Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên lữ hành HG sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ MAI TRÂM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN LỮ
HÀNH HG SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ MAI TRÂM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN LỮ
HÀNH HG SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép
của bất kỳ ai. Nội dung có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải
trên các tạp chí và các trang mạng theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2017

Phan Thị Mai Trâm


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ··············································································1
1. Lý do chọn đề tài ······································································· 1
2. Mục tiêu nghiên cứu··································································· 7
3. Đối tượng nghiên cứu ································································· 7
4. Phạm vi nghiên cứu ··································································· 8
5. Phương pháp nghiên cứu ····························································· 8
6. Những đóng góp của đề tài ·························································· 8
7. Cấu trúc bài nghiên cứu ······························································ 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ··················
10 1.1. Khái niệm về động lực làm việc ················································· 10
1.2. Các học thuyết về động lực làm việc ············································ 11
1.2.1.

Thuyết nhu cầu
····························································· 12

1.2.1.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ·········· 12
1.2.1.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) ··························· 13
1.2.1.3. Thuyết nhu cầu đạt được của David Mc.Clelland (1985) ·········· 14
1.2.1.4. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) ·················· 14
1.2.2.

Thuyết nhận thức··························································· 16

1.2.2.1. Thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1963)························ 16
1.2.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ··························· 18
1.2.2.3. Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1960) ················ 20
1.2.3.

Thuyết củng cố
····························································· 21


1.3. Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc ································ 23
1.3.1.

Mô hình đặc điểm
công việc của Hackman và Oldman (1974) ····· 23

1.3.2.

Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) · 25

1.3.3.

Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy

(2011) ················································································ 27
1.4. Các nghiên cứu liên quan về tạo động lực làm việc ··························· 29
1.5. Mô hình nghiên cứu của đề tài ··················································· 30

1.6. Bài học kinh nghiệm tạo động lực của một số công ty lữ hành cùng qui mô,
cùng ngành nghề ········································································
32 1.6.1. Empire Group ······························································
32
1.6.2.

Công ty Vietravel ·························································· 33

1.6.3. Công ty TNHH Dịch Vụ Hàng Không Hương Giang ················ 33 Tóm
tắt chương 1 ············································································ 34
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH HG SÀI GÒN · 35

2.1. Khái quát về công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn ··················· 35
2.1.1.

Giới thiệu về công

ty ······················································ 35

2.1.1.1. Sơ lược ···································································· 35
2.1.1.2. Lịch sử thành lập và phát triển ········································ 35
2.1.2.

Cơ cấu tổ chức ······························································ 37

2.1.3.

Chức năng nhiệm vụ ······················································· 39

2.1.3.1. Chức năng ································································ 39
2.1.3.2. Nhiệm vụ ································································· 40
2.1.4.

Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài

Gòn

················································································ 40

2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu, chọn mẫu và thiết kế bảng câu hỏi ········ 41
2.2.1.

Phương pháp phân
tích dữ liệu ··········································· 41


2.2.2.

Cách thức chọn mẫu ······················································· 41

2.2.3.

Thiết kế bảng câu hỏi và mã hoá thang đo ····························· 42


2.3. Kết quả đánh giá thang đo Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố (EFA)· 43

2.4. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty TNHH MTV Lữ
Hành HG Sài Gòn ······································································
44 2.4.1. Kết quả phỏng vấn các trưởng bộ phận tại công ty ··················· 44
2.4.2.

Kết quả nghiên cứu của nhân viên tại công ty ························· 47

2.4.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ·················································· 47
2.4.2.2. Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng và mức độ đạt được của các yếu
tố tạo động lực cho nhân viên··············································· 49
2.4.3. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty ································································· 51
2.4.3.1. Các chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý ································ 51

2.4.3.2. Công việc phù hợp ······················································ 60
2.4.3.3. Quan hệ tốt trong công việc ············································ 64
2.4.3.4. Thương hiệu công ty ···················································· 67 2.5.
Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công
ty···················································································· 70 2.5.1.
Những kết quả đạt được trong công ty ·································· 70

2.5.2.

