Vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC – balanced scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH kinh doanh lốp xe bridgestone việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƢƠNG HOÀNG MINH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC – BALANCED
SCORECARD ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP
XE BRIDGESTONE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƢƠNG HOÀNG MINH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC – BALANCED
SCORECARD ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP
XE BRIDGESTONE VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao
cấp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ VIẾT TIẾN

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2017


LỜI CAM ĐOAN
Xin cam đoan đây là công trình khoa học của riêng tôi, các phân tích, số liệu,
và kết quả hay kết luận của luận văn trên là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả

TRƢƠNG HOÀNG MINH


BSTVN
BSC
KPI’s
REP
OEM
CSR
SAP/EPICOR:
UBA
PI
BS
MIC
KU
GY
HK
YK
DU
CON

NEX


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thị phần lốp xe ô tô năm 2016................................................................................. 27
Bảng 2.2: Báo cáo về doanh thu năm 2016.............................................................................. 31
Bảng 2.3: Báo cáo về chi phí năm 2016.................................................................................... 32
Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016............................................. 33
Bảng 2.5: Chỉ tiêu hoạt động kinh doanh năm 2016............................................................. 34
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát thương hiệu trong giai đoạn 2013 đến 2016.....................36
Bảng 2.7: Chương trình chiết khấu bán hàng dành cho đại lý.......................................... 37
Bảng 3.1: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến...................................................... 47
Bảng 3.2: Các nhóm nhiệm vụ trọng tâm chiến lược........................................................... 51
Bảng 3.3: Nhóm các yếu tố trọng tâm chiến lược theo Thẻ điểm cân bằng.................53
Bảng 3.4: Các mục tiêu trong bản đồ chiến lược công ty BSTVN.................................. 54
Bảng 3.5: Tỉ trọng các mục tiêu trong bản đồ chiến lược công ty BSTVN.................56
Bảng 4.1: Bảng triển khai đo lường về phương diện tài chính.......................................... 62
Bảng 4.2: Bảng triển khai đo lường về phương diện khách hàng.................................... 66
Bảng 4.3: Bảng triển khai đo lường quy trình nội bộ........................................................... 69
Bảng 4.4: Bảng triển khai đo lường về đào tạo và phát triển............................................. 73


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng là gì?............................................................................................. 06
Hình 1.2: Các yếu tố đóng góp vào thành công của Thẻ điểm cân bằng....................... 08
Hình 1.3: Liên kết các yếu tố đo lường vào chiến lược....................................................... 20
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty BSTVN.................................................................................. 29
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu các yếu tố Chiến lược và Bản đồ chiến lược............48
Hình 3.2: Dự thảo Bản đồ chiến lược của công ty BSTVN giai đoạn 2016-2021....55
Hình 4.1: Liên kết các yếu tố Chiến lược.................................................................................. 75

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính.
PHỤ LỤC 2: Một số ghi chép phỏng vấn.
PHỤ LỤC 3: Thẻ điểm cân bằng công ty BSTVN.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG...................................................5
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng..................................................................................................5
1.1.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng......................................................................................5
1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng.............................................................................................6
1.1.3 Tại sao cần phát triển Thẻ điểm cân bằng..........................................................................7
1.1.4 Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp....................................................................8
1.1.5 Thực hiện kế hoạch phát triển Thẻ điểm cân bằng............................................................9
1.2 Các tuyên bố Sứ mạng, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lƣợc, Mục tiêu.............................................10
1.2.1 Các tuyên bố Sứ mạng....................................................................................................... 10
1.2.2 Các tuyên bố Tầm nhìn...................................................................................................... 10
1.2.3 Các giá trị Cốt lõi – Nền tảng............................................................................................ 11
1.2.4 Các tuyên bố Chiến lƣợc................................................................................................... 11
1.2.5 Mục tiêu.............................................................................................................................. 11

1.3 Khái niệm về Bản đồ chiến lƣợc.................................................................................................. 12
1.3.1 Bản đồ chiến lƣợc............................................................................................................... 12
1.3.2 Viễn cảnh Tài chính............................................................................................................ 12
1.3.4 Viễn cảnh Qui trình nội bộ................................................................................................. 13
1.3.5 Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển........................................................................................ 13
1.4 Phƣơng pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng................................................................................ 13
1.4.1 Các thƣớc đo hiệu suất...................................................................................................... 13
1.4.1.1 Các thƣớc đo yếu tố Tài chính....................................................................................... 14
1.4.1.2 Các thƣớc đo yếu tố Khách hàng................................................................................... 15
1.4.1.3 Các thƣớc đo yếu tố Qui trình nội bộ............................................................................ 16
1.4.1.4 Các thƣớc đo Đào tạo và Phát triển............................................................................... 18
1.4.1.5 Phƣơng trình điểm cân bằng.......................................................................................... 19


