Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế thừa tại công ty logigear việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

LÊ PHÙNG HOÀNG QUYÊN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH
QUY HOẠCH KẾ THỪA TẠI CÔNG TY
LOGIGEAR VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

LÊ PHÙNG HOÀNG QUYÊN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH
QUY HOẠCH KẾ THỪA TẠI CÔNG TY
LOGIGEAR VIỆT NAM
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN THẾ HOÀNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Chương trình đào tạo thạc sỹ của
trường Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, Quý Thầy Cô đã giúp tôi trang bị kiến thức, tạo
môi trường và điều kiện thuận lợi cho quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Hơn thế nữa, tôi cũng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Trần Thế Hoàng, người đã
trực tiếp hướng dẫn luận văn, đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn tôi tìm ra phương
pháp nghiên cứu, tiếp cận thực tế, tìm kiếm tài liệu và phân tích số liệu, nhờ đó tôi
mới có thể hoàn thành luận văn cao học.
Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu, tôi còn nhận được nhiều sự quan tâm và góp
ý, hỗ trợ của quý thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình. Tôi xin gửi lời cảm ơn
sâu sắc đến:
Các Thầy Cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã góp ý, chỉnh sửa để luận văn
của tôi được hoàn thiện hơn.
Cô Ngô Thị Phương Mai, người đã động viên, khuyến khích tôi hoàn thành
khóa luận.
Ban lãnh đạo Công ty LogiGear Việt Nam, các đồng nghiệp đã yêu thương,
đã nhiệt tình hỗ trợ chia sẻ thông tin, cung cấp cho tôi nhiều nguồn tư liệu
quý giá.
Gia đình, bạn bè, những người luôn sát cánh, theo dõi, động viên cũng như
tạo điều kiện cho tôi hoàn tất chương trình học.
Trân trọng cảm ơn,
Tác giả

Lê Phùng Hoàng Quyên


LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý Thầy Cô,
Kính thưa Quý Độc giả,

Tôi tên là Lê Phùng Hoàng Quyên, là học viên Cao học Khóa 21 (CHK21D6),
MSSV: 7701210836, Lớp Quản trị Kinh Doanh, trường Đại học Kinh tế TPHCM.

Tôi cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện.

Cơ sở lý luận là tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các nghiên cứu
đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn là
thông tin sơ cấp thu thập được từ số liệu thực tế tại Công ty LogiGear Việt Nam.
Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học nào
khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 08 năm 2015.

Học viên

Lê Phùng Hoàng Quyên


MỤ
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT .............................................................

1.1 Giới thiệu................................................................

1.2 Lý do nghiên cứu: ................................................

1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ......................

1.3.1 Mục

1.3.2 Câu

1.4 Đối tượng nghiên cứu: .......................................

1.5 Phạm vi nghiên cứu: ...........................................

1.6 Phương pháp nghiên cứu: ..................................

1.7 Ý nghĩa của nghiên cứu .....................................

1.8 Kết cấu của đề tài: ...............................................
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT .........................................................................

2.1 Quy hoạch kế thừa ..............................................

2.1.1 Khá

2.1.2 Phân

2.1.3 Phân
2.1.4 Qui

2.1.5 Phư

2.1.6 Phạm

2.1.7 Tầm
2.1.8 Kết


2.1.9
2.2

Những thác

Các nghiên cứu hiện có ................................

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................
3.1

Quy trình nghiên cứu ....................................

3.2

Nghiên cứu định tính......................................

3.3

Nghiên cứu định lượng: ................................

3.4

Phương pháp xử lý dữ liệu: .........................

3.4.1

Phân tích đ

3.4.2

Phân tích n

3.4.3

Phân tích h

3.4.4

Kiểm định

3.5

Thiết lập nghiên cứu ......................................

3.5.1

Các tiêu ch

3.5.2

Thang đo v

3.5.3

Môi trường

3.5.4

Hỗ trợ .......

3.5.5

Chính sách

3.5.6

Công việc .

3.5.7

Môi trường

3.5.8

Thang đo q

3.5.9

Mô hình ng

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..............................................................
4.1.

Mô tả mẫu: .......................................................

4.2. Kiểm định thang đo và kết quả nghiên cứu .........................................................
4.2.1.

Kiểm định

4.2.2.

Kiểm định

Cronbach’s alpha: ...............................................................................................
4.2.3.

Phân tích n

4.2.4.

Điều chỉnh


4.2.5.

Phân tích tương quan:.......................................................................... 65

4.2.6.

Phân tích hồi quy................................................................................. 68

4.2.8.

