Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ MỸ DUNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ-THĂNG LONG
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH NHÀ Ở

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội –2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ MỸ DUNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ - THĂNG LONG
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH NHÀ Ở
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2014


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Luận văn, tôi nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của rất nhiều người, qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến.
Trước hết, xin đặc biệt bày tỏ lòng cảm ơn tới PGS.TS Hoàng Văn Hải
– Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn
tôi vận dụng một cách khoa học quy trình phân tích, đánh giá môi trường, sử
dụng một số mô hình chiến lược trong đề tài để đưa ra những điều chỉnh,
hoàn thiện cần thiết để xác định định hướng chiến lược, hệ thống giải pháp và
có những ý kiến đóng góp quý báu giúp tôi hoàn thành Luận văn này tốt hơn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầy, Cô trong khoa Sau Đại học
Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ và có
những ý kiến đóng góp cho Luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến một số cán bộ thuộc Công ty cổ phần
Sông Đà - Thăng Long đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cung cấp số liệu
thống kê phục vụ cho việc phân tích trong Luận văn.
Tác giả

Trần Thị Mỹ Dung


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT .......................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .......................................... ii
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................. 8

1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh .................................... 8
1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ............................. 10
1.3. Phân loại chiến lược ............................................................................. 11
1.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý ........................................................ 11
1.3.2. Phân loại chiến lược theo chức năng ............................................. 12
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược ............................................................. 14
1.4.1.Định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp .................... 14
1.4.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài .................................. 15
1.4.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong ................................. 24
1.4.4. Xây dựng ma trận SWOT.............................................................. 27
1.4.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh .................................................... 31
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HÌNH THÀNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH NHÀ Ở CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ –
THĂNG LONG ............................................................................................. 36
2.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long ............ 36
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển................................................... 36
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức ............................................. 39
2.1.3. Hoạt động kinh doanh của Công ty ................................................ 43
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty ....................................... 47
2.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................... 47


2.2.2. Môi trường vi mô ........................................................................... 68
2.3. Phân tích môi trường bên trong của Công ty........................................ 84
2.3.1. Nguồn nhân lực .............................................................................. 84
2.3.2. Năng lực tài chính .......................................................................... 86
2.3.3. Marketing ....................................................................................... 91
2.3.4. Chất lượng sản phẩm ...................................................................... 92
2.3.5. Sản xuất vận hành ......................................................................... 93
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH NHÀ Ở CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ - THĂNG LONG ................................. 96
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long
đến năm 2020 ............................................................................................... 96
3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty ................................................ 96
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty ..................................................... 97
3.1.3. Xu hướng về nhu cầu bất động sản trong thời gian tới ................ 100
3.2. Chiến lược kinh doanh nhà ở cho Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long104
3.2.1. Phân tích SWOT........................................................................... 104
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh nhà ở cho Công ty cổ phần Sông
Đà – Thăng Long.................................................................................... 108
3.3. Một số giải pháp nhằm triển khai chiến lược kinh doanh nhà ở cho
Công ty CP Sông Đà - Thăng Long ........................................................... 114
3.3.1. Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức ............................................ 114
3.3.2. Giải pháp về chiến lược sản phẩm nhà ở và giá nhà ở của Công ty115
3.3.3. Giải pháp về chiến lược xúc tiến thương mại của Công ty .......... 119
3.3.4. Giải pháp về chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng ........... 123
3.3.5. Giải pháp về chiến lược nguồn nhân lực nhằm quản trị chiến lược
của Công ty............................................................................................. 125
3.3.6. Giải pháp về tài chính của Công ty .............................................. 127


3.3.7. Giải pháp về Marketing ................................................................ 130
3.4. Một số khuyến nghị ............................................................................ 131
KẾT LUẬN .................................................................................................. 133
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 134