Những mặt hạn chế còn tồn tại trong công ty ·························· 71

2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại trong công ty ·········· 72
Tóm tắt chương 2 ············································································ 73
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH HG SÀI GÒN ·················· 74
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn ·············································· 74
3.1.1. Chiến lược phát triển công ty ············································ 74

3.1.2.

Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của công

ty

················································································ 74

3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ··········· 75

3.2.1.

Giải pháp thông qua yếu tố “Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý” ··· 75


3.2.2.

Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc phù hợp” ····················· 79

3.2.3.

Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ tốt trong công việc” ·········· 83

3.3. Đánh giá thứ tự ưu tiên các giải pháp ··········································· 84
KẾT LUẬN ·················································································· 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
ASTA

Nội dung
American Society of Travel Agents
(Hiệp hội các Công ty Du lịch Mỹ)

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

JATA

MTV
PATA
TNHH
TP
UNWTO
USTOA
WTTC

Pacific Asia Travel Association
(Hiệp hội Du lịch Châu Á Thái Bình Dương)
Một thành viên
Japan Association of Travel Agents
(Hiệp hội các Công ty Du lịch Nhật Bản)
Trách nhiệm hữu hạn
Thành phố
United Nations World Tourism Organization
(Tổ chức Du lịch Thế giới)
United States Tour Operators Association
(Hiệp hội các hãng Lữ Hành Mỹ)
World Travel and Tourism Council
(Hội đồng Du lịch và Lữ hành thế giới)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH
Danh mục bảng biểu
Bảng số

Tên bảng

Bảng 1.1

Những yếu tố thoả mãn nhu cầu bậc thấp.

Bảng 1.2

Những yếu tố thoả mãn nhu cầu bậc cao.

Bảng 2.1

Thang đo và mã hoá thang đo.

Bảng 2.2

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các biến độc lập.

Bảng 2.3

Khảo sát trưởng phòng về thứ tự quan trọng của các yếu tố.

Bảng 2.4

Thông tin mẫu khảo sát.

Bảng 2.5

Kết quả khảo sát mức độ quan trọng và mức độ đạt được của các yếu
tố tạo động lực làm việc.

Bảng 2.6

Mức lương hàng tháng của một số bộ phận theo thâm niên làm việc.

Bảng 2.7

Tỷ lệ tăng lương qua các năm.

Bảng 2.8

Tình hình thăng tiến qua các năm.

Bảng 2.9

Những danh hiệu nổi bật công ty đạt được.

Bảng 3.1

Đề xuất tỷ lệ tăng lương hàng năm.

Bảng 3.2

Đề xuất về đào tạo và chính sách đào tạo.

Bảng 3.3

Tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm.

Bảng 3.4

Hiệu quả của các giải pháp.

Danh mục sơ đồ, hình
Sơ đồ,

Tên sơ đồ, hình

hình số
Sơ đồ 1.1

Các thành phần trong thuyết hai yếu tố của Herzberg.

Sơ đồ 1.2

Lý thuyết công bằng và sự so sánh với các đối tượng khác.

Sơ đồ 1.3

Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên.

Sơ đồ 1.4

Thiết kế công việc bằng mô hình đặc điểm công việc.

Sơ đồ 1.5

Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy.

Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức tại công ty.

Hình 0.1

Biểu đồ chi tiêu du lịch outbound toàn cầu năm 2016, phân theo một
số thị trường trọng điểm.

Hình 0.2

Biểu đồ các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới trong ngành du lịch.

Hình 0.3

Biểu đồ các mức độ kĩ năng của nhân viên hiện tại trong ngành du
lịch.

Hình 3.1

Tính khả thi và mức độ ưu tiên thực hiện của các giải pháp.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Tình hình phát triển ngành du lịch trên thế giới và Việt Nam
 Những năm qua, ngành du lịch thế giới tiếp tục đà tăng trưởng bền vững,

khẳng định vai trò quan trọng đối với phát triển kinh tế - xã hội, tạo việc
làm, thúc đẩy thương mại và đầu tư, phát triển cơ sở hạ tầng.

