khóa luận tốt nghiệp giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế vib bank trong điều kiện hội nhập

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TẾ
***
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Vi tài
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIÊN Lược CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN QUỐC
TÊ VIB
BANK TRONG
ĐIÊU
KIỆN
HỘI
NHẬP
Sinh
viên
thực

hiện
:
Lê
Vân
Anh
Lp :
Anh
Ì
Khóa
:
K42
-
QTKD
Giáo viên hưng dẫn
:
TS. Tăng Văn
Nghĩa
86«
'
ị
ữr-
HÀ
NỘI, 11 -
2007
MỘT
SỐ
THUẬT
NGỮ
VIẾT
TẮT

NH
Ngân hàng
NHTM
Ngân hàng thương mại
NHTMCP
Ngân hàng thương
mại cổ phần
NHQD
Ngân bàng
Quốc
doanh
NHNN
Ngân hàng Nhà nước
NHNNG
Ngân hàng nước ngoài
NHLD
Ngân hàng
liên
doanh
NHBL
Ngân hàng bán
lẻ
CTTC
Cồng
tỵ
tài
chính
TTCK
Thị
trường

chứng
khoán
TCTD
Tổ
chức
tín
dụng
QTDND
Quỹ
tín
dụng
nhân dân
VPSC
Quỹ
tiết
kiệm
Bưu
điện
MỤC
LỤC
LỜI
MỞ
ĐÀU
Ì
CHƯƠNG
li
NHỮNG VẤN ĐỀ cơ BẢN VỀ
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH

TRANH TRONG
NGÀNH NGÂN HÀNG
4
ì.
TỐNG
QUAN
VẺ CẠNH TRANH VÀ
CHIÊN
Lược
CẠNH
TRANH 4
1. Khái
niệm
về
chiến
lược
và
chiến
lược
cạnh
tranh
4
1.1.
Khái niệm
chiến lược
4
1.2.
Khái niệm
chiến lược
cạnh

tranh
5
2.
Một
số đặc
điựm
cơ bản
của
hoạt
động cạnh
tranh
trong
lĩnh
vực
ngân hàng
9
2.1.
Hoạt động
kinh
doanh của
các
ngân hàng thương mại
trong
cơ chế
thị
trường-Những đặc điểm cơ
bản
9
2.2.
Đặc điểm cơ

bản
của cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng
li
n.
cơ sở
XÂY
DỰNG
CHIÊN
LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA
NGÂN
HÀNG
12
1. Phân tích môi trường bên ngoài
12
1.1 Phăn
tích
môi
trường vĩ
mô 12
1.1.1
Tác động của yểu tó
tính
tể 12
1.1.2
Tác động cùa văn hoa, xã hôi, nhân khẩu và địa lý
12
1.2 Phân

tích
môi
trường
ngành
13
1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
13
1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
14
1.2.3
Áp
lực từ nhà cung cấp
15
1.2.4
Áp
lực
từ
phía khách hàng
16
1.2.5 Sàn
phẩm
dịch v thay thế
17
ĩ. Phân tích môi trường bên
trong
17
3.
Lọi
thế
cạnh

tranh
của ngân hàng
18
3.1.
Khái niệm và quan điểm
tạo lợi thế
cạnh tranh
cho doanh
nghiệp
18
3.2.
Các
điều kiện
của một
lợi
thể
cạnh
tranh
bển
vũng.
19
3.2.
Ì
Tính
khó
bắt
chước
19
3.2.2
Tính

có
thể
thay
thể
19
3.2.3
Tính
khan hiếm
19
3.2.4
Tinh thích
ứng 20
3.2.5
Tính
trường
tẳn
20
4.
Những
phương
tiện
cạnh
tranh
chủ yếu
20
4.1 Cạnh
tranh
bằng
sản
phàm

20
4.2 Cạnh
tranh
về giá
23
4.3 Cạnh
tranh
về
chất lương dịch
vụ khách hàng
24
CHƯƠNG
li:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THÊ CẠNH
TRANH CỦA
NGÂN HÀNG
QUỐC TẾ
-
VIB BANK 27
ì. VÀI NÉT
VÈ
NGÂN HÀNG
QUỐC TÉ - V1B BANK 27
1.
Lịch
sử
hình thành
và
phát
triển

của Ngân hàng
Quốc
Te - VIB
BANK 27
2. Lĩnh vực
hoạt
động của ngân hàng thương mại c phần quốc
tế Việt
Nam 28
2.1.
Dịch vụ ngân hàng doanh
nghiệp
28
2.2.
Dịch vụ ngân hàng cá nhân
29
2.3.
Dịch vụ ngân hàng Định chế
29
n.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG
QUỐC TÉ
VIB
BANK 29
1. Thực
trạng
hoạt
động của Ngân hàng
Quốc

Tế VIB
Bank
29
1.1 Các
hoạt
động cơ bản
29
ì.Lì Nguựn von
29
1.1.2 Phân bể nguựn vốn
30
1.2 Các
hoạt
động bổ
trợ
34
1.2.1 Thực
trạng
nguựn nhân
lực
34
1.2.2 Thực
trạng
mô
hình
tể
chức,
quàn
trị. điểu
hành

36
1.2.3
Thực trạng hệ thống thông
Un
và nền làng công nghệ
37
1.2.4
Thục trạng công tác nghiên cứu phái triển và hoạt động quàn lý
38
1.3 Hiệu quả
kinh
doanh
39
2.Đánh giá năng
lực
cạnh
tranh
của
VIB
thông
qua
yếu
tố
chiến
lược.
41
2.1
Chiến lược sản
phẩm
41

2.2
Chiến lược giá
42
2.3
Chiến lược
phân
phoi
42
2.4
ẽhiển lược
xúc
tiến,
hỗ
trợ kinh
doanh
43
ra.
PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG
vĩ
MÔ
44
IV.
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG
NGÀNH
45
1. Các
đối
thủ

hiện
tại
45
1.1 Các
ngăn hàng thương mại
cổ phần
45
1.2
Các
ngân hàng quốc doanh (NHQD)
48
1.3
Các
ngân hàng nước
ngoài và các
ngân hàng
liên
doanh
so
1.3.1 Các
ngán hàng nước ngoài
(NHNNG)
50
1.3.2
Các ngăn hàng liên doanh
(NHLD)
53
2.
Các
đinh

chế tài
chính
phi
ngân hàng
và
việc
cung
ứng các săn
phẩm
có khả
năng
thay
thế
54
2.1
Các
công
ty tài chính và các
công
ty
cho
thuê tài chính
54
2.1
Các
công
ty
bảo hiểm nhân
thọ
57

2.2
Các
công
ty
chứng khoán
58
2.3
Các
đnh chế tài chính phi
ngăn hàng khác
59
3.
Áp
lực
cạnh
tranh
từ phía khách hàng
và nhà
cung
ứng
60
4.
Nguy cơ nhập
cuộc
của các
đối
thủ
tiềm
tàng
61

V.
PHÂN TÍCH
SWOT
CỦA
NGÂN HÀNG
QUỐC TÉ VIB BANK
TRONG
ĐIỀU KIỆN
HểI
NHẬP 62
1. Những điểm
mạnh 62
2. Những điểm
yếu
63
3. Những
cơ
hội
của các
ngân hàng
cổ
phần
VIB
trong
điều
kiện
hội
nhập
64
4.

Những
thách
thức
cùa
Ngân hàng
Quốc
tế
VIB
Bank
trong
điều
kiện hội
nhập
65
CHƯƠNG IU: GIẢI PHÁP
XÂY DỰNG
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH
TRANH CỦA
NGÂN HÀNG
CỔ
PHÀN
VIB 67
ì. PHÂN TÍCH VÀ
ĐỊNH
HƯỚNG
CHIÊN Lược
CẠNH TRANH
67

1.
Thiết
lập
ma
trận
TOWS
67
2.
Quan
điểm
chiến
lược
69
3. Đảnh hướng
chiến
lược
70
li.
GIẢI PHÁP
XÂY DỰNG
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG
CỎ
PHÀN VIB
73
1. Nhóm các
giải
pháp nâng cao năng

lực tài
chính của VIB
73
1.1 Các giải pháp
tăng
vốn
73
1.2 Giải pháp nâng
cao
năng
lực
quản
lý
và khả năng bù đắp
rủi
ro
74
ĩ.
Chiến
lược liên
kết
hợp tác
77
3. Xây dựng
chiến
lược khách hàng
78
3.1.
Xác
định

khách hàng
mục
tiêu
78
3.2.
Thu
thập
xử
lý thông tin
khách
hàng, thị trường
có
hệ
thống
79
3.3.
Thiết
lập
bộ
phận
chuyên trách
về
khách hàng
80
4.
Giải
pháp về nhân
lực
81
5.

