Xây dựng chiến lược phát triển công nghệ cho công ty cổ phần KASATI : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp (Chuyên ngành đào tạo thí điểm)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN HOÀI PHƢƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KASATI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN HOÀI PHƢƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KASATI
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG ĐÌNH PHI

Hà Nội - 2014


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sự cảm kích sâu sắc đến
PGS.TS. Hoàng Văn Hải; PGS.TS. Trƣơng Vũ Bằng Giang; PGS.TS. Hoàng Đình
Phi; TS. Phan Chí Anh; TS. Vũ Anh Dũng; TS. Nguyễn Đăng Minh; TS. Nguyễn
Thị Hƣơng Liên; TS. Đoàn Thị Minh Oanh; TS. Đỗ Tiến Long; TS. Phan Quốc
Nguyên; TS. Nguyễn Thái Phong… những ngƣời thầy, cô đã tận tình giảng dạy tôi
trong quá trình học, nghiên cứu tại Chƣơng trình Thạc sỹ Quản trị công nghệ và
Phát triển doanh nghiệp khóa 1.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Phó giáo sƣ – Tiến sĩ
Hoàng Đình Phi, ngƣời thầy đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên
cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ông Lê Minh Trí – Tổng giám đốc công
ty cổ phần Kasati; Ths Lê Phƣớc Hiền – Phó TGĐ công ty CP Kasati; TS. Vũ Trọng
Hiếu – Phó TGĐ công ty CP Kasati, Giám đốc chi nhánh Hà Nội cùng các đồng
nghiệp của tôi tại Công ty cổ phần Kasati đã hỗ trợ cung cấp thông tin trong quá
trình tôi thu thập tài liệu thực hiện luận văn này.
Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả bạn bè, và đặc biệt là
cha mẹ, hai em tôi và vợ tôi - những ngƣời luôn kịp thời động viên và giúp đỡ tôi
vƣợt qua những khó khăn để hoàn thiện luận văn này./.
Học viên

Nguyễn Hoài Phƣơng


LỜI CAM KẾT
Tôi cam kết luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện.
Những phần trích đoạn hay những nội dung trích dẫn lấy từ các nguồn tham

khảo đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Các số liệu và kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn chƣa đƣợc công bố
trong các nghiên cứu khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoài Phƣơng


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên luận văn: Xây dựng chiến lƣợc phát triển công nghệ cho công ty cổ phần
KASATI
Tác giả: Nguyễn Hoài Phƣơng
Giảng viên hƣớng dẫn: PGS.TS. Hoàng Đình Phi
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích:
Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển công nghệ của
công ty cổ phần KASATI, vận dụng các kiến thức đã học để đề xuất chiến
lƣợc và giải pháp để thực hiện chiến lƣợc phát triển công nghệ phù hợp cho
công ty cổ phần KASATI trong giai đoạn 2015-2020.
Nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa, xác lập các cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc phát
triển công nghệ của doanh nghiệp.
- Đánh giá các tiền đề, căn cứ để hình thành chiến lƣợc phát triển công
nghệ của ty cổ phần Kasati
- Lựa chọn chiến lƣợc phát triển công nghệ phù hợp cho Công ty cổ phần
Kasati và đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc phát
triển công nghệ cho Công ty cổ phần Kasati.
Những đóng góp mới của luận văn:
Luận văn giúp hệ thống hóa, xác lập các cơ sở lý thuyết, làm rõ các yếu

tố cấu thành và tác động tới việc xây dựng chiến lƣợc công nghệ cho doanh
nghiệp. Đi sâu phân tích, đánh giá về thực trạng năng lực và công tác quản trị
công nghệ của công ty cổ phần Kasati làm cơ sở để đề xuất chiến lƣợc phát
triển công nghệ và các giải pháp phù hợp để thực hiện chiến lƣợc phát triển
công nghệ cho công ty cổ phần Kasati nhằm giúp công ty cổ phần Kasati ngày
càng phát triển bền vững.


MỤC LỤC
Danh mục từ viết tắt ........................................................................................... i
Danh mục bảng.................................................................................................. ii
Danh mục hình vẽ ............................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ CỦA DOANH NGHIỆP ...................... 4
1.1 Một số khái niệm cơ bản ......................................................................... 4
1.1.1 Công nghệ và năng lực công nghệ ................................................... 4
1.1.2 Chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp và các chiến
lược chức năng. ....................................................................................... 11
1.2. Chiến lƣợc phát triển công nghệ của doanh nghiệp ............................. 12
1.2.1. Khái niệm chiến lược phát triển công nghệ của doanh nghiệp .... 12
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển công nghệ của doanh
nghiệp ...................................................................................................... 14
1.2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................... 24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................. 26
2.1. Quy trình nghiên cứu: ......................................................................... 26
2.2. Các mô hình ứng dụng trong phân tích môi trƣờng kinh doanh .......... 26
2.3. Thời gian và địa điểm nghiên cứu........................................................ 27
2.4. Thu thập dữ liệu ................................................................................... 27
2.4.1. Dữ liệu thứ cấp.............................................................................. 27

