Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần May Đáp Cầu : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.87 MB, 101 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------NGUYỄN THỊ HƢỚNG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠICÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
HÀ NỘI – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------NGUYỄN THỊ HƢỚNG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TẠ ĐỨC KHÁNH
XÁC NHẬN CỦA GVHD
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
HÀ NỘI – 2015
MỤC LỤC
Danh mục chữ viết tắt …………………………………………...……………………….…...i
Danh mục bảng biểu .........................................................................................ii
Danh mục các hình vẽ .....................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
5. Tình hình nghiên cứu .................................................................................... 4
6. Những đóng góp của luận văn ...................................................................... 6
7. Bố cục và kết cấu của luận văn ..................................................................... 6
CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC . 7
1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. ............ 7
1.1.1
Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .. 7
1.1.2
Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân lực trong doanh
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU ........................................................ 31
2.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần May Đáp Cầu ............................. 31
2.1.1
Lịch sử hình thành và phát triển ................................................. 31
2.1.2
Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh .......................................... 31
2.1.3
Dây truyền công nghệ sản xuất .................................................. 32
2.2 Đặc điểm về tổ chức quản lý của Công ty cổ phần May Đáp Cầu ......... 33
2.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty CP may Đáp Cầu. ........... 35
2.3.1
Thị trƣờng quốc tế ...................................................................... 35
2.3.2
Thị trƣờng trong nƣớc ................................................................ 35
2.3.3
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những
năm gần đây 2012 – 2014 ........................................................................ 36
2.4 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty CP may Đáp Cầu. ... 37
2.4.1
Thực trạng nguồn nhân lực Công ty CP may Đáp Cầu. ............. 37
2.4.2
Thực trạng hoạch định lao động ................................................. 40
2.4.3
Thực trạng phân tích công việc .................................................. 41
2.4.4
Thực trạng tuyển dụng của Công ty CP may Đáp Cầu .............. 42
2.4.5
Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................... 47
2.4.6
Thực trạng đánh giá thực hiện công việc ................................... 52
2.4.7
Thực trạng các biện pháp đãi ngộ lao động................................ 54
2.5 Đánh giá chung về thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực
của Công ty CP may Đáp Cầu......................................................................... 61
2.5.1
Thành tựu .................................................................................... 61
2.5.2
Những hạn chế và nguyên nhân ................................................. 62
CHƢƠNG 3.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠICÔNG TY CP MAY ĐÁP CẦU .................................................... 66
3.1 Định hƣớng kinh doanh và chiến lƣợc phát triển nhân lực của Công ty
trong thời gian tới. ........................................................................................... 66
3.1.1
Định hƣớng phát triển ngành May ............................................. 66
3.1.2
Định hƣớng kinh doanh của Công ty năm 2015 đến 2020. ........ 67
3.2 Giải pháp hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân lực của Công ty CP may
Đáp Cầu. .......................................................................................................... 68
3.2.1
Cải tiến công tác hoạch định nguồn nhân lực ............................ 68
3.2.2
Cải tiến phân tích công việc ....................................................... 70
3.2.3
Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ....................... 70
3.2.3
Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........ 72
3.2.4
Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên ..................................... 74
3.2.5
Hoàn thiện hơn bộ máy tổ chức quản lý của Công ty ................ 81
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 84
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BHXH
Bảo hiểm xã hội
2
BHYT
Bảo hiểm y tế
3
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
4
CP
Cổ phần
5
DN
Doanh nghiệp
6
GTVL
Giới thiệu việc làm
7
NNL
Nguồn nhân lực
8
NSLĐ
Năng suất lao động
9
PX
Phân xƣởng
10
SXKD
Sản xuất kinh doanh
11
QTNL
Quản trị nhân lực
12
TCHC
Tổ chức hành chính
13
XN
Xí nghiệp
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty từ 2012 – 2-14 .............................36
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo loại hình năm 2014 .................................................37
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ ....................................................................38
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính.................................................39
Bảng 2.5 Dự báo nhu cầu lao động năm 2015 ..........................................................41
Bảng 2.6. Tỷ lệ các ứng viên từ các nguồn tuyển mộ ...............................................43
Bảng 2.7: Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo ...............................................................49
Bảng 2.8. Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV Công ty CP may Đáp Cầu. ..........51
Bảng 2.9: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200
CBCNV Công ty CP may Đáp Cầu. .........................................................................53
Bảng 2.10. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần may Đáp
Cầu ............................................................................................................................55
Bảng 2.11. Nhận xét về lƣơng của ngƣời lao động Công ty cổ phần may Đáp Cầu 56
Bảng 2.12. Chi tiền thƣởng cho các đơn vị theo danh hiệu thi đua năm 2014 .........58
Bảng 2.13. Nhận xét về môi trƣờng làm việc và thăng tiến của 200 CBCNV Công ty
CP may Đáp Cầu .......................................................................................................60
ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp .........................................12
Sơ đồ 1.2: Các bƣớc phân tích công việc ..................................................................14
Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển chọn ...............................................................................19
Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ..................................................33
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn công nhân trong Công ty ......................................44
Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển chọn CBNV trong Công ty ............................................45
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ quá trình đào tạo ............................................................................48
Sơ đồ 3.1 Đề xuất quy trình tuyển chọn nhân viên ...................................................72
iii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, mỗi doanh nghiệp đều là một thành viên, một bộ phận của nền
kinh tế, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa nhƣ hiện nay.
Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác,
đồng thời phải đối mặt với nhiều nguy cơ và thách thức hơn. Chính vì thế để
thích nghi với những môi trƣờng thƣờng xuyên thay đổi, kinh doanh đạt hiệu
quả cao và thành công lâu dài, đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và các
doanh nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những tƣ duy mới và có tầm nhìn
sâu sắc hơn, một trong những tƣ duy tiến bộ hiện nay là lấy con ngƣời làm
trung tâm. Từng con ngƣời mạnh sẽ tạo nên tổ chức mạnh, tổ chức mạnh sẽ
giúp cho mỗi cá nhân phát huy đƣợc khả năng của từng ngƣời. Công tác
quản trị nhân lực là yếu tố sống còn của bất cứ một tổ chức nào. Tổ chức
muốn tồn tại và phát triển phải có sự quản lý, sắp xếp và sử dụng đúng
ngƣời, đúng việc, nhƣ vậy sẽ phát huy đƣợc thế mạnh của từng ngƣời trong
tổ chức. Trong số các doanh nghiệp làm ăn cầm chừng, kém phát triển, hoặc
có nguy cơ phá sản có tới 80–90% đều do cùng một nguyên nhân sâu xa là
quá yếu kém về công tác quản trị nhân lực.Làm tốt công tác quản trị nhân
lực giúp cho các cấp quản lý học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết
cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân
viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một
cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc
các sai lầm trong công tác tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất
lƣợng, và hiệu quả công việc của mỗi cá nhân trong tổ chức.
Công ty cổ phần may Đáp Cầu trực thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam
(VINATEX) là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh đồ may mặc, các sản
1
phẩm của Công ty may Đáp Cầu đang dần thành thƣơng hiệu nổi tiếng trong
và ngoài nƣớc. Công ty đang trên đà phát triển mạnh mẽ, quy mô đang đƣợc
mở rộng, số lƣợng lao động ngày càng đông, chính vì thế công tác quản trị
nhân lực tại Công ty là vô cùng quan trọng.Với ý nghĩa đó tác giả đã chọn đề
tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần may Đáp
Cầu”làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩcủa mình.
Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Công tác quản trị nhân lực đƣợc áp dụng tại công ty cổ phẩn may
Đáp Cầu nhƣ thế nào?
- Cần phải làm gì công tác quản trị nhân lực hiệu quả hơn ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Tìm hiểu thực trạng công tác quản trị nhân lực tại
công ty cổ phần may Đáp Cầu, từ đó đƣa ra các đề xuất, kiến nghị, biện pháp
hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực
+ Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
may Đáp Cầu
+ Đề xuất đề xuất một số ý kiến góp phần hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài Công tác quản trị nhân lực tại Công
ty cổ phần May Đáp Cầu.
2
- Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi về không gian: Công ty cổ phần May Đáp Cầu.
+ Phạm vi về thời gian: giai đoạn 2011 đến năm 2014.