Giải
pháp về cơ
sờ
hạ
tầng
công nghệ
84
6.
Giải
pháp cho một
số
sản
phẩm
dảch vụ cụ thể
85
7. Xúc
tiến
truyền
thông và quảng bá thương
hiệu
88
KÉT
LUẬN
91
DANH
MỤC
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 92
LỜI

MỞ
ĐÀU
1.
Tính cấp
thiết
của
đề
tài
Năm
2006
là
một năm đánh
dấu
bước
ngoặt
quan
trọng của Việt
Nam
trong
việc
mở
rộng
quan
hệ thương mại bàng
việc gia
nhập
WTO.
Đây là một động
lực
lớn

cho
sự
phát
triển
kinh tế Việt
Nam
trong mọi
lĩnh
vực, tuy
nhiên nó
cũng
đặt ra
cho
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
trong
các thành
phần
kinh tế
khác
nhau
một thách
thức
to lớn,
đó
là vấn đề
"cạnh

tranh"-một
vấn đề
sống
còn cùa nền
kinh tế
nói
chung,
và cùa ngành ngân hàng
nói
riêng.
Ngành ngân hàng
là
một ngành
cung
ứng
dịch
vữ đặc
biệt
đối với
dân cư và
nền kinh
tế;
trong
điều
kiện nền kinh tế
mờ,
tự
do hoa thương mại và
tự
do hoa tài

chính,
nhu
cầu về
các
dịch
vữ ngân hàng
sẽ
ngày càng
phát
triển.
Sau khi gia
nhập
WTO,
cạnh
tranh
trên
thị
trường
sẽ
dần
là
bình đẳng
trong
nhiều
lĩnh
vực thương
mại,
ữong
đó
có ngành

tài
chính ngân hàng. Bên
cạnh
các
NHTM
Quốc Doanh đầu đàn tương
đối lớn
mạnh,
giàu
kinh
nghiệm
trên thương
trường;
Các ngân hàng nước ngoài
với
mạng
lưới
toàn cầu
và
tiềm lực
tài chính
mạnh
mẽ, và các
NHTMCP
khác đang
lớn
dần lên về
mọi mặt,
Ngân hàng Quốc
Te

VIB
Bank đang đứng
trước
nhiều
thách
thức
trong bối
cành
hội
nhập,
đặc
biệt
trong
bối
cành
lịch
trinh
đã cam
kết của
Hiệp
Định Thương
Mại Việt -
Mỹ
và các cam
kết
gia
nhập
WTO. Do
đó,
để giành

thế
chủ động
trong
điều
kiện
cạnh
tranh
gay
gắt
như
hiện nay,
Ngân hàng VIB Bank
phải
xác định
việc
phân
tích,
xác định
vị thế
cạnh
tranh hiện nay,
định
hướng xây
dựng
một
chiến
lược
canh
tranh,
để

từ
đó xác
định
các
giải
pháp cho
việc
xây đựng
chiến
lược
cạnh
tranh
đó cho chính mình là
một sự cần
thiết tất
yếu
và có
vai trò
quyết
định
đến
thành
bại
cùa Ngân hàng.
Như
vậy,
để giành
chiến
thang
trước môi trường

cạnh
tranh
đầy
quyết
liệt
này,
việc
xây
dựng
một
chiến
lược
cạnh
tranh trong trung
và
dài hạn là vấn
đề
không
thể
thiếu
trong
quá trình
hoạt
động và phát
triển
của các
NHTM
Việt
Nam
nói

chung
và
của
VIB nói
riêng.
Do
đó,
em
chọn
đề
tài "Giải
pháp xây
dựng
chiến
lược
canh
tranh
cho Ngân hàng cổ
phần
Quốc
Te
VIB Bank
trong
điều
kiện hội
nhập".
Mặc
dù đã có
rất
nhiều

cố
gắng
nhưng do
thời
gian
có hạn nên
khoa
luận
đã
I
không tránh
khỏi
nhúng
thiếu
sót
nhật
định.
Em
rất
mong
các
thầy
cô
giáo
và
các
bạn
đóng góp ý
kiến
để

khoa
luận
cùa
em
được hoàn
thiện
hơn.
2. Bối tương
và
phàm
vi
nghiên
cửu
2.
Ì
Đổi
tượng nghiên
cứu
Đối
tượng nghiên
cứu là
Chiến
lược
cạnh
tranh của
Ngân hàng VIB đề
từ
đó
đưa
ra

quan
điểm
xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
và
một số
giải
pháp nhờm
xây
dựng
thành công
chiến
lược
cạnh
tranh
đó.
2.2
Mục
đích nghiên
cứu
-
Hệ
thống
hoa để làm rõ hơn vấn đề
chiến
lược

cạnh
tranh
và
việc
xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
cùa
NHTM.
- Đánh giá
vị thế
cạnh
tranh
cùa Ngân hàng Quốc Te VIB
Bank.
-
Đề
xuất
một số
giải
pháp nhờm xây
dựng
thành công
chiến
lược
cạnh
tranh

của
Ngân hàng VIB
Bank.
2.3
Phạm
vi
nghiên
cứu
Xuất
phát
từ
3
giai
đoạn
của
quàn
trị
chiến
lược:
xây
dựng
chiến
lược,
thực
thi
chiến
lược
và
đánh giá
chiến

lược.
Hơn
nữa
"chiến
lược"
là một vấn
đề
nhạy
cảm
mang
tính bí
mật,
do
đó, trong
giới
hạn khả
năng,
điều
kiện
và
thời
gian
hạn
chế,
em
xin
được
tập trung
nghiên
cứu vấn

đề "xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
cho
Ngân hàng
VIB"
ở
Việt
Nam
trên
cơ
sở đưa
ra
quan
điểm
lựa
chọn
chiến
lược
và
một
số
giải
pháp là các hình
thức
tổ
chúc,

quản
trị
để
đạt
được các
mục
tiêu
cùa
chiến
lược
đã
được xây
dựng.
Vị
thế
cạnh
tranh,
mục
tiêu
chiến
lược
và
các
giải
pháp xây
dựng
chiến
lược
là
3

phạm trù cơ
bản của
quá trình xây
dựng
chiến
lược.
Việc
xác định các
giải
pháp xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh,
trong
một
chừng
mực
nào
đó,
có
thể
được xem như các
giải
pháp nâng
cao
năng
lực
cạnh

tranh cho
Ngân
hàng VIB
BANK.
3. Phưong pháp nghiên
cứu
Luận
văn sử
dụng
tổng
hợp các phương pháp nghiên
cứu
khoa
học
như:
- Phương pháp
so
sánh
- Phương pháp phân tích
- Phương pháp
điều
tra
thống
kê
2
4.
Kết cẩu khoa
luân
Ngoài mờ
đầu, kết luận,

phụ
lục
và
danh
mục
tài
liệu
tham
khảo,
nội
dung
cùa
khoa
luận
được
kết
cấu
thành ba chương:
Chương
1:
Tống
quan
về
cạnh
tranh
và
chiến
lược
cạnh
tranh

Chương
2:
Thực
trạng
hoạt
động và
vị
thế
cạnh
tranh
của
Ngân hàng Quốc
Tế
-
VIB BAINK
Chương
3: Giải
pháp xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
của
Ngân bàng Quốc
Tế
-
VIB
BANK
3

