Mối quan hệ giữa quản lý cam kết chất lượng dịch vụ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công, trường hợp huyện dương minh châu, tỉnh tây ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HIẾU

MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ CAM KẾT CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ
HIỆU QUẢ PHỤC HỒI DỊCH VỤ CÔNG,
TRƯỜNG HỢP HUYỆN DƯƠNG MINH CHÂU TỈNH TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HIẾU

MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ CAM KẾT CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ
HIỆU QUẢ PHỤC HỒI DỊCH VỤ CÔNG,
TRƯỜNG HỢP HUYỆN DƯƠNG MINH CHÂU TỈNH TÂY NINH
Chuyên ngành : Quản lý công
Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS. TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Trần Thị Hiếu, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi
xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của GS. TS. Nguyễn Trọng Hoài.
Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng, được thu thập từ thực tế, khách quan và chưa từng được
công bố trong công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với những cam kết trên.
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2017

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Hiếu


MỤC LỤC
Trang
Chương 1. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU......................................................................1
1.1. Bối cảnh nghiên cứu......................................................................................................1
1.2. Lý do nghiên cứu............................................................................................................2
1.3. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................................5
1.3.1. Mục tiêu tổng quát................................................................................................ 5
1.3.2. Mục tiêu cụ thể......................................................................................................5
1.4. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................................6

1.5. Phạm vi nghiên cứu.......................................................................................................6
1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu.................................................................................................6
1.6.1. Ý nghĩa khoa học.................................................................................................. 6
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn...................................................................................................6
1.7. Kết cấu đề tài..................................................................................................................7

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT..........8
2.1. Cơ sở lý thuyết................................................................................................................8
2.1.1.Các khái niệm và các nghiên cứu trước đó............................................................8
2.1.2.Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ - Management commitment to service
quality (MCSQ)......................................................................................................................8
2.1.2.1.
2.1.2.2.
2.1.2.3.
2.1.2.4.
2.1.2.5.
2.1.2.6.

Đào tạo – Training.....................................................................................................8
Trao quyền – Empowerment.......................................................................................9
Thưởng người lao động – Employee rewards........................................................... 10
Quản lý có hỗ trợ - Supportive management............................................................. 10
Phong cách lãnh đạo phụng sự - Servant leadership................................................ 11
Dịch vụ công nghệ – Service technology................................................................... 12

2.1.3. Hiệu quả phục hồi dịch vụ công- Public service recovery performance
12
2.2. Lập luận giả thuyết......................................................................................................14
2.2.1. Mối quan hệ giữa đào tạo và hiệu quả phục hồi dịch vụ công......................... 14
2.2.2. Mối quan hệ giữa trao quyền và hiệu quả phục hồi dịch vụ công....................14

2.2.3.Mối quan hệ giữa thưởng cho người lao động và hiệu quả phục hồi dịch vụ công
15
2.2.4. Mối quan hệ giữa quản lý có hỗ trợ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công..........16
2.2.5. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hiệu quả phục hồi dịch vụ
công....................................................................................................................................16
2.2.6. Mối quan hệ giữa dịch vụ công nghệ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công. . .…17
2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất.......................................................................................18


TÓM TẮT CHƯƠNG 2........................................................................................ 19
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................... 20
3.1. Quy trình nghiên cứu..................................................................................................20
3.2. Thiết kế nghiên cứu.....................................................................................................22
3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................................22
3.3.1. Chọn mẫu............................................................................................................22
3.3.2. Thang đo............................................................................................................. 23
3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu.................................................................................26

Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÌNH LUẬN...................................27
4.1. Kết quả nghiên cứu sơ bộ...........................................................................................27
4.2. Mô tả mẫu nghiên cứu................................................................................................27
4.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo............................................................................31
4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)..........................................................................32
4.4.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) của các thang đo lường Quản lý cam kết chất
lượng dịch vụ........................................................................................................................32
4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) của thang đo lường nhân tố Hiệu quả phục
hồi dịch vụ công................................................................................................................... 34
4.5. Kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết....................................................................35
4.5.1. Giả thuyết H1: Việc đào tạo có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ
công 35

4.5.2. Giả thuyết H2: Trao quyền có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ
công 37
4.5.3. Giả thuyết H3: Thưởng cho người lao động có tác động tích cực đến Hiệu quả
phục hồi dịch vụ công.......................................................................................................... 39
4.5.4. Giả thuyết H4: Quản lý có hỗ trợ có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi
dịch vụ công......................................................................................................................... 41
4.5.5. Giả thuyết H5: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến Hiệu quả
phục hồi dịch vụ công.......................................................................................................... 43
4.5.6. Giả thuyết H6: Dịch vụ công nghệ có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi
dịch vụ công......................................................................................................................... 45
4.6. Kiểm định hồi quy đa biến.........................................................................................47
4.8. Thống kê mô tả các nhân tố........................................................................................48
4.9. Phân tích hiện trạng các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công

tại huyện Dương Minh Châu.............................................................................................52
4.9.1. Về đào tạo................................................................................................................52
4.9.2. Về trao quyền.......................................................................................................... 54
4.9.3. Về thưởng cho người lao động................................................................................54


4.9.4. Quản lý có hỗ trợ.....................................................................................................55
4.9.5. Phong cách lãnh đạo phụng sự................................................................................56
4.9.6. Dịch vụ công nghệ...................................................................................................57

Chương 5. KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ..................................... 60
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu.......................................................................................60
5.2. Ý nghĩa nghiên cứu......................................................................................................61
5.3. Kiến nghị đối với tổ chức............................................................................................62
5.3.1. Các chính sách về trao quyền..............................................................................62
5.3.2. Các chính sách về Dịch vụ công nghệ................................................................63

