Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng khánh hòa

i
LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan: Đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng Khánh Hòa” là công trình nghiên
cứu của riêng em.
Các số liệu được sử dụng là trung thực, nội dung trích dẫn đều được ghi rõ
nguồn gốc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong bài báo cáo này chưa
từng được công bố tại bất kỳ công trình khoa học nào khác.


Nha Trang, ngày 20 tháng 6 năm 2012
Người cam đoan


Nguyễn Thị Bích Liên










ii
LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng
Khánh Hòa, em đã hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình. Để hoàn

thành bài báo cáo, em đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của các thầy cô
trong ngành, Thạc sỹ Nguyễn Ngọc Duy, bạn bè, gia đình và cô chú đang công tác
tại Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa.
Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Trường đại học Nha
Trang, thầy cô giáo ở Khoa kinh tế đã tận tình giảng dạy và trang bị cho em những
kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện bài báo cáo này.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn rất tận tâm của thầy giáo, Thạc sỹ
Nguyễn Ngọc Duy trong suốt quá trình em làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp.
Em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các cán bộ, cô chú và
anh chị đang công tác tại Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa. Đặc biệt, em
xin cảm ơn anh Đỗ Phúc Trường ở Phòng kinh doanh đã hướng dẫn nhiệt tình và
tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Xin chân thành cảm ơn những người bạn, các cô chú, anh chị đã giúp em
hoàn thiện bảng câu hỏi và đóng góp ý kiến làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích
cũng như hoàn thiện bài báo cáo.
Em xin chân thành cảm ơn Hội đồng bảo vệ luận văn tốt nghiệp đã đóng góp
những ý kiến quý báu để bài báo cáo được hoàn chỉnh hơn.
Vì còn nhiều hạn chế về kiến thức, thời gian, tài liệu thu thập và tham khảo
nên bài báo cáo sẽ không tránh khỏi những thiết sót. Em kính mong quý thầy cô và
bạn đọc thông cảm và góp ý để bài báo cáo thêm hoàn thiện.


iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ x
MỞ ĐẦU 11
Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP 14
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 14
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh 14
1.1.2. Năng lực cạnh tranh 15
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) 17
1.2. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 17
1.2.1. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 18
1.2.2. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 19
1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế 19
1.2.4. Áp lực từ phía khách hàng 19
1.2.5. Áp lực của nhà cung ứng 20
1.3. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 20
1.3.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) 20
1.3.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View) 21
1.3.3. Phương thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 21
1.3.4. Xây dựng năng lực cạnh tranh để nâng cao lợi thế cạnh tranh 22
1.3.4.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 22
iv
1.3.4.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì 23
1.4. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp 23
1.4.1. Nguồn lực 23
1.4.2. Năng lực cốt lõi (Core Competencies) 24
1.4.3. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 24
1.5. Tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 25
1.5.1. Tài chính 25

1.5.2. Nguồn nhân lực 25
1.5.3. Năng lực sản xuất 27
1.5.4. Năng lực quản lý 28
1.5.5. Uy tín 28
1.5.6. Thị phần 29
1.5.7. Chất lượng sản phẩm 30
1.5.8. Giá cả 30
1.5.9. Phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng 31
1.6. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh 32
1.7. Tóm tắt những đề tài trước 37
Chương 2: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH XÂY DỰNG VÀ CÔNG TY CP XÂY
LẮP VÀ VLXD KHÁNH HÒA 39
2.1. Tổng quan về ngành xây dựng Việt Nam 39
2.1.1. Giai đoạn khởi động (1958 – 1986) 39
2.1.2. Giai đoạn đổi mới và phát triển: 1986 – 2010 42
2.1.3. Giai đoạn định hướng và phát triển (năm 2010 về sau) 44
2.1.3.1. Tình hình hiện tại trong ngành xây dựng Việt Nam 44
2.1.3.2. Nội dung định hướng trong tương lai 44
2.1.4. Thực trạng các doanh nghiệp trong ngành xây dựng trên địa bàn thành
phố Nha Trang 45
2.2. Tổng quan về Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 47
2.2.1. Khái quát về Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 47
2.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 47
v
2.2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu 49
2.2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh 50
2.2.1.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất 53
Chương 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CP VÀ XÂY LẮP VLXD KHÁNH HÒA 61
3.1. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty CP