CHƯƠNG
ì:
NHỮNG
VÁN ĐÈ cơ BẢN VÈ CHIÊN
LƯỢC
CẠNH
TRANH
TRONG
NGÀNH NGÂN HÀNG
ì.
TỔNG
QUAN
VÈ CẠNH TRANH VÀ
CHIÊN Lược
CẠNH TRANH
1. Khái niệm về
chiến
lược và
chiến
lược cạnh
tranh
1.1.
Khái niệm
chiến lược
Trong
xu hướng
hội
nhập,
để nâng
cao

năng
lực
cạnh
tranh,
các công
ty phải
nắm
bắt
được
những
cơ
hội
và thách
thức
của
thị
trường để
điều chỉnh
chiến
lược
cùa mình.
Theo
nghĩa
thông thường,
chiến
lược
(xuất
phát tỷ gốc tỷ
Hy Lạp là
strategos)

là
một
thuật
ngữ quân sự được dùng để
chỉ
kế
hoạch
dàn
trận
và phân bố
lực
lượng nhằm đánh
thắng
kè
thù.
Carl
von
Clausewitz
-
một nhà
binh
pháp của
thế
kỷ
19,
đã
mô
tả chiến
lược
là

"lập
kế
hoạch
chiến tranh
và
hoạch
định các
chiến
dịch
tác
chiến.
Những
chiến
dịch
ấy sẽ
quyết
định sự
cam
kết
hành động cùa
cá
nhân".
Gần đây
hơn,
sử
gia
Edward
Mead
Earle
đã

mô
tà
chiến
lược
là "nghệ
thuật
kiểm
soát và dùng
nguồn
lực
của một
quốc
gia
hoặc
một liên
minh
các
quốc gia
nhằm mục đích đàm bào và
gia
tăng
hiệu
quả cho quyền
lợi thiết
yếu
cùa mình".
Ngày
nay,
các
tổ

chức
kinh
doanh cũng
áp
dụng
khái
niệm
chiến
lược tương
tự
như
trong
quân
đội.
Chiến
lược
là
kế
hoạch
kiểm
soát và sử
dụng nguồn
lực
của
tổ
chức
như con
người,
tài
sản,

tài
chính,
nhằm
mục
đích nâng cao và bảo đàm
những quyền
lợi
thiết
yếu của mình. Giáo
sư
Michael
Porter
cùa Trường
Kinh
doanh
Harvard
đã định
nghĩa
chiến
lược là "một kế
hoạch
hành động có quy
mô
lớn
liên
quan
đến sự
cạnh
tranh".
Chắc

chắn là
kế
hoạch cạnh
tranh
này liên
quan
đến
việc trở
nên khác
biệt
để có được
lợi
thế
canh
tranh. Porter
viết:
"Chiến
lược
cạnh
tranh
liên
quan
đến sự khác
biệt.
Việc
lựa
chọn
cẩn
thận
các

hoạt
động khác
biệt
sẽ tạo ra
một
tập
họp
giá
trị
độc đáo".
Vậy
chiến
lược
là:
một kế
hoạch
nhằm
đem
lại
cho
tổ chức
một
lợi
thế
cạnh
tranh
so
với
đối
thủ.

Chiến
lược là
hiểu
được
mục
tiêu của
những
việc
bạn
đang làm và
tập trung
vào
việc lập
kế
hoạch
để
đạt
được
mục
tiêu
đó.
Một
chiến
4
lược
tốt,
được
thực
hiện hiệu
quả sẽ giúp các nhà quàn lý và nhân viên mọi cáp

nhận
biết
phương
hướng
hành
động,
góp
phần
vào sự thành công
của
tổ
chức.
Trái
lại,
một
tổ
chúc không có
chiến
lược rõ ràng
chẳng
khác nào con
thuyền
không
người
lái.
1.2. Khái niệm
chiến lược
cạnh
tranh
Một

khía
cạnh
cùa
chiến
lược thương
mại,
theo
đó
doanh
nghiệp
phát
triịn
các chính sách đị
đối
phó và đánh
bại
các
đối
thù
của
mình
trong
vấn
đề
cung
cáp
một sản
phẩm
nhất
định.

Doanh
nghiệp
phải
đánh giá
nội
bộ các
tài
nguyên và khả
năng liên
quan
đến các nhà
cạnh
tranh
đị hình
dung
được các
điịm
mạnh
và
điịm
yếu
cùa
mình.
Doanh
nghiệp
còn
phải
đánh giá bản
chất
và sức

mạnh
cùa
những
lực
lượng
đang
tiến
hành
sự cạnh
tranh trong
một
thị
trường mình đã
lựa
chọn,
gồm
có: a)
Các
đối thủ trong
các
doanh
nghiệp
hiện
có;
b) Sức
mạnh
mặc cả của các
hàng
cung
cấp; c)

Sức
manh
mặc cả
của
khách
hàng;
d)
Sự đe doa có
những nhập
cuộc
mới; e)
Sự đe đoa có một sàn phẩm
thay thế.
Việc
nghiên cứu các yếu
tố
kề
trên dẫn đến
việc
hình thành một
chiến
lược
tổng
quát cho sự
canh
tranh
hữu
hiệu,
hoặc
một

chiến
lược
tập trung
hạn hẹp
1
.
Thương trường
là
chiến
trường,
tuy
nhiên
với
quan
điịm
tiên
tiến
trong kinh
doanh thì cạnh
tranh
trên thương trường không có
nghĩa là
phải
tìm mọi cách tiêu
diệt
đôi
thủ
của mình mà
cạnh
tranh

là đòi hói các
doanh
nghiệp
làm
thế
nào đị
mang
lại
cho khách hàng
những
giá
grị gia
tăng cao hơn
hoặc/
và mới
lạ
hom đị
khách hàng
lựa
chọn
mình chứ không
phải lựa
chọn
đối
thù
cạnh
tranh
cùa mình .
Và đị
mang

lại
cho khách hàng một giá
trị
gia
tăng cao hơn
hoặc/
và
lạ
hơn,
ngân
hàng
phải
biết
dựa vào
hoặc
sáng
tạo ra
những
lợi
thế
cạnh
tranh
vượt
trội
hơn
đối
thủ
cạnh
tranh
cùa mình dựa

trên
những
tính
chất
riêng
biệt
và
những
đặc
điịm
của
hoạt
động
cạnh
tranh
của
ngân hàng.
Các
chiến
lược
cạnh
tranh
cơ băn
trong
từng
lĩnh
vực
kinh
doanh
Đị

đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh
cho
phép các
doanh
nghiệp
hoạt
động
tốt
hơn
các
đối
thù
cạnh
tranh
nhằm
đạt
được
doanh
thu
cao hơn
trung
bình,
họ có
thị lựa
chọn

tò ba
chiến
lược
cạnh
tranh
cơ
bản
1
Từ
điịn
bách
khoa
toàn thư
5
•
Chiến
lược
chi
phí
thấp
(hay chiến
lược
dẫn
đầu về
chi
phí)
•
Chiến
lược khác
biệt

hoa
sản
phẩm
•
Chiến
lược
tập trung
Các
chiến
lược
trên
là
các
chiến
lược cơ
bản của
tất
cả các
doanh
nghiệp
nói
chung
và ngành ngân hàng nói
riêng.
Mỗi một
trong
ba
chiến
lược
cạnh

tranh
cơ
bản
này là
kết
quà của
những
sự
lựa
chọn
nhất
quán
của
công
ty
về sàn phẩm,
thị
trưổng
và các
khả
năng riêng
biệt-
các sự
lựa
chọn
đó
củng
cố
lẫn
nhau.