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU

NGUYÊN NGHĨA

1

BĐS

Bất động sản

2

CP

Cổ phần

3

KĐT

Khu đô thị

4

SWOT

5

TP HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

6

VN

Việt Nam

Strengths – Weaknesses –
Opportunities - Threats

i


DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 1.1. Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp ................................... 12
Sơ đồ 1.2. Mô hình PEST ............................................................................... 16
Sơ đồ 1.3. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter ..................... 20
Sơ đồ 1.4. Tiến trình xây dựng ma trận EFE .................................................. 23
Sơ đồ 3.2. Quy trình xác lập mục tiêu xúc tiến thương mại ......................... 119
Sơ đồ 3.3. Mức độ quan trọng của các công cụ xúc tiến thương mại ........... 120
Sơ đồ 3.4. Đề xuất quy trình bán hàng của Công ty ..................................... 125
Danh mục bảng
Bảng 2.1. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty cổ phần Sông
Đà – Thăng Long............................................................................................. 81
Bảng 2.2: Bảng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long ... 84
Bảng 2.3. Bảng cân đối kế toán...................................................................... 87
Bảng 2.4. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh ............................................. 89
Bảng 2.5. Báo cáo lưu chuyển tiền tệ.............................................................. 89

Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty cổ phần Sông
Đà – Thăng Long............................................................................................. 94
Bảng 3.1. Xây dựng Ma trận SWOT ............................................................ 104
Danh mục hình vẽ
Hình 1.1: Chiến lược kinh doanh và các chức năng hỗ trợ ............................... 9

ii


LỜI NÓI ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hoá như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng
trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển đồng thời cũng phải đối mặt
với những thách thức, nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và phát triển, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược
kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh
bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội,
giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các
điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xác định định hướng chiến lược kinh
doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp
có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến
mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực
sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất
nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động,
sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó. BĐS là một lĩnh vực kinh doanh rất
dặc thù đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả
năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, định hướng
cũng như tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long là một công ty chuyên kinh

doanh nhà ở và xây dựng rải rác ở rất nhiều tỉnh thành trong cả nước như Hà
Nội, Huế, Nha Trang, Đà Lạt, Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM)… Sau
gần bẩy năm thành lập, Công ty đã bước đầu xác định mục tiêu chiến lược
kinh doanh, đã phân tích những hoạt động hiện tại và những tiềm năng kinh
doanh. Qua đó xác định những điểm mạnh và các điểm yếu để đưa ra được

1


những thời cơ đầu tư, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm BĐS trong từng thời
kỳ hoạt động của Công ty. Tuy nhiên, vấn đề xây dựng chiến lược kinh
doanh nhà ở của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long còn nhiều bất cập yếu
kém cần nghiên cứu giải quyết. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay thị trường
bất động sản đang trầm lắng và quá ảm đạm, đây chũng chính là giai đoạn
khó khăn nhất của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành và cũng là
thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản.
Vấn đề đánh giá đúng thực trạng chiến lược và tìm ra những chiến
lược kinh doanh nhằm tạo hiệu quả cho hoạt động kinh doanh nhà ở của
Công ty đang là vấn đề rất cần thiết cho cả hiện tại và tương lai. Bởi một
doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh cũng giống như con tàu
không có bánh lái. Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh
cho Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long trong lĩnh vực kinh doanh nhà
ở” làm đề tài luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu
Thị trường bất động sản hiện nay đang trải qua một thời gian dài trầm
lắng với việc sụt giảm lớn nhất so với các đợt sụt giảm trước đây. Điều đó
đòi hỏi nhiều nhà hoạch định, đầu tư và các công ty kinh doanh trong lĩnh
vực này phải đưa ra những định hướng phát triển phù hợp cho sản phẩm về
loại hình, mức độ đầu tư, cơ cấu sản phẩm, giá kinh doanh… Đây chính là
chìa khóa quyết định khả năng thành công của doanh nghiệp, quyết định

năng lực cạnh tranh của sản phẩm tung ra thị trường.
Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, các buổi tọa đàm trên truyền
hình, các bài báo nghiên cứu về thị trường và đặc biệt là các chỉ thị, quyết
định của Chính phủ nhằm đưa ra các biện pháp tháo gỡ và chiến lược kinh
doanh cho thị trường bất động sản để giúp thị trường này hoạt động ổn định
trở lại, như:
2