5.3.3. Các chính sách về thưởng cho người lao động................................................... 64
5.3.4. Các chính sách về phong cách lãnh đạo..............................................................64
5.3.5. Các chính sách về quản lý có hỗ trợ................................................................... 65
5.3.6. Các chính sách về đào tạo...................................................................................66
5.3.7. Các chính sách khác để nâng cao hiệu suất, hiệu quả của tổ chức.....................67
5.4. Hạn chế của nghiên cứu..............................................................................................68
5.5. Hướng nghiên cứu kế tiếp...........................................................................................69

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................... 70
Phụ lục 1. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Đào tạo........................73
Phụ lục 2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Trao quyền.................74
Phụ lục 3. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Thưởng cho người lao
động..........................................................................................................................................75
Phụ lục 4. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Quản lý có hỗ trợ......76
Phụ lục 5. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Phong cách lãnh đạo
phụng.......................................................................................................................................77
Phụ lục 6. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố Dịch vụ công nghệ..80
Phụ lục 7. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố Hiệu quả phục hồi
dịch vụ công............................................................................................................................82
Phụ lục 8. Tóm tắt phỏng vấn sâu về các nhân tố tác động đến hiệu quả phục hồi
dịch vụ công............................................................................................................................84


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

STT

Chữ viết tắt

Viết đầy đủ

1

ANOVA

Analysis of Variance

2

CFA

Confirmatory Factor Analysis

3

EFA

Exploratory Factor Analysis

4

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin

5

MCSQ

Management Commitment to Service Quality

6

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

7

VIF

Variance inflation factor


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 3.1. Thang đo và mã hóa thang đo.......................................................................24
Bảng 4.2.Kết quả phân tích chéo mẫu nghiên cứu....................................................... 30
Bảng 4.3.Kết quả Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu đo lường Quản lý cam kết
chất lượng dịch vụ................................................................................................................33
Bảng 4.4. Kết quả EFA thang đo Hiệu quả phục hồi dịch vụ công...............................35
Bảng 4.5. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch
vụ công.................................................................................................................................36
Bảng 4.6. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Đào tạo và Hiệu quả
phục hồi dịch vụ công.......................................................................................................... 36
Bảng 4.7. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi
dịch vụ công......................................................................................................................... 36
a

Bảng 4.8. Kết quả hồi quy ..........................................................................................37

Bảng 4.9. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Trao quyền và Hiệu quả phục hồi
dịch vụ công......................................................................................................................... 37
Bảng 4.10. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến Trao quyền và Hiệu
quả phục hồi dịch vụ công....................................................................................................38
Bảng 4.11. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Trao quyền và Hiệu quả
phục hồi dịch vụ công.......................................................................................................... 38
a

Bảng 4.12. Kết quả hồi quy ........................................................................................39
Bảng 4.13. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Thưởng cho người lao động và
Hiệu quả phục hồi dịch vụ công...........................................................................................39
Bảng 4.14. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến Thưởng cho người lao
động và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công.............................................................................40
Bảng 4.15. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Thưởng cho người lao động
và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công......................................................................................40
a

Bảng 4.16. Kết quả hồi quy ........................................................................................40
Bảng 4.17. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục
hồi dịch vụ công................................................................................................................... 41
Bảng 4.18. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Quản lý có hỗ trợ và
Hiệu quả phục hồi dịch vụ công...........................................................................................41
Bảng 4.19. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Quản lý có hỗ trợ và Hiệu
quả phục hồi dịch vụ công....................................................................................................42
a

Bảng 4.20. Kết quả hồi quy ........................................................................................42
Bảng 4.21. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Phong cách lãnh đạo phụng sự và
Hiệu quả phục hồi dịch vụ công...........................................................................................43

Bảng 4.22. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Phong cách lãnh đạo
phụng sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công...................................................................... 43
Bảng 4.23. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Phong cách lãnh đạo phụng
sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công................................................................................. 44
a

Bảng 4.24. Kết quả hồi quy ........................................................................................44
Bảng 4.25. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Dịch vụ công nghệ và Hiệu quả
phục hồi dịch vụ công.......................................................................................................... 45
Bảng 4.26. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Dịch vụ công nghệ và
Hiệu quả phục hồi dịch vụ công...........................................................................................45
Bảng 4.27. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Dịch vụ công nghệ và Hiệu
quả phục hồi dịch vụ công....................................................................................................46
a

Bảng 4.28. Kết quả hồi quy ........................................................................................46
Bảng 4.29. Kết quả tóm tắt mô hình............................................................................. 47
Bảng 4.30. Phân tích phương sai (ANOVA).................................................................47
Bảng 4.31. Kết quả hồi quy.......................................................................................... 47
Bảng 4.32. Kết quả thống kê mô tả tổng hợp các nhân tố............................................48
Bảng 4.33. Kết quả thống kê mô tả chi tiết các nhân tố............................................... 50


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu................................................................................. 18
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu............................................................................... 21