Chiến
lược
chi
phí
thấp
Mục đích
của
ngân hàng
theo
đuổi
chiến
lược dẫn đầu về
chi
phí hay
chiến
lược
chi
phí
thấp
là
hoạt
động
tốt
hơn các
đối
thù
cạnh
tranh
bằng
cách xây

dựng
các
điều
kiện vật
chất
kết
hợp được
giữa
tính
qui
mô, tính
hiệu
quả và
kiểm
soát
chặt
chẽ
các
chi
phí
trực
tiếp
và gián
tiếp
để có
thể
cung
ứng
ra
các sàn phẩm

dịch
vụ
với chi
phí
thấp
hơn
đối thủ
cạnh
tranh.
Chiến lược này đem
lại
cho ngăn hàng những
lợi
thế cơ bàn sau:
-
Chi
phí
thấp
mang
lại
cho ngân hàng
tỷ
lệ
lợi
nhuận
cao hơn mức bình
quân
trong
ngành,
bất

chấp sự
hiện diện
mạnh
mẽ
của
các
đối thủ
cạnh
tranh.
- Nêu sự
cạnh
tranh trong
ngành tăng và các ngân hàng
bắt
đàu
cạnh
tranh
bằng
giá
thì
ngân hàng dẫn đầu về
chi
phí sẽ có khả năng đứng
vững
trong
canh
tranh
tốt
hơn các ngân hàng khác
vì

chi
phí
thấp
hơn
của
mình.
-
Chi
phí
thấp
bảo vệ
ngân hàng
khỏi
sức
ép
của
các khách hàng
lớn
và các
nhà
cung
ứng
(nguồn
vốn)
- Chi phí
thấp
tạo ra
các rào cản
nhập cuộc,
gày

trở ngại
cho các ngân
hàng khác
nhảy
vào
hay
có ý
định
xâm
chiếm
thị
phần
khách hàng.
-
Chi
phí
thấp
đật
các ngân hàng vào
vị trí
thuận
lợi
so
với
các sàn phẩm
thay thế.
Yêu cầu của chiến lược dẫn đầu về chi phí
là
ngân hàng phải có:
-

Thị phần
tương
đối
cao
- Những
lợi
thế
khác như khá năng áp
dụng
lợi
thế kinh
tế
theo
qui
mô:
thuận
lợi
về nguồn vốn
cao,
khả
năng
tái đầu tư cao
6
Chiến
lược khác
biệt
hoa
sản
phẩm
Mục đích cùa

chiến
lược
khác
biệt
hoa
là
để
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh
bang
việc
làm khác
biệt
hoa các
sản
phẩm cùa ngân
hàng,
tạo ra
các
điểm
độc đáo riêng
được
thừa
nhận
trong
toàn

ngành.
Sự khác
biệt
hoa sàn phẩm
của
ngân hàng
là
việc
làm
thoa
mãn nhu cầu của khách hàng
theo
cách mà các
đối thủ
cạnh
tranh
không
thể
có.
Từ đó có
thể
tăng
doanh
thu
bằng
cách
đặt
giá
cao
hơn đáng kể so

vịi
mức
trung
bình
của
ngành
chứ
không
phải
bằng
giảm
chi
phí như
chiến
lược
nhấn
mạnh
chi
phí.
Vậy,
chiến
lược khác
biệt
hoa không cho phép ngân hàng được bò qua yếu
tố
chi
phí,
tuy
nhiên,
chi

phí
không
phải
là
mục
tiêu
cùa
chiến
lược khác
biệt
hoa.
Các
hình thức khác biệt
hoa:
- Sự
điển
hình
về
thiết
kế sản
phẩm
hoặc danh
tiếng
sàn phẩm.
- Công
nghệ,
cách
thức
chuyển
giao

dịch
vụ
cho
khách hàng
- Đặc tính
của
sản
phẩm.
- Dịch vụ khách hàng.
Lợi
ích
của
chiến lược khác biệt
hoa:
- Bào vệ ngân hàng
khỏi
các
đối
thù
cạnh
tranh
ở mức độ mà khách hàng có
niềm
tin,
có lòng
trung
thành
đối vịi
thương
hiệu

của
ngân hàng
- Làm tăng
tỷ
lệ
lợi
nhuận
và do
đó,
tránh được sự
cần
thiết
phải
tạo ra
mức
chi
phí
thấp
- Sự khác
biệt
hoa và lòng
trung
thành của khách hàng
vịi
thương
hiệu
của
ngân hàng có
thể
phần

nào
giảm
áp
lực phải
đương
đầu
vịi
sản
phẩm
thay thế.
- Giảm được
quyến lực
cùa
người
cung
cấp
(nguồn vốn)/
người
mua vì họ
thiếu
những
điều
kiện
so sánh.
Bất
lợi
của
chiến lược khác biệt
hoa:
- Sản phàm

dịch
vụ ngân hàng
mang
tính dễ
bắt
trưịc nên ngân hàng khác
biệt
hoa
khó có
thể
duy
tri
dịch
vụ khác
biệt
ờ
giá cao.
-
Phần
chênh
lệch
giá
phải lịn
hơn
chi
phí bổ
sung
để
tạo ra
sự khác

biệt
của
sản
phẩm.
Nếu không đảm bảo nguyên
tấc
đó,
ngân hàng
sẽ
mất ưu
thế
cạnh
tranh.
7
- Ngân hàng
phải
chịu
chi
phí
Marketing
cao hơn
người
dẫn đầu về
chi
phí
vi
việc
khác
biệt
hoa sàn phẩm

chỉ
có
thể đạt
được ở
chi
phí cao
khi
nó
tạo ra
các sàn
phẩm khác
biệt
phục
vụ
cho
các
đoạn
thị
trường
khác
nhau.
Chiến
lược
tập
trung
(hay chiến
lược
trọng
tâm hoa)
Khác

với hai chiến
lược
trên,
ngân hàng
theo đuứi chiến
lược
tập
trung
đặt
mục tiêu vào một
đoạn
thị
trường cụ
thể,
đoạn
thị
trường đó có
thề
được xác định
trên
các
tiêu
thức địa lý,
nhóm khách hàng
hoặc
một nhánh
của
dòng sàn phẩm
dịch
vụ

ngân hàng và mỗi chính sách kèm
theo
đều được phát
triển
theo
mục tiêu này.
về
bản
chất,
theo đuứi chiến
lược
tập
trung
là
ngân hàng
theo đuứi chiến
lược khác
biệt
hoa sàn phẩm
hoặc
theo đuứi chiến
lược dẫn đầu về
chi
phí chuyên môn hoa
trên phân
đoạn
thị
trường mục tiêu đã
lựa
chọn

mà ờ đó các
đối
thù
cạnh
tranh
không có
lợi
thế chi
phí còn
tất
cả các
biện
pháp khác
biệt
hoa luôn
rộng
mở
đối
với
ngần
hàng
theo đuứi chiến
lược
tập
trung
này. Tiền
đề của
chiến
lược này là
việc

ngân hàng có
thể
phục
vụ
thị
trường hẹp cùa mình một cách
tốt
hơn,
tích cực
hơn, hiệu
quả hơn các
đối
thù
cạnh
tranh
-
những
người
đang
phục
vụ cho một
thị
trường
rộng
lớn hơn.
Như
vậy, chiến
lược
trọng
tâm hoa không

đạt
được mức
chi
phí tháp
hoặc
sự
khác
biệt
hoa
trên
toàn
thị
trường,
nhưng nó
sẽ đạt
được một
hoặc
cả
hai
mục
tiêu
này
trên
một phân
đoạn
hẹp của
thị
trường.
Lợi
ích

cùa chiến lược trọng tăm hoa:
- Ngân hàng có
thể
đạt
mức
lợi
nhuận
cao
hem mức bình quân cùa toàn ngành.
- Ngân hàng có
thể
được bào vệ
trước
các
đối
thù
cạnh
tranh
ở
chừng
mực mà
nó có
thể
cung
cấp
dịch
vụ mà các
đối
thù không
thể thực hiện

được.
Đó
cũng
là
một sức
mạnh
của
ngân hàng
theo đuứi chiến
lược
trọng
tâm
hoa đối với
người
mua
vì
họ không
thể
có được sàn phẩm tương
tự
ờ một
nơi
nào đó khác.
- Những ngân hàng
muốn
gia
nhập
phân
đoạn
thị

trường
này
thi
phải
vượt
qua
được
lòng
trung
thành
của
khách hàng mà ngân hàng
tập
trung
đã
tạo
ra,
và
việc
tạo
ra
lòng
trung
thành
đối với
khách hàng
cũng
làm
giảm
mối

đe doa
từ
sàn phẩm
thay
thế,
hoặc
thị
trường
nơi
các
đối thủ
cạnh
tranh
yếu nhất
-
Với
phân
đoạn
thị
trường đã
chọn,
ngân hàng
theo đuứi chiến
lược
tập
trung
sẽ
dễ dàng
tiến
gần với

khách hàng và phàn ứng
kịp
thời
với
nhu
cầu
đang
thay đứi
8
của
khách hàng
trong
phàn
đoạn
thị
trường đó
mà
không phái
đối
mặt
với
những
biến đổi
phức
tạp khi
phân bổ
nguồn
lực
vào
nhiều