1.4.1.6 Liên kết các bốn yếu tố đo lƣờng vào chiến lƣợc......................................................... 20
1.5 Phƣơng pháp báo cáo và duy trì Thẻ điểm cân bằng................................................................. 21
1.6 Liên kết các kết quả và động viên................................................................................................ 21
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................................................... 23
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP XE BRIDGESTONE VIỆT NAM................................... 24
2.1 Đặc điểm hoạt động của ngành kinh doanh lốp xe..................................................................... 24
2.1.1 Khách hàng......................................................................................................................... 25
2.1.2 Đối thủ cạnh tranh trong ngành........................................................................................ 26
2.1.3 Môi trƣờng kinh doanh..................................................................................................... 27
2.2 Tổng quan về Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam...............................28
2.2.1 Giới thiệu chung................................................................................................................. 28
2.2.2 Công tác tổ chức – sơ đồ tổ chức hoạt động của công ty.................................................. 29
2.2.3 Chức năng nhiệm vụ chính của các phòng ban................................................................ 30
2.3 Thực trạng khảo sát hiệu quả hoạt động Kinh doanh và Marketing........................................31
2.3.1 Yếu tố tài chính................................................................................................................... 31

2.3.2 Yếu tố khách hàng.............................................................................................................. 34
2.3.3 Yếu tố qui trình nội bộ....................................................................................................... 35
2.3.4 Yếu tố học hỏi và phát triển............................................................................................... 38
2.4 Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh dựa trên 4 yếu tố đánh giá Thẻ điểm cân bằng......39
2.4.1 Yếu tố tài chính................................................................................................................... 39
2.4.2 Yếu tố khách hàng.............................................................................................................. 40
2.4.3 Yếu tố qui trình nội bộ....................................................................................................... 40
2.4.4 Yếu tố học hỏi và phát triển............................................................................................... 41
2.4.5 Nhận xét chung về 4 yếu tố................................................................................................ 41
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................................................... 43
CHƢƠNG 3: NGHIÊN CỨU XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU VÀ THƢỚC ĐO...........................45
3.1 Mục tiêu và định hƣớng của công ty trong giai đoạn 2016-2021............................................... 45
3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập thông tin, dữ liệu........................................................... 46
3.3 Nguồn dữ liệu................................................................................................................................ 46
3.4 Quy trình nghiên cứu.................................................................................................................... 48
3.5 Tóm lƣợc nội dung các mục tiêu chiến lƣợc của BSTVN giai đoạn 2016-2021.......................56
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................................................... 59


CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ ĐO LƢỜNG THEO PHƢƠNG
PHÁP ĐÁNH GIÁ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.................................................................................... 60
4.1 Xây dựng phƣơng pháp đánh giá................................................................................................ 60
4.1.1 Về yếu tố tài chính.............................................................................................................. 60
4.1.1.1 Mục tiêu của các yếu tố tài chính................................................................................... 61
4.1.1.2 Thƣớc đo đề nghị về phƣơng diện tài chính................................................................. 61
4.1.1.3 Bảng triển khai đo lƣờng về phƣơng diện tài chính.................................................... 62
4.1.2 Về yếu tố khách hàng......................................................................................................... 64
4.1.2.1 Mục tiêu của các yếu tố khách hàng............................................................................... 64
4.1.2.2 Thƣớc đo đề nghị về yếu tố khách hàng........................................................................ 64
4.1.2.3 Bảng triển khai đo lƣờng về phƣơng diện khách hàng................................................ 66

