Thực trạng và văn hóa doanh nghiệp hiện nay

Thực trạng và văn hóa doanh nghiệp hiện nay
1. Các vấn đề xây dựng VHDN trên thế giới
Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động thành tựu của doanh
nghiệp và họ nhận thấy rằng: hầu hết các công ty thành công trong sản xuất, kinh doanh đều duy trì,
giữ gìn bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng của mình. Tại Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế
giới đã tạo ra những nét văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp. Đó là, những người lao động Nhật Bản
thường nguyện làm việc suốt đời cho một công ty. Do đó, VHDN kiểu Nhật đã tạo cho công ty một
không khí, ý thức làm việc của mỗi con người như trong một gia đình. Lãnh đạo công ty luôn quan
tâm đến mọi hoạt động của các thành viên. Vì vậy mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm
và đào tạo con người là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Ở các nước phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một
doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn
nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời
gian ngắn. Tuy nhiên người Nhật lại quan niệm rằng: doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động
mang tính đạo đức xã hội. Tất cả mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan
hệ chung. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và là người làm trong doanh nghiệp,
thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc
nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm
việc trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành.
Các tập đoàn kinh tế đa quốc gia thường phải đối mặt với điều kiện kinh doanh đa sắc
tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cuờng sức mạnh, hầu như tập đoàn kinh tế đa quốc gia
nào cũng tạo được bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những hoạt
động sống còn của hoạt động sản xuất và kinh doanh. Các công ty đa quốc gia có mục đích
kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm
và dịch vụ trên thị trường thế giới. Tuy nhiên, để đạt được đỉnh cao của sự thành công đó, họ
phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn
hóa phương Đông – sản xuất loại đồ uống mang nhẵn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm
và thiếu dương (biểu tượng đặc trưng của tư tưởng văn hóa phương Đông) để hàng hóa của họ
đến với những khách hàng của họ là tín đồ của tư tưởng văn hóa phương Đông. Để bảo hộ cho
biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55
tỷ USD.

* Nghiên cứu mô hình văn hóa ở công ty máy tính Dell
Đây là mô hình kinh doanh xuất sắc trên mạng của hãng máy tính Dell. Cho đến nay,
doanh số của Dell.com vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy
tính từ swicht đến máy in.
a. Cơ hội và hiểm họa
Dell Computer Corp được Michael Dell thành lập năm 1985 là công ty đầu tiên cung
cấp PC qua mail. Dell tự thiết kế các máy tính cá nhân và cho phép khách hàng tự cấu hình và
lựa chọn hệ thống tùy ý thông qua mô hình Build-to-Order. Mô hình này đã và đang tạo nên
thành công của Dell Computer. Đến năm 1993, Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy
tính hàng đầu trên thế giới, đe dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác như
Compaq, bằng một cuộc chiến tranh giá cả. Vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy Dell từ
thua lỗ này đến thua lỗ khác, năm 1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu USD. Công ty
này thực sự gặp phải khó khăn vào thời điểm này
b. Giải pháp
Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993 đem
lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai hệ thống đặt
hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt
đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh
cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq, đến năm 2000 Dell trở thành công ty cung cấp PC
hàng đầu thế giới. Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày
(khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của Dell.com vào khoảng
50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich đến máy in.
Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm khách
hàng chính của Dell gồm có:
- Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
- Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
- Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
- Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế
Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại dell.com thông
qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động.

Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút thêm khách hàng
và củng cố thương hiệu.
Mô hình thương mại điện tử B2B của Dell.
Phần lớn doanh thu của Dell từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua quy trình tương
đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín dụng...) các giao dịch B2B
được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch
vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service).
British Airways (BA) sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp khoảng 25.000 máy
tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA. Dell cung cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến
cho BA, qua đócho phép BA theo dõi, mua và kiểm tra các đơn hàng qua website đã được Dell
customize phù hợp với BA. Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính khác nhau
sao cho phù hợp với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA thông qua hệ thống
Intranet được kết nối với hệ thống của Dell cũng được phép lựa chọn và đặt mua máy tính phù
hợp với nhu cầu sử dụng của mình.
Dell cũng sử dụng mô hình này khi mua thiết bị, linh kiện từ các nhà cung cấp của mình, đây là
mô hình e-collaboration.
E-Collaboration
Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa
các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS.
Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị
từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia xẻ
thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho
Các nỗ lực integration (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng PowerEdge
servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B
integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource
planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và
thương mại . Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên
khắp thế giới.
Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service)
Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách

hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer
relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như
dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử
lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới... FAQs, thông tin
tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh
nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các
phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn
đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt
hơn.
Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intrabusiness EC)
Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác
của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến
khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để
xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay hệ
thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể
thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu
quả hoạt động cao nhất.
Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị kho qua sử
dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain.
c. Kết quả
Dell đã trở thành một trong 5 công ty được đánh giá cao nhất (most admired) của tạp
chí Fortune từ năm 1999. Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng thị trường quốc gia khác
nhau và duy trì lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ USD/năm. 10.000 USD đầu tư vào cổ phiếu của
Dell năm 1987 đến nay đều đã có giá hàng triệu USD. Dell cũng là nhà tài trợ chính cho hoạt
động nghiên cứu về thương mại điện tử tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đặt trụ sở
chính. Dell cũng tích cực tham gia hàng loạt các chương trình từ thiện và các chương trình hỗ
trợ đào tạo tin học, giảm khoảng cách số cho các vùng nông thôn.
d. Một số bài học
Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình.
Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu

kinh doanh qua mạng.
Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách
hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu.
Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để đáp ứng
nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua
nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động
bên trong doanh nghiệp (B2Bi).
Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình
kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt
là các nhà sản xuất ô tô.
2. Thực trạng văn hóa ở các DN Việt Nam
VHDN có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi loại hình DN. Do đó, nếu
thiếu yếu tố văn hóa thì DN khó có thể đứng vững và tồn tại được trên thị trường ở bất kỳ thời
điểm, hay hình thái kinh tế xã hội nào. Ngày nay ở Việt Nam, cũng như trên thế giới, nguồn
nhân lực của DN là con người mà VHDN là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của
từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại. Không những thế, VHDN còn được thể hiện qua
phong cách của người lãnh đạo đứng đầu các vị trí của doanh nghiệp và tác phong làm việc của
mọi nhân viên. Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty
họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hóa của doanh nghiệp đó.
Nhìn chung, văn hóa công sở và VHDN của nước ta còn có những mặt hạn chế nhất
định. Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, môi trường làm việc có
nhiều bất cập, dẫn đến có những cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh
và hợp tác, chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nền kinh tế bao
cấp, chưa có cơ chế dùng người thỏa đáng vời từng vị trí làm việc, có sự bất cập trong giáo dục
và đào tạo. Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam còn có các yếu tố khác chi phối.
Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có thể khái quát như sau:
Thời phong kiến, đế quốc, lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân như Bạch
Thái Bưởi được coi là “vua vận tải đầu thế kỷ XX”, Nguyễn Sơn Hà chủ hãng sơn Resistanco
đã dùng thương hiệu của mình đánh bại nhiều hãng sơn đương thời. Trần Chánh Chiếu đã chủ
trì nhiều cơ sở kinh doanh, Trương Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng. Thời đó,

với phong trào canh tân đất nước đã kích thích nhiều người Việt lập ra những hãng buôn lớn,
đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh. Qua đó có thể khẳng định, trên khắp đất nước ta
trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có nhiều doanh nhân thấu hiểu được nỗi đau mất
nước, thân phận nô lệ, nên quyết tâm đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh - đó là một nội
dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp thời đó.
Thời kỳ thực hiện thể chế kế hoạch hóa tập chung, văn hóa trong các doanh nghiệp
không thể hiện rõ nhưng trong thời kỳ này cũng xuất hiện một số mô hình kinh doanh có hiệu
quả, đã nêu lên một số nét đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp thời kỳ đó, tinh thần dám nghĩ
dám làm, năng động sáng tạo vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn và là tiền đề văn hóa
doanh nghiệp cho thế hệ doanh nhân, doanh nghiệp ngày nay kế thừa và phát triển.
Từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (tháng 12 – 1986) và thể chế kinh tế thị trường định
hướng xã hội chủ nghĩa được chấp nhận mở ra cho các doanh nghiệp, doanh nhân nước ta
những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước hình thành văn hóa doanh nghiệp phù
hợp với đặc điểm kinh tế, xã hội ở nước ta, đó là văn hóa doanh nghiệp Việt Nam và là động
lực để phát huy sức mạnh dân tộc cho công cuộc chấn hưng đất nước. Mọi người được tự do
phát huy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu chính đáng cho mình và cho đất nước.
Công cuộc đổi mới đã tạo điều kiện cho sự ra đời và phát triển dân doanh, đội ngũ doanh nhân
mới, hình thành và phát triển văn hóa doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành và phát
triển của VHDN Việt Nam.
Có thể khái quát lại: Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh
và phương pháp quản trị kinh doanh. Trong đó, mục đích kinh doanh là quyết định toàn bộ
hoạt động của mỗi doanh nhân và doanh nghiệp.
Về mục đích kinh doanh:
(1) Đạt hiệu quả và lợi nhuận cao cho cá nhân, cộng đồng.
(2) Có tính nhân văn đối với con người trong xã hội và môi trường sinh thái.
Về phương pháp quản trị kinh doanh, trong thực tế có những điểm chung sau:
- Tuân thủ pháp luật quốc gia, quốc tế, bảo đảm tính minh bạch, công khai trong sản xuất, kinh
doanh.
- Quan tâm, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học và phải biết dựa vào khoa học mà tổ
chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh.

- Biết áp dụng các công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất, kinh doanh
- Chú trọng sử dụng hợp lý các vị trí làm việc của đội ngũ cán bộ, người lao động và phát huy
tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung.
* Nghiên cứu mô hình văn hóa ở công ty sữa Vinamilk
Việt Nam đã gia nhập vào sân chơi quốc tế, các DN Việt Nam đang đứng trước những cơ
hội và thách thức rất lớn. Các DN muốn tạo một vị thế vững chắc cho mình trong sân chơi này
cần xây dựng cho mình giá trị VHDN mang bản sắc đặc trưng, phù hợp. Công ty Vinamilk đã
làm được điều đó. VHDN của công ty đã góp phần tạo nên thành công của công ty như ngày
hôm nay.
a. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN
Vinamilk là nhãn hiệu sữa nổi tiếng hàng đầu Việt Nam. Chính vì vậy Vinamilk luôn
đặt chất lượng lên hàng đầu. Hình ảnh logo của Vinamilk đã thể hiện được điều đó: hình ảnh
tên của công ty ở giữa màu trắng sữa nổi bật trên màu xanh dịu mát như một sự cam kết bền
vững về chất lượng của Vinamilk. Cùng với Slogan: “Chất lượng quốc tế, chất lượng
Vinamilk”. Không chỉ mỗi nhân viên của công ty đều phải nhập tâm mà chắc hẳn những người
tiêu dùng sản phẩm của Vinamilk cũng thuộc lòng. Khẳng định hơn nữa hình ảnh của mình,
các nhà máy, xí nghiệp của Vinamilk cũng gắn liền với hai màu xanh và trắng, nằm trong
khuôn viên rộng rãi, thoáng mát, sạch sẽ, tạo ấn tượng với nhân viên và người tiêu dùng. Mỗi