1

Chương 1. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày vấn đề nghiên cứu. Vấn đề nghiên cứu bao gồm các
phần sau: (1) Bối cảnh nghiên cứu; (2) Lý do nghiên cứu; (3) Mục tiêu nghiên cứu;
(4) Đối tượng nghiên cứu; (5) Phạm vi nghiên cứu; (6) Ý nghĩa của vấn đề nghiên
cứu; (7) Kết cấu của nghiên cứu.
1.1. Bối cảnh nghiên cứu
Huyện Dương Minh Châu là một đơn vị hành chính của tỉnh Tây Ninh, gồm
10 xã và 01 thị trấn: xã Phan, Suối Đá, Chà Là, Cầu Khởi, Truông Mít, Lộc Ninh,
Phước Ninh, Phước Minh, Bến Củi, Bàu Năng và thị trấn Dương Minh Châu.
Dương Minh Châu là huyện nông nghiệp nông thôn, cơ cấu dân số trẻ, nguồn
lực lao động dồi dào, tỉ lệ người trong độ tuổi lao động cao; tốc độ tăng trưởng kinh
tế của huyện năm sau luôn cao hơn năm trước; các khu công nghiệp, điểm công
nghiệp bước đầu hình thành và phát triển; sản xuất nông nghiệp người dân đã tiếp
cận và đưa ứng dụng khoa học, công nghệ vào sản xuất. Cơ cấu kinh tế tiếp tục
chuyển dịch đúng hướng, thu ngân sách nhà nước đều đạt và vượt kế hoạch, kết cấu
hạ tầng được quan tâm đầu tư; các mặt văn hóa - xã hội có nhiều tiến bộ, an sinh xã
hội được đảm bảo, đời sống vật chất, tinh thần của nhân dân từng bước được nâng
lên, bộ mặt nông thôn ngày càng khởi sắc; tình hình an ninh chính trị, trật tự an toàn
xã hội được giữ vững ổn định.
Tuy nhiên, tiềm năng, lợi thế trên từng lĩnh vực chưa được phát huy mạnh
mẽ; kết cấu hạ tầng chưa theo kịp yêu cầu phát triển; nguồn nhân lực còn hạn chế;
lĩnh vực văn hóa xã hội còn nhiều vấn đề cần phải quan tâm; một số vấn đề xã hội
bức xúc chậm giải quyết dứt điểm.
Thẳng thắn nhìn nhận nguyên nhân của những tồn tại trên bao gồm cả chủ
quan và khách quan, trong đó: ngoài khó khăn chung về kinh tế, tác động mặt trái
của quá trình hội nhập quốc tế, kinh tế thị trường; giá cả nông sản không ổn định,
thời tiết, dịch bệnh tác động đến sản xuất, kinh doanh và đời sống của nhân dân; chế

độ, chính sách còn nhiều bất cập; nguồn lực đầu tư, hỗ trợ chưa đáp ứng yêu cầu,
một số quy định có thay đổi dẫn đến một số chỉ tiêu thực hiện không đạt. Đáng nói


2

có cả nguyên nhân chủ quan; đó là vai trò, trách nhiệm của người đứng đầu một số
cơ quan, đơn vị chưa được phát huy, một bộ phận cán bộ, công chức, viên chức còn
hạn chế về chuyên môn, thiếu kinh nghiệm thực tiễn, chưa đáp ứng yêu cầu nhiệm
vụ trong tình hình mới. Cải cách hành chính chưa toàn diện, tính chuyên nghiệp
trong thi hành công vụ chưa cao. (Nguồn: Nghị quyết số 01-NQ/ĐH ngày
06/08/2015 của Đảng bộ huyện Dương Minh Châu về việc đánh giá kết quả thực
hiện nhiệm kỳ 2010- 2015 và phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp phát
triển kinh tế- xã hội- quốc phòng an ninh nhiệm kỳ 2015- 2020).
1.2. Lý do nghiên cứu
Trong thời gian qua, Chính phủ tăng cường cải cách hành chính công nhằm
giảm sự phiền hà cho người dân, tăng hiệu quả cung cấp dịch vụ công. Tại Nghị
quyết số 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011 của Chính phủ về Chương trình tổng thể cải
cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020. Nhằm mục đích xác định nội dung
trọng tâm là: Cải cách thể chế, xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công
chức, viên chức, chú trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm tạo động lực thực
sự để cán bộ, công chức, viên chức thực thi công vụ có chất lượng và hiệu quả cao,
nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính và dịch vụ công. Với việc cải cách và đổi
mới mạnh mẽ nền hành chính mà trọng tâm là cải cách thủ tục hành chính, việc
công khai minh bạch trong giải quyết thủ tục hành chính: trình tự thực hiện thủ tục,
hồ sơ, yêu cầu, điều kiện, cơ quan giải quyết, thời hạn giải quyết, phí, lệ phí thực
hiện thủ tục.... Những nỗ lực trên được người dân, doanh nghiệp ghi nhận, các tổ
chức quốc tế đánh giá cao, tạo thuận lợi cho cá nhân, tổ chức trong quá trình tìm
hiểu, thực hiện thủ tục hành chính.
Khảo sát gần đây trong tổ chức công tại Việt Nam, công nhân viên chức ở

nơi này thường họ cố gắng hoàn thành công việc mà cấp trên giao, nhất là đội ngũ
công nhân viên chức giải quyết thủ tục hành chính luôn cố gắng làm hài lòng người
dân. Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đó, việc giải quyết thủ tục hành chính cũng như
chất lượng dịch vụ công tại các cấp chính quyền vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế,
chưa đồng đều. Các tổ chức ở khu vực công thông qua những người công nhân viên


3

chức chưa thể hiện hết vai trò của mình, có thói quen để người dân chờ đợi trong xử
lý các thủ tục hành chính, một bộ phận công nhân viên chức còn biểu hiện gây khó
khăn, phiền hà cho tổ chức, công dân trong thực thi nhiệm vụ (Phạm Minh Hùng,
2015). Nguyên nhân bắt nguồn từ việc quản lý chất lượng dịch vụ chưa hiệu quả;
cách thức tổ chức, điều hành nhân sự, tạo động lực trong các tổ chức của người lãnh
đạo, công nhân viên chức thiếu động lực phụng sự, các hoạt động cung cấp dịch vụ
công chưa đáp ứng nhu cầu, mong đợi của đối tượng được cung ứng dịch vụ. Kết
quả là không làm hài lòng người dân – người được phục vụ và đáng nhận được chất
lượng dịch vụ cao nhất.
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã, đang thực hiện những nghiên cứu
về chất lượng dịch vụ, cải thiện dịch vụ, chế độ đãi ngộ, đào tạo, khen thưởng, trao
quyền, lãnh đạo phụng sự, sự hài lòng trong công việc và động lực phụng sự công:
nghiên cứu của Pfeffer (1998) về 06 huyền thoại về trả công lao động cho rằng:
lương không thể thay thế cho một môi trường làm việc dựa trên niềm tin, vui vẻ và
công việc có ý nghĩa mà là sự đánh giá, công nhận của lãnh đạo; Chew (2004)
nghiên cứu về 08 nhân tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên cho rằng
dự định nghỉ việc của nhân viên phụ thuộc vào lòng trung thành với tổ chức; nghiên
cứu của Paul Krueger và cộng sự (2002) Tổ chức dự báo cụ thể của sự hài lòng công
việc: những phát hiện từ một chất lượng đa quốc gia của Canada cuộc điều tra cắt
ngang cuộc sống công việc, kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng sự hài lòng
công việc là một cấu trúc đa chiều và là sản phẩm của việc đánh giá toàn bộ về nơi