2.4.2. Dữ liệu sơ cấp ............................................................................... 28
2.5. Xử lý dữ liệu ........................................................................................ 28
2.6. Các công cụ phân tích số liệu............................................................... 28
2.6.1. Ma trận môi trường bên trong IFE ............................................... 28


2.6.2. Ma trận môi trường bên ngoài EFE ............................................. 29
2.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................ 30
2.6.4. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT) ......... 30
2.6.5. Ma trận QSPM .............................................................................. 32
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KASATI ................................... 33
3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần KASATI ............................................. 33
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 33
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ................................................................. 34
3.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 37
3.2. Phân tích bên trong và bên ngoài ......................................................... 39
3.2.1. Môi trường kinh tế......................................................................... 39
3.2.2 Môi trường chính trị - luật pháp .................................................... 40
3.2.3 Môi trường văn hoá – xã hội.......................................................... 41
3.2.4. Môi trường công nghệ ................................................................... 41
3.3. Phân tích năng lực của công ty ............................................................ 42
3.3.1. Năng lực về nguồn nhân lực ......................................................... 42
3.3.2. Năng lực về tài chính .................................................................... 45
3.3.3.Năng lực về sản xuất ...................................................................... 45
3.3.4. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới ....................................... 47
3.3.5. Hoạt động marketing .................................................................... 48
3.4. Đánh giá chung về năng lực công nghệ và công tác quản trị chiến lƣợc
công nghệ của KASATI .............................................................................. 50
3.4.1. Đánh giá chung về năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh

của công ty KASATI ................................................................................ 50
3.4.2. Công tác quản trị chiến lược công nghệ của KASATI .................. 54


CHƢƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KASATI GIAI ĐOẠN 2015-2020 ................... 58
4.1. Xây dựng chiến lƣợc phát triển công nghệ của Kasati ........................ 58
4.1.1. Cơ sở ............................................................................................. 58
4.1.2. Xác định các mục tiêu chiến lược ................................................. 65
4.1.3. Lựa chọn nhóm chiến lược ưu tiên ............................................... 66
4.2.Thành lập nhóm chuyên trách quản trị chiến lƣợc công nghệ của Kasati 70
4.3. Tổ chức thực hiện chiến lƣợc phát triển công nghệ của Kasati ........... 70
4.3.1. Tổ chức thực hiện các giải pháp marketing – Nâng cao năng lực
tìm kiếm, mua bán thiết bị công nghệ ..................................................... 70
4.3.2. Tổ chức thực hiện các giải pháp nguồn nhân lực ......................... 75
4.3.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp ................... 76
4.3.4. Tổ chức thực hiện các giải pháp về tài chính ............................... 80
4.3.5. Tổ chức thực hiện giải pháp về văn hoá doanh nghiệp ................ 82
4.4. Kế hoạch và cấu trúc thực hiện ............................................................ 83
4.5. Kiểm soát, điều chỉnh, đánh giá, khen thƣởng..................................... 84
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 88
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CEO

Chief Executive Officer – Giám đốc điều hành

3

CP

Cổ phần

4

CTO

Chief Technical Officer - Giám đốc Công nghệ

5

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

6

HĐQT

Hội đồng quản trị

7

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

8

KASATI

Công ty cổ phần KASATI

9

OECD

Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

10

QSPM

Ma trận lựa chọn các chiến lƣợc có thể định lƣợng

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

4

Bảng 3.4

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

7

Bảng 4.1

8

Bảng 4.2

Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty

62

9

Bảng 4.3

Ma trận SWOT

64

10

Bảng 4.4

Ma trận QSPM

68

Số lƣợng cán bộ công nhân viên của Công ty
Số lƣợng cán bộ nhân viên theo thời gian hợp đồng
lao động
Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu
Danh sách một số máy móc thiết bị đến thời điểm
hiện nay
Bảng đánh giá năng lực công nghệ của KASATI
giai đoạn 2009-2013
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài
Công ty

ii

Trang
43
43
46
47

51
54
60

DANH MỤC HÌNH VẼ

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

16

2

Hình 2.1

Sơ đồ quy trình nghiên cứu

27

3

Hình 2.2

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

28

4

Hình 2.3

Sơ đồ ma trận SWOT

33

5

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Kasati

38

6

Hình 3.2

Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2005-2013

40

7

Hình 3.3

Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2012

41

iii

Trang


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi trở thành thành viên của WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đã và
đang đối mặt với một thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Nếu doanh nghiệp không có
chiến lƣợc, định hƣớng rõ ràng của mình thì khó tồn tại cũng nhƣ chiến thắng trong
cuộc cạnh tranh này. Cạnh tranh đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động
kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đƣợc trên thƣơng trƣờng
thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải lựa chọn cho doanh nghiệp một chiến
lƣợc phát triển độc đáo và khác biệt nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh đồng thời
cũng phải thích nghi với sự phát triển của môi trƣờng kinh doanh nằm đạt đƣợc sự
thành công đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải
xác định đƣợc thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy
điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu. Và muốn đạt hiệu quả kinh
doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên
trong hiệu quả mà còn phải thƣờng xuyên phân tích biến động của môi trƣờng kinh
doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh
của mình. Cùng với nhân lực và tài chính, công nghệ đã và đang trở thành một
nguồn lực quan trọng không thể thiếu trong quá trình kinh doanh và là điều kiện để
nâng cao khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Thực tế cho thấy doanh