Theo Tổ chức Du lịch thế giới (UNWTO), lượng khách du lịch quốc tế năm
2016 ước đạt 1,235 tỷ lượt, tăng 3,9% so với năm 2015. Đây là năm thứ 7 liên tiếp
du lịch thế giới duy trì tốc độ tăng trưởng đều đặn kể từ sau cuộc khủng hoảng tài
chính, suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2009.
Theo Hội đồng Du lịch và Lữ hành thế giới (WTTC), năm 2016, tốp 5 thị
trường nguồn có chi tiêu du lịch outbound cao, chiếm đến gần một nửa (47,5%)
tổng chi tiêu du lịch outbound toàn cầu, bao gồm: Trung Quốc (21,2%), Mỹ
(11,1%), Đức (6,4%), Vương quốc Anh (5,3%) và Pháp (3,5%). Đáng chú ý thị
trường Trung Quốc chiếm tới trên 1/5 tổng chi tiêu du lịch outbound toàn cầu.

Hình 0.1: Biểu đồ chi tiêu du lịch outbound toàn cầu năm 2016, phân theo một
số thị trường trọng điểm.
Nguồn: Hội đồng Du lịch và Lữ hành thế giới.


2

Theo dự báo của UNWTO, trong thời gian tới, du lịch tiếp tục tăng trưởng trên
phạm vi toàn cầu. Đến năm 2030, lượng khách du lịch quốc tế đạt khoảng 1,8 tỷ
lượt. Đông Nam Á được đánh giá sẽ trở thành một trong những khu vực thu hút
lượng lớn khách du lịch quốc tế với 187 triệu lượt.
 Du lịch Việt Nam tăng trưởng ấn tượng

Năm 2016, du lịch Việt Nam đã ghi dấu ấn khi lần đầu tiên đón hơn 10 triệu
lượt khách quốc tế ( tăng 26%) và cũng là lần đầu tiên lượng khách quốc tế đến tăng
trên 2 triệu lượt trong một năm. Cùng với đó, ngành đã phục vụ 62 triệu lượt khách
du lịch nội địa; tổng thu từ khách du lịch đạt hơn 400 nghìn tỷ đồng.
Trong 4 tháng đầu năm 2017, Việt Nam đón hơn 4,2 triệu lượt khách quốc tế
(tăng 30,3% so với cùng kỳ năm 2016), liên tục đạt trên 1 triệu lượt khách mỗi

tháng. Nếu tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng, du lịch Việt Nam sẽ hoàn thành mục
tiêu đón 11,5 triệu lượt khách trong năm 2017.
Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2030
Quyết định 2473/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược
phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030 được ban hành vào ngày
30/12/2011
Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, du lịch chiếm tỷ trọng
ngày càng cao trong cơ cấu GDP, tạo động lực thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội.
Phát triển du lịch theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại, chú trọng phát triển
theo chiều sâu đảm bảo chất lượng và hiệu quả, khẳng định thương hiệu và
khả năng cạnh tranh.
Phát triển đồng thời cả du lịch nội địa và quốc tế, tăng cường quản lý du
lịch ra nước ngoài.
Mục tiêu đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn,
có tính chuyên nghiệp, hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lượng cao, mang