xây lắp và VLXD Khánh Hòa 61
3.1.1. Môi trường vĩ mô 61
3.1.1.1. Môi trường kinh tế 61
3.1.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật 62
3.1.1.3. Môi trường văn hóa, xã hội 62
3.1.1.4. Môi trường kỹ thuật công nghệ 63
3.1.1.5. Môi trường tự nhiên 63
3.1.2. Môi trường vi mô 63
3.1.2.1. Khách hàng 63
3.1.2.2. Nhà cung ứng 64
3.1.2.3. Đối thủ cạnh tranh 65
3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 66
3.2.1. Điều kiện bên trong 66
3.2.1.1. Năng lực về vốn và tài chính của CTCP xây lắp và VLXD
Khánh Hòa 66
3.2.1.2. Khả năng nguồn nhân lực 81
3.2.1.3. Năng lực sản xuất 82
3.2.1.4. Năng lực quản lý 84
3.2.1.5. Uy tín 85
3.2.1.6. Thị phần 86
3.2.1.7. Chất lượng sản phẩm 87
3.2.1.8. Giá cả 88
3.2.1.9. Phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng 88
3.2.2. Điều kiện bên ngoài 89
vi
3.2.2.1. Thể chế kinh tế 89
3.2.2.2. Về khoa học công nghệ 90
3.2.2.3. Về chính sách của Nhà nước 90
3.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 91
3.3.1. Xác định yếu tố cốt lõi tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong ngành xây dựng tại thành phố Nha Trang 91
3.3.1.1. Quy trình và phương pháp 91
3.3.1.2. Thiết kế chỉ tiêu đánh giá 92
3.4.3.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của CT CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa.97
Chương 4: NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP XÂY LẮP VÀ VLXD KHÁNH HÒA 106
4.1. Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP
xây lắp và vật liệu xây dựng Khánh Hòa 106
4.1.1. Nâng cao năng lực tài chính của Công ty 106
4.1.2. Đầu tư mua sắm và nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị thi công .108
4.1.3. Sử dụng các chính sách Marketing để khẳng định vị thế của Công ty 108
4.1.4. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 110
4.1.5. Một số giải pháp trong quá trình đấu thầu 111
4.2. Một số kiến nghị 112
4.2.1. Kiến nghị đối với Chính phủ 112
4.2.3. Kiến nghị với các cơ cơ quan, chính quyền địa phương nơi có công trình
thi công 114
KẾT LUẬN 116
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 119
PHỤ LỤC 01 121
PHỤ LỤC 02 124
PHỤ LỤC 03 126
vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu Nội dung Ký hiệu Nội dung
CP Cổ phần TSNH tài sản ngắn hạn
VLXD vật liệu xây dựng TSDH tài sản dài hạn
DT doanh thu KPT khoản phải thu
ĐT đối thủ HTK hàng tồn kho

UBNN ủy ban nhân dân Lđ lao động
QĐTT quyết định thủ tướng BQ bình quân
TP thành phố ROS Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
VNĐ Việt Nam đồng QLCL quản lý chất lượng
BCH CT ban chỉ huy công trường ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
CSH chủ sở hữu ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
CBCNV cán bộ công nhân viên KHKT khoa học kỹ thuật
GTXL giá trị xây lắp CNXH chủ nghĩa xã hội
XD xây dựng HĐKD hoạt động kinh doanh
CCDV Cung cấp dịch vụ KHCN khoa học công nghệ
HH Hiện hành WTO tổ chức thương mại thế giới
TS Tài sản GTHĐ Giá trị hợp đồng

viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 24
Bảng 1.2: Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 33
Bảng 1.3: Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 34
Bảng 1.4: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 36
Bảng 3.1: So sánh tổng quan với một số Công ty đối thủ tại tỉnh Khánh Hòa 66
Bảng 3.2: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty 67
Bảng 3.3: Cơ cấu tài sản của Công ty từ năm 2009 - 2011 69
Bảng 3.4: Bảng số liệu về sự biến động của tài sản 71
Bảng 3.5: Bảng số liệu về sự biến động của nguồn vốn 74
Bảng 3.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2009 - 2011 75
Bảng 3.7: Bảng vòng quay các khoản phải thu 77
Bảng 3.8: Bảng hệ số thể hiện khả năng thanh toán 78
Bảng 3.9: Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 79
Bảng 3.10: Các chỉ số sinh lời 80