Phân tích phương sai ANOVA............................................................. 72

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN..................................................................................... 74
5.1

Kết luận...................................................................................................... 74

5.2

Đề xuất cho ban lãnh đạo công ty............................................................... 75

5.3

Hạn chế của nghiên cứu.............................................................................. 77

5.4

Hướng nghiên cứu tiếp theo:....................................................................... 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mối quan hệ giữa Hoạch định nguồn nhân lực và Hoạch định kế thừa.. .13
Hình 2.2: Lộ trình xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ kế thừa...........................14
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu thực trạng của quy hoạch kế thừa............................29
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế
thừa......................................................................................................................... 30
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế
thừa trong ngành công nghệ thông tin..................................................................... 32
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu................................................................................ 35
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng chính sách quy hoạch kế thừa
tại công ty LogiGear Việt Nam............................................................................... 43
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh........................................................... 64


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Quá trình liên tục của Quy hoạch kế thừa............................................... 12
Bảng 2.2 Tổng kết nghiên cứu................................................................................ 34
Bảng 4.1 Bảng phân bố mẫu theo các biến kiểm soát: (N= 152)............................. 47
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s alpha của các thang đo yếu tố ảnh hưởng....................49
Bảng 4.3: Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của thang đo quy hoạch kế thừa............53
Bảng 4.8 Hệ số tương quan..................................................................................... 66
Bảng 4.9 Các hệ số hồi quy..................................................................................... 69
Bảng 4.10 Tổng kết mô hình hồi quy...................................................................... 70
Bảng 4.11 Phân tích ANOVA.................................................................................. 71
Bảng 4.12 Điểm trung bình của các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế
thừa......................................................................................................................... 71


TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm xác định chính sách quy hoạch kế thừa và các yếu tố
ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế thừa tại công ty LogiGear Việt Nam, để xác
định mức độ mà các quy hoạch kế thừa đang được áp dụng tại đây, từ đó đánh giá
được chương trình quy hoạch kế thừa hiện có, đánh giá điểm mạnh và yếu của kế
hoạch để đưa ra những chính sách phát triển hợp lý cho công ty.
Bằng phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng cho việc nghiên cứu sơ
bộ với kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia, phương pháp định lượng thông qua 168 bảng
khảo sát của ban quản lý công ty. Thông qua các bước kiểm định thang đo, phân tích
nhân tố khám phá, tác giả đã xác định được 10 thang đo với 34 biến quan sát. Sau
đó khi phân tích hồi quy, đã có 8 thang đo còn lại có ảnh hưởng đến chính sách quy
hoạch kế thừa như: (1) kế hoạch hoạt động và chiến lược công ty; (2) văn hóa và
truyền thông công ty; (3) chính sách phát triển nhân viên; (4) chính sách đào tạo;
(5) chính sách lương thưởng phúc lợi; (6) phù hợp công việc; (7) hỗ trợ nhân viên;
(8) môi trường bên ngoài. Trong đó, biến văn hóa và truyền thông có ảnh hưởng sâu

sắc nhất đến chính sách quy hoạch kế thừa (.447), biến có ảnh hưởng thấp nhất là
môi trường bên ngoài (.117). Kết quả cho thấy, sự ảnh hưởng ở các mức độ khác
nhau của từng biến sẽ giúp các nhà quản trị thấy được bức tranh tổng thể về mô
hình chính sách quy hoạch kế thừa thông qua từng biến ảnh hưởng. Qua kiểm định
phương sai ANOVA, tác giả nhận thấy chỉ có biến đặc điểm cá nhân là tình trạng
hôn nhân có ảnh hưởng đến các yếu tố ảnh hưởng, các biến còn lại chưa nhận thấy
có sự khác biệt.
Từ nghiên cứu này, các nhà quản trị sẽ xây dựng được những kế hoạch hiệu
quả nhất trong công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng như xây dựng chính sách
quy hoạch kế thừa cho công ty.
Cuối cùng là, các nhà nghiên cứu có thể sử dụng nghiên cứu này để nghiên
cứu tại các công ty khác nhau cho cùng ngành, hoặc cho tổng thể ngành công nghệ
thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh và các khu vực khác, mở rộng ra thêm có thể

vận dụng để nghiên cứu đối với các lĩnh vực khác ngành khác. Đây là hướng nghiên
cứu mà tác giả đề xuất để tìm ra các yếu tố khác ảnh hưởng đến chính sách quy
hoạch kế thừa mà tác giả chưa phát hiện ra trong mô hình.