+ Đối tƣợng thu thập thông tin: Cán bộ công nhân viên (CBCNV)
đang làm việc tại Công ty cổ phần May Đáp Cầu.
+ Phạm vi nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tập trung chủ yếu
trên các vấn đề: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển
dụng lao động, đãi ngộ lao động, đánh giá nhân viên.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng
các phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế và so sánh tổng
quan.
- Phƣơng pháp khảo sát, điều tra mẫu bằng bảng hỏi
- Phƣơng pháp phỏng vấn.
3
Quy trình tiến hành nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết
Xác định nội dung của QTNL
Thu thập thông tin
Thông tin thứ cấp
Thông tin sơ cấp
Thiết kế phiếu điều tra
Chọn mẫu
Điều tra
Phân tích nghiên cứu
So sánh đánh giá
Giải pháp kiến nghị
5. Tình hình nghiên cứu
Vấn đề chung về công tác quản trị nhân lực trong tổ chức đã đƣợc
nghiên cứu và đề cập khá nhiều trong các tài liệu, giáo trình trong và ngoài
nƣớc nhƣ:
- Giáo trình Quản trị nhân lực (2007) – ThS. Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân
- Quản trị nguồn nhân lực (2006) – PGS.TS Trần Kim Dung
- Quản trị nhân sự (2004) – TS. Nguyễn Hữu Thân
4
- Quản trị nguồn nhân lực (2005) - Milkovich George T. & John W.
Boudreau (TS. Vũ Trọng Hùng dịch).
- Douglas McGregor (1960), The Human Side of Enterprise, New
York: McGraw-Hill Book Company.
- Frederick Herzberg (1959), The Motivation to Work (2nd ed.), New
York: John Wiley & Sons
- Hackman & Oldham (1974), The Job Diagnosis Survey: An
Instrument for the Diagnosis of Jobsand the Evaluation of Job
Redesign
Project,
TechnicalReport
No.
4,
Department
of
Administrative Sciences, Yale University,USA
Công tác quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp cũng đã đƣợc một
số tác giả nghiên cứu và đề cập đến nhƣ:
- Trong nghiên cứu của Dƣơng Thất Dũng (2008) đã nghiên cứu về
công tác quản trị về công tác quản trị nhân lực tại một công ty trong lĩnh vực
điện. Nghiên cứu này cũng chỉ rõ đƣợc công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp của nhà nƣớc. Song, công ty hoạt động với quy mô nhỏ, số
lƣợng càn bộ công nhân viên ít (hơn 100 nhân viên).
- Với nghiên cứu của Ngô Diệu Lý (2009) đã nghiên cứu về công tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty sản xuất kính. Nghiên cứu đƣợc thực
hiện trong phạm vi doanh nghiệp và đi sâu vào các chức năng của quản trị
nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó còn phải kể đến một số nghiên cứu khác, nhƣng chủ yếu
đi sâu theo hƣớng các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và chƣa đi
theo hƣơng các nội dung của quản trị nhân lực.
5
6. Những đóng góp của luận văn
- Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về công tác quản
trị nhân lực tại Công ty cổ phần May Đáp Cầu.
-Đồng thời nghiên cứu này cũng chỉ ra thành tựu đã đạt đƣợc cũng
nhƣ những hạn chế đối với công tác quản trị nhân lực, từ đó giúp các lãnh
đạo công ty sẽ có kế hoạch, chính sách phù hợp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực đặc biệt là thu hút đƣợc nhiều lao động có chất lƣợng.
7. Bố cục và kết cấu của luận văn
Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn
đƣợc chia làm 4 chƣơng cụ thể nhƣ sau :
- Chƣơng 1: Tổng quan tài liệu nghiên cứu, cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chƣơng 3 : Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
may Đáp Cầu.
- Chƣơng 4 : Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công
ty cổ phần May Đáp Cầu
6
CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực.
Một tổ chức đƣợc tạo thành bởi các thành viên. Do đó, chúng ta có thể
hiểu rằng nguồn nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ
ngƣời lao động làm việc trong tổ chức hay doanh nghiệp đó.
Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực con ngƣời, bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của
con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi,
chế độ y tế.
Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài
năng, năng khiếu, nhân cách…của mỗi con ngƣời.