Bảng 3.12: Cơ cấu và độ tuổi lao động của Công ty 81
Bảng 3.13: Bảng phân loại nhân viên theo trình độ lao động 81
Bảng 3.11: Danh sách máy móc, thiết bị công nghệ 82
Bảng 3.12: Tốc độ gia tăng sản lượng bê tông của Công ty từ năm 2009-2011 83
Bảng 3.13: Một số công tình tiêu biểu Công ty đã nhận thầu 86
Bảng 3.14: Bảng điểm đánh giá của các chuyên gia đối với các nhân tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành xây dựng tại TP. Nha Trang 93
Bảng 3.15: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN hoạt động
trong ngành XD tại TP. Nha Trang và mức độ quan trọng của các nhân tố 95
Bảng 3.16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 97

ix
DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 16
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 18
Hình 1.3: Vai trò của nguồn lực và năng lực 21
Hình 1.4: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 21
Hình 1.5: Các lợi thế cạnh tranh của Porter 22
Hình 1.6: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 23
Hình 1.7: Phương pháp chuyên gia 36
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty 50
Hình 2.2: Quá trình tiếp nhận đơn đặt hàng 53
Hình 2.3: Nhiệm vụ bộ phận xây lắp công trình 57
Hình 3.1: Thể chế thị trường xây dựng 62

x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng giá trị xây lắp từ năm 1986 - 1990 42

Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trưởng giá trị xây lắp từ năm 1990 – 1995 43
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2009 – 2011 66
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu tài sản của Công ty từ năm 2009 -2011 69
Biểu đồ 3.3: Sự tăng trưởng của tài sản của Công ty từ năm 2009-2011 69
Biểu đồ 3.4: Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của Công ty từ năm
2009 - 2011 76
Biểu đồ 3.5: Tốc độ gia tăng sản lượng bê tông của Công ty từ năm 2009-2011 83

11
MỞ ĐẦU

1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã và đang tích
cực chuẩn bị hành trang cho mình để phát triển một cách bền vững nhất. Trong quá
trình thực hiện các cam kết song phương, đa phương và hòa mình vào tổ chức
WTO, một nhân tố đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng như
sự phát triển của nền kinh tế, đó là nâng cao năng lực cạnh tranh. Bởi lẽ “Cạnh
tranh là một quy luật vận hành của kinh tế thị trường”.
Khi đề cập đến cạnh tranh thì không thể không nhắc tới “Năng lực cạnh
tranh” - Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào biết cách
vận dụng tất cả những thế mạnh của mình, có sự đầu tư kỹ lưỡng về năng lực cạnh
tranh, luôn nắm bắt những cơ hội của môi trường kinh doanh sẽ phát triển một cách
bền vững trên thị trường. Do vậy, để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong
quá trình hội nhập thì nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của
các doanh nghiệp Việt Nam. Ý thức được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh,
các doanh nghiệp đã nỗ lực hết mình cho mục tiêu đó và đạt được những thành tích
nhất định. Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa đã không ngừng đổi mới các
biện pháp kinh tế, kỹ thuật và tổ chức để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Trên thực tế, kết quả đạt được còn khiêm tốn, vẫn chưa đạt yêu cầu của sự phát triển
kinh tế thị trường. Là một trong những Công ty hoạt động trong ngành xây dựng,
với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì vấn đề nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa luôn coi trọng và không ngừng
hoàn thiện để phát triển và thực hiện tốt những nhiệm vụ kinh tế - chính trị.
Nhận thấy tầm quan trọng của việc đánh giá thực trạng cũng như mong muốn
đưa ra những giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về xây dựng của
Công ty em quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng Khánh Hòa” làm đề tài tốt nghiệp
của mình.
12
2.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
2.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa,
thông qua việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty
giai đoạn 2009 – 2011.
Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh và công cụ phân tích
năng lực cạnh tranh.
Đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty trong thời gian tới.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Một là: Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Hai là: Khảo sát các điều kiện về nguồn lực và hoạt động kinh doanh, từ đó làm rõ
năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa.
Ba là: Đưa ra các định hướng, tìm kiếm và đề xuất giải pháp hữu hiệu để nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và
VLXD Khánh Hòa.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty từ đó
nghiên cứu và đánh giá ảnh hưởng của các tác nhân đó từ năm 2009 đến năm 2011.
Đề tài nghiên cứu các hoạt động kinh doanh: mua bán nguyên liệu, vật tư,
sản xuất bê tông tươi, xây lắp và đấu thầu.
Phạm vi nghiên cứu là các Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng trên
địa bàn thành phố Nha Trang.
4.