nghiệp nào biết quản trị và phát triển các năng lực công nghệ thì doanh nghiệp đó
mới có thể phát triển bền vững và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
Công ty Cổ phần KASATI (KASATI) là công ty cổ phần trực thuộc VNPT
với bề dày thành tích hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực viễn thông tin học và
điện tử, KASATI đã chủ trì thành công nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cấp Ngành
và cấp Nhà nƣớc. Trong suốt quá trình hoạt động của mình, Công ty luôn nghiên
cứu phát triển công nghệ và đã tạo ra đƣợc nhiều sản phẩm, dịch vụ tham gia vào thị
trƣờng điện tử, viễn thông trong nƣớc và hiện là một trong những thƣơng hiệu mạnh
của tập đoàn VNPT về cung cấp các dịch vụ về viễn thông và tin học và hiện đang

1


phấn đấu trở thành thƣơng hiệu mạnh hàng đầu Việt Nam và có tầm cỡ quốc tế.
Định hƣớng phát triển về các nhóm công nghệ về điện tử, viễn thông, tin học, công
nghệ cao đang là mục tiêu hàng đầu của KASATI. Tuy nhiên cho tới nay vẫn còn
nhiều các vấn đề hạn chế về chiến lƣợc cũng nhƣ định hƣớng phát triển của công ty
mà các nhà quản trị, nhà hoạch định chiến lƣợc cũng nhƣ các kỹ sƣ nghiên cứu của
công ty vẫn còn đang lúng túng để tìm ra hƣớng đi cụ thể rõ ràng nhằm xây dựng
một chiến lƣợc phát triển công nghệ cho công ty. Chính vì vậy tác giả đã nghiên
cứu và đề xuất đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển công nghệ cho Công ty Cổ
phần KASATI” để làm luận văn thạc sĩ của mình.
Xuất phát từ thực tế trên, đề tài nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu:
- Lý luận về chiến lƣợc phát triển công nghệ đã đƣợc hình thành và phát triển
nhƣ thế nào? Ứng dụng nhƣ thế nào trong giai đoạn hiện nay?
- Các yếu tố cơ bản nào của môi trƣờng bên trong và bên ngoài có ảnh hƣởng
tới Công ty cổ phần Kasati và ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển công nghệ của
công ty.
- Định hƣớng chiến lƣợc phát triển công nghệ của công ty cổ phần Kasati
nhƣ thế nào? Có những giải pháp nào cho việc thực hiện thành công chiến lƣợc phát

triển công nghệ của Công ty cổ phần Kasati đã đƣợc lựa chọn?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu đề tài
Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển công nghệ của công ty
cổ phần KASATI, vận dụng các kiến thức đã học để đề xuất chiến lƣợc và giải pháp
để thực hiện chiến lƣợc phát triển công nghệ phù hợp cho công ty cổ phần KASATI
trong giai đoạn 2015-2020.
Để hoàn thành những mục đích thì luận văn có những nhiệm vụ sau:
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hóa, xác lập các cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc phát triển
công nghệ của doanh nghiệp.
- Đánh giá các tiền đề, căn cứ để hình thành chiến lƣợc phát triển công nghệ
của ty cổ phần Kasati

2


- Lựa chọn chiến lƣợc phát triển công nghệ phù hợp cho Công ty cổ phần
Kasati và đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc phát triển
công nghệ cho Công ty cổ phần Kasati.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc phát triển công nghệ cho doanh nghiệp cụ thể chiến lƣợc
phát triển công nghệ cho công ty cổ phần KASATI.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu xây chiến lƣợc phát triển công nghệ cho
Công ty CP Kasati.
- Phạm vi không gian: Luận văn đƣợc nghiên cứu tại Công ty CP KASATI.
- Phạm vi thời gian: nghiên cứu dữ liệu trong vòng 5 năm (2009 – 2013)
4. Những đóng góp của luận văn

Luận văn giúp hệ thống hóa, xác lập các cơ sở lý thuyết, làm rõ các yếu tố cấu
thành và tác động tới việc xây dựng chiến lƣợc công nghệ cho doanh nghiệp. Đi sâu
phân tích, đánh giá về thực trạng năng lực và công tác quản trị công nghệ của công ty
cổ phần Kasati làm cơ sở để đề xuất chiến lƣợc phát triển công nghệ và các giải pháp
phù hợp để thực hiện chiến lƣợc phát triển công nghệ cho công ty cổ phần Kasati nhằm
giúp công ty cổ phần Kasati ngày càng phát triển lớn mạnh và bền vững.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết
cấu thành 4 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận, tổng quan về xây dựng chiến lƣợc phát triển công
nghệ của doanh nghiệp
Chương 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển công nghệ
của công ty kasati
Chương 4: Lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho công ty cổ phần Kasati