3

đậm bản sắc văn hoá dân tộc, cạnh tranh với các nước khác trong khu vực
và thế giới.
Phấn đấu đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành du lịch phát
triển.
Đặc điểm nguồn nhân lực của khối công ty lữ hành và điều hành tour
Các lĩnh vực công việc hay nghề nghiệp chính trong các công ty lữ hành điều
hành tour nằm trong các mảng kĩ năng truyền thống về hướng dẫn du lịch, điều
hành tour, bán vé và thông tin du lịch.
Các nhà điều hành tour thực hiện khảo sát các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới
(n=90) thể hiện các tiêu chí mà họ sử dụng trong việc lựa chọn người mới cho các

vị trí trong đơn vị mình. Đối với lĩnh vực này, việc tuyển dụng nhân viên chủ yếu
dựa trên các tiêu chí kỹ năng mềm, đó là cá tính và sự nhiệt tình, giao tiếp và ngoại
ngữ được xem là ba tiêu chí hàng đầu. (Xếp hạng 1 = Không quan trọng; 2= Tương
đối quan trọng; 3= Quan trọng; 4= Rất quan trọng )

Hình 0.2: Biểu đồ các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới trong ngành du lịch
Nguồn: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực và đào tạo của ngành du lịch Việt
Nam (Dự án EU) do liên minh Châu Âu tài trợ.


4

Các nhà điều hành tour thực hiện khảo sát các mức độ kĩ năng của nhân viên
hiện tại (n=75) thể hiện xếp hạng mức độ kỹ năng hiện tại của một loạt các vị trí.
Các kỹ năng của nhân viên ở vị trí tiếp xúc khách hàng bị đánh giá ở mức thấp nhất.
(Xếp hạng 1 = Rất kém; 2= Kém; 3= Tốt; 4= Xuất sắc ).

Hình 0.3: Biểu đồ các mức độ kĩ năng của nhân viên hiện tại trong ngành
du lịch
Nguồn: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực và đào tạo của ngành du lịch Việt
Nam (Dự án EU) do liên minh Châu Âu tài trợ.
Như vậy, đặc điểm đặc thù của nguồn nhân lực với khối công ty lữ hành và
điều hành tour bao gồm:
Nhân lực ngành du lịch có tính chuyên môn hoá cao và đa kỹ năng. Các kỹ
năng mềm, giao tiếp, ngoại ngữ là những nhu cầu kỹ năng hàng đầu, kể cả
kỹ năng lập kế hoạch (cho các tour du lịch); kỹ năng về công nghệ (quản lý
web, thiết kế web). Đặc biệt trong lĩnh vực du lịch lữ hành thì những kỹ
năng tạo lợi thế cạnh tranh đó là kỹ năng về môi trường văn hoá xã hội và
hiểu biết sáng tạo sản phẩm du lịch.

5

Năng lực của nhân viên được thể hiện rõ ràng qua mô hình ASK với: A thể
hiện Thái độ (Attitudes), chữ S thể kiện Kỹ năng (Skills) và chữ K thể hiện
Kiến thức (Knowlegde).
Tỷ lệ lao động trẻ, lao động nữ, lao động thời vụ trong ngành du lịch cao
hơn các ngành khác. Phụ nữ có số lượng tương đối trong ngành du lịch Việt
Nam, chiếm hơn một nửa tất cả các vị trí ở cả khu vực công và tư nhân. Tuy
nhiên, như nhiều quốc gia khác trên thế giới, phụ nữ thường rơi vào thế bất
lợi hơn khi đứng trước những cơ hội được đề bạt, đặc biệt là các doanh
nghiệp hoạt động lớn và đảm nhận vai trò quản lý hay giám sát, nhất là ở
phân khúc cao cấp của thị trường.
Thời gian làm việc của nhân lực ngành du lịch linh hoạt vì phụ thuộc vào
đặc điểm tiêu dùng.
Trong kinh doanh du lịch, phần lớn nhân lực tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng và họ tham gia thực hiện các công việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Nhân lực ngành du lịch được chia thành hai nhóm là nhân lực trực tiếp và
nhân lực gián tiếp.
Tính cấp thiết của đề tài tại công ty TNHH MTV HG Sài Gòn
Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch trên thế giới và Việt Nam, đặc
biệt sau khi Quyết định 2473/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến
lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030 được ban hành vào
ngày 30/12/2011 thì ngành du lịch lữ hành Việt Nam nói chung và công ty TNHH
MTV HG Sài Gòn nói riêng đứng trước nhiều cơ hội rộng mở phát triển trong tương
lai, nhưng cũng đồng thời đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh trên thương
trường du lịch. Do đó, muốn tạo được lợi thế cạnh tranh hơn so với các công ty đối
thủ trong cùng ngành nghề thì giải pháp tối ưu là tập trung phát triển nguồn nhân
lực. Đối với lĩnh vực có nguồn nhân lực đặc thù như lĩnh vực du lịch lữ hành thì con
người là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành – bại của một công ty. Nhân lực