Nguồn nhân lực đƣợc coi là một là nguồn tài nguyên quý giá của
Doanh nghiệp. Các nhà quản trị luôn mong muốn làm sao khai thác đƣợc
nguồn tài nguyên này một cách hiệu quả. Thể lực của mỗi con ngƣời là có
hạn, chỉ chịu đựng đƣợc một sức nặng nhất định và theo thời gian thể lực sẽ
giảm sút và dần cạn kiệt. Nhƣng sự sáng tạo, kinh nghiệm, sự hiểu
biết…không bị mất đi theo thời gian và nó còn tăng lên thông qua sự vận
động trí óc. Vì vậy, các nhà quản trị nên khai thác và sử dụng nguồn nhân
lực về mặt trí lực.
7
Quản trị nhân lực.
Thực tế cho thấy sự tồn tại và phát triển hay phá sản của các doanh
nghiệp là do khả năng sử dụng và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực có chất lƣợng là yếu tố hàng đầu đảm bảo năng lực cạnh
tranh và quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Do đó, hầu hết
các doanh nghiệp loại trung bình và loại lớn đều có bộ phận quản lý nguồn
nhân lực. Bởi vậy, bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đƣa ra các tài
liệu tƣ vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân
lực. Đồng thời đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ về số lƣợng, chất lƣợng và
sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong doanh nghiệp.
Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn,
duy trì phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một
tổ chức nhằm đạt đƣợc những mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
Qua đó ta thấy quản lý nguồn nhân lực bao gồm cả nghĩa hẹp và nghĩa
rộng
Theo nghĩa hẹp: Quản trị nhân lực là hoạt động quản lý những việc làm
cụ thể sau: Tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, đào tạo, bồi dƣỡng, giải
quyết tiền lƣơng, phụ cấp, các chế độ ƣu đãi CBCNV, đánh giá chất lƣợng
công việc…nhằm chấp hành tốt các mục tiêu và kế hoạch của tổ chức đặt ra.
Theo nghĩa rộng: Quản trị nhân lực là sự khai thác và quản lý nguồn
nhân lực, tổ chức sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại, và lý luận về quản lý
nhằm thực hiện các mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức. Thƣờng xuyên tìm
kiếm và tạo nguồn, tiến hành điều phối, khai thác, kiểm tra, đôn đốc và thực
hiện các chế độ nhƣ: Tiền lƣơng, thƣởng, phạt hợp lý và kịp thời nhằm khai
8
thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Khai thác và sử dụng nhân lực
đƣợc coi là một biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
1.1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một doanh nghiệp hoạt động tốt hay
không, thành công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân sự của nónhững con ngƣời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại
nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua
đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy
có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời
khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng
có tính chất định hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản
trị phải là ngƣời biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngƣời
thực hiện các đƣờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên
thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều
vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi hoạt động
quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội
của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh
tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời
lao động hƣởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố
quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp
9
nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất
cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị
nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một
doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành
bại của một doanh nghiệp .
Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp
nhƣng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
1.1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
1.1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định hay kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của
mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có đƣợc đúng ngƣời đúng việc, vào đúng
thời điểm linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trƣờng. Thừa nhân
viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lƣợng nhân viên không
đáp ứng đúng yêu cầu sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng thực hiện công việc và
bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ
đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lƣợng cần thiết cho doanh
nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình,
hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả
cao.
Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.
10
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những khâu trọng
tâm của quản trị nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là
một yếu tố tất yếu mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Muốn có
đƣợc lợi thế cạnh tranh thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những kế hoạch
cụ thể, nhất định về vốn, sản xuất…Lập kế hoạch nguồn nhân lực cho phép
các tổ chức kịp thời thích ứng với các thay đổi trên thị trƣờng.
- Công tác hoạch định nhân lực ảnh hƣởng đến hiệu quả của các hoạt
động khác trong một tổ chức. Làm tốt công tác này có nghĩa là đảm bảo đủ
về số lƣợng và chất lƣợng sẽ tạo điều kiện để thực hiện các công việc khác.
- Công tác lập hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động
khác trong quá trình quản trị nhân lực nhƣ tuyển dụng, đào tạo và phát
triển…
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức tiết kiệm chi
phí về lao động và hài hòa các hoạt động trong lĩnh vực quản trị nhân lực.