1

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT
Trong chương này, chủ đề được thảo luận bao gồm báo cáo vấn đề nghiên cứu, xác
định các giả thuyết nghiên cứu và các biến nghiên cứu, mục tiêu và tầm quan trọng
của nghiên cứu.
1.1

Giới thiệu

Nhìn chung, con người là tài sản quý nhất của mọi tổ chức và xây dựng đội
ngũ lãnh đạo kế thừa là nhiệm vụ chiến lược của mọi tổ chức thành công. Công
nghệ thông tin là ngành kinh tế tuy còn non trẻ tại Việt Nam song lại là ngành có
mức tăng trưởng rất cao. Đây là ngành được Chính phủ xác định là ngành kinh tế
mũi nhọn của nước ta kể từ năm 2010. Sản phẩm, dịch vụ của ngành này có hàm
lượng tri thức cao; nguồn nhân lực của ngành có những đặc trưng riêng và khác biệt
ở mỗi quốc gia. Việc tuyển dụng, đảo tạo, sử dụng, phát triển nhân lực ngành công

nghệ thông tin đòi hỏi phải chính xác và hiệu quả, trong đó việc xây dựng quy
hoạch kế thừa là công việc thường xuyên và mang tính chiến lược của tất cả các
công ty công nghệ thông tin, công nghệ phần mềm muốn gia tăng lợi thế cạnh tranh
và phát triển bền vững.
Ngoài các yếu tố kể trên, thật là thú vị khi mà một trong những nhà văn đầu
tiên nhận ra những nhu cầu cần thiết của một tổ chức là Henri Fayol (1841- 1925).
Fayol đã phát biểu trong những tác phẩm kinh điển của ông về 14 điểm chính trong

quản lý, được viết từ đầu những thế kỷ 20 và vẫn được phổ biến rộng rãi hiện nay,
đã chỉ ra rằng “nhà quản lý có trách nhiệm đảm bảo sự ổn định nguồn lực nhân
viên” (Rothwell, 2010a, p. 6).
“Quy hoạch kế thừa là một quá trình chiến lược để tổ chức phát triển hệ thống
nhằm thúc đẩy phát triển nội bộ, luân phiên trách nhiệm, và tạo ra các cơ hội thăng
tiến” (Hobson, 2007, p. 4). “Quy hoạch kế thừa phải được liên kết và hỗ trợ bởi
chiến lược của công ty, chiến lược phát triển nhân sự, và các kế hoạch phát triển
khác của tổ chức” (Rothwell, 2010a, p. 41).


2

“Quy hoạch kế thừa là một quá trình phát triển liên tục nhằm xác định, đánh
giá và phát triển một cách hệ thống lãnh đạo tổ chức để nâng cao hiệu suất, nâng
cao yêu cầu đánh giá ứng viên và tìm ra ứng viên cho các vị trí quan trọng”
(Dessler, 2008, p. 177). Hơn nữa, quy hoạch kế thừa được định nghĩa là một sự nỗ
lực có chủ ý và có hệ thống của tổ chức để đảm bảo sự liên tục cho các vị trí chủ
chốt, duy trì và phát triển kiến thức cho tương lai, đồng thời khuyến khích sự phát
triển cá nhân (Rothwell, 2010a) Ngoài ra, “quy hoạch kế thừa là quá trình liên tục
để xác định các nhà lãnh đạo tương lai trong một tổ chức và phát triển họ để đáp
ứng vai trò lãnh đạo mới” (Atwood, 2007, p. 1).
Một số nhà lãnh đạo đã xác định một số thực tế sau trong quá trình thực hiện
quy hoạch kế thừa (AON Consulting and Insala, 2006, p. 2):
“Khó khăn trong việc tìm kiếm ứng cử viên bên ngoài và thúc đẩy việc thăng
chức trong tổ chức
Những mất mát không lường trước được các vị trí quan trọng
Cải thiện năng lực cạnh tranh của tổ chức thông qua những vị trí chủ chốt
Xác định những thế mạnh tiềm năng và đề ra các chiến lược giữ chân nhân
tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế

Giảm chi phí trong việc tìm kiếm nhân lực thay thế”
Hoặc một số vấn đề khác như (Rothwell, 2010a, p. 43):
“Thế giới ngày càng thay đổi lớn
Sự phát triển của nguồn vốn kiến thức”
Và các đề nghị khác như: (Singer và Griffith, 2010):
Căng thẳng xung quanh các chính sách và thực tiễn của nguồn nhân lực
Áp lực trong việc đào tạo và phát triển
Những cá nhân tài năng và có triển vọng cao thường làm việc dựa trên những
thế mạnh của họ thế nên các tổ chức phải có một quy hoạch kế thừa rõ ràng, tạo
được cho họ con đường phát triển để họ có sự gắn bó với tổ chức, hơn nữa, những
người càng tài năng thì càng có nhiều cơ hội nghề nghiệp bên ngoài, chúng ta sẽ dễ