làm việc và ngữ cảnh của một người.
Ở Việt Nam, nhiều luận cứ và nghiên cứu về dịch vụ công đã được kiểm
chứng: nghiên cứu của Lê Chi Mai về Cải cách dịch vụ công ở Việt Nam (2003),
Dịch vụ hành chính công (2006) đã so sánh giữa dịch vụ công cộng, dịch vụ sự
nghiệp công và dịch vụ hành chính công, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm cải
cách hoạt động cung ứng dịch vụ công; Nguyễn Hữu Hải và Lê Văn Hòa đã đưa ra
Tiêu chí đánh giá chất lượng cung ứng dịch vụ công tại các cơ quan hành chính nhà
nước, Tạp chí tổ chức nhà nước (số 3 năm 2010); Chu Văn Thành (2007) Dịch vụ


4

công – Đổi mới quản lý và tổ chức cung ứng ở Việt Nam hiện nay tập trung nghiên
cứu về cung ứng, quản lý dịch vụ công dưới góc nhìn đổi mới của cải cách hành
chính.
Nhìn chung, các cơ quan nhà nước chịu ảnh hưởng của những giá trị như:
hiệu suất, hiệu quả, tính kịp thời, độ tin cậy, trách nhiệm giải trình và đáp ứng nhu
cầu trước công chúng, chịu sự thẩm tra và phê bình bên ngoài, tuân thủ các tiêu
chuẩn đạo đức nghiêm ngặt, thực hiện công vụ với mục tiêu công bằng, đối xử bình
đẳng, công bằng xã hội và chí công vô tư (Rainey, 2003). Đặc biệt gần đây là
nghiên cứu của Perry, Hondeghem và Wise (2010) xem xét lại các cơ sở động lực
phụng sự công: Hai mươi năm nghiên cứu và một chương trình nghị sự cho tương
lai chỉ ra rằng động lực phụng sự công có tác động đến cả các yếu tố: sự hài lòng
trong công việc, cam kết tổ chức.
Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy rằng quản lý sáng kiến trong các hình thức
hỗ trợ tổ chức, phần thưởng, trao quyền và đào tạo điều khiển sự hài lòng của công
việc của nhân viên tiền tuyến và dịch vụ khách hàng tuyệt vời (Babakus, Yavas,
Karatepe, và Avci, 2003; Bohlander và Kinicki, 1988; Hartline và Ferrell, 1996;
Jenkins, 1992)
Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào ở Việt Nam về tác động của quản lý cam

kết chất lượng dịch vụ đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Trong nghiên cứu
Ashill, Carruthers và Krisjanous (2006), Hiệu quả của cam kết quản lý chất lượng
dịch vụ dựa trên kết quả tình cảm và hiệu suất nhân viên tiền tuyến: một cuộc điều
tra thực nghiệm của ngành y tế công cộng của New Zealand cho thấy các nhà quản
lý y tế công cộng có thể có những hành động trên nhiều lĩnh vực để hỗ trợ tiến trình
hướng tới việc đạt được sự xuất sắc phục vụ tiền tuyến. Tiếp theo, nghiên cứu
“Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ và hiệu quả phục hồi dịch vụ - Một nghiên cứu
của nhân viên ở tuyến đầu trong các bệnh viện công và tư nhân” của Rod, Ashill
(2010) cũng cho biết việc thực hiện đồng thời trao quyền cho nhân viên, đào tạo
nhân viên, khen thưởng nhân viên và định hướng dịch vụ khách hàng cùng ảnh


5

hưởng đến hiệu quả cải thiện dịch vụ thông qua vai trò trung gian cam kết tổ chức
nhưng không thông qua sự hài lòng của công việc.
Tại huyện Dương Minh Châu trong năm 2016, bộ phận tiếp nhận thông tin
khiếu nại, phản ánh về dịch vụ của các đơn vị cung ứng dịch vụ công trên địa bàn đã
tiếp nhận 417 lượt phản ánh về dịch vụ, tăng 15 lượt so với năm 2015; trong đó có
258 trường hợp là không hài lòng về chất lượng phục vụ của đội ngũ công nhân
viên chức, 109 trường hợp phản ánh về thời gian cung ứng dịch vụ chậm so với quy
định, 50 trường hợp khiếu nại về việc thực hiện sai quy trình cung ứng dịch vụ.
Đáng nói, có 13 trường hợp khiếu nại trên 2 lần. (Báo cáo về việc thực hiện công
tác tiếp dân, giải quyết khiếu nại, tố cáo huyện Dương Minh Châu, 2016). Từ đó
cho thấy rằng hiệu quả và hiệu suất của cơ quan cung ứng dịch vụ công ở huyện còn
chưa cao; cam kết chất lượng dịch vụ chưa thực hiện tốt và hoạt động cải thiện dịch
vụ công chưa tương xứng với tiềm lực. Trong số các nguyên nhân được chỉ ra thì
các nguyên nhân chủ yếu là: chính sách đào tạo, khen thưởng, đãi ngộ, hỗ trợ cho
cán bộ công nhân viên chức chưa tốt nên chưa tạo được động lực làm việc; lãnh đạo
một số đơn vị cung ứng dịch vụ công còn thờ ơ, thiếu quan tâm đến việc cải thiện

chất lượng dịch vụ nên thiếu đầu tư nguồn lực cho dịch vụ công.
Với mong muốn đóng góp vào các nghiên cứu về hiệu quả phục hồi dịch vụ
công và để làm rõ trong bối cảnh Việt Nam nói chung, tỉnh Tây Ninh và huyện
Dương Minh Châu nói riêng thì mối quan hệ đó sẽ như thế nào. Nói cách khác,
nghiên cứu làm rõ “Mối quan hệ giữa Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ và
hiệu quả phục hồi dịch vụ công: trường hợp huyện Dương Minh Châu, tỉnh
Tây Ninh”.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu này nhằm phân tích mối quan hệ giữa quản lý cam kết chất
lượng dịch vụ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công.
1.3.2. Mục tiêu cụ thể
-

Mục tiêu 1: Khám các nhân tố của quản lý cam kết chất lượng dịch vụ.