Các bƣớc trong hoạch định nguồn nhân lực.
- Bước 1: Xác định cầu nguồn nhân lực:
Nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao
động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trƣớc mắt (kế hoạch
sản xuất kinh doanh)
Xác định cầu nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch chiến lƣợc của tổ chức.
Trên thực tế điều này có nghĩa là mục tiêu của kế hoạch nguồn nhân lực phải
đƣợc lấy từ mục đích của tổ chức. Ngoài chiến lƣợc tổng thể thì xác định cầu
nguồn nhân lực còn phải dựa vào các kế hoạch cụ thể của từng bộ phận nhƣ
kế hoạch về tài chính, kế hoạch về sản xuất…
11
Sơ đồ 1.1: Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
Dự báo,
phân
tích
công
việc
Phân
tích môi
trƣờng,
xác
định
mục
tiêu
Phân
tích
hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân
lực
Chính sách
Thực hiện:
- Thu hút,
đào tạo và
phát triển.
- Trả công
và kích
thích.
- Quan hệ
lao động
Dự
báo/xác
định
nhu cầu
nguồn
nhân
lực
Kiểm
tra,
đánh
giá tình
hình
thực
hiện
Kế hoạch, chƣơng trình
Nhu cầu nhân lực cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ
trƣớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Đồng thời phải xác định đƣợc nhu
cầu thay thế cho số về hƣu, chuyển công tác đi đào tạo,…
Nhu cầu nhân lực thể hiện qua cơ cấu nhân lực. Đó là số lƣợng, tỷ
trọng lao động.
Cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp bao gồm:
- Chiến lƣợc kinh doanh và những định mức tổng hơp.
- Kế hoạch kinh doanh và những định mức lao động
- Số lƣợng về hƣu, chuyển công tác khác và đi đào tạo.
Bước 2: Xác định nguồn cung nhân lực: Sau khi dự báo cầu nguồn
nhân lực việc tiếp theo phải làm là xác định nguồn cung về nhân lực. Dự
12
đoán nguồn cung về nhân lực thƣờng đƣợc tiến hành theo nhóm: dự đoán
nguồn cung từ bên trong và dự đoán nguồn cung từ bên ngoài.
+ Nguồn cung bên trong: Bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại đang là
lao động của tổ chức. Dự đoán nguồn cung bên trong thực chất là quá trình
phân tích lực lƣợng lao động hiện có của tổ chức về chất lƣợng và về số
lƣợng.
+ Nguồn cung bên ngoài: Là lực lƣợng lao động tiềm năng có thể đƣợc
thu hút để làm việc trong tổ chức. Dự đoán nguồn cung lao động từ bên
ngoài đóng vai trò rất quan trọng. Bởi vì, doanh nghiệp nào cũng có nhu cầu
phát triển và mở rộng sản xuất nên rất cần phải cần thêm nhân lực để hoàn
thành nhiệm vụ sản xuất. Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trƣờng lao
động cho thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp
cho tổ chức và cần có các biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu
cầu của tổ chức.
- Bước 3: Cân đối cung – cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo cung,
cầu nguồn nhân lực phải tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đã
đặt ra, đặc điểm của lao động nhƣ độ tuổi, giới tính,…từ đó đó nhận biết
đƣợc cung lớn hơn hay nhỏ hơn cầu và đề ra các biện pháp.
- Bước 4: Các giải pháp tổ chức cần tiến hành sau khi cân đối cung –
cầu nhân lực.
+ Trƣờng hợp tổ chức thiếu lao động (cầu lớn hơn cung): Với trƣờng
hợp này thì tổ chức có thể giải quyết là thuyên chuyển nội bộ; Huy động
ngƣời lao động làm thêm giờ; Ký hợp đồng gia công với đơn vị khác; Ký
hợp đồng lao động theo mùa vụ;Tuyển thêm lao động mới.