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Công nghệ và năng lực công nghệ
1.1.1.1. Công nghệ và phân loại công nghệ
 Công nghệ
Cùng với nhân lực và tài chính, công nghệ đã và đang trở thành một nguồn lực quan
trọng trong rất nhiều lĩnh vực và có ảnh hƣởng to lớn tới cá nhân, doanh nghiệp và
cộng đồng. Cho đến nay, có khá nhiều khái niệm và định nghĩa chung về công nghệ
đã đƣợc giới thiệu và sử dụng. (Hoàng Đình Phi, 2012)

Trong Luật chuyển giao Công nghệ năm 2006 của Việt Nam có các định nghĩa
chung nhƣ sau:
Công nghệ là các giải pháp, quy trình, bí quyết (có gắn hoặc không gắn với
công cụ, phƣơng tiện) dùng để biến đổi nguồn lực thành sản phẩm.
Bí quyết là thông tin đƣợc tích lũy, khám phá trong quá trình nghiên cứu, sản
xuất kinh doanh của chủ sở hữu công nghệ có ý nghĩa quyết định đến chất lƣợng,
khả năng cạnh tranh của công nghệ, sản phẩm công nghệ.
Chuyển giao công nghệ là chuyển giao quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng một
phần hoặc toàn bộ các thành phần công nghệ từ bên có quyền chuyển giao công
nghệ hợp pháp sang bên nhận công nghệ, bao gồm: bí quyết, giải pháp kỹ thuật; kỹ
năng; kiến thức kỹ thuật thể hiện dƣới dạng thông số kỹ thuật, bản vẽ, sơ đồ kỹ
thuật; quy trình kỹ thuật; thông tin dữ liệu về công nghệ; giải pháp hợp lý hóa sản
xuất, đổi mới công nghệ; phần mềm máy tính gắn với quy trình điều hành sản xuất,
dịch vụ; công nghệ trong nhƣợng quyền thƣơng mại.
Định nghĩa chung về công nghệ trên đây trong Luật chuyển giao công nghệ
năm 2006 của Việt Nam còn chung chung, chƣa thể hện rõ các yếu tố nội hàm của
công nghệ quản trị, công nghệ sản xuất, công nghệ dịch vụ và các thành phần cơ


bản của một công nghệ. Trên thực tế rất ít khi tồn tại một công nghệ không có yếu
tố phần cứng, mà trong đó đa số các trƣờng hợp công nghệ bao giờ cũng bao gồm
cả phần cứng.
Ramanathan,1995. Đã đƣa ra một định nghĩa mang tính bao quát về công nghệ
với 4 thành phần hay 4 yếu tố là: kỹ thuật, con ngƣời, tổ chức, thông tin.
- Kỹ thuật bao gồm các hệ thống phụ trợ chuyển đổi vật liệu, xử lý thông tin.
Các loại máy móc hoạt động với chức năng theo thiết kế, có thể có thêm hệ thống
xử lý thông tin đi theo máy. Trong một vài trƣờng hợp có thể không có hệ thống
phụ để xử lý thông tin trong thiết bị.
- Con ngƣời: bao hàm lao động của con ngƣời với các kỹ năng cần thiết để
thực hiện thao tác vận hành thiết bị, hay kể cả những con ngƣời hỗ trợ sản xuất, bảo

trì sửa chữa máy móc.
- Tổ chức hỗ trợ theo hệ thống các nguyên tắc, thao tác, thu xếp… để quản lý
hiệu quả việc sử dụng thành phần kỹ thuật bởi con ngƣời. Thành phần tổ chức có
thể gọi là tổ chức công việc, hạ tầng cơ sở tiến hành công việc, đánh giá và cải tiến
công việc.
- Thông tin là tri thức thu đƣợc cần thiết để thực hiện hóa tiềm năng của các
thành phần khác bao gồm kỹ thuật, con ngƣời, tổ chức.
Định nghĩa này giới thiệu 4 nhóm yếu tố cấu thành công nghệ nhƣng lại tƣơng
đối phức tạp và có phạm vi tƣơng đối rộng với nhiều yếu tố nội hàm nhỏ hơn trong
từng nhóm. Trên thực tế, với tƣ cách là một loại tài sản, công nghệ bao giờ cũng
thuộc về quyền sở hữu của một cá nhân, một doanh nghiệp hay một tổ chức nhất
định. Vì vậy không nên đƣa yếu tố tổ chức vào trong thành phần công nghệ. Hơn
nữa, việc đƣa yếu tố tổ chức vào thành phần của một công nghệ hay một hệ thống
công nghệ có thể làm phức tạp thêm cho quá trình đánh giá mức độ, bởi vì một
doanh nghiệp hay một tổ chức đƣợc hình thành và đầu tƣ không chỉ vì lý do cần tập
trung vào phát triển công nghệ. Trong tình huống một doanh nghiệp hay một tổ
chức, cùng một lúc phát triển 2-3 hệ thống công nghệ khác nhau, thì việc phân chia
để tính toán mức độ đóng góp của yếu tố tổ chức trong mỗi công nghệ là rất khó,
hay nói đúng hơn là không thể thực hiện đƣợc.