3

dàng mất họ nếu như họ được đề nghị một con đường phát triển tốt hơn từ công ty
khác.
1.2

Lý do nghiên cứu:

Do tính chất đặc thù của ngành CNTT như tốc độ phát triển cao, công nghệ
thay đổi nhanh, tính toàn cầu hóa và quốc tế hóa mạnh, vòng đời sản phẩm ngắn và
mức độ cạnh tranh khốc liệt, v.v… ngành CNTT đòi hỏi các doanh nghiệp có năng
lực đổi mới sáng tạo mạnh mẽ và liên tục. Xét trên phương diện thế giới “phẳng”,
nơi các yếu tố thuận lợi về không gian, địa điểm kinh doanh, các chính sách ưu đãi
đầu tư, trình độ công nghệ và trình độ quản lý hầu như được sử dụng tối đa và
ngang bằng thì lợi thế cạnh tranh ngày nay nằm ở chính nguồn nhân lực của từng
doanh nghiệp. Những doanh nghiệp sở hữu nguồn nhân lực có các đặc trưng sau:
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và kỹ năng cao; gắn kết, ổn định; có tinh thần

sáng tạo và ham học hỏi; có khả năng thích ứng nhanh với thay đổi và công nghệ
mới, có sự kế thừa vững chắc sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn so với các doanh
nghiệp khác. Cốt lõi của một chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả nằm ở bộ
khung lãnh đạo bao gồm những vị trí then chốt cả về mặt quản lý lẫn kỹ thuật trong
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. “Bộ khung” lãnh đạo này nếu được xây dựng bài bản
và vững chắc sẽ dẫn dắt doanh nghiệp hoàn thành chiến lược và các mục tiêu kinh
doanh, vượt qua bão táp phong ba để đi đến thành công.
Trước sự phát triển “nóng” nhưng đầy tiềm năng của ngành, song hành cùng
chủ trương của Chính phủ đưa Việt Nam thành một quốc gia công nghiệp – dịch vụ
trong đó CNTT chiếm tỉ trọng ngày càng lớn; trước sự thiếu hụt nguồn cung chất
xám ngành CNTT, trước sự cạnh tranh trong nội bộ ngành đang diễn ra ngày càng
gay gắt, đặc biệt là cạnh tranh nguồn nhân lực, vốn là yếu tố quyết định sự phát
triển và sống còn của các doanh nghiệp CNTT nói riêng và bản thân ngành CNTT
Việt Nam nói chung, thì yêu cầu xây dựng quy hoạch kế thừa trở nên cấp thiết hơn
bao giờ hết đối với các doanh nghiệp ngành CNTT và công nghệ phần mềm tại Việt
Nam.


4

LogiGear Việt Nam là một công ty công nghệ phần mềm chuyên ngành kiềm
thử và phát triển phần mềm, có trụ sở chính tại Thung lũng Silicon, California, Hoa
Kỳ. LogiGear Việt Nam được thành lập từ năm 2004, đến nay công ty có đội ngũ
hơn 800 nhân viên chủ yếu là các kỹ sư phần mềm và các cấp lãnh đạo, quản lý.
Đây là công ty chuyên về kiềm thử phần mềm duy nhất và có quy mô lớn nhất tại
Việt Nam. Địa chỉ hoạt động: 1A Phan Xích Long, Phường 2, Quận Phú Nhuận, TP.
Hồ Chí Minh.
Xét về quy mô kinh doanh, trình độ quản trị và công nghệ, mức tăng trưởng,
uy tín thương hiệu, thị trường, quy mô và chất lượng nguồn nhân lực và địa bàn
hoạt động thì LogiGear Việt Nam là một đại diện tiêu biểu cho các công ty phần