ngành du lịch lữ hành là người trực tiếp và mang lại sự hài lòng cho khách hàng,
đồng thời họ cũng là những gương mặt đại diện thể hiện uy tín và sự chuyên nghiệp


6

của công ty. Và ở công ty TNHH MTV HG Sài Gòn cũng không ngoại lệ, nhân lực
là điểm then chốt cho sự phát triển của công ty từ khi thành lập đến nay. Do đó, tập
trung vào phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược không chỉ khôn ngoan mà
còn là sự sống còn trong sự phát triển không ngừng của ngành du lịch. Việc tạo
động lực làm việc giúp nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn và còn giúp khai
thác được tối đa tiềm năng của họ.
Nhưng hiện tại vào các mùa du lịch cao điểm tình trạng làm việc quá tải, đồng
thời chiến lược thu hút nhân sự giỏi ở các công ty đối thủ ngày càng nhiều với mức
lương và đãi ngộ hấp dẫn hơn sẽ đẩy công ty TNHH MTV HG Sài Gòn đứng trước
nguy cơ mất nhân sự giỏi, có kinh nghiệm và đã được công ty đào tạo về tay đối thủ.
Bên cạnh đó vẫn còn trường hợp nhân viên có năng lực nghỉ việc do bất mãn với
công việc, mối quan hệ đồng nghiệp không tốt hay chỉ vì không thích người lãnh đạo
của mình,... gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc và mối quan hệ với khách hàng
cũng giảm đi rõ rệt. Nhân viên công ty hiện nay làm việc không có động lực dẫn đến
không thể khai thác được một cách hiệu quả giá trị nguồn nhân lực sẵn có của công
ty. Biểu hiện rõ ràng cho việc nhân viên không có động lực làm việc như sau:
Không xem công việc là đam mê, là trách nhiệm, làm chỉ qua loa, đối phó với cấp
trên.
Không giải quyết triệt để các yêu cầu của khách hàng mà chỉ làm với đối tượng
khách hàng lớn như đại lý hoặc các công ty đặt vé cho nhân viên đi công tác.
Khi có vấn đề xảy ra thì nhân viên đùn đẩy trách nhiệm cho bộ phận khác.
Không hài lòng về chính sách lương, thưởng của công ty nhưng chỉ bàn tán hành
lang thay vì đóng góp ý kiến trong cuộc họp.
Các biểu hiện này đã được nhắc nhở và kiểm điểm trong buổi họp mỗi quý

giữa ban giám đốc và các trưởng phòng nhưng các trưởng phòng lại không phổ biến
nội dung cuộc họp lại cho nhân viên của mình.


7

Đứng trước tình hình đó, có thể thấy việc tạo động lực làm việc có ý nghĩa
quyết định sự thành bại trong công việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động của công ty. Do đó, đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn” sẽ phần nào làm
sáng tỏ thực trạng việc động viên trong công ty hiện nay có đang hiệu quả hay
không, những hạn chế còn tồn tại là gì. Từ đó tìm ra giải pháp để nâng cao động lực
làm việc của nhân viên, làm gia tăng chất lượng công việc, góp phần vào sự phát
triển của công ty trong tương lai.
Vì vậy, tập trung vào phát triển nguồn nhân lực thông qua khuyến khích động
viên là một chiến lược không chỉ khôn ngoan mà còn là sự sống còn của công ty
TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn trong giai đoạn hiện nay. Do đó, đề tài “Giải
pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ
Hành HG Sài Gòn” sẽ phần nào làm sáng tỏ thực trạng việc động viên nhân viên
trong công ty hiện nay có đang hiệu quả hay không và những hạn chế còn tồn tại là
gì. Từ đó tìm ra giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, làm gia
tăng chất lượng công việc để góp phần vào sự phát triển của công ty trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn. Các mục tiêu cụ thể như
sau:
Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho người
lao động tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn dựa trên tình hình
thực tế tại công ty.