5


Theo Tarek Khalil,2000. Công nghệ có thể đƣợc hiểu là tất cả tri thức, sản phẩm,
quy trình, dụng cụ, phƣơng pháp và các hệ thống đƣợc sử dụng để sản xuất ra hàng hóa
hay cung ứng các dịch vụ. Hay nói theo cách đơn giản thì công nghệ là cách thức mà
chúng ta hoàn thành bất kỳ một công việc gì và cách thức mà chúng ta hoàn thành bất
kỳ một công việc gì và cách thức mà chúng ta đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
 Phân loại công nghệ
Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg của Thủ tƣớng Chỉnh phủ đã ban hành Hệ

thống ngành kinh tế của Việt Nam quy định phân loại theo 5 cấp từ ngành cấp 1 đến
ngành cấp 5. Tuy nhiên cho tới nay, trên thế giới và Việt Nam đều chƣa có quy định
thống nhất hay hƣớng dẫn phân loại các ngành công nghệ hay các loại công nghệ.
Vì vậy, tùy theo yêu cầu quản trị, có thể sử dụng cách phân loại công nghệ theo các
nhóm ngành kinh tế hay theo kinh nghiệp của OECD và các tổ chức quốc tế khác.
Theo các nhóm ngành kinh tế cấp 1, có thể phân loại thành: công nghệ công
nghiệp, công nghệ khai khoáng, công nghệ nông nghiệp, công nghệ vận tải, công
nghệ dịch vụ.
Theo các đặc trƣng cơ bản và tỷ trọng đóng góp của các yếu tố cấu thành công
nghệ hay hệ thống công nghệ có thể phân chia tất cả các công nghệ theo ba nhóm:
công nghệ quản trị, công nghệ sản xuất và công nghệ dịch vụ.
Theo các ngành khoa học cụ thể có thể phân loại: công nghệ sinh học, công
nghệ y học, công nghệ vật liệu, công nghệ hoá chất, công nghệ điện tử,...
Thông dụng nhất đối với Việt Nam là hai cách phân loại theo thao tác sản xuất
trong chuỗi giá trị toàn cầu và theo mức độ hiện đại công nghệ.
Căn cứ theo các nhóm thao tác trong một quy trình sản xuất ra các sản phẩm,
công nghệ thƣờng đƣợc phân chia làm 3 loại theo quy trình sản xuất: Công nghệ
thiết kế (Design Technology), Công nghệ gia công (Processing Technology), Công
nghệ dịch vụ (Service Technology)
Công nghệ thiết kế bao giờ cũng đƣợc đánh giá cao nhất trong tất cả các công
đoạn sản xuất hay trong chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một dịch vụ.

6


Công nghệ gia công hay còn gọi là công nghệ chế tạo đƣợc hiểu là những công
nghệ trực tiếp làm ra sảm phẩm từ chế tạo phụ tùng tới lắp ráp hoàn chỉnh. Đặc
điểm cơ bản của công nghệ gia công là sử dụng nhiều máy móc và nhiều nhân công
kỹ thuật.
Công nghệ dịch vụ đƣợc gắn với các hoạt động cung cấp dịch vụ khác nhau

trên thị trƣờng. Các công nghệ dịch vụ nhƣ: lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, tƣ vấn, tài
chính, ngân hàng,...đƣợc xếp vào nhóm các công nghệ dịch vụ. Đặc điểm chung của
công nghệ dịch vụ là cần quy trình khoa học, kiến thức, tay nghề và kỹ năng cao
của con ngƣời. theo ISO, dịch vụ đƣợc phân thành 4 loại:
Tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, tƣ vấn
Tham quan, du lịch, vận chuyển
Tƣ liệu, thông tin
Huấn luyện, đào tạo.
Đa số các nhà khoa học, các chuyên gia và nhà quản trị doanh nghiệp chia
công nghệ làm 5 bậc theo trình độ hay mức độ hiện đại:
Công nghệ mới
Công nghệ cao
Công nghệ tiên tiến
Công nghệ tiêu chuẩn
Công nghệ thấp
Công nghệ hay hệ thống công nghệ luôn gắn liền với các ngành công nghiệp
trong hệ thống phân loại các ngành kinh tế quốc gia. Chính vì vậy, bên cạnh các
công cụ đánh giá và so sánh công nghệ cơ bản, cần thiết phải vận dụng thêm các
yếu tố quan trọng có liên quan khách nhƣ các tiêu chuẩn ngành công nghiệp để có
thể phân loại và đánh giá cụ thể hơn về mức độ hiện đại hay mức độ phù hợp của
từng công nghệ và từng hệ thống công nghệ trong mối tƣơng quan so sánh với yêu
cầu tiêu chuẩn sản phẩm của ngành hay so sánh với mức độ hiện đại của công nghệ
và tiêu chuẩn sản phẩm đầu ra mà các đối thủ cạnh tranh quốc tế đang sử dụng.
(Hoàng Đình Phi, 2012, tr 35-39)