mềm tại TP. Hồ Chí Minh.
Qua tìm hiểu, tác giả được biết LogiGear là công ty rất chú trọng đến vấn đề
xây dựng và đào tạo đội ngũ kế thừa chiến lược và có nhiều kinh nghiệm đáng học
hỏi. Thành công của LogiGear Việt Nam tại Việt Nam trong 10 năm qua là kết quả
của nhiều yếu tố, trong đó một phần nhờ công ty có nguồn nhân lực sáng tạo, tài
năng cùng đội ngũ các nhà lãnh đạo, quản trị nòng cốt giỏi được đào tạo kế thừa
một cách khoa học và hiệu quả. Đó là lý do tác giả chọn LogiGear Việt Nam để
nghiên cứu.
Trong vài năm gần đây, việc mất đi người tài năng xảy ra ở các công ty phần
mềm là khá phổ biến, người lao động có thể ra đi do các lý do từ chức, nghỉ hưu,
bệnh tật, chết đột ngột, chuyển sang các công ty khác do có cơ hội mới thăng tiến,
hoặc họ nghỉ một kì nghỉ dài,… điều đó sẽ làm mất đi người lãnh đạo chủ chốt
trong tổ chức mà không có người dự bị thay thế. Vậy thì LogiGear đã và đang làm
thế nào để đối phó và thích nghi với những sự thay đổi này và có các yếu tố nào ảnh
hưởng đến chính sách quy hoạch kế thừa tại công ty.
Kết quả của nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng
chính sách quy hoạch kế thừa trong công ty LogiGear Việt Nam.


5

1.3

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.3.1

Mục tiêu nghiên cứu

Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quy hoạch kế thừa trong Công ty

LogiGear Việt Nam
Để xác định mức độ mà các kế hoạch được áp dụng trong Công ty LogiGear
Việt Nam.
Để khám phá sự khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng theo các yếu tố sau: giới
tính, độ tuổi, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân, thâm niên, số năm kinh nghiệm
ngoài công ty, số lần thăng chức tại công ty.
1.3.2

Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố nào ảnh hưởng đến quy hoạch kế thừa trong công ty LogiGear Việt
Nam?
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến quy hoạch kế thừa trong công ty
LogiGear Việt Nam như thế nào?
1.4

Đối tượng nghiên cứu:

Chương trình quy hoạch kế thừa của công ty LogiGear Việt Nam.
1.5

Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu chỉ nghiên cứu bộ phận lãnh đạo của Công ty LogiGear Việt Nam.
1.6

Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng cho việc nghiên cứu sơ bộ

với kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia. Thông qua phương pháp này để khám phá, điều
chỉnh hay bổ sung các thang đo khái niệm và đề xuất mô hình nghiên cứu đo lường
các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế thừa.
Phỏng vấn chuyên gia: Dựa vào danh mục những yếu tố tác động được tổng
hợp, điều chỉnh từ nghiên cứu trước đây để tham vấn ý kiến của các chuyên gia.
Cuộc phỏng vấn thực hiện dựa trên một dàn bài thảo luận được soạn sẵn với các câu
hỏi dạng trực tiếp, gián tiếp hay hoàn cảnh. Thành phần tham dự gồm 5 thành viên:


6

1 giám đốc nhân sự, 1 quản lý tuyển dụng, một giám đốc công ty, 2 giám đốc chức
năng.
Nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng với nghiên cứu chính thức
với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi gửi đến ban quản lý công ty
LogiGear Việt Nam để thu thập dữ liệu. Hình thức gửi bảng phỏng vấn trực tiếp, số
lượng mẫu phát ra là 168 mẫu.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
Sử dụng phần mềm SPSS 20.0. Thông qua kiểm định Cronbach’s alpha để loại
bỏ các biến không thích hợp. Phân tích nhân tố khám phá EFA là phương pháp được
sử dụng tiếp theo nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Phương pháp này giúp việc xác
định các tập hợp biến cần thiết cho vấn để nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối
quan hệ giữa các biến với nhau. Tiếp theo, phân tích hồi quy tuyến tính bội với
phương pháp đưa vào một lượt (Enter) cho biến phụ thuộc là chính sách quy hoạch
kế thừa và các biến độc lập là các yếu tố ảnh hưởng. Cuối cùng, kỹ thuật phân tích
phương sai một yếu tố (One-way ANOVA) được áp dụng trong nghiên cứu này để
tìm ra ý nghĩa thống kê của những khác biệt trung bình giữa các thang đo yếu tố ảnh
hưởng, chính sách quy hoạch kế thừa với các đặc điểm cá nhân như: giới tính, độ
tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, vị trí công việc, thâm niên, kinh nghiệm

ngoài công ty hay số lần được thăng chức tại công ty.
1.7

Ý nghĩa của nghiên cứu

Công nghệ thông tin và công nghệ phần mềm là ngành ngành đặc thù, trong
điều kiện thế giới luôn có sự thay đổi công nghệ hầu như từng phút từng giờ như
hiện nay, doanh nghiệp nào có sự chuẩn bị đầy đủ và chủ động với thay đổi thì
doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh tốt nhất, đồng thời nếu nắm trong tay nguồn
nhân lực đủ mạnh, doanh nghiệp đó sẽ có nhiều tiềm năng phát triển bền vững. Con
người là nguồn lực quan trọng nhất trong các bộ phận cấu thành doanh nghiệp, giúp
cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu của mình. Vì lẽ đó, trong môi trường
cạnh tranh hiện đại ngày nay, doanh nghiệp cần xác định con người là khoản đầu tư,