đoạn
thị
trường khác
nhau.
Bất
lợi
cùa
chiến lược
tập
trung
hoa:
-
Chi
phí
tập trung
nghiên cứu
từng
phân
đoạn
thị
trường
riêng
biệt
để
cho
ra
đời
sàn phợm
dịch
vụ khác

biệt
phục
vụ một
số
lượng
khách hàng không
lớn
có thê
sẽ
cao
và có
khả
năng làm
giảm
lợi
nhuận của
ngân hàng.
- Ngân hàng
tập trang
sẽ
không
dễ
dàng
chuyển
đến một phân
đoạn
thị
trường
mới
khi

đoạn
thị
trường cùa ngân hàng
tập trung bất
ngờ
biến
mất do có
sự
thay đổi
về
công
nghệ hoặc sự
thay đổi trong
sở
thích
người
tiêu
dùng.
Chiến
lược
trọng
tâm hoa thường bao hàm
những
hạn
chế
về
tỷ
lệ thị
phợn
chung

có
thể
đạt được. Trọng
tâm hoa
nhất
thiết
phải
kéo
theo
sự đánh
đổi
giữa
múc
lợi
nhuận
và
doanh
số.
Cũng như
chiến
lược khác
biệt
hoa, trọng
tâm hoa
có
thể
hoặc
không kéo
theo
sự đánh

đổi với
khả
năng
đạt
được
mức
chi
phí
thấp.
2.
Một
số
đặc
điểm
Cữ
bản của
hoạt
động
cạnh
tranh trong lĩnh
vực
ngân hàng
2.1.
Hoạt động
kình
doanh của
các
ngân hàng thương mại
trong
cơ chế

thị
trường-
Những đặc điểm cơ
bản
Thông
qua chức
năng cơ bàn
là
các
trung gian
tài
chính,
các
NHTM
đã thâm
nhập
sâu vào hầu
hết
các
hoạt
động
kinh tế
toong
xã
hội.
Mối
quan
hệ hữu cơ
và
nhạy

cảm
giữa
hệ
thống
NHTM
với
nền
kinh tế
được
thể hiện
mạnh
mẽ, hệ
thống
NHTM
tốt
sẽ tác động
mạnh
mẽ
đến sự phát
triển
cùa nền
kinh
tế,
đồng
thời
sự
phát
triển
của nền
kinh tế

cũng
tác động
quyết
định đến
hoạt
động và
kết
quà
hoạt
động
của hệ
thống
NHTM.
Hoạt
động
kinh
doanh của các
NHTM
có
những đặc
trung
cơ bàn
sau:
a.
Là ngành
kinh
doanh dịch
vu
đặc
thù

phức
tạp
Khách hàng
giao
dịch
với
NH
là nham "mua"
hoặc
"bán" một
lợi
ích liên
quan
đến
tài
chính
song
không
tồn
tại
dưới
dạng
vật chất,
mặc
dù hầu
hết
các
giao
dịch
NH

đều
đi
kèm
với
một số
lượng
tiền
nhất
định.
Ví dụ khách hàng
mang
tiền
đến
gửi
tiết
kiệm
tại
ngân
hàng,
họ không
chuyển quyền
sở hữu
số
tiền
đó
cho
ngân
hàng
mà
chỉ

tạm
thời
uy
quyền
sử
dụng
số
tiền
đó
trong
một
khoảng
thời
gian
nhất
định
và
sau
khoảng
thời
gian
đó
ngân hàng
phải
hoàn
trả
nguyên vẹn số
tiền
cho
9

khách hàng
cộng
thêm một
khoản
tiền
lãi là
tiền
"mua"
lợi
ích được sử
dụng số
tiền
đó
trong
khoảng
thời
gian
trên.
So sánh
với
các ngành
kinh
doanh dịch
vụ
khác,
dịch
vụ
NH
mang
tính

phức
tạp
hơn
nhiều
do có sự
tham
gia
của
nhiều
nhân
viên,
nhiều
phòng
ban.
Tính
phức
tạp
còn
thể hiện
ở
sự đa
dạng
và
phong
phú xét
trên
cả
khía
cạnh
loại

hình
dịch
vụ
lần
quy
mô
của
từng
dịch
vụ.
Dịch vụ
NH
thuộc
loại
hình đòi
hỏi
tri
thức cao,
hàm
lượng
công
nghệ
thông
tin
và các công
nghệ
tiên
tiến lớn,
trang
thiết

bị
ngày càng
hiện
đại.
Yêu
cầu về
tính
chính xác đòi
hỏi
rất
cao,
sai
sót
phỉ
được hạn
chế
tới
mức
thấp nhất
do
mỗi
sai
sót
có
thể
gây
ra
những
thiệt hại rất
lớn.

b.
Là ngành
kinh
doanh
cỏ đô
rủi
ro
cao
Kinh
doanh
trong
cơ chế
thị
trường,
mọi
doanh
nghiệp
đểu
hiểu
ràng
phải
chấp
nhận
một
mức
độ
rủi
ro nhất
định.
Tuy

nhiên,
đối với
các
NHTM,
rủi
ro
luôn
rình
rập
với
mức
độ
cao
xuất
phát
từ
những
nguyên nhân
sau:
-
Rủi ro
của
các
NHTM
là cộng sự
từ
tất
cả
các khách hàng.
-

Đối
tượng
kinh
doanh
của các
NHTM
là
tiền tệ, loại
hàng hoa đặc
biệt
rất
nhạy
cảm
với
các
yếu
tố
rủi
ro.
- Tính
dễ
láy
làn
rủi
ro giữa
các
NHTM
với
nhau.
c.

Là ngành
kinh
doanh
chiu
sư
kiểm
soát
của
nhà nước
Xuất
phát
từ
những
đặc
điểm
rủi
ro cao
trong kinh
doanh
và
những tác
động
lớn
của hệ
thống
ngân hàng
đối với
nền
kinh tế
-

chính
trị-xã hội
cùa mỗi
quốc
gia,
thậm
chí là
đối với
khu vực
thế
giới,
vì vậy
tại tất
cả các
nước,
Nhà nước
để
quản lý
hết
sức
chặt
chẽ
hoạt
động
của
các
NHTM
thông
qua hệ
thống

luật
pháp.
Hệ
thống
các quy chế quàn lý các
hoạt
động của
NHTM
có
thể
là
những
điều
ước
quốc
tế
và
của
luật
pháp
mỗi quốc
gia,
bao gồm:
- Nhóm các quy
định
về
thành
lập
Ngân hàng.
- Nhóm các quy

định
về an
toàn lào
động.
- Nhóm các quy
định
bảo vệ quyến
lợi
cùa khách hàng.
- Nhóm các quy
định
liên
quan đến
thực
thi
chính sách
tiền tệ.
d.
Là ngành
kinh
doanh
mang
tính
chất
dài
han và khó
chuyển
đổi
sang
lĩnh

vực kinh
doanh
khác
10
Mối
quan
hệ ràng
buộc
giữa
khách hàng
với
ngân hàng là mối
quan
hệ rát
đặc
biệt
vì
nó liên
quan
đến vấn đề
tài
chính
là vấn
đề không dể
cời
mờ
trong
điều
kiện
bình

thường.
Vì
vậy,
chỉ
khi
khách hàng và ngân hàng
thật
sự
tin
tưởng
lẫn
nhau thì
mối
quan
hệ mới được xác
lập.
Uy
tín cùa ngàn hàng không
thể
được
tạo
dựng
một cách
nhanh
chóng mà
cễn
có
thời
gian.
Tính

chất
dài hạn còn được
thể hiện
ở
các
khoản đễu
tư
hoặc
các
khoản
cam
kết
của
NH
mang
tính
chất
dài hạn như đễu tư các
dự
án,
bảo
lãnh,
mờ L/C
trả
chậm Chính vì
vậy,
các
NHTM
chi
có

thể
biết
được chính xác
hiệu
quà
kinh
doanh của
mình
sau
khi
các cam
kết kết
thúc.
Khác
với
các ngành
khác,
các
NHTM
không
thể
dễ dàng
di
chuyển sang
lĩnh
vực
kinh
doanh
khác
khi thấy

không có
lợi
vì
các
chu
trình
lưu
chuyển
luôn
gối
đễu
nhau
với
giá
trị
và
thời
hạn
lệch
pha nhau.
2.2.
Đặc điểm cơ
bản
cửa cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng
Cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng của các
tổ chức

tín
dụng
(TCTD)
là
việc
các
TCTD
sử
dụng
tối
đa các
nguồn
lực
của
mình để giành và
vượt
lên các
đối
thủ
cạnh
tranh
khẳng
định
vị
trí
của
mình
trong thị
trường
tiền

tệ.
Đặc
điểm
cơ bàn của
cạnh
tranh trong lĩnh
vực
kinh
doanh
ngân hàng được
quyết
định
và
chi phối bởi
đặc
điểm
hoạt
động
kinh
doanh của
ngân
hàng.
Do
vậy,
cạnh
tranh
ngân hàng có
những đặc
điếm
sau:

Thứ
nhất,
cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng
diễn ra
mạnh
mẽ ờ
các nước
có nền
kinh tế thị
trường phát
triển.
Tính
chất
gay
gắt
cùa
cạnh
tranh
ngân hàng
được
thể hiện
ở
sự
trìu
tượng
của
chất
lượng

hoạt
động ngân hàng hơn
là
bề
nổi
của
hình
thức
bên ngoài như các
lĩnh
vực
sàn
xuất kinh
doanh
khác.
Thứ
hai,
sự
phàn ứng
của
các
lực
lượng
cạnh
tranh trong lĩnh
vực
ngân hàng
thường
diễn ra
nhanh

chóng và sự
chống
đỡ
cũng
trở
nên khó khăn hơn so
với
các
lĩnh
vực
kinh
doanh
khác.
Sản phẩm
dịch
vụ ngân hàng không được bào
hộ,
dễ bị
các
đối thủ bắt
chước.
Việc
cung
ứng sàn phẩm
dịch
vụ ngân hàng thường
nhanh
chóng và không
bị
các rào

cản.
Thứ
ba,
cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng
hết
sức phong
phú và đa
dạng,
Ngàn hàng
là
lĩnh
vực
có
nhiều
yếu
tố
nhạy
cảm và có
nhiều
loại
hình
tổ
chức
kinh
doanh
tiền
tệ
hoạt

động đan xem
trên
thị
trường.
11
Thứ
tư,
quàn lý
cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng
phải
thực
hiện
đông bộ
và
chặt
chẽ
bởi
tính
chất
phức
tạp
và tầm
quan
trọng
cùa
tiền
tệ
và

hoạt
động ngân
hàng
trong
nền
kinh tế
xã
hội.
Từ phân tích trên chúng
ta
có
thể thấy
cạnh
tranh
NH
nhìn
chung là
có
múc
độ gay
gắt,
đa
dạng,
phong
phú hơn các ngành
kinh
doanh
khác.
Chinh
vi vậy, việc

xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
cho ngân hàng
cũng
chính
là
một
nhiệm
vờ không
thể
thiếu
trong suốt
quá
trinh
tồn
tại
và phát
triển
cùa ngân hàng.
n.
cơ
sở XÂY
DỰNG
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG
1. Phân
tích
môi trường bên ngoài
Phần
tích môi trường
kinh
doanh
là
việc
các nhà
chiến
lược
tiến
hành
kiểm
tra,
xem xét các nhân
tố
môi trường khác
nhau
(môi trường
kinh
tế,
mòi trường văn
hoa-
xã
hội,
môi trường công
nghệ,

nhà
cung ứng,
khách
hàng )
và xác định các
cơ
hội
hoặc
các áp
lực đối với
doanh
nghiệp.
Phân tích môi trường
kinh
doanh
là
một phần
công
việc
không
thể
thiếu
để góp
phần cho
việc
xây
dựng
một
chiến
lược

cạnh
tranh
tốt.
1.1
Phân
tích
môi
trường
vĩ
mô
1.1.1 Tác động
của yểu
to
kinh
tế
Thực
trạng
nền
kinh tế
và xu hướng
trong
tương
lài
có ảnh hường đến thành
công và
chiến
lược cùa một
doanh
nghiệp
nói

chung
và một
ngần
hàng nói riêng.
Những
thay đổi
về
điều
kiện kinh tế -
xã
hội
có tác động đến
tổng
cầu
các
dịch
vờ
ngân
hàng.
Có
thể nói,
các xu hướng
thay đổi
tổng
cầu quan
trọng
nhất
có
liên
quan

đến thu nhập
cá
nhân. Đặc
biệt,
thu nhập
cá
nhân khả
dờng
sẽ ảnh hưởng
đến
những
cái
mà
người
ta
muốn
tiêu
dùng.
Liên
quan
đèn các
dịch
vờ ngân
hàng,
thu
nhập
cá nhân có
tác
động đến
việc

huy động
tiết
kiệm
cùa dân
chúng,
khả
nâng
vay
và
trả
nợ
cũng
như
khuynh
hướng
đối
phó
đối với
các
rủi
ro
tín dờng của họ.
1.1.2 Tác động
cùa văn
hoa,
xã
hôi,
nhăn khẩu và
địa lý
Những

thay đổi
về
địa
lý,
nhân
khẩu,
văn hoa và xã
hội
có ảnh hưởng
quan
trọng
đến hầu
hết
các sản phẩm,
dịch
vờ và
thị
trường tiêu
thờ. Tinh trạng
di
chuyển
tỷ
lệ thất
nghiệp,
tỷ
lệ
người
già
trong
cơ

cấu
dân
số là những yếu
tố
thường
gặp
nhất
trong
phân
tích
môi trường
kinh
doanh
ngân
hàng,
là
cơ sở
rất
quan
trọng
12
trong việc gợi
ý các
chiến
lược như
những
nơi nào
sẽ
mờ thêm
chi

nhánh,
láp thêm
máy ATM,
những
nơi nào
sẽ
thích
hợp
đối với
những sản
phẩm,
địch
vụ nào.
Bên
cạnh đó,
các
yếu
tố
về môi trường công
nghệ,
chính
trị
pháp
luật
cũng
có
ảnh
hưởng
không nhò
tới

quyết
định
xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
của
ngân hàng.
1.2
Phân
tích
môi
trường ngành
Việc
một ngân hàng xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
có thành công hay
không còn phụ
thuộc
rứt lớn
vào
việc
ngân hàng đó có
khả

năng đánh giá đúng áp
lực
cạnh
tranh
tò các
lực
lượng
bên ngoài và
giải
quyết
mối
quan
hệ
với
các
lực
lượng
này một cách đúng đắn
hay
không.
Sau
đây
là
mô hình năm
lực
lượng
cạnh
tranh
cùa
M.Porter