4.1.3 Về yếu tố quy trình nội bộ.................................................................................................. 67
4.1.3.1 Mục tiêu của các yếu tố quy trình nội bộ....................................................................... 67
4.1.3.2 Thƣớc đo đề nghị về yếu tố quy trình nội bộ................................................................ 68
4.1.3.3 Bảng triển khai đo lƣờng về phƣơng diện quy trình nội bộ........................................ 69
4.1.4 Về yếu tố đào tạo và phát triển.......................................................................................... 71
4.1.4.1 Mục tiêu của các yếu tố đào tạo và phát triển............................................................... 71
4.1.4.2 Thƣớc đo đề nghị về yếu tố đào tạo và phát triển......................................................... 71
4.1.4.3 Bảng triển khai đo lƣờng về phƣơng diện đào tạo và phát triển................................ 73
4.2 Liên kết các yếu tố với chiến lƣợc phát triển của công ty.......................................................... 74
4.2.1 Liên kết các yếu tố...................................................................................................................... 74
4.2.2 Áp dụng chế độ khen thƣởng.................................................................................................... 75
4.3 Đề xuất các giải pháp và công cụ cần thiết.................................................................................. 76
4.4 Tổ chức và thực hiện giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng................................................... 77
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4................................................................................................................... 79
KẾT LUẬN.......................................................................................................................................... 80
HẠN CHẾ VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................................................... 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính
PHỤ LỤC 2: Một số ghi chép phỏng vấn
PHỤ LỤC 3: Thẻ điểm cân bằng công ty BSTVN


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. ĐẶT VẤN ĐỀ:

Có mặt tại Việt Nam từ thập niên 80, nhưng đến tận năm 2010 Bridgestone
mới chính thức được thành lập công ty kinh doanh trực tiếp tại Việt Nam được gọi

là Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam (gọi tắt là BSTVN).
Trải qua vài năm thành lập BSTVN đã có những bước tiến vượt bậc như
chiếm gần 41% thị phần lốp xe du lịch tại Việt Nam và phát triển từ 5 nhân viên ban
đầu lên đến hơn 90 nhân viên và có nhiều hệ thống trung tâm phân phối, dịch vụ
trên khắp cả nước.
Trong quá trình hoạt động công ty cũng gặt hái được nhiều thành công cũng
như những gặp nhiều khó khăn, trong đó xuất hiện nhiều khó khăn liên quan đến
các hoạt động kinh doanh của công ty.
Do đặc thù là công ty vừa và nhỏ (quy mô dưới 100 nhân viên) và hoạt động
thuần túy về thương mại và dịch vụ nên các vấn đề liên quan đến các kinh doanh
dường như bao trùm hết toàn bộ các vấn đề cần được giải quyết của công ty trong
đó việc đánh giá và đo lường các mục tiêu về kinh doanh được xem là những hạn
chế quan trọng và cấp thiết của công ty hiện nay cần phải giải quyết.
Do đó có thể liệt kê một số vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của
công ty của công ty hiện tại như sau:
 Chưa có hệ thống đo lường, chỉ tiêu hay mục tiêu đánh giá cụ thể và chi tiết

hiệu quả các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý và khoa học.
 Các chỉ tiêu, mục tiêu, thước đo hiện tại chủ yếu liên quan đến số lượng các

hoạt động nhiều hơn là chú trọng đến kết quả, hiệu quả từng hoạt động kinh
doanh.
 Các kết quả hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty chưa thể hiện cụ

thể
sự liên quan và ràng buộc đến mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty.
 Chưa thực hiện được việc động viên và khen thưởng, khích lệ một cách

khách quan và công bằng do chưa có phương pháp đo lường, đánh giá kết quả.

2

Để giải quyết các vấn đề trên cần phải xây dựng cho Công ty TNHH Kinh
doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam một phương pháp đo lường hiệu quả các hoạt
động một cách khoa học và phù hợp thông qua đó có thể cụ thể hóa các hoạt động
thông qua chiến lược phát triển công ty.
Trong suốt quá trình học tập và làm việc theo chương trình Thạc sĩ Điều
hành Cao cấp (EMBA2 – Trường Đại học Kinh tế TP.HCM) người học đã có cơ hội
được giới thiệu và tiếp cận chủ đề ―Thẻ điểm cân bằng và KPI’s‖ của các tác giả
Kaplan, Robert S., and David P. Norton và cảm thấy nó hoàn toàn phù hợp và giải
quyết được các vấn đề khó khăn hiện nay của doanh nghiệp nêu trên.
―Phương pháp Thẻ điểm cân bằng và KPI’s‖ là phương pháp do hai tác giả
Kaplan, Robert S.,và David P. Norton nghiên cứu và phát triển nhằm chuyển tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức trở thành các thước đo và mục tiêu cụ thể thông qua
một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức thông qua các công cụ: Bản
đồ chiến lược, và 4 khía cạnh có mối quan hệ nhân quả với nhau như: tài chính,
khách hàng, các hoạt động nội bộ, học tập và phát triển.
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài để làm luận văn Thạc sĩ
Điều hành Cao cấp – EMBA2:
“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC – Balanced Scorecard đo lường hiệu
quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone
Việt Nam”.
1. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Thứ nhất: Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công
ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam hiện nay như thế nào?
Thứ hai: Làm thế nào để vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard
để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe
Bridgestone Việt Nam trong giai đoạn 2016 đến năm 2021?