- Chỉ thị của Chính phủ để tháo gỡ khó khăn cho thị trường bất động sản:
+ Gói hỗ trợ 30.000 tỷ đồng cho người dân có thu nhập thấp được tiếp
cận để mua nhà ở xã hội.
+ Nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 7/1/2013 của Chính phủ về một số
giải pháp tháo gỡ khó khăn cho thị trường bất động sản.
+....
- Tổ chức các buổi tọa đàm, lấy ý kiến của các chuyên gia kinh tế về
các vấn đề liên quan đến thị trường bất động sản trên kênh FBNC.
- Thông tin minh bạch hóa thị trường BĐS trên các trang báo mạng
như cafe.vn,...
- Nghiên cứu của một số tác giả như: Dương Ngọc Dũng trong cuốn
“Chiến lược kinh doanh theo lý thuyết Michael Porter” năm 2005 và Hoàng
Văn Hải trong cuốn “Quản trị chiến lược” năm 2010 về các vấn đề liên quan
đến quản trị chiến lược Công ty.
- Các đề tài luận văn thạc sỹ về xây dựng chiến lược kinh doanh bất
động sản một số Công ty bất động sản trong cả nước;
- ……
Vấn đề nghiên cứu chiến lược kinh doanh và các biện pháp tháo gỡ
cho thị trường bất động sản không còn là vấn đề mới mẻ đối với những nhà
chiến lược. Tuy nhiên, để “sống sót” trong tình hình bất động sản khó khăn
như hiện nay thì các công ty bất động sản vẫn phải chủ động phân tích tình

hình và đưa ra các giải pháp phù hợp với thị trường, rút ra hướng giải quyết
cho sản phẩm bất động sản đang tồn đọng của công ty.
Nội dung Luận văn đi vào trả lời các câu hỏi nghiên cứu chính sau đây:
(1) Chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty cổ phần (CP) Sông Đà –
Thăng Long trong phân khúc thị trường bất động sản là gì?
(2) Mục tiêu của Công ty đang hướng tới là gì?

3


(3) Những giải pháp nào để Công ty đạt được mục tiêu đó?
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị trường bất động sản hiện nay và việc
hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề, phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty, từ đó
đề xuất chiến lược kinh doanh về lĩnh vực kinh doanh nhà ở cho Công ty CP
Sông Đà – Thăng Long.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long trong
lĩnh vực kinh doanh nhà ở” nhằm thực hiện các mục tiêu cơ bản sau:
(1) Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh. Tập trung
nghiên cứu các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công
ty CP Sông Đà – Thăng Long.
(2) Đề xuất chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công ty CP Sông Đà – Thăng Long.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, cụ thể ở đây là chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sông Đà –
Thăng Long.

Công ty CP Sông Đà – Thăng Long tiền thân là Công ty thành viên của
Tập đoàn Sông Đà – Tập đoàn đứng đầu Việt Nam về xây lắp, đầu tư bất
động sản và khu công nghiệp.
Kể từ thời điểm thành lập tháng 12/2006, Công ty CP Sông Đà – Thăng
Long đã nhanh chóng ghi dấu trên thị trường bất động sản và thi công, xây lắp
tại Việt Nam với Dự án KĐT Văn Khê, đặc biệt là tổ hợp chung cư đẳng cấp
Usilk City. Đến nay, các dự án bất động sản của Công ty CP Sông Đà – Thăng
4