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao
động tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn trong điều kiện nguồn
lực có giới hạn.
3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc của nhân viên tại công ty
TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.


8

4. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu về những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến giải pháp
nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG
Sài Gòn.
Về không gian: Nghiên cứu tất cả các phòng ban của công ty TNHH MTV
Lữ Hành HG Sài Gòn.
Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu được thu thập trong thời gian từ năm 2014
đến năm 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng đó là phương pháp nghiên cứu định
tính kết hợp với định lượng, bao gồm: phương pháp điều tra, khảo sát; phương pháp
phỏng vấn trực tiếp. Ngoài ra, còn kết hợp sử dụng các phương pháp thu thập và xử
lý thông tin như: thống kê mô tả, phân tích, tổng hợp và so sánh.
Đối với dữ liệu thứ cấp: Tất cả các tài liệu liên quan tác giả thu thập tại phòng
nhân sự của công ty từ năm 2014 - 2016.
Với dữ liệu sơ cấp thì tác giả tiến hành phỏng vấn tay đôi với cấp bậc trưởng
phòng để hiểu rõ hơn về các giải pháp động viên công ty đang áp dụng, cũng như

tìm hiểu những thuận lợi và khó khăn công ty đang đối mặt trong việc động viên
nhân viên. Từ đó góp phần đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao việc động viên nhân
viên tại công ty. Còn đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng trong công ty thuộc
tất cả các phòng ban, để thu thập thông tin về thực trạng tạo động lực làm việc của
công ty. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên các nghiên cứu trước đây, kết
hợp với tình hình thực tế tại công ty, sẽ được gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát.
Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn trực tiếp các trưởng bộ phận cũng được thực hiện
6. Những đóng góp của đề tài

Phân tích thực trạng, xác định những ưu điểm và hạn chế trong việc tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.


9

Đề xuất các giải pháp hữu ích để hoàn thiện và nâng cao động lực làm việc
cho nhân việc tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn nói riêng và các công
ty lữ hành tại TP. Hồ Chí Minh nói chung.
7. Cấu trúc bài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc
bài nghiên cứu gồm 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc.
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.


10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Định nghĩa về động lực được đề cập rất nhiều trên thế giới, một số định nghĩa
tiêu biểu về động lực bao gồm:
Theo Mitchell (1982): “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh,
định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu”.
Theo Robbins (1998) cho rằng: “Động lực làm việc hoặc động viên khuyến
khích trong công việc được định nghĩa là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ
lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân
được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.
Theo Bùi Anh Tuấn (2009) định nghĩa: “Động lực lao động là những yếu tố
bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) đưa ra khái niệm:
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Bên cạnh các khái niệm về động lực đã được nêu ra thì theo Maier và Lawler
(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Theo mô hình này, khả năng có thể được đào tạo tốt hơn bằng giáo dục kinh
nghiệm hoặc bằng cách giao tiếp với người khác. Còn động lực thì thể hiện rõ
những khát khao và sự tự nguyện nỗ lực của nhân viên trong quá trình làm việc. Kết
quả thực hiện công việc phải được đánh giá đồng thời dựa trên hai yếu tố là khả
năng và động lực, nếu một trong hai yếu tố bằng không thì cũng cho ra kết quả bằng
không.