:
Áp
lực
từ
các
nhà
cung
ứng
Đối thủ
canh
tranh tiềm
tàng
Ngân hàng và Các
đối thủ
cạnh
tranh trong
ngành
Sàn phẩm
dịch
vụ
thay thế
Áp
lực từ
người
mua
Sơ đồ
1:
Mô hình 5
lực
lượng

cạnh
tranh
của
Micheal
Porter
(Nguồn:
Giáo
h-ình
"Quàn
Trị
chiến lược ",
ĐHKinh Tể Quốc Dân)
1.2.1
Đoi
thù
cạnh tranh hiện
tại
Đối thủ
cạnh
tranh hiện
tại
là
các
NHTM
khác đang
hoạt
động.
Các
đối
thủ

này
quyết
định tính
chứt
và mức độ
tranh
đua
hoặc thủ
thuật
giành
lợi
thế
trong
ngành.
Mức độ
cạnh
tranh
phụ
thuộc
vào
mối quan hệ
giữa
các
yếu
tố
của mỗi
ngân
hàng như:
- Số
lượng

các ngân hàng
tham
gia: khi
có
nhiều
đối
thủ,
khả nàng mứt ổn
định
sẽ cao
và luôn luôn có
thiên
hướng
đối chọi lẫn
nhau
13
- Mức độ tăng trưởng cùa
ngành:
mức độ tăng trướng
cua
ngành chậm
sẽ
dàn
đến cạnh
tranh
thành phân
chia thị
trường mà
cạnh
tranh thị

phần sẽ cao
hơn so
với
trường
họp
tốc
độ tăng
trưởng
của
ngành
cao.
- Cơ cấu
chi
phí cố
định:
chi
phí cố định cao gây áp
lực bắt
các ngân hàng
phải khai
thác
hết
năng
lực
cung
ứng
dịch vễ.
- Năng
lực
sản

xuất
tăng thêm
với
mức
lớn
có
thể
phá huy sự cân
bằng cung
cầu
và toàn ngành có
thể đối
đầu
với
sự
tái
diễn
cùa dư
thừa
năng
lực
sàn
xuất
và
giảm
giá.
- Tính khác
biệt
của sản
phẩm

tạo ra
rào
càn
cạnh
tranh.
- Các
đối thủ
cạnh
tranh
đa
dạng
về
chiến
lược và đa
dạng
trong
các
quan
hệ
với
các công
ty
mẹ.
Các phân
tích
về
đối thủ
cạnh ứanh
thường được trình bày qua
những vấn

đề
chính
như:
mễc
tiêu,
ý đồ cùa
đối thủ; chiến
lược
hiện
thời,
quá
khứ;
cơ
cấu
chi
phí;
nguồn
lực
và phân
bổ của
đối thủ
cạnh
tranh;
thị
phần,
tăng
trường,
lợi
nhuận
1.2.2

Đối
thủ
cạnh tranh tiềm
ẩn
Đối với
ngân
hàng,
sự đe doa
đối với
những
tổ
chức tài
chính mới bước vào
thị
trường
như:
công
ty
bảo
hiểm,
các quỹ
tài
chính
cũng
rất
cần quan
tâm
những
rào
cản

đối với
sự
thâm
nhập
thị
trường
của
các
tổ
chức
tài
chính gồm:
> Tính
kinh tế
nhờ
qui
mô :
- Tính
kinh tế
nhờ
qui
mô ngăn càn sự
nhập cuộc
do
bắt
các
đối
thù mới
phải
vào

cuộc
với
quy mô
lớn
và mạo
hiểm.
- Tính
kinh tế
nhờ
qui
mô có
thể
liên
quan
đến
từng
chức
năng của
hoạt
động
sản xuất kinh
doanh,
hay
từng
lĩnh
vực cùa
chu
trình
sản
xuất kinh

doanh.
Do đó,
tính
kinh tế
nhờ
qui
mô có
thể đạt
được
bằng
cách
chia
sè các
chức
năng,
các
lĩnh
vực
hoạt
động
với
nhau.
Thể
hiện
rõ
nhất
ờ các
mối
liên
kết

dọc.
> Tính độc đáo
của
sàn
phẩm:
Khách hàng đã
quen
với
hình
ảnh,
nhãn
hiệu
của
các
doanh
nghiệp
hiện
tại.
Chi
phí cho một
chiến
lược khác
biệt
hoa
là
rất
cao
và
rất
mạo

hiểm.
> Những yêu cầu về
vốn:
Đầu tư
nguồn
lực
tài
chính
lớn
cũng
là rào càn
nhập
cuộc,
đặc
biệt
là
các
đầu
tư mạo
hiểm,
cho
sàn phẩm
điện
tử
mới,
14
>
Chi
phí
chuyển

đổi:
là
chi
phí mà
người
mua
phải
trà một
lần
cho
việc
thay
đôi
từ
sử dụng dịch
vụ
của ngần
hàng này
sang
sử
dụng dịch
vụ cùa
ngần
hàng
khác.
Chi
phí
chuyển
đổi
có

thể
bao gồm
chi
phí
thay đồi
tràng
thiết
bị,
đào
tạo
lại
nhân viên
> Khả năng
tiếp
cận
các kênh phân
phối
- Các
đối
thù mặi
cần
phải tạo
ra
các kênh phân
phối
cho sàn phẩm của mình
cũng
tạo
thành
rào

càn
nhập cuộc.
- Các kênh càng hạn
chế,
các
đối
thù
hiện
tại
càng
giữ chặt
trên cơ sở các mối
quan
hệ lâu
dài
do đó
việc
xầm
nhập
vào
sẽ
càng khó khăn.
>
Phản
ứng
lại
của
các
doanh
nghiệp

hiện
tại:
- Nếu các ngân hàng
muốn
gia
nhập
ngành mặi
phản
ứng một cách tích cực và
khôn khéo
thì
có
thể
có cơ
hội
vào ngành.
- Nhưng
nếu
các ngân hàng này
phản
ứng
bằng cuộc
chiến tranh
thì
giá
phải
trà
là
quá
đắt

để
nhập
ngành.
- Mức độ phàn ứng của các
đối
thù có
thể
dự đoán dựa
trên:
lịch
sử
trả
đũa
mạnh
mẽ cùa các
đối thủ hiện
tại;
việc trả
đũa sẽ
trở
nên
mạnh
hơn
khi
có sự dư
thừa
của nguồn
lực;
sự
tâm

huyết
của
đối
thù
hiện
tại
đối vặi
ngành;
sự
tăng trưởng
chậm
của
ngành
cũng hạn chế khả
năng
gia
nhập
ngành
của
đối
thù
mặi
Bên
cạnh
đó còn có các rào càn
nhập cuộc
khác
như: những
lợi
thế

so sánh,
chính sách
của
chính
phù,
mức độ
rủi
ro
của
thị
trường
1.2.3
Áp
lực từ
nhà
cung
cấp
Đối
lĩnh
vực
ngân
hàng,
việc
phân
biệt
giữa
nhà
cung cấp
và khách hàng
chỉ

là
tương
đối.
Nhà
cung
cấp
nguồn
đầu vào
"nguồn vốn"
của các ngân hàng
cũng
chính
là
các khách hàng
của
ngân hàng
tham
gia
vào
hoạt
động huy động vốn cùa
ngân hàng
> Nhà
cung
ứng có
thể tạo ra
áp
lực
cạnh
tranh đối vặi

ngân hàng
khi
họ đe
doa
tâng
giá, hoặc giảm
chất
lượng
hàng
hoa, dịch
vụ làm
giảm
khả năng
kiếm
lợi
nhuận
cùa ngân hàng.
> Nhóm
cung
ứng được
coi
là
gây áp
lực lặn
cho ngân hàng
khi
có
những
điều
kiện

sau:
15
-
Chi
có một số
ít
các ngân hàng nám
quyền
thống
trị
toàn bộ nhóm và nhóm có
mức độ
tập trung
cao
hơn
so
với
ngành
dịch
vụ
của
nhóm.
- Nhóm không
bị
ảnh
hưởng
cạnh
tranh từ
các sàn phẩm
thay

thế
khác.
- Ngân hàng không
phải
là
khách hàng
quan
trọng
cùa nhóm
cung
ứng
"đầu
vào".
- Sàn phẩm
cung
ứng
là "đầu vào" quan
trọng đối với
hoạt
động
của
khách hàng.
- Các
sàn
phẩm
cung
ứng có
tính
khác
biệt,

hoấc
đã
tạo
được
chi
phí
đối
mới.
- Khả năng
liên
kết
của
các nhóm.
1.2.4
Áp
lực
từ
phía khách
hàng
Thông thường tâm lý
của người
mua bao
giờ
cũng
mong
muốn
giá cá
giảm
xuống
và

chất
lượng
sản
phẩm
thì
phải
phong
phú hem và
tốt
hơn.
Và để đáp ứng
tốt
nhất
nhu cầu của khách hàng và để được khách hàng
lựa
chọn
thì các
đối
thủ
luôn
cạnh
tranh với
nhau.
Đối
vói
ngân
hàng,
khách
hàng
trở

nên có
sức
mạnh
trong
những điều
kiện sau:
- Trên
thị
trường có
rất
ít
nguôi
sử dụng dịch
vụ
cho vay
tiền
cùa ngân hàng.
- Sàn phẩm
dịch
vụ cùa ngân hàng đơn
điệu.
-
Người
đi vay có
thể
đi vay
trực
tiếp
hoấc
đầu tư