+ Trƣờng hợp thừa lao động (cầu nhỏ hơn cung): Với trƣờng hợp này
thì doanh nghiệp có thể giải quyết giảm giờ làm việc trong ngày, trong tuần;
13
Chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên; Thuyênchuyển đến bộ phận căng thẳng
về lao động, hạn chế tuyển dụng;…
+ Khi cầu lao động tƣơng đƣơng cung lao động: Đây là trƣờng hợp
nguồn nhân lực hiện có đáp ứng nhu cầu lao động của tổ chức cả về số
lƣợng và chất lƣợng. Khi đó công việc mà tổ chức cần tiến hành là: Tối ƣu
hóa nguồn nhân lực bằng cách bố trí, sắp xếp lại các vị trí nhằm phát huy hết
khả năng của lao động; Lập kế hoạch đào tạo; Tiến hành công tác đề bạt,
thăng chức, giáng chức,…Tuyển lao động mới chuẩn bị thay thế trong các
trƣờng hợp thiếu do nguyên nhân khác nhau.
1.1.2.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có.
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh
hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực.
Mục đích của phân tích công việc
- Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao
cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu
của công việc.
- Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó
còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.
Sơ đồ 1.2: Các bƣớc phân tích công việc
Mô tả
công việc
Xác định
công việc
Đề ra các
tiêu chuẩn
về nhân sự
14
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công việc
- Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các
hoạt động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc,
các quan hệ trong công việc,…
Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
Quan sát, tiếp xúc trao đổi với những ngƣời từng làm công việc đó, đƣa ra
bảng câu hỏi cho những ngƣời làm việc liên quan đến công việc đó.
- Bƣớc 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền
hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác,
các tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông
tin thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất
hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung
thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu
chuẩn của công việc.
- Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời
đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số
lƣợng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay đƣợc đề cập đến: Sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình
độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm,...
Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: Cần thiết, rất
cần thiết hay chỉ là mong muốn.
- Bƣớc 4: Đánh giá công việc
15
Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc
đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức
quan trọng. Bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đƣợc đánh
giá sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất
lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá.
- Bƣớc 5: Xếp loại công việc
Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào
thành một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà
quản lý trong công việc.
1.1.2.3 Tuyển dụng nhân lực
a. Tuyển mộ lao động
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ứng viên có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức.
Các nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ nhân lực
Nguồn bên trong doanh nghiệp: Tuyển mộ nhân sự trong nội bộ
doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ
phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp
này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ƣu điểm
sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc
thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới.
16
Họ đã làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,
kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhƣợc điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp
theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do
các nhân viên đƣợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc
đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đƣợc không
khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không
thành công”, họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không
đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
Nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp chúng ta có thể sử dụng các
phƣơng pháp thu hút thông qua bản thông báo về các vị trí cần tuyển thông
qua việc mô tả, phân tích công việc. Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới
thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức hay từ các nguồn dữ liệu về
kỹ năng của từng lao đông trong tổ chức. Dù tổ chức thực hiện phƣơng pháp
nào thì thông tin tuyển mộ cần phải rõ ràng. Phải truyền tải đƣợc các thông
tin các yêu cầu của công việc đó với ngƣời xin việc.
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển mộ nhân sự từ thị
trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp .
Ƣu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
17
- Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, những ngƣời có kiến thức tiên tiến và đƣợc trang bị kiến thức có hệ
thống.
- Các nhân viên mới có cái nhìn khác đối với doanh nghiệp và họ có
khả năng thay đổi cách nhìn nhận, tƣ duy cũ của doanh nghiệp. Những nhân
viên mới thƣờng năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng
công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhƣợc điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài
doanh nghiệp: đó là ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm
quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục
tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai
lệch và cản trở nhất định.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài chúng ta có thể sử dụng các phƣơng pháp
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức,
- Thu hút thông qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ các kênh
truyền thanh, truyền hình, trên các báo, tạp chí…
- Thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, các
sàn giao dịch việc làm, hoặc tuy tuyển mộ trực tiếp từ các trƣờng đại học cao
đẳng, trung cấp nghề. Phƣơng pháp này cho phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc
với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn
hơn, qua đó các nhà tuyển dụng cùng các ứng viên sẽ nhận đƣợc nhiều thông
tin hơn, có căn cứ xác đàng hơn để đi tới quyết định lựa chọn đúng đắn.
b. Tuyển chọn nhân viên
18