7

một tài sản đặc biệt hơn là một khoản chi phí (chi phí nhân công) của doanh nghiệp.
Cho nên, việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa là chiến lược đúng đắn để xây
dựng một lực lượng lao động ổn định, chất lượng cao, vững mạnh để lãnh đạo và
dẫn dắt đội ngũ thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, xây dựng đội ngũ kế thừa sẽ giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là
các doanh nghiệp công nghệ phần mềm, chủ động được nguồn nhân lực trong điều
kiện cung không đủ cầu hiện nay. Ngoài ra, xây dựng đội ngũ kế thừa giúp doanh
nghiệp quản trị được rủi ro khi các vị trí chủ chốt thường bị lôi kéo bởi các đối thủ
cạnh tranh làm doanh nghiệp “chảy máu chất xám”. Để có đội ngũ nhân viên tài
năng và những nhà lãnh đạo tài ba, mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược, công cụ
và phương pháp xây dựng đội ngũ kế thừa.
Từ nghiên cứu chiến lược xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa tại LogiGear
VN, các mô hình, công cụ và phương pháp hiệu quả, thực tiễn để xây dựng đội ngũ

lãnh đạo kế thừa chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam từ nghiên
cứu trường hợp LogiGear Việt Nam. Trọng tâm của nghiên cứu là xác định
LogiGear nên xây dựng một chương trình xác định ra những tiêu chí để nhận biết
đâu là đội ngũ kế thừa cốt lõi bởi vì nguồn lực thì có hạn, nên chỉ có thể tập trung
vào phát triển nguồn lực tiềm năng. Sau khi đã xác định được đội ngũ kế thừa, thì
cần có những chính sách thu hút, phát triển và đào tạo nội bộ để nâng cao và động
viên nhà lãnh đạo.
Tuy nghiên cứu được thực hiện tại công ty LogiGear VN nhưng do tính đại
diện cao của công ty này, kết quả nghiên cứu mang lại tính thực tiễn cao và có thể
áp dụng rộng rãi trong ngành. Uy tín và thành tích hoạt động kinh doanh của
LogiGear VN là minh chứng đáng tin cậy cho chiến lược phát triển của công ty tại
Việt Nam, trong đó có chiến lược đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa, là trọng tâm của
mọi kế hoạch phát triển và là công cụ để hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mạng của
doanh nghiệp.
Tác giả tin rằng, nếu LogiGear VN có thể xây dựng đội ngũ kế thừa thành
công, các doanh nghiệp công nghệ phần mềm khác cũng có thể làm được điều đó.


8

Đây chính là cơ sở để các doanh nghiệp CNTT và công nghệ phần mềm tại Việt
Nam xây dựng một lực lượng lao động tri thức chất lượng cao để thực hiện chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách chủ động và tạo tiền đề phát triển bền
vững, qua đó góp phần tạo lợi thế cạnh tranh quốc gia và đưa Việt Nam thành một
điểm đến cạnh tranh, hấp dẫn, sáng chói trên bản đồ công nghệ thông tin thế giới.
1.8

Kết cấu của đề tài:

Luận văn bao gồm các chương sau:

Chương 1 giới thiệu tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, phương pháp,
phạm vi nghiên cứu và cấu trúc của luận văn.
Chương 2 trình bày các lý thuyết, học thuyết nền về quản trị nguồn nhân lực
và quy hoạch kế thừa, trình bày tóm tắt các nghiên cứu có liên quan của các nhà
nghiên cứu khác, từ đó làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 Kết quả nghiên cứu
Chương 5 Kết luận


9

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này trình bày các lý thuyết, học thuyết nền về quy hoạch kế thừa, trình
bày tóm tắt các nghiên cứu có liên quan của các nhà nghiên cứu khác, từ đó làm
cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.