6

-

Mục tiêu 2: Xác định các nhân tố tác động đến hiệu quả phục hồi dịch vụ

-

Mục tiêu 3: Đề xuất các hàm ý chính sách nhằm nâng cao hiệu quả phục

công.
hồi dịch vụ công.
1.4. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hiệu quả phục hồi dịch vụ công của huyện Dương
Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
-

Phạm vi không gian: để nghiên cứu đề tài, các thông tin sẽ được thu thập

trực tiếp trên địa bàn huyện Dương Minh Châu. Tuy nhiên, nghiên cứu sẽ chọn mẫu
ngẫu nhiên trên địa bàn huyện.
-

Phạm vi thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp: được lấy từ nguồn của UBND huyện, các phòng, ban
ngành, UBND các xã, thị trấn và các đơn vị có thực hiện dịch vụ công để xác định
thực trạng của hoạt động cải thiện dịch vụ công tính đến ngày 31/10/2017.
+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ quá trình điều tra, khảo sát thực tế để thực
hiện nghiên cứu, phân tích, đánh giá và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu
quả phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
Thời gian thực hiện từ ngày 01/8/2017 đến ngày 01/10/2017.
1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu
1.6.1. Ý nghĩa khoa học
Xác định các nhân tố, đánh giá mức độ ảnh hưởng của quản lý cam kết chất
lượng dịch vụ và nhân tố khác tác động đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Đánh giá và xác định mức độ ảnh hưởng của việc đào tạo, trao quyền,
thưởng cho người lao động, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự và
dịch vụ công nghệ tác động đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Từ đó, làm cơ sở
giúp các nhà lãnh đạo khu vực công có biện pháp thích hợp đối với hoạt động quản
lý cam kết chất lượng dịch vụ (bao gồm: đào tạo, trao quyền, thưởng cho người lao

7

động, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự, dịch vụ công nghệ), nhất là
công nhân viên chức thực hiện hoạt động cải thiện dịch vụ công. Thông qua đó,
từng bước thỏa mãn, đáp ứng yêu cầu chính đáng của người dân về chất lượng dịch
vụ công, củng cố niềm tin, mối quan hệ với người dân.
Với kết quả nghiên cứu, tác giả mong muốn có thể đánh giá hoạt động quản
lý cam kết chất chất lượng dịch vụ, hiệu quả phục hồi dịch vụ công, góp phần bổ
sung các cơ sở khoa học làm căn cứ đề xuất các giải pháp phù hợp trong triển khai
thực hiện chính sách này đảm bảo hiệu quả và thiết thực.
1.7. Kết cấu đề tài
Đề tài nghiên cứu được chia thành 5 chương với các nội dung như sau:
Chương 1. Giới thiệu bối cảnh của vấn đề nghiên cứu; Chương 2. Cơ sở lý thuyết và
mô hình nghiên cứu đề xuất; Chương 3. Thiết kế nghiên cứu; Chương 4. Kết quả
nghiên cứu; Chương 5. Kết luận và khuyến nghị.


8

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
2.1.

Cơ sở lý thuyết

2.1.1. Các khái niệm và các nghiên cứu trước đó
Hartline và Ferrell (1996) định nghĩa quản lý cam kết dịch vụ như là việc
người quản lý mong muốn cải thiện chất lượng dịch vụ của đơn vị (tr. 53). Quản lý
cam kết dịch vụ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên và cuối cùng hiệu

quả tổ chức (Bohlander và Kinicki, 1988).
Mowday và cộng sự (1979); Meyer và cộng sự (1989) cho rằng cá nhân cam
kết với tổ chức sẽ hoạt động ở mức cao hơn.
Babakus và cộng sự (2003); Bowen và Lawler (1995) chỉ ra rằng đào tạo,
trao quyền và phần thưởng là những chỉ số tốt nhất của quản lý cam kết quản lý dịch
vụ.
Trong nghiên cứu của Ashill và cộng sự (2008) về Hiệu quả của quản lý cam
kết chất lượng dịch vụ của nhân viên tiền tuyến đến thái độ công việc, ý định nghỉ
việc và hiệu quả phục hồi dịch vụ, bối cảnh khu vực quản lý mới đã cho thấy có
một sự ảnh hưởng đáng kể của quản lý cam kết quản lý dịch vụ đến thái độ công
việc, lần lượt ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ và ý định nghỉ việc.
2.1.2. Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ - Management commitment to
service quality (MCSQ)
2.1.2.1. Đào tạo – Training
Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công
việc cụ thể. Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm
việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ
cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003). Nhân viên được đào tạo, có
cơ hội thăng tiến cho thấy động lực làm việc cao hơn so với những người khác
(Thomson, Dunleavy và Bruce, 2002).
Boshoff và Allen (2000) cho rằng người lao động phải được đào tạo để đối
phó với các tình huống phát sinh.