Long đã rất đa dạng, bao gồm các KĐT, khu nhà ở, khách sạn, khu thương mại
văn phòng và khu công nghiệp tại hầu khắp các thành phố lớn của Việt Nam như
Hà Nội, Hòa Bình, Huế, Đà Lạt, TP Hồ Chí Minh...
Sở hữu hệ thống máy móc, thiết bị thi công hiện đại cùng đội ngũ tư
vấn, giám sát, kỹ sư và công nhân thi công xây lắp chuyên nghiệp tạo nên
năng lực vượt trội của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long. Công ty đã được
lựa chọn là nhà thầu thi công nhiều công trình dân dụng, công nghiệp và giao
thông quan trọng như: Trụ sở mới Bộ Ngoại giao; Tòa nhà Phong Phú Plaza –
Huế; Dự án đường cao tốc Nội Bài – Lào Cai; Cầu Trần Thị Lý – Nguyễn
Văn Trỗi – Đà Nẵng; Nhà máy xi măng tại Tỉnh Thừa Thiên Huế...
Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long:
- Đầu tư kinh doanh bất động sản;
- Thi công xây lắp, tư vấn, giám sát;
- Sản xuất kinh doanh, sản xuất công nghiệp;
- Dịch vụ quản lý;
4.2. Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi thời gian nghiên cứu: Để nội dung nghiên cứu được đi sâu,
phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong và
bên ngoài Công ty CP Sông Đà – Thăng Long tại Hà Nội trong thời gian từ
năm 2010 đến năm 2012. Từ đó đưa ra được chiến lược kinh doanh cho Công

ty giai đoạn 2014-2020.
- Phạm vi về không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu tập trung vào các
dự án và thị trường bất động sản của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long tại
khu vực Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh nhà ở.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Nghiên cứu các tài liệu gồm các mô hình lý thuyết có thể vận dụng; Các
dữ liệu thống kê của doanh nghiệp; ….

5


- Phương pháp thống kê phân tích: các thông tin được thu thập từ các
phương tiện thông tin truyền thông đại chúng, sách báo, tạp chí, các số liệu
thống kê của Cục thống kê Hà Nội, các thông tin, số liệu thống kê từ các công
ty tư vấn về kinh doanh bất động sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân
đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính
năm 2010 – 2012 của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long. Tập trung chủ yếu
vào các dữ liệu phục vụ cho phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh nhà ở
tại Công ty.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty, phân tích thị trường bất động sản, phân tích các đối
thủ cạnh tranh của Công ty trong ngành… Từ đó tổng hợp lại tìm ra bản chất,
quy trình hoạt động của Công ty.
- Phương pháp so sánh: là phương pháp được sử dụng rộng rãi, phổ biến
trong phân tích kinh tế nói chung và phân tích tài chính nói riêng. Mục đích
của so sánh là làm rõ sự khác biệt hay những đặc trưng riêng có của đối tượng
nghiên cứu; từ đó giúp cho đối tượng quan tâm có căn cứ để đề ra quyết định
lựa chọn. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Công ty CP Sông Đà - Thăng
Long kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản. Vì vậy, luận văn: so
sánh sản phẩm và giá bán sản phẩm của Công ty với sản phẩm và giá bán sản

phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng ngành bằng việc so sánh
điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm để đưa ra sản phẩm bất động sản phù
hợp.
- Phương pháp Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats
(SWOT): là một trong năm bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh
của Doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến
lược.Nội dung phân tích SWOT gồm 6 bước: sản phẩm, quá trình, khách

6


hàng, phân phối, tài chính, quản lý. Phương pháp phân tích SWOT nhằm xác
định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, kết hợp với định hướng phát
triển, mục tiêu phát triển của Công ty. Từ đó đưa ra được chiến lược cho
Công ty.
- Phương pháp dự báo nhu cầu: phương pháp này được vận dụng để
phân tích, đánh giá và đưa ra kết luận về nhu cầu nhà ở trong giai đoạn tới.
6. Những đóng góp của luận văn.
- Góp phần làm sáng tỏ những lý do ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh
doanh tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.
- Giúp nhìn nhận lại công tác xây dựng, thực thi chiến lược của Công ty
CP Sông Đà – Thăng Long giai đoạn 2010-2012, đồng thời xác định chiến
lược kinh doanh cụ thể cho Công ty CP Sông Đà – Thăng Long trong lĩnh vực
kinh doanh nhà ở giai đoạn 2014 – 2020.
7. Kết cấu của luận văn.
Luận văn, ngoài phần mở đầu và kết luận, được kết cấu theo ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng hình thành chiến lược kinh doanh nhà ở của
Công ty CP Sông Đà – Thăng Long .