Phương pháp nghiên cứu
4.1.

Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: thu thập qua các tài liệu, ấn phẩm, báo cáo của Công ty.
Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ việc xin ý kiến các chuyên gia thông qua bảng câu hỏi.
13
4.2.

Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp trích dẫn tài liệu hệ thống và bổ sung
cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tổng hợp số liệu, tính
toán một số chỉ tiêu cần thiết để so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu đó của Công ty từ
năm 2009 đến năm 2011.
Dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp, phân loại và sử dụng phần mềm Excel để tính
điểm số trung bình tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, trên cơ sở đó đánh giá năng

lực cạnh tranh cho Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa dựa trên nền tảng lý
thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh.
5.

Ý nghĩa và những đóng góp của luận văn
5.1.

Những đóng góp của luận văn
-
Nghiên cứu mô hình Porter’s Five Forces của Giáo sư Michael Porter để từ
đó ứng dụng vào một doanh nghiệp cụ thể.
-
Nghiên cứu phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix).
- Phân tích những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty CP
xây lắp và VLXD Khánh Hòa, trên cơ sở đó đề ra những giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty.
5.2.

Ý nghĩa của luận văn
Luận văn là một nghiên cứu khoa học mới đối với Công ty CP xây lắp và
VLXD Khánh Hòa, lý do từ trước đến nay tại Công ty chưa có một đề tài mang tính
khoa học nghiên cứu về vấn đề mà luận văn đề cập đến.
6.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết
cấu của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Tổng quan về Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD
Khánh Hòa
14
Chương 4: Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa
Chương 1:
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh, ý nghĩa chủ yếu là
sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng
giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh
tranh thị trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cung, cũng như chủ thể
cầu, cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liên kết với nhau bằng
giá cả thị trường.
Theo P.A Samuelson và W.D.Nordhaus, hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh
tế học (xuất bản lần thứ 12), nêu: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”.[1]
Từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) định nghĩa cạnh tranh trong cơ
chế thị trường là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị
trường nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”.[1]
Theo Karl Heinrich Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu
dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.[1]

Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm
soát độc quyền kinh doanh” cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của
kinh tế thị trường, là năng lực phát triển của kinh tế thị trường. Cạnh tranh là sự
sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong

việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao lợi thế của mình
15
trên thị trường để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số
hoặc thị phần.[1]

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất,
tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.[2]
Theo Giáo sư Michael Porter: “Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là
việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn
lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải
tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình
mà không đến với đối thủ cạnh tranh”.[1]
Tóm lại, cạnh tranh được hiểu là việc các doanh nghiệp ganh đua nhau bằng
cách sử dụng nhiều biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn nhằm thỏa mãn nhu cầu,
thị hiếu tiêu dùng, từ đó giành lấy khách hàng của đối thủ, mở rộng thị phần hay
nguồn lực và thu được lợi nhuận tối đa.

1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết
phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố nội hàm của mỗi
doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh
với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp
được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác

cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi
doanh nghiệp phải tạo ra và có các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế
này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng mục tiêu
cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.[3]
16
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng của doanh nghiệp
trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần tạo ra thu nhập và phát triển
bền vững.[4]
Quan điểm của M.Poter: theo quan điểm quản trị chiến lược phản ánh trong
các tác phẩm của M.Poter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là
năng lực chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay
thế) của doanh nghiệp đó.[1]

Theo quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren: năng lực
cạnh tranh của một ngành, một doanh nghiệp được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì
lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài. Lợi nhuận và thị
phần là hai chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng có mối
quan hệ tỷ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp càng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế hoặc chưa cao.[1]
Năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố
và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Thực tế, không một doanh
nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả yêu cầu của khách hàng. Nếu doanh
nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Điểm mạnh và điểm yếu
bên trong doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu:
Marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, hệ thống thông tin… Vấn đề cơ
bản là doanh nghiệp phát huy tốt nhất điểm mạnh mình để tạo nên năng lực cạnh
tranh cốt lõi. Qua đó, doanh nghiệp tiếp tục phát huy, kết hợp mềm dẻo với nguồn
lực sẵn có để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ nhằm tạo dựng nên lợi thế cạnh tranh cho mình.