9

Theo nghiên cứu của J. Chew (2004) thì các nhân tố ảnh hưởng đến dự định
nghỉ việc của nhân viên gồm 8 nhân tố: Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức; lương,
thưởng và công nhận; huấn luyện và phát triển nghề nghiệp; cơ hội thách thức; hành
vi lãnh đạo; quan hệ nơi làm việc; văn hóa và cấu trúc công ty; môi trường làm việc

và truyền thông.
Đào tạo có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc của nhân viên tiền
tuyến vì vai trò của nó trong việc phát triển các kỹ năng để xử lý thất bại dịch vụ có
hiệu quả (Schneider và Bowen, 1995; Benoy, 1996; Tax và Brown, 1998; Babakus
và cộng sự, 2003).
Nhân viên được đào tạo kém không cung cấp một mức độ cao về chất lượng
dịch vụ và thỏa thuận kém với khiếu nại của khách hàng (Bettercourt và Gwinner,
1996; Yavas và cộng sự, 2003).
Đào tạo làm tăng sự tự tin của nhân viên và làm giảm vai trò mơ hồ. Kiến
thức lao động có nhiều khả năng để đáp ứng khách hàng và có một tác động đáng
kể về tổ chức thành công (Podsakoff, Todor và Skov, 1982).
2.1.2.2. Trao quyền – Empowerment
Trao quyền là khi các nhân viên có được cơ hội và động lực để phát triển và
sử dụng tốt nhất của tài năng của họ (Chebat và Kollias, 2000). Nếu quản lý trao
quyền cho nhân viên, sau đó các nhân viên đạt được quyền kiểm soát việc cung cấp
các dịch vụ (Hartline và Ferrell, 1996) và có thể cung cấp các biện pháp khắc phục
nhanh chóng, thích hợp cho khách hàng không hài lòng (Boshoff và Allen, 2000).
Trao quyền liên quan đến trách nhiệm và thẩm quyền để làm cho quyết định
và những hành động nhanh chóng (Forrester, 2000). Trao quyền hoạt động tốt cho
tiền tuyến nhân viên nếu các công ty tạo nên môi trường thích hợp.
Đội ngũ nhân viên được trao quyền sẽ có được sự hài lòng của công việc
(Budge và cộng sự, 2003). Nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh y tế cũng cho thấy
rằng trao quyền đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng sự hài lòng công việc
của nhân viên (Ugboro, 2006; Larrabee và cộng sự, 2003) và cam kết tổ chức
(Kuokkanen và cộng sự, 2003; Laschinger và cộng sự, 2001).


10

Upenieks (2003) tìm thấy rằng nhân viên bị ảnh hưởng đáng kể liên quan đến

việc trao quyền, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc.
2.1.2.3. Thưởng người lao động – Employee rewards
Thưởng người lao động là những lợi ích mà người lao động đã nhận được từ
những thành tích, công lao đã đóng góp. Thưởng cho người lao động nhằm khích lệ
về tinh thần, cơ hội được đào tạo phát triển về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ,
nâng cao kỹ năng, tay nghề cũng như những kết quả nhận được từ sự cống hiến của
bản thân.
Một yếu tố quan trọng của chất lượng dịch vụ là liên kết giữa bồi dưỡng hoặc
thưởng nhân viên (Parasuraman, 1987; Lewis và Gabrielsen, 1998). Vì vậy, để đánh
giá cao và thúc đẩy người lao động, không chỉ cần công bằng mà cũng cần phải
thưởng cho họ để xử lý khiếu nại khách hàng (Bowen và Johnston, 1999; Yavas và
cộng sự, 2003) vì lợi ích của sự thành công liên tục của tổ chức.
Hệ thống khen thưởng của tổ chức cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng của công
việc (Bowen, Gilliland và Folger, 1999; Brown và Peterson, 1993; Farrell và
Rusbult, 1981). Schlesinger và cộng sự (1994) cho thấy rằng việc thưởng thích hợp
và bồi dưỡng khác có một tác động đáng kể đến sự hài lòng của công việc và lòng
trung thành với tổ chức của nhân viên tiền tuyến.
Để dịch vụ xuất sắc, nhân viên phải nhận được thông báo rằng cung cấp dịch
vụ có chất lượng, nó là chìa khóa cho họ được khen thưởng (Lovelock và cộng sự,
2005). Nói cách khác, bởi có một chính sách thích hợp thưởng bao gồm tất cả các
khía cạnh của công việc nhân viên, nó có thể được đảm bảo rằng họ sẽ có động lực
để giải quyết với các khiếu nại khách hàng, trong khi cung cấp dịch vụ chất lượng
cao cùng một lúc.
2.1.2.4. Quản lý có hỗ trợ - Supportive management
Hỗ trợ tổ chức là mức độ quan tâm của tổ chức đối với nhân viên
(Eisenberger, Huntington, Hutchison và Sowa, 1986) và khuyến khích, tôn trọng và
nhận ra những người tốt hơn (Scott và Bruce, 1994).