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty CP Sông Đà –
Thăng Long.

7


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục
tiêu cụ thể. Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó, người ta nghĩ ngay
đến việc tổ chức đó phải được xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức
thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào.
Theo Boston Consulatinh Group (BCG) thì: “Chiến lược xác định việc
phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh
tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình”. [4, tr.15]
Theo M.Porter thì: “Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết
hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để
thực hiện các mục tiêu”. [13, tr.19]
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hoạt động đưa đến sự
phát triển một chiến lược có hiệu quả hoặc những chiến lược cho phép đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp. [10, tr.16]
Chiến lược kinh doanh chính là cách thức hoặc con đường mà doanh
nghiệp sử dụng để chiến thắng đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh sẽ giải đáp một loạt các câu hỏi: Doanh nghiệp phải cạnh
tranh trên thị trường như thế nào và những loại hoạt động cụ thể nào doanh
nghiệp sẽ thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?. Doanh nghiệp sẽ
làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị
trường mục tiêu của doanh nghiệp (khai thác triệt để những lợi thế)? Những
nguồn lực nào (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng

lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn
lực)? Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp (môi trường cạnh tranh hoàn hảo hay không hoàn hảo,
8


giữa các doanh nghiệp trong nước hay với doanh nghiệp nước ngoài)? Những
giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh
nghiệp cần là (các cổ đông và nhà đầu tư góp vốn).
Chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở là một bộ phận chức năng
trọng yếu trong nội dung của quản trị, nó phối hợp với các bộ phận quản trị
chức năng khác nhau của doanh nghiệp kinh doanh nhà như: quản trị đầu tư
xây dựng nhà ở, quản trị nhân sự - tổ chức, quản trị tài chính... để xác lập tư
duy chiến lược hướng về thị trường lấy khách hàng mục tiêu làm trung tâm
hạt nhân theo tư duy của quản trị kinh doanh hiện đại [2, tr.12].

Hình 1.1: Chiến lƣợc kinh doanh và các chức năng hỗ trợ
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược [18]
Tóm lại, tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này,
thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: Xác
lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; Đưa ra các chương trình hành động
tổng quát; Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Dù có nhiều khái niệm khác nhau nhưng tựu trung lại chiến lược là
những quyết định hay lựa chọn để thành công trong dài hạn đối với hoạt động
của doanh nghiệp.

9

1.2. Vai trò chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp
Việc xây dựng (hoạch định) và thông tin về chiến lược là một trong
những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp. Hầu hết những
thất bại trong việc kinh doanh đều có thể bắt nguồn từ việc thiếu một chiến
lược đúng đắn. Nếu không có một chiến lược thích hợp được thực thi một
cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn. Đôi khi người ta thờ ơ với
việc lập chiến lược kinh doanh bởi người quản lý không hiểu đầy đủ về (1)
chiến lược là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến vậy; (2) làm thế nào để
chiến lược khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch; (3) xây dựng chiến lược
như thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền
chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại.
Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà
quản trị xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi
nào thì đạt mục tiêu.
- Giúp cho các nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của
môi trường. Giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh
doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh
doanh trong tương lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội,
đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi.
- Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên
tiềm năng của mình, từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp
để phát triển đi lên.
- Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình và các lĩnh
vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.