2.1

Quy hoạch kế thừa
“Bất kỳ tổ chức hiệu quả nào cũng không thụ động ngồi chờ đợi tương lai đến

một cách vô định, mà tổ chức ấy sẽ tạo ra tương lai bằng cách đầu tư thời gian, tiền
bạc để lập kế hoạch đảm bảo tính liên tục cho những vị trí lãnh đạo của họ. Quá
trình này được gọi là quy hoạch kế thừa” (Kubal và Baker, 2003, t. 20) “Tổ chức
cần phải có kế hoạch cho các nhân viên tài năng để phát triển họ cho các vị trí lãnh
đạo chủ chốt” (Rothwell, 2005, t. 10).
Tổ chức đòi hỏi có sự phát triển liên tục cho các vị trí chủ chốt, vì các vị trí
này là nguồn gốc phát triển mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Theo đó, các nhà lãnh
đạo phải thực hiện các bước chủ động lập kế hoạch cho nhân viên tài năng ở tất cả

các cấp và thiết kế các chương trình đảm bảo rằng có sẵn người để thay thế, đảm
nhiệm và sắp xếp đúng người đúng việc (Rothwell, xxiii 2010a).
“Trong một môi trường đầy sự thay đổi như hiện nay, sự sống còn của tổ chức
tùy thuộc vào việc xác định và phát triển người kế thừa cho các vị trí chủ chốt. Đây
là bản chất của quy hoạch kế thừa. Quy hoạch kế thừa cần được đánh giá và sửa đổi
để phù hợp và đáp ứng nhu cầu của tổ chức.” (Fegley, 2006, t. 13).
“Đối với mỗi vị trí đặt trong chương trình quy hoạch kế thừa, năng lực cốt lõi,
các bộ kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng cần thiết được xác định để đạt sự thành
công trong trung hạn và dài hạn. Tổ chức đảm bảo rằng nhân viên được chuẩn bị để
phù hợp cho những vị trí quan trọng thông qua đào tạo, luân phiên, cố vấn” (Cotton,
2007, t. 40)


10

2.1.1 Khái niệm
Quy hoạch kế thừa được gọi là quy hoạch lực lượng nhân lực chiến lược
(Paterson, 2001), quản lý nguồn nhân lực (Rothwell, 2010a) hoặc có nhiều người
gọi là kế hoạch kế nhiệm, hoặc quản lý tài năng.
Quy hoạch kế thừa là phương pháp được sử dụng để dự báo việc cung cấp
người cho một vị trí nhất định, xác định nhân viên tiềm năng, thúc đẩy sự phát triển
cá nhân và theo dõi nguồn nhân lực của tổ chức.
“Quy hoạch kế thừa là kế hoạch thay thế các vị trí lãnh đạo hiện tại, bao gồm
việc xác định những người đủ điều kiện cho vị trí đương nhiệm, những người dự
kiến sẵn sàng cho vị trí sau một số năm nhất định, hoặc những người dự kiến sẵn
sàng cho một vị trí khi đạt được năng lực nhất định” (Sims và Gay, 2006, t. xviii)
“Kế hoạch kế nhiệm là một công cụ quản lý tổ chức sử dụng để đảm bảo thực
hiện liên tục trong tổ chức bằng cách xác định những người nội bộ chủ chốt cho các
hoạt động công việc theo thời gian” (Hickey, 2002, t. 5).
Quy hoạch kế thừa được dùng để mô tả những hoạt động khác nhau để lên kế

hoạch cho những vị trí chủ chốt trong một tổ chức. (Garman & Glave, 2004). Đầu
tiên, kế hoạch kế thừa được đề cập đến việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế nhiệm
các Giám đốc điều hành, tuy nhiên ngày nay kế hoạch kế thừa được cung cấp cho
tất cả các cấp độ của tổ chức (Cooke, 1995). Trong những năm gần đây, xây dựng
đội ngũ kế thừa đã được thực hiện thường xuyên hơn và có hệ thống hơn trong
nhiều tổ chức quy mô lớn (Rioux & Bernthal, 1999) và dưới những cấp thấp hơn
cấp lãnh đạo cao cấp.
Quy hoạch kế thừa là quá trình xác định chính xác nhu cầu quan trọng với các
vị trí tài năng thể hiện vai trò lãnh đạo trong toàn tổ chức theo thời gian và những cá
nhân cần chuẩn bị cho hiện tại, cho trách nhiệm công việc trong tương lai mà cần
thiết cho tổ chức. (Rothwell, 2005a). Nó đã được xác định như một phương tiện xác
định vị trí quan trọng, bắt đầu từ những cấp quản lý dự án, giám sát và mở rộng lên
các vị trí cao hơn. Nó cũng giúp mô tả các vị trí quản lý để cung cấp sự linh hoạt
trong quản lý, bên cạnh đó cũng để đảm bảo kỹ năng quản lý cũng sẽ được nâng