7


1.1.1.2 Năng lực công nghệ
Cũng giống nhƣ khái niệm về khả năng cạnh tranh của một ngành kinh tế, năng

lực công nghệ của một ngành kinh tế là tập hợp các nhóm năng lực công nghệ của các
doanh nghiệp đại diện chung cho sản lƣợng hay thị phần của toàn ngành, trong mối
tƣơng quan so sánh với năng lực công nghệ của các đối thủ cạnh tranh đại diện cho
cùng một ngành kinh tế của một quốc gia khác có điều kiện phát triển tƣơng tự.
Một quốc gia nhƣ Việt Nam khó có thể cạnh tranh quốc tế bằng việc phát triển tất
cả các ngành kinh tế cùng một lúc mặc dù ngành kinh tế nào cũng quan trọng đối với
nền kinh tế quốc dân, đặc biệt là vấn đề đảm bảo việc làm cho lực lƣợng lao động trẻ
liên tục gia tăng do dân số phát triển. Nhƣ vậy cùng với các mục tiêu đảm bảo phát
triển kinh tế bền vững và đảm bảo an sinh xã hội. Việt Nam cần phải tập trung dồn sức
phát triển mốt số ngành kinh tế mũi nhọn để hội nhập và cạnh tranh quốc tế theo định
hƣớng của Đảng và chiến lƣợc của Nhà nƣớc. Để có thể nghiên cứu môi trƣờng và xây
dựng chiến lƣợc phát triển kinh tế ngành một cách khả thi, các nhà khoa học và các nhà
quản trị đang nỗ lực vận dụng sáng tạo các lý luận về quản lý kinh tế và quản trị công
nghệ để thiết lập các tiêu chí phân tích, đánh giá, so sánh, dự báo công nghệ. Muốn
cạnh tranh bằng công nghệ bắt buộc các nhà quản lý ngành phải tìm ra cơ sở lý luận
khoa học để đánh giá năng lực công nghệ của ngành kinh tế, từ đó có kết quả phân tích
để lựa chọn các quyết định đầu tƣ phù hợp nhất. Hơn 20 năm qua, công tác quy hoạch
và thực thi kế hoạch phát triển các ngành kinh tế nhƣ: thép, ô tô, điện, điện tử chƣa đạt
đƣợc kết quả nhƣ mong đợi la do nhiều lý do chủ quan và khách quan trong đó có lý do
là các cơ quan quản lý nhà nƣớc chƣa thể thực hiện đƣợc việc đánh giá các năng lực
quản trị, tài chính, nhân lực nói chung và chƣa đánh giá đƣợc năng lực công nghệ và
của các ngành kinh tế mũi nhọn nói riêng và theo dõi sự chuyển biến của chung qua
các năm. (Hoàng Đình Phi, 2012, tr 144-145)
Nói về năng lực công nghệ của doanh nghiệp thì có rất nhiều học giả đã đƣa ra
các khái niệm và các yếu tố cấu thành năng lực công nghệ. Cũng nhƣ Frasman và
James, Bell lý giải năng lực công nghệ là khả năng sử dụng hiệu quả công nghệ,
tỏng đó có việc lựa chọn công nghệ, thực hiện các quy trình sản xuất các sản phẩm

8

có khả năng cạnh tranh quốc tế và năng lực quản trị sự thay đổi trong sản phẩm, quy
trình, tổ chức nhà máy là cần thiết để duy trì khả năng cạnh tranh quốc tế của một
ngành công nghiệp.
Frasman đƣa ra các yếu tố cấu thành năng lực công nghệ nhƣ: năng lực tìm
kiến và lựa chọn công nghệ; năng lực làm chủ công nghệ nhập khẩu; năng lực điều
chỉnh công nghệ trong một môi trƣờng cụ thể; năng lực điều chỉnh công nghệ trong
một môi trƣờng cụ thể; năng lực thực hiện các sáng tạo dần dần để phát triển; năng
lực triển khai R&D để đột phá và sáng tạo; năng lực thực hiện nghiên cứu cơ bản và
nâng cấp công nghệ.
Ramanathan là giáo sƣ có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị công nghệ
đã phân tích tổng hợp và phân chia năng lực công nghệ thành 4 nhóm với các yếu tố
cấu thành nhƣ sau (Ramanathan,1995):
Năng lực muc bán: là khả năng quản lý các cơ chế mua bán công nghệ, bao
gồm: năng lực xác định công nghệ cần mua bán trên cơ sở yêu cầu kỹ thuật chi tiết;
năng lực xác định ngƣời bán/ngƣời mua công nghệ phù hợp; năng lực thực hiện tất
cả các cơ chế phù hợp để mua bán công nghệ; năng lực đàm phán các điều khoản có
hiệu lực cho việc chuyển giao công nghệ.
Năng lực vận hành: liên quan tới khả năng của doanh nghiệp trong việc
chuyển đổi có hiệu quả các yếu tố đầu vào thành đầu ra theo kế hoạch, cụ thể: năng
lực sử dụng hiệu quả thiết bị và dây chuyền hiện có; năng lực lập kế hoạch và kiểm
soát các hoạt động sản xuất; năng lực thực hiện sửa chữa các hỏng hóc và bảo trì
thiết bị; năng lực chuyển dổi nhanh sang mô hình sản xuất mới.
Năng lực sáng tạo: là các khả năng của doanh nghiệp trong việc đƣa ra các đổi
mới và sáng tạo công nghệ bao gồm: năng lực thiết kế ngƣợc để có đƣợc công nghệ;
năng lực tạo ra sản phẩm mới; năng lực tạo ra quy trình mới; năng lực sáng tạo ra
hệ thống mới; năng lực tạo ra khả năng cạnh tranh nổi trội để làm đòn bẩy sáng tạo.
Năng lực hỗ trợ: khả năng quản tị của doanh nghiệp trong việc hình thành phát
triển tích hợp và nâng cao các năng lực mua bán, vận hành và sáng tạo: năng lực
xây dựng chiến lƣợc công nghệ; năng lực xác định các nguồn tài chính có tỷ lệ lãi