11

Các nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của hỗ trợ tổ chức đặc biệt cho tổ
chức dịch vụ, cho thấy rằng hỗ trợ tổ chức tác động tích cực đến sự hài lòng của
công việc (Kim, Leong và Lee, 2005; Randall, Cropanzano, Bormann và Birjulin,
1999; Susskind, Borchgrevink, Kacmar và Brymer, 2000). Khi những vấn đề phát
sinh, các nhân viên cấp cao của tổ chức tin rằng công ty hỗ trợ và đánh giá cao công
việc của họ. Quá trình tâm lý này sẽ giúp xây dựng lòng tin giữa các người lao động
và tổ chức. Quản lý có hỗ trợ làm tăng nỗ lực làm việc (Eisenberger và cộng sự,
1986) và hành vi dịch vụ khách hàng thêm vai trò (Polly, 2002).
Quản lý có hỗ trợ cũng có thể dẫn đến phản hồi tích cực và hành vi thái độ
bởi các nhân viên bệnh viện tiền tuyến. Quản lý có hỗ trợ tạo nên sự tin tưởng và
giúp đỡ (Beck và Beck, 1986; Hartline và cộng sự, 2000). Đối với nhân viên tiền
tuyến khi nhận được sự hỗ trợ thì cảm giác của họ về nghĩa vụ phải đáp lại bằng
cách gia tăng những nỗ lực. Singh (2000) tìm thấy một môi trường hỗ trợ quản lý
xây dựng tổ chức cam kết và sự hài lòng trong công việc và tăng cường hiệu suất
nhân viên.
2.1.2.5. Phong cách lãnh đạo phụng sự - Servant leadership
Phong cách lãnh đạo phụng sự, theo đề nghị của Robert Greenleaf (19772002) là một phong cách lãnh đạo nhấn mạnh bề dày về đạo đức của công việc tốt
cho những người khác bây giờ và trong tương lai. Phong cách lãnh đạo phụng sự là
một triết lý thực tiễn, hỗ trợ những người lựa chọn phục vụ trước, sau đó dẫn dắt
như một cách mở rộng dịch vụ cho các cá nhân và tổ chức (Greenleaf, 1991). Do đó
các nhà lãnh đạo đặt ra các tiêu chuẩn dịch vụ theo phong cách quản lý và hành vi
của mình (Frick, 1997; Lytle và cộng sự, 1998). Họ tham gia tích cực vào việc giúp
đỡ, hỗ trợ và đáp ứng nhu cầu của nhân viên trong môi trường làm việc (Schneider,
1990; Berry và cộng sự, 1994; Heskett và cộng sự, 1997).
Vanhala và cộng sự (2011) nhấn mạnh rằng phong cách và hành vi lãnh đạo
có tác động đến niềm tin của nhân viên vào tổ chức. Phong cách lãnh đạo phụng sự
có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cam kết của tổ
chức vì vai trò của họ trong việc tạo ra một môi trường thuận lợi để cung cấp dịch

12

vụ chất lượng cao và xử lý khiếu nại của khách hàng một cách hiệu quả. Schwartz
và cộng sự (2002) cho rằng tầm quan trọng của sự lãnh đạo phụng sự đối với các tổ
chức chăm sóc sức khoẻ được xem là một người có khả năng thích ứng, sáng tạo,
giao tiếp, đội ngũ nhân viên, có hệ thống phân cấp và có thể giữ chân nhân viên và
tạo lòng trung thành khách hàng.
2.1.2.6. Dịch vụ công nghệ – Service technology
Sử dụng công nghệ là rất quan trọng để tạo ra một hệ thống cung cấp dịch vụ
với chất lượng xuất sắc (Heskett và cộng sự, 1997; Dabholkar, 2000). Công nghệ
được coi là một tài sản quan trọng trong đánh giá về chất lượng và kỹ năng được
cung cấp tại các cơ sở y tế (Johnson và Ventura, 2004). Ngày càng nhiều bệnh nhân
đang đòi hỏi các phản ứng nhanh hơn để dịch vụ và thông tin mà họ tìm kiếm
(Mahmoud và Rice, 1998). Dịch vụ công nghệ có thể tác động tích cực đến thái độ
và hành vi phản ứng bởi các nhân viên tiền tuyến bệnh viện vì công nghệ thông tin
có khả năng sắp xếp các quy trình, thực hiện thủ tục chính xác, hiệu quả hơn và
giảm nguy cơ lỗi của con người (Johnson và Ventura, 2004).
Tóm lại, từ những cơ sở trên cho thấy rằng đào tạo, trao quyền, thưởng nhân
viên, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự và dịch vụ công nghệ đóng
vai trò quan trọng trong tác động đến nhân viên. Tất cả các yếu tố này tạo ra các
cam kết và hài lòng nhân viên và nâng cao hiệu suất tổ chức (Bowen và Lawler,
1995; Argyris, 1998; Boshoff và Allen, 2000; Forrester, 2000; Babakus và cộng sự,
2003).
2.1.3. Hiệu quả phục hồi dịch vụ công- Public service recovery
performance
Cải thiện dịch vụ đòi hỏi phải hành động tự phát và ngẫu hứng từ các nhân
viên (e Cunha, Rego và Kamoche, 2009). Hart, Heskett và Sasser (1990) cho rằng
trong khi xác định một vấn đề dịch vụ một cách nhanh chóng là rất cần thiết, nhân
viên đã phản ứng nhanh chóng cải thiện dịch vụ một cách hiệu quả. Điều này khiến

các nhân viên bị áp lực (Boshoff, 1997).


13

Hoạt động cải thiện dịch vụ là làm những điều đúng ở lần thứ hai (Ruyter và
Wetzels, 2000) và các hành động cần thiết mà một nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng
với thất bại dịch vụ.
Hoạt động cải thiện dịch vụ được định nghĩa là nhận thức của nhân viên dịch
vụ trực tuyến về khả năng và hành động của họ để giải quyết sự thất bại của dịch vụ
đối với sự hài lòng của khách hàng (Babakus, 2003).
Hoạt động cải thiện dịch vụ là khả năng nhân viên trong việc hành động để
giải quyết một dịch vụ đã không làm khách hàng hài lòng (Karatepe, 2006). Vì vậy,
cải thiện dịch vụ là cải thiện lỗi liên quan đến dịch vụ khách hàng.
Hoạt động cải thiện dịch vụ đã là một chủ đề quan trọng cho giới nghiên cứu
và thực hành hơn hai thập kỷ qua ví dụ như Lin, 2011a; Santos và Basso, 2012; Kau
và Loh, 2006. Đến nay, các nghiên cứu về cải thiện dịch vụ thường tập trung vào
khu vực tư nhân ở các lĩnh vực như ngân hàng và khách sạn như: Hoffman và cộng
sự, 1995; Boshoff và Allen 2000; Yavas và cộng sự, 2003; Mattila và Patterson,
2004.
Nhiều nhà nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng rằng các chiến lược của tổ
chức là các công cụ hiệu quả để phát triển sự hài lòng của khách hàng sau khi dịch
vụ thất bại (Grewal, Roggeveen và Tsiros, 2008; Magnini và Karande, 2009; Keng,
2013).
Trong nghiên cứu Ashill, Carruthers và Krisjanous (2006): Hiệu quả của
quản lý cam kết chất lượng dịch vụ trên nhân viên tiền tuyến kết quả của hoạt động:
một cuộc điều tra thực nghiệm của ngành y tế công cộng New Zeland đã cho thấy
rằng có sự ảnh hưởng của quản lý cam kết chất lượng dịch vụ (MCSQ) đến các nỗ
lực cải thiện dịch vụ. Các nghiên cứu về hiệu quả phục hồi dịch vụ tiền tuyến trong
một bối cảnh y tế công cộng và các kết quả chỉ ra rằng người quản lý chăm sóc sức

khỏe công cộng có thể có những hành động trên một số mặt để hỗ trợ các tiến bộ
hướng tới việc đạt được các cải thiện dịch vụ xuất sắc.