trực
tiếp
không thông qua
ngân hàng.
- Lãi
suất
đi vay
chỉ
chiếm phần
nhò
trong chi
phí của họ.
- Lãi
suất
tiền
gửi là
phần
lớn trong chi
phí
tiền
gửi
cùa ngân hàng.
-
Người
mua có
đầy
đủ thông
tin.
Quyền
lực

người
mua
theo
tự
nhiên sẽ
thay
đổi
theo
thời
gian,
hoấc
do
kết
quà
của
các
quyết
định
chiến
lược cùa công
ty.
Việc
lựa
chọn
các nhóm khách hàng
do
đó
phải
được xem như
là

một
quyết
định
chiến
lược
quan
trọng
của
ngân hàng.
Một
ngân hàng có
thể
cài
thiện
vị
thế cạnh
tranh
cùa mình bàng cách tìm
kiếm
những
khách hàng có
ít
quyền
lực đối với
họ
nhất.
Hiếm
có trường hợp nào mà
tất
cả

các nhóm mua hàng
của
ngân hàng đều có
quyền
lực
ngang
nhau,
thậm chí ngay
cà
khi
ngân hàng bán hàng cho một nhóm khách hàng/ ngành duy
nhất
thì
trong
đó
vẫn
có
những
khúc
thị
trường
trong
đó nhóm/ngành có ít
quyền lực
hơn so
với
những
khúc
thị
trường khác.

16
1.2.5 Sàn
phàm
dịch
vụ
thay
thế
Theo
lý
thuyết
cùa
M.Porter,
trong
số các
lực
lượng
quyết
định
cường
độ
cạnh
tranh trong nội
bộ
ngành,
có các
sản
phẩm
thay
thế?
Chúng

ta
nghiên cứu vấn đề
cạnh
tranh trong
ngành ngân hàng, như vậy
chúng
ta hiểu thế
nào
là sản
phẩm
thay
thê?
Khái
niệm
đơn giàn
nhất
cùa sàn phẩm
thay thế
sản phẩm ngân hàng là
những
sản
phẩm có cùng một công năng như
sản
phẩm ngân
hàng.
Dịch vụ
chuyển
tiền
toàn
cỳu

do Westem
Union
thực
hiện với
cùng một công năng
(chuyển
tiền
từ
một
điểm
này
sang
một
địa
diêm
khác)
có
thể
được xem là một
sản
phẩm
thay
thè
cho
điện
chuyển
tiền
(TTR),
uỳ
nhiệm

chi
(Payment
order)
vẫn thường được các
ngân hàng thương mại
truyền
thống
thực
hiện.
Một công
ty tài
chính phát hành kỳ
phiếu
huy động
vốn, tức
là phát hành một sàn phẩm
thay thế
có cùng công năng
như kỳ
phiếu
do các ngân hàng thương
mại
phát hành
(huy
động
vốn/ trà lãi),
và do
đó,
kỳ
phiếu

do công
ty
tài chính phát hành, nếu phát
biểu
theo
lý
thuyết
cùa
M.Porter,
đã
trờ
thành một
lực
lượng
cạnh
tranh đối với
các ngân hàng thương
mại.
Sản
phẩm
thay thế
có
thể thể hiện
ở các hình thái
phức
tạp hơn.
Sản phẩm
thay thế
có
thể

có
dải
công năng hẹp hơn
hoặc
rộng
hơn công năng của
sản
phẩm
ngân
hàng,
và do
đó,
tác động
đối với
nhu
cỳu/
hoạt
động cùa
người
mua hàng
theo
một
phương
thức
khác.
Chẳng
hạn, sản
phẩm bảo
hiểm
nhân

thọ
"Phú Thành ĐạƯ
Phú Tích Lúy" do
Prudential
đua
ra
có
thể
xem là một sàn phẩm
thay thế
các sản
phẩm
tiết
kiệm
gửi
góp do các ngân hàng thương mại đưa
ra.
Nhưng chúng có
dải
công năng
rộng
hơn, vì
chúng
cung
cấp cho
người
gửi
góp cà
dịch
vụ bào

hiểm.
Như
vậy,
sự phát
triển
cùa
những
sàn phẩm có cùng công năng như sàn
phẩm cùa ngân hàng như Bảo
hiểm,
thị
trường
chứng
khoán, mua bán
chịu,
khả
năng
vay vốn
ở nước ngoài cũng làm nên một sức ép
canh
tranh
đáng kể
đối với
ngành ngân hàng.
2.
Phân tích môi trường bên
trong
Cũng
vẫn với
mục đích

là tạo ra
những
thông
tin
cơ sở cho
việc
hoạch
định
chiến
lược
cạnh
tranh
cho ngân
hàng,
những
đối
tượng
được xem xét ờ đây nằm
ừong
tỳm
hoạt
động,
kiểm
soát
của
doanh
nghiệp,
khác
với đối
tượng

thuộc
về môi
ỈU
0.(114
í
i
toi"
ỉ
trường
bên ngoài ngân
hàng.
Phân tích các yếu
tố
môi trường bên
trong ta chi
ra
diêm
mạnh
điểm
yếu
của
ngân hàng và các mục tiêu
chiến
lược được
lập ra
nhăm
tận
dụng những
điểm
mạnh

và
khắc phục những
điểm
yếu
bên
trong
các
yếu
tố đối
tượng
cùa
kiểm
soát
nội
bộ.
Những nhân
tố
chính mà
ta
có
thể
sử
dụng
để phân tích
nội
bộ ngân hàng
bao
gồm:
việc
đánh giá các

hoạt
động
quản
trị,
marketing,
tài chính- kế
toán,
tác
nghiệp,
nghiên cẩu và phát
triển
và hệ
thống
thông
tin
quàn lý vì chúng là
hoạt
động
cốt
lõi
cùa các ngân hàng.
3.
Lợi thế
cạnh
tranh
của
ngân hàng
3.1.
Khái niệm và quan điểm
tạo lợi thế

cạnh tranh
cho doanh
nghiệp
Những
lợi
thế
được
doanh
nghiệp
tạo ra
và sử
dụng cho cạnh
tranh
thì
được
gọi
là
lợi
thế
cạnh
tranh
.
Lợi thế
cạnh
tranh
còn được
hiểu
như là các đặc
điểm
hay các

biến
số cùa
sàn phẩm
hoặc
nhãn
hiệu,
mà nhờ có chúng
doanh
nghiệp
tạo ra
một số tính
trội
hơn,
ưu
việt
hơn
so
với
những
đối thủ
cạnh
tranh
trực
tiếp.
Lợi thế
canh
tranh
được
coi
là

bên ngoài
khi
chung
dựa
trên
chiến
lược phân
biệt
sản
phẩm, hình thành nên giá
trị
cho
người
mua,
hoặc bằng
cách
giảm
chi
phí
sù
dụng, hoặc bằng
cách tăng khá năng sử
dụng.
Lợi thế
này
tạo
cho
doanh
nghiệp
"quyền

lực thị
trường".
Lợi thế
cạnh
tranh
bên
trong
dựa trên tính ưu
việt
cùa
doanh
nghiệp
trong
việc
làm
chủ
chi
phí sàn
xuất.
Nó
tạo ra
giá
trị
cho người sản
xuất
bằng
cách
tạo ra
cho doanh
nghiệp

một
giá
thành
thấp
hem
so
với
người cạnh
tranh
chủ yếu.
Sử
dụng
lợi
thế
canh
tranh
để
chiến
thắng
đối thủ
canh
tranh
đòi
hỏi phải
đáp ẩng được
những
yêu
cầu
nhất
định:

Một
là,
phải
xác định được chính xác
đối thủ
canh
tranh.
Yêu
cầu
này được
hiểu
là
phải
nắm
vững
đối
thù về
tiềm lực,
khả
năng.
Chiến
lược
cạnh
tranh
thành
công hay
thất
bại tuy
thuộc
vào

doanh
nghiệp
có xác định chính xác
đối
thù
cạnh
tranh
hay
không.
18