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận văn được thực hiện nhằm thực hiện mục tiêu như sau:


3

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard đo lường hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam qua
đó giúp công ty có thể đo lường và thực hiện thành công tầm nhìn và chiến lược đặt
ra để trở thành công ty số 1 trong lĩnh vực kinh doanh lốp xe ô tô tại Việt Nam trong
giai đoạn 2016 đến 2021.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Nghiên cứu trên là một nghiên cứu ứng dụng (Problem solving).
 Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Kinh

doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam dựa trên phân tích Thẻ điểm cân bằng BSC –
Balanced Scorecard.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Do nghiên cứu trên là nghiên cứu ứng dụng nhằm giải quyết các vấn đề
(Problem Solving) thực tiễn đang xảy ra tại công ty nhằm mục đích nâng cao hiệu
quả các hoạt động kinh doanh trên cơ sở khoa học nên nghiên cứu này sẽ áp dụng
phương pháp nghiên cứu như sau:
+ Phương pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu tại bàn và khảo sát ý kiến

chuyên gia, phỏng vấn tay đôi với các nhà quản lý cấp trung và cao cấp để tìm
sự đồng thuận khi xây dựng Bản đồ chiến lược, các KPI’s và tiêu chuẩn đánh
giá kết quả hoạt động của công ty.
Nghiên cứu có thu thập và sử dụng các nguồn tài liệu khác nhau như:

+ Các báo cáo kinh doanh, tài chính, số liệu, slide trình bày của công ty trong

thời gian gần nhất với thời điểm thực hiện đề tài.
+ Ngoài ra nghiên cứu còn được sử dụng các số liệu sơ cấp và thứ cấp khác.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn được chia thành các phần theo bố cục như sau:
PHẦN MỞ ĐẦU. Trình bày các lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài,
kết cấu, cấu trúc luận văn.


4

CHƢƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp đo lường Thẻ điểm cân bằng
BSC - Balanced Scorecard.
CHƢƠNG 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty
TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam.
CHƢƠNG 3: Nghiên cứu xác định các mục tiêu và thước đo xây dựng Thẻ
điểm cân bằng.
CHƢƠNG 4: Xây dựng phương pháp đánh giá đo lường hiệu quả hoạt động
kinh doanh dựa theo Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard tại Công
ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam.
PHẦN KẾT LUẬN


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BSC– (BALANCED SCORECARD)

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
1.1.1

Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan- một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston - Hoa Kỳ. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình
nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường
hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các
doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không
còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên
cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh
hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã
chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút
được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp
vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của cổ đông.
Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã
tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loại bài viết trên tạp chí Harvard
Business Review: ―Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất‖.
Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như
một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết
khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 của
mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).
Kể từ đó, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một phần hai doanh
nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi
các công ty thuộc mọi quy mô đều tận dụng hết lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả
cụ thể của công cụ này. Thẻ điểm đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới
mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh

hưởng nhất của thế kỷ 20.


6

1.1.2

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng BSC – (Balance Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển
Tầm nhìn và Chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông
qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức
trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và
phát triển.
Bốn phương diện cho phép tạo nên một sự cân bằng như sau:
 Cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
 Cân bằng giữa các đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách

hàng, những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đào tạo và phát
triển.
 Cân bằng giữa các kết quả thực tế và kết quả mong muốn đạt được trong

tương lai.
 Cân bằng giữa những đánh giá mang tính khách quan và mang tính chủ

quan. Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể được xem là:
 Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp.
 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường.
 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược.

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng là gì?
Nguồn: NIVEN, PAUL 2006, Thẻ điểm cân bằng, bản dịch, Nhà Xuất bản Tổng
hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2009.