9


suất cạnh tranh; năng lực thực hiện dự báo định hƣớng nhu cầu thị trƣờng tƣơng lai;
năng lực thu xếp các vật tƣ đầu vào cần thiết cho sản xuất; năng lực thu xếp các vật
tƣ đầu vào cần thiết cho sản xuất; năng lực lập kế hoạch và thực hiện các dự án đầu
tƣ đổi mới; năng lực thực hiện công tác R&D; năng lực tạo ra các tri thức và kỹ
năng mới.
Các khái niệm cơ bản và nội hàm của các nhóm năng lực công nghệ là một
vấn đề lớn, cần đƣợc tiếp tục nghiên cứu, phát triển và vận dụng sáng tọ trong từng
ngành công nghiệp cụ thể. Các nhóm năng lực công nghệ nêu trên chƣa đề cập chi
tiết tới hạ tầng công nghệ và mức độ hiện đại của các thiết bị phần vứng của công
nghệ trong tổng thể hệ thống công nghệ tại doanh nghiệp. Các năng lực công nghệ
thông thƣờng phải đƣợc xuất phát từ việc sở hữu một số máy móc hay thiết bị công
nghệ và nhà máy đối với doanh nghiệp công nghiệp. Đối với các doanh nghiệp cung
ứng dịch vụ thì tối thiểu cũng cần phải có một hạ tầng công nghệ bao gồm văn
phòng to hay nhỏ, một vài thiết bị máy tính hay các thiết bị phụ trợ khác. Nhƣ vậy
năng lục công nghệ khác với khái niệm công nghệ hay trình độ công nghệ mà nhiều
ngƣời thƣờng hay dùng để chỉ mức độ hiện đại của một loại công nghệ nào đó.
Trong khi chƣa có một sự thống nhất về khái niệm của năng lực công nghệ, một số
cơ quan quản lý đã dùng bốn yếu tố nội hàm của khái niệm công nghệ để làm cơ sở
chính cho việc thiết kế các mẫu khảo sát điều tra thực trạng về trình độ công nghệ
hay năng lực công nghệ của các nhóm doanh nghiệp khác nhau. Cách làm này chƣa
thực sự khao học. Có một công nghệ hay nhiều công nghệ cao không đồng nghĩa
với việc doanh nghiệp đó có năng lực công nghệ cao, bởi vì năng lực công nghệ có
rất nhiều nhóm yếu tố nội hàm có mối liên kết chặt chẽ trong quá trình thực hiện
các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Năng lực công nghệ là việc sở hữu phát triển và sử dụng có hiệu quả các loại
công nghệ khác nhau để hình thành một hệ thống công nghệ tích hợp trong doanh

nghiệp. Điều nay giúp phan biệt rõ mức độ hiện đại của một công nghệ hay trình độ
một công nghệ với các năng lực công nghệ.

10


1.1.2 Chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp và các chiến lược chức
năng.
1.1.2.1. Khái niệm
Thuâ ̣t ngƣ̃ chiế n lƣơ ̣c có nguồ n gố c tƣ̀ tiế ng Hy La ̣p và đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ ng đầ u tiên
trong liñ h vƣ̣c quân sƣ̣ để chỉ các kế hoa ̣ch lớn , dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin
chắc cái gì đố i phƣơng có thể làm

, thông thƣờng ngƣời ta hiể u chiế n lƣơ ̣c là kế

hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lƣợc là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Nhƣ vậy trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy để
giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. (Bùi Đức Tịnh,2012)
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Đến năm 1962 Chandler định nghĩa
chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này (Chandler.A., 1962)
Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc có tính chất khái
quát hơn “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc kết một cách chặt chẽ”
(Quinn, 1980)
Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng

có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Jonhn and Scholes, 1999)
Theo Fred R. David thì chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn (Fred R. David, 2006).
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc khác nhau. Nói chung các định nghĩa về
chiến lƣợc tuy khác nhau nhƣng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trƣờng

11


hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong
môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
1.1.2.2. Các chiến lược chức năng
Chiến lƣợc đƣợc chia thành 3 loại chính:
(i) Chiến lƣợc doanh nghiệp là chiến lƣợc của cả tập đoàn hay doanh nghiệp;
nhằm định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để
đạt mục tiêu chung. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu
dài hạn, các định hƣớng phát triển của tổ chức.
(ii) Chiến lƣợc phát triển là chiến lƣợc nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh
doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng
cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt đƣợc những
thành công lâu dài với chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh.
(iii) Chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc thực hiện các chức năng hoạt động
của doanh nghiệp nhƣ chiến lƣợc nhân sự, chiến lƣợc marketing. Đây là những
chiến lƣợc liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ

cho chiến lƣợc phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc.
Chiến lƣợc chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phƣơng thức
hành động ngắn hạn đƣợc các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt đƣợc các mục
tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lƣợc chức năng giải quyết hai
vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng.
o

Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trƣờng tác nghiệp.

o

Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.