11

Từ những định nghĩa trên cho thấy động lực làm việc xuất phát từ bản thân
mỗi người, là sự khát khao, tự nguyện kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép để đạt được mục tiêu. Như vậy, động lực làm việc có những đặc
điểm sau:
Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một
môi trường làm việc cụ thể.
Mỗi nhân viên đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những
động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc không
hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay
đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.
Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
người nhân viên và giúp nhà lãnh đạo khai thác được tiềm năng của nhân
viên mình trong quá trình làm việc.
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tuy nhiên động lực làm việc chỉ
là nguồn gốc chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì
điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, và trình
độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.2. Các học thuyết về động lực làm việc
Theo Bartol & Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm:
thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức và thuyết củng cố.
Thuyết nhu cầu đưa ra những yếu tố thúc đẩy con người làm việc thông qua
việc làm thoả mãn nhu cầu, gồm có: Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham
Maslow (1943), thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969), thuyết nhu cầu đạt được
của David Mc.Clelland (1985) và thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959).
Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên khuyến khích thông qua phần

thưởng theo mong đợi, gồm có: Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963), thuyết
kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke
(1960).


12

Thuyết củng cố xem hành vi của con người được xác định bởi các hệ quả môi
trường. Thay vì xem xét bên trong cá nhân để giải thích động cơ như thuyết nhu cầu,
thì thuyết củng cố tập trung vào môi trường bên ngoài và hệ quả của nó. Đại diện
chính của thuyết củng cố là nhà tâm lý học B.F Skinner.
1.2.1. Thuyết nhu cầu
1.2.1.1.

Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Lý thuyết nhu cầu của con người được phát triển bởi Abraham Maslow (1943)
là một nền tảng quan trọng của lịch sử tư tưởng quản trị. Maslow (1943) đã định
nghĩa nhu cầu như một sự thiếu hụt về phương diện sinh lý hay tâm lý mà một
người cảm thấy cần được thoả mãn. Nhu cầu sẽ tạo ra sức ép tác động đến thái độ
và hành vi của con người đối với công việc. Theo đó, nhu cầu con người được phân
thành năm loại và thể hiện ở hai cấp bậc:
Các nhu cầu bậc thấp gồm: Nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội.
Các nhu cầu bậc cao gồm: Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Trong
khi nhu cầu bậc thấp thể hiện mong muốn được thoả mãn về vật chất và
xã hội của cá nhân, thì nhu cầu bậc cao thể hiện các ước muốn phát triển và tăng
trưởng về tâm lý. Các nhu cầu cần được thoả mãn theo thứ tự từ thấp lên cao, từ nhu
cầu sinh học đến nhu cầu tự thể hiện.
Bảng 1.1: Những yếu tố thoả mãn nhu cầu bậc thấp.
Nhu cầu sinh học

- Giờ làm việc hợp lý.

Nhu cầu sinh học, thực phẩm, nước, sự

- Sự tiện nghi vật chất trong công việc.

hoàn hảo về thể chất.

- Nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khi làm việc.

Nhu cầu an toàn
An toàn, được bảo vệ và sự ổn định
trong đời sống hàng ngày.
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được thương yêu, tác động đến
người khác, thuộc về nhóm.

- An toàn môi trường làm việc.
- An toàn công việc.
- An toàn lương và thưởng.
- Đồng nghiệp thân thiện.
- Tương tác với khách hàng.
- Người giám sát dễ chịu.


13

Bảng 1.2: Những yếu tố thoả mãn nhu cầu bậc cao.
Nhu cầu được tôn trọng

- Công việc có trách nhiệm quan trọng.

Được kính mến, tôn trọng, uy tín, công

- Có sự thăng tiến cao.

nhận, tự trọng, cảm nhận về năng lực và

- Khen thưởng và thừa nhận từ người

sự thông thạo.

lãnh đạo.

Nhu cầu tự thể hiện

- Công việc thay đổi và thách thức.