7

1.1.3 Tại sao cần phát triển Thẻ điểm cân bằng
Tại sao cần thiết phải phát triển Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức được liệt kê
như sau:
 Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức, doanh nghiệp giải quyết ba vấn đề

cơ
bản đó là: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai
thác các giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách
thành công.
 Thông thường phép đo lường các hoạt động kinh doanh thường là phép đo

tài chính. Tuy nhiên, sự phụ thuộc của chúng ta vào các thước đo tài chính đối
với hiệu suất đã bị chỉ trích trong những năm gần đây. Các thước đo tài chính
không còn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện nay, thiếu sức mạnh dự
đoán, chỉ củng cố các chức năng, có thể bỏ qua những tư duy mang tính dài
hạn và không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức.
 Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô

hình. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai
thác đầy đủ những yếu tố vô hình là những nhân tố trọng yếu đối với sự thành
công.
 Việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt khác

đang
thách thức các doanh nghiệp. Có bốn rào cản đối với thực thi chiến lược tồn
tại ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn
lực và rào cản quản lý.
 Thẻ điểm cân bằng cân bằng tính chính xác và thống nhất đã có trước đây

của các số liệu tài chính với các số liệu dẫn dắt thành công tương lai bao gồm
các số liệu liên quan như khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
 Thẻ điểm cân bằng đã nổi lên thành một hệ thống quản lý chiến lược cho

những tổ chức hay doanh nghiệp tận dụng được triệt để các khả năng của nó.
 Bản đồ chiến lược của các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng của các thước đo

có thể được dùng để kể câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng cách tận dụng


8

khái niệm nhân-quả nhằm minh họa cho những mối quan hệ giữa các mục tiêu
và thước đo trong cả bốn viễn cảnh.
1.1.4 Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp
Trước khi kết luận rằng tổ chức hay doanh nghiệp phù hợp với Thẻ điểm cân
bằng cần phải cân nhắc các 7 (bảy) yếu tố đóng góp vào sự thành công của Thẻ
điểm cân bằng và 7 (bảy) yếu tố đó là:
 Chiến lược.
 Sự bảo đảm và hỗ trợ.
 Nhu cầu thiết yếu về Thẻ điểm cân bằng.
 Sự ủng hộ của các nhà quản lý và các giám sát viên chủ chốt.
 Phạm vi của tổ chức.
 Hệ thống dữ liệu.

 Nguồn lực để thực hiện.
7 (Bảy) yếu tố này được minh họa theo hình 1.2 như sau:

Hình 1.2: Các yếu tố đóng góp vào thành công của Thẻ điểm cân bằng Nguồn:
NIVEN, PAUL 2006, Thẻ điểm cân bằng, bản dịch, Nhà Xuất bản Tổng hợp Thành
phố Hồ Chí Minh, 2009.


9

1.1.5 Thực hiện kế hoạch phát triển Thẻ điểm cân bằng
Kế hoạch thực thi khi được thiết lập cẩn thận phù hợp với văn hóa và các
phương pháp hoạch định của tổ chức là điều phải làm đối với sự thành công của Thẻ
điểm cân bằng. Hầu hết các kế hoạch Thẻ điểm cân bằng sẽ bao gồm hai giai đoạn
riêng biệt là giai đoạn lập kế hoạch và giai đoạn phát triển.
Giai đoạn 1: giai đoạn lập kế hoạch
Là giai đoạn quan trọng góp phần xây dựng nền móng trước khi xây dựng Thẻ
điểm cân bằng bao gồm các bước như sau:
Bước 1: Phát triển phân tích căn nguyên cho Thẻ điểm cân bằng.
Bước 2: Xác định đơn vị thực hiện phù hợp.
Bước 3: Đảm bảo sự hỗ trợ từ cấp điều hành.
Bước 4: Hình thành và đào tạo nhóm Thẻ điểm cân bằng.
Bước 5: Hoạch định kế hoạch thực thi.
Bước 6: Phát triển chiến lược và kế hoạch truyền đạt về thực thi Thẻ điểm cân
bằng.
Giai đoạn 2: giai đoạn phát triển
Có thể xem các bước trong giai đoạn này như một khuôn khổ trong việc phát
triển Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức.
Bước 1: Thu thập và phân tích các dữ liệu nền tảng.
Bước 2: Cung cấp đào tạo Thẻ điểm cân bằng.