Hình 1.1: Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
Năng lực
Năng lực
c
ạnh tranh

Năng lực cạnh
tranh c
ốt l
õi

Lợi thế cạnh
tranh bền vững
Lợi thế cạnh
tranh

17
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.[5]
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ hoặc
làm được những việc mà các đối thủ không thể làm được. Về cơ bản, lợi thế cạnh
tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị

này phải lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Có hai lợi thế cạnh tranh cơ bản:
chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation).[6]
Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài
của doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế
cạnh tranh và nỗ lực hết sức để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Điều này sẽ
tránh được những hành động bắt chước của đối thủ.
1.2. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Muốn cạnh tranh tốt và đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp phải xác định thị
hiếu tiêu dùng và cách thức cạnh tranh phù hợp nhất. Để biết mức độ cạnh tranh của
một ngành thì doanh nghiệp phải tập trung phân tích môi trường ngành. Dựa vào kết
quả phân tích doanh nghiệp sẽ nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết vị trí
của mình và phương pháp cạnh tranh hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael
Porter (Năm lực lượng của Porter – Porter’s Five Forces) để phân tích mức độ cạnh
tranh của ngành. Mô hình Năm lực lượng của Porter được xuất bản lần đầu tiên trên
tạp chí Harvard Bussiness Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi
nhuận trong kinh doanh. Mô hình Năm lực lượng của Porter được xem là công cụ
hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Điểm mạnh của mô hình
này là cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi
nhuận. Ngoài ra, mô hình còn giúp doanh nghiệp phân tích xem có nên gia nhập vào
một hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Môi trường kinh doanh
18
hiện nay lại có tính “động”, nên mô hình này được áp dụng để tìm kiếm trong một
ngành nhất định các khu vực cần cải thiện để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn.
Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
- Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
- Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế
- Áp lực từ phía khách hàng

- Áp lực của nhà cung ứng











Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter [7]

1.2.1. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ
thuộc vào yếu tố sau:
- Số lượng và quy mô của đối thủ cạnh tranh trong ngành
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho
- Tính khác biệt của sản phẩm, dịch vụ và các chi phí chuyển đổi
- Năng lực của ngành
- Tính đa dạng của ngành
Các đối thủ tiềm năng
Nhà cung ứng
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh của các đối thủ
cạnh tranh hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm và dịch vụ thay thế
Nguy cơ đe dọa từ
những người trong cuộc
Quyền lực thương lượng
của nhà cung ứng
Quyền lực thương
lượng của người mua
19
- Các rào cản về sự tham gia và rút lui
1.2.2. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể
dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện
hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:
- Kinh tế quy mô
- Khác biệt hóa sản phẩm
- Các đòi hỏi về vốn
- Chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh
- Kênh phân phối
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô
1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh
tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu

hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Vì vậy, việc phân tích sản phẩm
thay thế là rất quan trọng bởi nó cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh
doanh có hiệu quả và chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hóa sản phẩm.
1.2.4. Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện:
- Số lượng khách hàng ít
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung
- Lượng khánh hàng chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
20
- Khách hàng vận dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
- Sản phẩm ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường
1.2.5. Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi
nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản xuất. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
- Số lượng nhà cung ứng ít
- Sản phẩm thay thế không có sẵn
- Sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
của khách hàng
- Sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các
đối thủ của người mua
- Người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng
- Các nhà cung ứng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều
1.3. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.3.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization)
Quan điểm này tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường
cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Giáo sư Michael Porter
đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân
tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu
được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so sánh với đối thủ cạnh
tranh, đồng thời cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế
cạnh tranh của Michael Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh
tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc
ngành là xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, đồng thời
nhận ra cơ hội và đe dọa. Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của
doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Bên
21
cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những
nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để
nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên để có thể hiểu
biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của
các nguồn lực bên trong doanh nghiệp.
1.3.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View)
Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp
đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu có trang bị các nguồn
lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên
kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh
nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV lợi thế cạnh
tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp.