10

- Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của nhân viên, quản
trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó tạo ra
được sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số, năng suất lao động và tăng
hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn
chặn vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
Với những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh
doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp trong nước cũng như trên thế giới.
1.3. Phân loại chiến lƣợc
1.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý
Trên thực tế có 3 cấp độ chiến lược: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc
cấp kinh doanh (chiến lƣợc cạnh tranh) và chiến lƣợc cấp chức năng. Chiến
lược công ty xử lý vấn đề liên quan đến quản trị danh mục kinh doanh mà công ty
thực hiện. Chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) đề cập đến chiến lược cho một lĩnh
vực kinh doanh cụ thể liên quan đến đối thủ cạnh tranh để đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững. Chiến lược chức năng điều chỉnh vấn đề các bộ phận chức năng
của công ty sẽ làm để đạt được chiến lược cạnh tranh đó được đặt ra. Ba cấp độ
này nên phù hợp và thống nhất với nhau.

11


Sơ đồ 1.1. Các cấp độ chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược [18]
Chiến lược cấp công ty
Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc điều hành và các giám đốc điều
hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp. Những người này có nhiệm vụ cơ bản
và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lược lớn có ảnh
hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp [8,tr.12].

Chiến lược cấp kinh doanh
Giám đốc các đơn vị kinh doanh (SBU) có trách nhiệm về quản trị
chiến lược trong đơn vị kinh doanh [8,tr.12].
Chiến lược cấp chức năng
Giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị chiến lược
theo chức năng được phân công.
Việc phân cấp trong quản trị chiến lược là cần thiết để phát huy tính
chủ động sáng tạo của các cấp nhưng phải luôn đảm bảo tính xuyên suốt và
nhất quán của chiến lược [8,tr.12].
1.3.2. Phân loại chiến lược theo chức năng
Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những
nhóm sau:
12


Nhóm chiến lược kết hợp
Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết
hợp về phía sau, và kết hợp theo chiều ngang.
- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm
soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn
định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.
- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ
cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi
hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhóm chiến lược chuyên sâu
Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho các sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa vào những khu vực địa lý mới
các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đưa vào thị trường hiện tại các sản
phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã
được cải tiến sửa đổi.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa
hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa
hoạt động hỗn hợp.
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu những
sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.

13


- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện
hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không
liên quan đến các sản phẩm đang có.
- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những
sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.
Nhóm chiến lược khác
Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến
lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp
hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý....
- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với
nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó.
- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại,
tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị
thế của doanh nghiệp.

- Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.4.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Định hướng phát triển của doanh nghiệp
Định hướng là một phát biểu có tính lâu dài và mục đích. Việc xác định
rõ ràng định hướng phát triển của doanh nghiệp có một ý nghĩa quan trọng đối
với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng. Việc định
hướng phát triển rõ ràng cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của Công ty
thực thi mục tiêu phát triển đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin
lớn hơn.
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Việc đề ra các mục tiêu làm cho định hướng chiến lược trở thành các
kết quả, cột mốc và thành tích cần đạt được. Các mục tiêu được hình dung
14


như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong
khoảng thời gian nhất định. Có hai loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn
quan tâm và hướng tới: (1) thành tích về lợi nhuận. Đó là điều bắt buộc với
mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản; (2) thành
tích về hoạt động chiến lược. Đó là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền
vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh
tranh của công ty trên thị trường. Thành tích về hoạt động chiến lược mang ý
nghĩa quan trọng hơn nhất bởi lẽ con đường an toàn nhất đảm bảo lợi nhuận
bền vững, đều đặn cho các công ty là thực hiện những biện pháp chiến lược,
nâng cao khả năng cạnh tranh và củng cố vị thế của công ty.
1.4.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh
giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty,

chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước
ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin… sẽ cho thấy những cơ hội và các mối
nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn
thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh
hưởng của các mối đe dọa đó. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô.
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang đối diện với những gì?
Để phân tích môi trường vĩ mô thì sử dụng lý thuyết PEST bao gồm các
đánh giá về các nhân tố chính trị (P), kinh tế (E), xã hội (S) và công nghệ (T)
nhằm tìm ra các cơ hội và đe dọa cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong
môi trường kinh doanh đó.