Cấp cao nhất: Nhu cầu cho sự hoàn

- Tham gia trong việc ra quyết định.

thiện, phát triển và sử dụng khả năng ở

- Công việc linh hoạt và độc lập.

mức cao và sáng tạo nhất.
Nguồn: Nguyễn Hùng Phong và các cộng sự (2015, trang 334).
1.2.1.2.

Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Một trong các nỗ lực hứa hẹn nhất xây dựng trên những phát hiện của Maslow
(1943) là lý thuyết ERG (viết tắt của ba từ Existence, Relatedness, Growth) được đề
xuất bởi giáo sư Clayton Alderfer (1969). Lý thuyết này chia năm nhu cầu của
Maslow (1943) thành ba nhóm:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Là ước muốn đáp ứng về sinh học và sự
hoàn hảo về vật chất.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Là ước muốn thoả mãn các quan hệ
tương tác giữa các cá nhân.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Là ước muốn tăng trưởng và phát triển về
tâm lý.
Thuyết ERG có chút khác biệt so với tư tưởng của Maslow (1943) là không
giả định rằng các nhu cầu cần phải được thoả mãn theo thứ tự từ thấp đến cao, bất
cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu đều có thể tác động đến hành vi cá nhân ở một
thời điểm nào đó và nhu cầu đã thoả mãn cũng không mất đi tính động viên của
chúng. Như vậy, một nhu cầu bậc thấp hơn đã thoả mãn còn có thể được nhân viên
mong muốn thoả mãn tiếp và vẫn ảnh hưởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao
chưa được thoả mãn.


14

1.2.1.3.

Thuyết nhu cầu đạt được của David Mc.Clelland (1985)

Theo David Mc.Clelland (1985), con người sẽ đạt được hay phát triển ba nhu
cầu: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh theo thời gian nhờ

vào kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân. Vì mỗi nhu cầu có thể được liên kết với
một tập hợp các thứ tự ưu tiên khác nhau nên các nhà quản trị cần hiểu các nhu cầu
này từ chính bản thân họ và từ người khác, đồng thời cố gắng thiết lập môi trường
làm việc thích ứng với chúng.
Nhu cầu thành tựu (Need for achievement): Là mong muốn làm điều gì đó tốt
hơn hay hiệu suất hơn, để giải quyết vấn đề, hay để làm chủ các công việc phức tạp.
Người có nhu cầu thành tựu cao dường như dồn hết năng lực của họ vào công việc.
Thứ tự ưu tiên công việc của họ bao gồm: trách nhiệm cá nhân về các kết quả, các
mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức và phản hồi về việc thực hiện công việc.
Nhu cầu quyền lực (Need for power): Là mong muốn kiểm soát người khác,
tác động đến hành vi của họ, hoặc chịu trách nhiệm về họ. Mc Clelland (1985) phân
biệt hai dạng nhu cầu quyền lực như sau:
Nhu cầu quyền lực cá nhân (Personal power): Có tính khai thác và bao hàm
việc lôi kéo người khác vào sự hài lòng cá nhân. Loại nhu cầu này không
tạo ra sự thành công trong quản trị.
Nhu cầu quyền lực xã hội (Social power): Liên quan việc sử dụng quyền lực
hướng về việc thực hiện trách nhiệm xã hội, về các mục tiêu nhóm hoặc tổ chức
thay vì lợi ích cá nhân. Nhu cầu quyền lực xã hội thực sự là yếu tố
thiết yếu đối với nhà lãnh đạo.
Nhu cầu liên minh (Need for affiliation): Là mong muốn thiết lập và duy trì
các quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác. Người càng có nhu cầu liên minh
cao thì sẽ càng có nhu cầu tìm kiếm các mối quan hệ bạn bè, sự thừa nhận của xã
hội và thoả mãn các quan hệ tương tác cá nhân càng cao.
1.2.1.4.

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) phát triển lý thuyết động viên hai yếu tố dựa trên
một nghiên cứu khám phá thông qua việc phỏng vấn hơn 200 kỹ sư và kế toán của