11

tầm như là thâm niên của họ, và họ sẽ gắn kết hơn với mục tiêu của tổ chức hơn là
mục tiêu của từng phòng ban. (Carter, 1986).
Quy hoạch kế thừa đã tạo ra làn sóng sóng cho những thay đổi từ bên trong
môi trường làm việc và quản lý nguồn nhân lực (Kim, 2010), sự thay đổi này là
minh chứng và phản ánh của sự phát triển của việc xây dựng kế hoạch kế thừa
(Kim, 2010) “Trọng tâm của quy hoạch kế thừa là xác định người kế nhiệm và cung
cấp điều kiện để đào tạo phát triển họ từ đó tạo ra một lực lượng kế nhiệm tài năng”
(Amstrong, 2006b, t.404).
2.1.2 Phân biệt quy hoạch kế thừa và kế hoạch thay thế
“Quy hoạch kế thừa có xu hướng dài hạn hơn trong việc tập trung và lập kế
hoạch phát triển nhân viên hơn kế hoạch thay thế. Kế hoạch thay thế tuy có tương
đồng với quy hoạch kế thừa, tuy nhiên không nên nhầm lẫn giữa hai vấn đề này. Kế

hoạch thay thế đơn giản chỉ là một hình thức quản lý rủi ro và mục đích của nó là
hạn chế các rủi ro đột ngột xảy ra khi chúng ta thiếu nguồn nhân lực mà không dự
báo được” (Rothwell, 2005, t. 16)
“Lập kế hoạch thay thế là quá trình mà tổ chức xác định có 3 người để dự bị
cho việc mất mát của vị trí chủ chốt, trong đó người lãnh đạo đương nhiệm sẽ nghỉ
hưu hoặc là chuyển sang vị trí khác. Nó được xem là mức độ đầu tiên của quy hoạch
kế thừa nhưng không bao gồm xác định vị trí lãnh đạo tương lai, lực lượng lãnh đạo
tiềm năng, khoảng cách năng lực kế thừa và nhu cầu phát triển nhân viên” (Sim và
Gay, 2006, t. Xvii). Thay thế là quá trình phản ứng lấp chỗ trống ngay lập tức còn
kế thừa là chủ động để giải quyết nhu cầu đó trước khi nó tồn tại.


12

Bảng 2.1: Quá trình liên tục của Quy hoạch kế thừa
Kế hoạch thay thế
Xác định người kế thừa

Cơ bản
Nguồn: Day, David V. (2007). Developing Leadership Talent: A guide to Succession
Planning andLeadership Development. USA: SHRM Foundation’s

Effective Practice Guidelines

Series. t. 6.

2.1.3 Phân biệt Hoạch định nguồn nhân lực và Quy hoạch kế thừa
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và
sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ số lượng
nhân viên với đúng các kỹ năng, năng lực vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định

nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, làm việc và ra khỏi một tổ chức.
Hoạch định kế thừa là xác định các vị trí then chốt về mặt quản trị tổ chức,
quản lý con người và quản lý kỹ thuật - công nghệ. Đây là những vị trí không thể
thiếu, hoặc nếu khuyết sẽ gây khó khăn nghiêm trọng trong việc thực hiện chiến
lược và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.


13

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa Hoạch định nguồn nhân lực
và Hoạch định kế thừa.
Nguồn: 20.Newfoundland Labrador (2008), Succession Planning and Management Guide.

2.1.4 Qui trình xây dựng quy hoạch kế thừa:
Mọi kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa tốt đều được thiết lập xoay quanh một
qui trình tích hợp được tất cả các yếu tố liên quan và nhấn mạnh việc phát triển của
nhân viên (Rothwell, 2005a).
Thông thường, kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa gồm 5-7 bước tùy theo đặc
điểm của doanh nghiệp và lựa chọn của nhà hoạch định. Dưới đây là quy trình 7
bước theo Rothwell (2005).


14

Bước 1: đạt được
sự cam kết

Bước 7: đánh giá
hiệu quả chương
trình

Bước 6: phát
triển nhân sự

Hình 2.2: Lộ trình xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ kế thừa
Nguồn: Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and
building talent from within. 3rd ed, New York: Amacom.

Bước 1: Đạt được cam kết
Không một kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa nào có thể thành công nếu tất
cả mọi người, từ lãnh đạo tới nhân viên, không thấy được sự cần thiết của nó.
Chương trình này phải có được những lí do rất mạnh mẽ để được thực hiện. Đồng
thời, tất cả lãnh đạo, quản lý, giám sát và nhân viên cũng phải nắm rõ vai trò của
mình trong chương trình này.