Bước 3: Phát triển hoặc xác nhận Sứ mạng, Giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược.
Bước 4: Thực hiện các cuộc phỏng vấn lãnh đạo.
Bước 5: Xây dựng các Bản đồ chiến lược (Hội thảo với ban điều hành, tập hợp
phản hồi của nhân viên).
Bước 6: Phát triển các thước đo hiệu suất (Hội thảo với ban điều hành, tập hợp
phải hồi của nhân viên).
Bước 7: Thiết lập các mục tiêu và ưu tiên cho các sáng kiến.
Bước 8: Tập hợp dữ liệu cho báo cáo Thẻ điểm cân bằng đầu tiên.
Bước 9: Xác định các ưu tiên thực hiện.
Bước 10: Phát triển kế hoạch thực thi Thẻ điểm cân bằng.


10

1.2 Các tuyên bố Sứ mạng, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lƣợc, Mục tiêu
Các tổ chức tổng hợp các mục đích và mục tiêu của họ thành các tuyên bố
Tầm nhìn và Sứ mạng. Cả hai tuyên bố này phục vụ cho các mục đích khác nhau
cho một doanh nghiệp tuy nhiên thường xuyên gây nhầm lẫn. Trong khi các tuyên
bố Sứ mạng mô tả những gì công ty mong muốn làm hiện tại thì Tầm nhìn mô tả
những gì công ty mong muốn làm trong tương lai.
1.2.1 Các tuyên bố Sứ mạng
Sứ mạng xác định mục đích cốt lõi của tổ chức-tại sao nó tồn tại? Sứ mạng
thu hút sự đóng góp vào giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội. Thẻ điểm
cân bằng cho phép một tổ chức diễn giải sứ mạng của mình thành một mục tiêu cụ
thể, thống nhất cho tất cả các nhân viên.
Các tuyên bố Sứ mạng (Mission Statement) tập trung vào hiện tại nó liên quan đến
khách hàng, hay quy trình và thể hiện những mức độ (hay đẳng cấp) thực hiện mong
muốn.
Một tuyên bố Sứ mạng hiệu quả cần phải đạt được các tiêu chí như sau:
 Đơn giản và rõ ràng.

 Tạo cảm hứng thay đổi.
 Mang tính phát triển dài hạn.
 Dễ hiểu và dễ truyền đạt.

1.2.2 Các tuyên bố Tầm nhìn
Một tuyên bố Tầm nhìn cung cấp một bức tranh bằng chữ mà nó mô tả tổ
chức dự tính trở thành có thể trong tương lai 05 năm, 10 năm hay 15 năm tới. Một
câu tuyên bố không nên trừu tượng nó nên chứa đựng một hình ảnh chắc chắn một
tình trạng khao khát có thể làm thực hiện và đồng thời có thể cung cấp những
phương pháp hay công thức Chiến lược hay những Mục tiêu cơ bản. Tuyên bố Tầm
nhìn cần có một số tính chất sau để trở nên hiệu quả
 Định lượng và có thời hạn.
 Ngắn gọn.
 Hấp dẫn và thu hút các bên liên quan.


11

 Phù hợp với sứ mạng.
 Có thể kiểm chứng.
 Khả năng thực hiện được.
 Có khả năng truyền cảm hứng.

1.2.3 Các giá trị Cốt lõi – Nền tảng
Các giá trị Cốt lõi (Core Values) hay Nền tảng (Foundation) là những nguyên
tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. Các giá trị cũng đại diện cho
những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những nguyên lý trường tồn mà tổ chức sử
dụng để dẫn dắt việc ra quyết định. Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các tổ chức
một phương tiện đánh giá sự nhất quán của các giá trị trong khắp tổ chức và cũng có
thể sử dụng để theo dõi phạm vi mà tổ chức thực hiện những giá trị được tuyên bố

của mình.
1.2.4 Các tuyên bố Chiến lƣợc
Chiến lược thể hiện những ưu tiên được tổ chức áp dụng được nhận biết
trong môi trường hoạt động của tổ chức và nó theo đuổi sứ mạng của tổ chức. Được
đặt ở vị trí trung tâm của hệ thống Thẻ điểm cân bằng, tất cả các mục tiêu hiệu suất
hay thước đo phải phù hợp với chiến lược của tổ chức
Việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng diễn giải chiến lược của họ thành những
thành phần xuất hiện trong cả bốn viễn cảnh. Sau đó chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ
khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược mà họ có
thể ảnh hưởng tới.
1.2.5 Mục tiêu
Mục tiêu thể hiện như một tuyên bố chính xác những gì mà tổ chức phải thực
hiện tốt trên bốn lĩnh vực: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát
triển để có thể thực thi một chiến lược khác biệt.
Mục tiêu có thể bắt đầu với những động từ như tăng, giảm, đạt được, cải thiện, v.v.
Một Bản đồ chiến lược là bản đồ bao gồm toàn bộ tất cả các mục tiêu vào trong đó.