14

2.2. Lập luận giả thuyết
Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ của tuyến nhân viên đã
được nghiên cứu bởi nhiều nhà nghiên cứu (Lin, 2011a; Ashill và cộng sự, 2004;
T.A. Hmeidan, 2013). Kết quả nhận thấy rằng các yếu tố: phần thưởng nhân viên,
trao quyền, vai trò của sự mơ hồ, và sự hài lòng của công việc là những yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ.
2.2.1. Mối quan hệ giữa đào tạo và hiệu quả phục hồi dịch vụ công
Việc đào tạo có tác động trực tiếp vào sự hài lòng công việc của nhân viên
tiền tuyến vì vai trò của nó trong việc phát triển các kỹ năng để xử lý những thất bại
dịch vụ một cách hiệu quả (Schneider và Bowen, 1995; Benoy, 1996; Tax và
Brown, 1998; Babakus và cộng sự, 2003). Tương tự, sự hiện diện của chương trình
đào tạo sẽ gửi một tín hiệu mạnh mẽ cho nhân viên. Một số nghiên cứu đã chứng
minh rằng nhân viên cam kết với những tổ chức có đầu tư đào tạo dịch vụ khách
hàng (Tsui và cộng sự, 1997; Sweetman, 2001).
Nhân viên thiếu các công việc cần thiết và kỹ năng giao tiếp thất bại trong
việc cung cấp một mức độ cao của dịch vụ khi giao dịch với khiếu nại của khách
hàng (Lewis và Gabrielson, 1998; Yavas, 1998; Boshoff và Allen, 2000; Yavas và
cộng sự, 2003; Ashill và cộng sự, 2006). Điều quan trọng để có các nhân viên phải
kiếm việc làm đúng nhưng cũng cần thiết để đào tạo các nhân viên để đối phó với
các vấn đề và tình huống phát sinh (Boshoff và Allen, 2000).
Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
H1: Việc đào tạo có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.
2.2.2. Mối quan hệ giữa trao quyền và hiệu quả phục hồi dịch vụ công
Trao quyền là phải tăng cường khả năng sử dụng tài năng của một người, tạo

động lực để phát triển (Chebat và Kollias, 2000) và sử dụng tài năng của họ.
Forrester (2000, tr. 67) cho rằng trao quyền tự do và khả năng để đưa ra quyết định
và cam kết. Trao quyền cho nhân viên có nghĩa là nhà quản lý từ bỏ quyền kiểm soát
trên nhiều khía cạnh của việc cung cấp dịch vụ (Hartline và Ferrell, 1996) cho


15

nhân viên tiền tuyến, vì nếu quá nhiều ranh giới có thể sẽ có nguy cơ làm cho khách
hàng không hài lòng (Spreng và cộng sự, 1995; Boshoff và Allen, 2000).
Trao quyền hiệu quả đòi hỏi thay đổi đối với hành vi quản lý, tổ chức hệ
thống, cái nhìn của nhân viên và công việc của họ (Cacioppe, 1998). Rafiq và
Ahmed (1998) khẳng định thêm quyền tự kiểm soát và trao quyền cho nhân viên
thực hiện công việc cao hơn của sự hài lòng của công việc. Bowen và Lawler (1995)
cho rằng những nhân viên có quyền cảm thấy tốt về bản thân mình và công việc của
họ, những cảm xúc này có thể nâng cao sự hài lòng khách hàng và hiệu suất của
dịch vụ.
Trong xem xét sự thành công của sức hút của bệnh viện trong thu hút và giữ
chân nhân viên điều dưỡng, Upenieks (2003) tìm thấy rằng nhân viên bị ảnh hưởng
nhiều bởi việc trao quyền công việc, sự hài lòng và làm việc hiệu quả.
Yoo, Shin và Yang (2006) đã tiến hành nghiên cứu thăm dò bằng cách sử
dụng phương pháp kết hợp các chế độ để tìm các yếu tố ảnh hưởng đến các nhân
viên tiền tuyến trong các nhà hàng. Họ đã tìm thấy rằng tăng lương, sự công nhận từ
đồng nghiệp, trao quyền đầy đủ và phần thưởng đáng kể ảnh hưởng đến sự thành
công của hiệu quả cải thiện dịch vụ.
Trong nghiên cứu kết quả cải thiện dịch vụ: Cái nhìn từ một tổ chức (Michel,
Janet và Ashill, 2006) cho thấy rằng việc trao quyền, cam kết tổ chức sẽ ảnh hưởng
tích cực đến hiệu quả cải thiện dịch vụ của nhân viên phục vụ tiền tuyến.
Do đó, trong nghiên cứu này tác giả đề xuất giả thuyết sau:
H2: Việc trao quyền có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

2.2.3. Mối quan hệ giữa thưởng cho người lao động và hiệu quả phục
hồi dịch vụ công
Babakus và cộng sự (2003) cho rằng quản lý cố gắng xây dựng và luôn thực
hiện các phần thưởng để các dịch vụ đặc biệt hiệu quả; thực hành như vậy có thể
được cảm nhận bởi các nhân viên tiền tuyến như các cam kết. Parasuraman (1987)