15


Chính trị (Political)
- Sự ổn định chính trị
- Chính sách thuế
- Hệ thống luật pháp
- Môi trường pháp lý

Xã hội (Social)

Kinh tế (Economics)

- Dân số, nhân khẩu học
- Phân phối thu nhập
- Phong cách sống, Dân trí, văn

hóa, Phong tục, tập quán

- Thay đổi của GDP
- Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế
- Lãi suất, lạm phát
- Thất nghiệp
- Chu kỳ nền kinh tế

Công nghệ (Technological)
- Công nghệ mới
- Tốc độ chuyển giao công nghệ
- Chi tiêu của Chính phủ cho R&D
- Thị trường các sản phẩm

Sơ đồ 1.2. Mô hình PEST
(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển DN[4] )
+ Các yếu tố về kinh tế
Yếu tố về kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất trong các yếu tố trên ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực đầu
tư, xây dựng bất động sản (BĐS). Nó bao gồm các yếu tố như tỷ lệ tăng
trưởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, chính sách lãi suất, giá cổ
phiếu, giá trị đồng đô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế, chính sách kinh tế…
Nếu tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế cao, tỷ giá hối đoái tăng, tỷ lệ lạm phát
ổn định, chính sách lãi suất phù hợp, chính sách kinh tế tạo sân chơi bình
đẳng cho các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả thì đó là cơ hội cho các
doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực đầu tư, xây dựng BĐS. Ngược lại, các yếu
tố này sẽ tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp thì doanh nghiệp kinh doanh
lĩnh vực đầu tư, xây dựng BĐS cũng khó có cơ hội phát triển.
Ngày nay, toàn cầu hóa đang là xu thế và xu thế này không những tạo
cơ hội cho các doanh nghiệp trong kinh doanh mà còn tạo ra các sức ép cạnh

16


tranh từ các đối thủ đến từ nhiều quốc gia khác nhau. Thị trường kinh doanh
đầu tư, xây dựng BĐS Việt Nam hội nhập tương đối sớm. Việt Nam đã cho
phép nhà đầu tư nước ngoài được thành lập doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực
đầu tư, xây dựng BĐS 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Các doanh nghiệp
kinh doanh lĩnh vực đầu tư, xây dựng BĐS trong nước chịu áp lực cạnh tranh
mạnh mẽ hơn khi các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường Việt
Nam, đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng BĐS.
+ Yếu tố luật pháp và chính trị
Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động kinh doanh BĐS của các doanh nghiệp. Yếu tố luật pháp bao gồm các
thể chế, chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui
định của Nhà nước. Tại một số nước cũng phải kể đến mức độ ổn định chính
trị hay tính bền vững của chính phủ. Luật lệ như: Luật nhà ở; Luật đất đai;
chính sách thuế, tín dụng; chính sách đầu tư... Là các chính sách có tác động
gián tiếp: khuyến khích đầu tư bên ngoài vào có thể làm tăng nhu cầu về BĐS
qua đó thể hiện làm cho giá BĐS tăng…Các cơ quan nhà nước cùng với các
nhóm áp lực đều có vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh. Do vậy, các
doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn đến sự can thiệp của Nhà nước trên thị
trường kinh doanh BĐS, đặc biệt trong lĩnh vực nhà ở.
+ Yếu tố xã hội
Tất cả các doanh nghiệp kinh doanh BĐS phải phân tích một dải rộng
những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã
hội bao gồm các yếu tố như áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức,
truyền thống, tập quán, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính độ dân
trí… Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng
quan trọng đến thị trường BĐS. Do đó các doanh nghiệp kinh doanh BĐS

17