Hình 1.3: Vai trò của nguồn lực và năng lực [8]

1.3.3. Phương thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình:



Hình 1.4: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh [9]
Các nguồn gốc bên trong Các nguồn gốc bên ngoài
của lợi thế cạnh tranh của lợi thế cạnh tranh

CÁC NGUỒN LỰC
VÀ TIỀM LỰC
LỢI THẾ CẠNH
TRANH
CÁC YẾU TỐ THÀNH
C
ÔNG
THEN CHỐT


1. Xác định các nguồn lực, điểm mạnh
và điểm yếu khi so sánh với đối thủ
Nguồn lực

(Resource)
2. Xác định năng lực của công ty?
(Công ty có thể làm được những gì?)
Năng lực
(Competencies)
3. Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế
cạnh tranh của nguồn lực
4. Lựa chọn chiến lực phù hợp năng lực
công ty để khai thác cơ hội kinh doanh
Lợi thế cạnh
tranh bền vững
Chiến lược
Xác định các nguồn
lực cần bổ sung
22
Mô hình này thể hiện sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO)
và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then
chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi
trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội
bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những
nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của
công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao
hàm những đặc điểm như: hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt
chước và thay thế nhưng không hoàn toàn.
1.3.4. Xây dựng năng lực cạnh tranh để nâng cao lợi thế cạnh tranh
1.3.4.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo Giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được
thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.
LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa
1. D
ẪN ĐẦU
CHI PHÍ
2. KHÁC BIỆT HÓA
3A. T
ẬP TRUNG
VÀO CHI PHÍ
3B. TẬP TRUNG V
ÀO
SỰ KHÁC BIỆT HÓA
Hình 1.5: Các lợi thế cạnh tranh của Porter [10]

Ở mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động như: nâng cao hiệu quả các hoạt
động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. Nâng cao
hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu
suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin
cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của
khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh
trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là
Mục
tiêu
rộng
Mục
tiêu
hẹp
PHẠM
VI
CẠNH

TRANH
23
làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Vậy
khối tổng thể được xây dựng như sau:






Hình 1.6: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh [11]
1.3.4.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự
bắt chước hoặc thay thế. Do đó, nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các
nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Giáo sư Michael Porter, có 3 điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Một: hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),
những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong
khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu,
hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó bắt chước.
Hai: số lượng của những nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bắt
chước.
Ba: không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh
mới, ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.4. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
1.4.1. Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại:
- Nguồn lực hữu hình gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính.
- Nguồn lực vô hình gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.

Nâng cao chất lượng
Nâng cao hiệu quả
các hoạt động
Nâng cao sự thỏa
mãn khách hàng
Đổi mới
Lợi thế cạnh tranh:
Chi phí thấp
Sự khác biệt

24
Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hi
ện có, dự
trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên li
ệu, thiết bị văn
phòng, phương tiện sản xuất…
Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý v
à nhân
viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành c
ủa nhân
viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, h
ình
ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và m
ối
quan hệ với chính phủ, cộng đồng.
Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực

Mọi công ty đều có nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy
nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải
khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
1.4.2. Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn
những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra
hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm
cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng.
Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty
vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty
nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải
khác biệt nhau.[12]
1.4.3. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt
hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John
Kay, 1993). Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả
25
năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự
đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt không dễ bắt chước và rất tốn kém
nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất động, không ngừng biến hóa. Các
đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó, việc tăng đầu
tư hoặc tăng tính mạo hiểm phải làm đối thủ phải nản lòng.
1.5. Tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
1.5.1. Tài chính
Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động
các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn
đó. Mặt khác, khả năng tài chính của doanh nghiệp còn thể hiện thông qua nguồn
vốn cố định và vốn lưu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây dựng.
Với khả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có thể tham gia đấu thầu nhiều

công trình khác nhau, có nhiều cơ hội để đầu tư trang thiết bị thu công nhằm đáp
ứng kịp thời quy trình công nghệ hiện đại. Đồng thời sẽ tạo được niềm tin đối với
các tổ chức tín dụng và các nhà cung cấp vật tư hàng hoá.
Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quá trình đấu thầu:
- Giúp cho doanh nghiệp có thể thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong điều
kiện giới hạn về vốn. Tạo niềm tin nơi chủ đầu tư về khả năng quản lý hiệu quả
đồng vốn được giao.
- Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả năng huy
động các nguồn vốn từ bên ngoài cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
1.5.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,
phân tích môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Các chiến lược không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con
người làm việc hiệu quả.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá qua trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ của bộ máy quản lý từ Giám đốc doanh nghiệp đến cán bộ kỹ thuật, trình
độ tay nghề và ý thức trách nhiệm của công dân.