1.2. Chiến lƣợc phát triển công nghệ của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm chiến lược phát triển công nghệ của doanh nghiệp
Chiến lƣợc công nghệ thƣờng đƣợc các nhà quản trị hay quản lý dùng để chỉ
các kế hoạch dài hạn về công nghệ, trong đó có nêu rõ các loại công nghệ cần phải

12


có hay các năng lực công nghệ cần phải phát triển, đồng thời chỉ ra các giải pháp, lộ
trình và các nguồn lực cụ thể cần phải có để thực hiện đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc
đã đề ra. Chiến lƣợc công nghệ là một phần quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh
tổng thể của một doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đang sử dụng
phần mềm và quy trình khác nhau để kết nối chiến lƣợc kinh doanh với các chiến
lƣợc và các kế hoạch chi tiết khác nhau. Chiến lƣợc công nghệ rất đa dạng tùy thuộc
vào chiến lƣợc kinh doanh và ý muốn chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp. Sau đây
là một số loại hình chiến lƣợc công nghệ: (Hoàng Đình Phi, 2012, tr 189-190)
- Chiến lƣợc dẫn đầu công nghệ

- Chiến lƣợc theo sau công nghệ
- Chiến lƣợc tự nghiên cứu và phát triển công nghệ
- Chiến lƣợc đi mua công nghệ
- Chiến lƣợc đổi mới và sáng tạo công nghệ
- Chiến lƣợc cấp phép công nghệ
- Chiến lƣợc công nghệ hỗn hợp
Khái niệm về quản trị chiến lƣợc công nghệ:
Quản trị chiến lƣợc công nghệ tại doanh nghiệp là một quy trình, trong đó cấp
có thẩm quyền (thông thƣờng là hội đồng quản trị, CEO, CTO) tiến hành các công
việc từ nghiên cứu thị trƣờng KHCN, đánh giá năng lực công nghệ hiện có so với
khả năng cạnh tranh, đề ra các mục tiêu chiến lƣợc phát triển công nghệ, xác định rõ
các nguồn lực phải có và tổ chức thực hiện các kế hoạch liên quan để thu đƣợc kết
quả mong đợi.
Có thể hiểu đơn giản hơn khi coi quản trị chiến lƣợc công nghệ là công
việc quản trị để phát triển công nghệ và năng lực công nghệ theo một hay nhiều
kế hoạch đƣợc hoạch định và thực thi trong khuôn khổ chiến lƣợc công nghệ đã
đƣợc thông qua.
Công tác quản trị chiến lƣợc công nghệ phải đƣợc giao cho một nhà quản trị
thực hiện. Thông thƣờng nhà quản trị công nghệ trong doanh nghiệp đƣợc gọi là

13


CTO. Những ngƣời có vai trò quyết định trong các quy trình quản trị chiến lƣợc
kinh doanh và chiến lƣợc công nghệ thƣờng là chủ tịch HĐQT, CEO và CTO.
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển công nghệ của doanh nghiệp
Cũng giống nhƣ các công tác quản trị khác, công tác xây dựng chiến lƣợc phát
triển công nghệ bắt buộc phải tuân thủ theo một quy trình nhất định nhằm bảo đảm
tính khoa học, hiệu lực và hiệu quả quản trị. Một số doanh nghiệp lớn có định
hƣớng chiến lƣợc công nghệ nhƣng lại giao quy trình xây dựng chiến lƣợc công

nghệ cho giám đốc tài chính và ban đầu tƣ hoặc một số phòng ban liên quan thực
hiện. Kết quả là ban nào cũng quan trọng và nhiều khi quyền đề xuất và quyết định
đều đƣợc chuyển tới tay chủ tịch hay giám đốc tập đoàn hoặc công ty. Chủ tịch và
giám đốc thì hay bận và cũng có khi quên hẳn công tác kiểm tra hay hỗ trợ việc
thực hiện chiến lƣợc công nghệ.
Nếu xét ở mức độ đơn giản nhất, một quy trình xây dựng chiến lƣợc công
nghệ chỉ có 2 bƣớc bằng văn bản cũng có tác dụng hơn nhiều so với sự tin cậy và
chỉ thị bằng miệng của lãnh đạo công ty. Chủ tịch công ty nếu có quyền ra quyết
định đầu tƣ mua bán hay phát triển công nghệ có thể ra văn bản cho trƣởng ban đầu
tƣ, yêu cầu trình phƣơng án đầu tƣ công nghệ, bán hàng, hợp đồng và ký. Phƣơng
pháp này hay quy trình này chỉ phù hợp với công việc lựa chọn và mua sắm một số
công nghệ và dây chuyền công nghệ. Chắc chắn quy trình này không giúp doanh
nghiệp hình thành và quản trị chiến lƣợc cụ thể về công nghệ.
Để xây dựng và quản trị chiến lƣợc công nghệ ta phân tích các yếu tố về môi
trƣờng cạnh tranh, điều kiện môi trƣờng bên trong, khả năng, năng lực công ty …
để làm nền tảng xây dựng.

14