12

1.3 Khái niệm về Bản đồ chiến lƣợc
1.3.1 Bản đồ chiến lƣợc
Bản đồ chiến lược được trình bày như một bức tranh được gói gọn trong một
trang giấy nhằm mục đích giúp việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả. Bản đồ
chiến lược được soạn thảo bởi những mục tiêu hiệu suất xoay xung quanh bốn viễn
cảnh và được kết nối với nhau mô tả nên câu chuyện chiến lược của tổ chức.
Các Bản đồ chiến lược mang lại sự rõ ràng và đóng vai trò như những công cụ
truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công.
Câu hỏi đầu tiên khi phát triển Bản đồ chiến lược là liệu bốn viễn cảnh có
phù hợp hay không. Sự lựa chọn các viễn cảnh cuối cùng nên dựa vào điều gì cần

thiết để trình bày được chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Tuyên bố mục tiêu là một đoạn mô tả từ hai đến ba câu nhằm làm rõ hàm ý
của từng mục tiêu xuất hiện trên Bản đồ chiến lược, vạch ra lý do tại sao nó lại quan
trọng, giải thích cách nó được liên kết với chuỗi nhân quả ra sao và mô tả ngắn gọn
việc nó sẽ được hoàn thành như thế nào.
Việc lập kế hoạch cần cẩn thận trước, trong và sau hội thảo lập Bản bồ chiến
lược là cần thiết đối với sự kiện thành công. Việc tổ chức cuộc họp ở ngoài thường
sẽ khơi gợi sự sáng tạo nhiều hơn, dẫn tới các Bản đồ chiến lược trở nên thuyết
phục hơn.
Việc chấp nhận, hiểu biết và sử dụng Bản đồ chiến lược được nâng cao bằng
cách tùy biến sản phẩm theo văn hóa riêng của tổ chức. Các màu sắc, biểu tượng và
hình ảnh chủ đạo riêng biệt thường tạo được sự nổ lực ghi nhớ sẽ truyền bá một
cách lôi cuốn được các mục tiêu quan trọng của bạn.
1.3.2 Viễn cảnh Tài chính
Viễn cảnh tài chính mô tả những kết quả hữu hình của chiến lược trên các
khía cạnh tài chính truyền thống như là tỉ suất sinh lợi đầu tư, giá cổ phần, lợi
nhuận, tăng trưởng doanh thu và chi phí.v.v. Các mục tiêu cho các viễn cảnh tài
chính của Bản đồ chiến lược thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng
doanh thu và năng suất.


13

1.3.3 Viễn cảnh Khách hàng
Viễn cảnh khách hàng mô tả các giá trị, dự định mà tổ chức hướng đến các
khách hàng mục tiêu. Giá trị này được dựa trên các nội dung mà các giá trị vô hình
tạo ra. Khi phát triển viễn cảnh này có ba câu hỏi cần phải trả lời đó là: Ai là khách
hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố giá
trị của chúng ta trong việc phục vụ họ là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính
vào một trong ba tuyên bố giá trị thường được sử dụng như:

 Thân thiết khách hàng.
 Dẫn đầu về sản phẩm hay dịch vụ.
 Cung ứng dịch vụ xuất sắc nhất.

1.3.4 Viễn cảnh Qui trình nội bộ
Các quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý và chăm sóc khách hàng, quy trình
giao nhận hàng hóa, thanh toán, đổi mới cùng điều chỉnh và xã hội đại diện cho bốn
nhóm quy trình mà hầu hết các tổ chức sẽ phải dựa vào để đưa vào viễn cảnh quy
trình nội bộ của mình.
1.3.5 Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển
Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển hoạt động như những yếu tố hỗ trợ cho các
viễn cảnh Quy trình nội bộ, Khách hàng, và Tài chính. Ba phạm vi riêng biệt của
nguồn vốn – Con người, thông tin và tổ chức – sẽ được dựa vào để giúp xác định
các mục tiêu phù hợp cho Đào tạo và Phát triển nhân viên.
1.4 Phƣơng pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng
1.4.1 Các thƣớc đo hiệu suất
Các thước đo là những tiêu chuẩn có thể định lượng và được sử dụng để đánh
giá và truyền tải thành tích so với các kết quả mong đợi.
Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp chỉ số hiệu suất và kết quả. Các chỉ số
hiệu suất đại diện cho những kết quả của hành động được thực hiện trước đó trong
khi các chỉ số kết quả dẫn dắt những thành tích đạt được trong các chỉ số hiệu suất.
Bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn về những điều phải
làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi chiến lược. Nhưng làm sao biết được liệu


14

có đạt được các mục tiêu xuất hiện trên Bản đồ chiến lược hay không? Các thước đo
hiệu suất cung cấp câu trả lời bằng cách cho phép chúng ta đánh giá tiến trình của
mình. Các thước đo chúng ta lựa chọn nên được diễn giải trực tiếp từ những mục

tiêu tạo nên bản đồ - những điều được diễn giải trực tiếp từ chiến lược của chúng ta.
Các thước đo trên Thẻ điểm cân bằng sẽ tiến triển và thay đổi theo thời gian.
Thay đổi có thể đến dưới hình thức của những định hướng chiến lược hoàn toàn mới
đòi hỏi các thước đo tương ứng, hoặc có thể tinh tế hơn. Các tổ chức thường sẽ điều
chỉnh mô tả thước đo, phương pháp tính toán hoặc tần suất của việc thu thập thông
tin khi hệ thống quản lý thành tích phát triển đầy đủ hơn.
1.4.1 Lựa chọn các thƣớc đo Thẻ điểm cân bằng
1.4.1.1 Các thƣớc đo yếu tố Tài chính
Viễn cảnh tài chính được phát triển dựa trên các nhóm khía cạnh chủ yếu
xoay xung quanh doanh thu và chi phí nhằm mục đích cuối cùng làm gia tăng lợi
nhuận cho tổ chức như:
 Nhóm khía cạnh chiến lược về năng suất như là việc cải thiện cấu trúc chi

phí hay gia tăng việc sử dụng hiệu quả tài sản.
 Khía cạnh chiến lược tăng trưởng doanh thu có thể xem các hoạt động như

tăng cường giá trị dành cho khách hàng hay mở rộng các cơ hội tăng doanh
thu.
Một số thước đo tài chính
• Tổng tài sản.
• Tổng tài sản/nhân viên.
• Lợi nhuận/Tổng tài sản.
• Tỷ suất sinh lời trên tổng
sản.
• Doanh thu/Tổng tài sản.
• Lãi gộp.
• Thu nhập thuần.
• Lợi nhuận/Doanh thu.

15

 Giá trị kinh tế gia tăng

(Economic Value Added – EVA).
 Giá trị thị trường gia tăng

(Market Value Added-MVA).
 Giá trị gia tăng trên từng

nhân viên.
 Tỉ lệ tăng trưởng gộp.

Sự trung thành của cổ
đông.




Dòng tiền.



Tổng chi phí.



Xếp hạng tín nhiệm.



Nợ, nợ trên vốn, khả

năng
thanh toán lãi vay.

 Cổ tức.

 Doanh số ngày theo nợ

 Giá trị thị trường.
 Giá cổ phiếu.
 Số lượng cổ đông.

1.4.1.2 Các thƣớc đo yếu tố Khách hàng

phải thu.
Vòng quay các khoản
phải thu.




Số ngày theo nợ phải trả.



Số ngày theo hàng lưu

kho.



Hệ số vòng quay hàng lưu

kho.
Nhìn chung, các thước đo liên quan đến yếu tố khách hàng được chia thành
năm nhóm mục đích chiến lược cốt lõi. Theo Robert Kapan và David Norton trong
quyển sách The Balanced Scorecard (Tạp Chí Harvard Business Review), năm
nhóm đó được mô tả như sau:
 Thứ nhất: Gia tăng thị phần (Bao nhiêu thị phần đang chiếm giữ?).
 Thứ hai: Nắm giữ khách hàng cũ (Bao nhiêu khách hàng lặp lại?).
 Thứ ba: Thu hút các khách hàng mới (Thu hút được bao nhiêu khách hàng

mới?).
 Thứ tư: Nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng (mức độ khách hàng hạnh

phúc khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn).
 Thứ năm: Phấn đấu đạt lợi nhuận cao (Các khách hàng thường xuyên đóng

góp vào lợi nhuận bao nhiêu?).
Danh sách bên dưới mô tả một vài ví dụ mô tả các thước do mà bạn có thể
lựa chọn cho Thẻ điểm cân bằng trong viễn cảnh khách hàng như sau: