Ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
______________

NGUYỄN THỊ LỆ HIỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC THÀNH PHẦN LÃNH
ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỚI SỰ TÍN NHIỆM VÀ
GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
______________

NGUYỄN THỊ LỆ HIỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC THÀNH PHẦN LÃNH
ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỚI SỰ TÍN NHIỆM VÀ
GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN

Quản trị kinh doanh hướng nghiên cứu

Chuyên ngành

:

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. VÕ THỊ QUÝ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này: “Ảnh hưởng của các thành phần lãnh
đạo mới về chất tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên” là bài
nghiên cứu của tôi.
Các nội dung tham khảo được trình bày trong luận văn được trích dẫn đầy đủ
theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các cơ
sở đào tạo khác.

TP. HCM, ngày 22 tháng 05 năm 2015
Người cam đoan

Nguyễn Thị Lệ Hiền


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU..............................................................................................1
1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu....................................................................................... 1
1.2. Câu hỏi nghiên cứu............................................................................................ 2
1.3. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................... 2
1.4. Đối tượng và phạmvi nghiên cứu...................................................................... 2
1.5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................... 3
1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu..................................................................................... 4
1.7. Kết cấu dự kiến của luận văn............................................................................ 4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..........................................................................6
2.1. Lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership)................................... 6
2.1.1. Lãnh đạo mới về chất....................................................................................6
2.1.2. Các thuyết về lãnh đạo mới về chất..............................................................7
2.1.2.1. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn...................................................................... 7
2.1.2.2. Thuyết lãnh đạo mới về chất................................................................ 9
2.1.3. Các thang đo thành phần của lãnh đạo mới về chất.................................14
2.1.3.1. Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Attributes)..............................14
2.1.3.2. Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Behaviours).................................. 14
2.1.3.3. Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation - IM)...........................15
2.1.3.4. Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS)............................... 16
2.1.3.5. Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration - IC) .. 17

2.1.4. Thang đo đo lường các thành phần lãnh đạo mới về chất........................18
2.2. Sự tín nhiệm (Trust)......................................................................................... 21
2.2.1. Sự tín nhiệm................................................................................................. 21
2.2.1.1. Tín nhiệm từ cảm xúc (Affect-based Trust)......................................22

2.2.1.2. Tín nhiệm từ nhận thức (Cognition-based Trust)............................. 22
2.2.2. Thang đo đo lường sự tín nhiệm................................................................. 23
2.3. Gắn kết cảm xúc (Affective Commitment)..................................................... 23
2.3.1. Gắn kết tổ chức............................................................................................ 23
2.3.2. Gắn kết cảm xúc.......................................................................................... 28
2.3.3. Thang đo đo lường gắn kết cảm xúc........................................................... 29
2.4. Các giả thuyết nghiên cứu............................................................................... 31
2.4.1. Tác động của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới sự tín nhiệm......31
2.4.2. Tác động của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới gắn kết cảm xúc 32
2.4.2.1. Tác động của Hấp dẫn bằng phẩm chất tới gắn kết cảm xúc..........33
2.4.2.2. Tác động của Hấp dẫn bằng hành vi tới gắn kết cảm xúc...............33
2.4.2.3. Tác động của Truyền cảm hứng tới gắn kết cảm xúc.......................34
2.4.2.4. Tác động của Kích thích trí tuệ tới gắn kết cảm xúc........................34
2.4.2.5. Tác động của Quan tâm đến từng cá nhân tới gắn kết cảm xúc......35
2.5. Mô hình nghiên cứu......................................................................................... 35
CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU38
3.1. Quy trình nghiên cứu....................................................................................... 38
3.2. Xây dựng thang đo........................................................................................... 39
3.2.1. Hấp dẫn bằng phẩm chất............................................................................ 39
3.2.2. Hấp dẫn bằng hành vi................................................................................. 40
3.2.3. Truyền cảm hứng......................................................................................... 41
3.2.4. Kích thích trí tuệ.......................................................................................... 41
3.2.5. Quan tâm đến từng cá nhân........................................................................ 42
3.2.6. Sự tín nhiệm từ cảm xúc.............................................................................. 43
3.2.7. Sự tín nhiệm từ nhận thức.......................................................................... 43
3.2.8. Gắn kết cảm xúc.......................................................................................... 44
3.3. Phỏng vấn sâu và khảo sát thử nghiệm.......................................................... 45
3.3.1. Phỏng vấn sâu.............................................................................................. 45
3.3.2. Khảo sát thử nghiệm................................................................................... 46
3.4. Phương pháp phân tích................................................................................... 47

3.5. Dữ liệu nghiên cứu........................................................................................... 48


CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ................................................................... 50
4.1. Phân tích thống kê mô tả................................................................................. 50
4.1.1. Phân tích thống kê mô tả những biến số định tính mô tả đặc điểm đối
tượng khảo sát..................................................................................................... 50
4.1.2. Phân tích thống kê mô tả các biến số quan sát (các item).........................52
4.2. Phân tích độ tin cậy thang đo – Cronbach Alpha.......................................... 58
4.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA)............60
4.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh...................................................................... 64
4.5. Phân tích hồi quy............................................................................................. 65
4.5.1. Thống kê mô tả các nhân tố trong mô hình hồi quy.................................. 65
4.5.2. Phân tích ma trận tương quan các biến số độc lập...................................66
4.5.3. Phân tích kết quả hồi quy............................................................................ 66
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................... 75
5.1. Kết luận............................................................................................................ 75
5.2. Các khuyến nghị.............................................................................................. 77
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo........................................ 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi đo lường tín nhiệm giữa các cá nhân (Interpersonal
Trust Questionnaire) của McAllister (1995)
Phụ lục 2: Thang đo mô hình gắn kết tổ chức OCS (Organizational
commitment Scales) của Meyer và Allen (1990)
Phụ lục 3: Bảng phỏng vấn sâu
Phụ lục 4: Kết quả thu được sau khi thực hiện phỏng vấn sâu
Phụ lục 5: Bảng khảo sát
Phụ lục 6: Kết quả phân tích
Phụ lục 7: Tính EFA

Phụ lục 8: Kết quả Cronbach alpha (lần 2) sau khi xuất hiện các nhân tố mới
Phụ lục 9: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới tín nhiệm từ cảm xúc
Phụ lục 10: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới tín nhiệm từ nhận thức
Phụ lục 11: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết cảm xúc


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất................10
Bảng 2.2: Phân biệt giữa lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất................11
Bảng 2.3: Ba phong cách lãnh đạo trong mô hình lãnh đạo toàn diện.................12
Bảng 2.4: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau. 20
Bảng 2.5: Các định nghĩa về gắn kết tổ chức......................................................... 24
Bảng 2.6: Bảng tổng kết các thang đo thành phần của gắn kết tổ chức...............27
Bảng 2.7: Bảng các thang đo và các yếu tố thành phần của gắn kết tổ chức.......30
Bảng 2.8: Tổng hợp lý thuyết các nghiên cứu trước.............................................. 36
Bảng 3.1: Các biến đo lường cho nhân tố Hấp dẫn bằng phẩm chất...................40
Bảng 3.2: Các biến đo lường cho nhân tố Hấp dẫn bằng hành vi........................40
Bảng 3.3: Các biến đo lường cho nhân tố Truyền cảm hứng................................41
Bảng 3.4: Các biến đo lường cho nhân tố Kích thích trí tuệ................................. 42
Bảng 3.5: Các biến đo lường nhân tố Quan tâm đến từng cá nhân.....................42
Bảng 3.6: Các biến đo lường nhân tố Tín nhiệm từ cảm xúc................................43
Bảng 3.7: Các biến đo lường nhân tố Tín nhiệm từ nhận thức............................44
Bảng 3.8: Các biến đo lường nhân tố Gắn kết cảm xúc........................................45
Bảng 4.1: Thống kê mô tả đặc điểm đối tượng khảo sát khảo sát........................51
Bảng 4.2: Thang đo Hấp dẫn bằng phẩm chất...................................................... 53
Bảng 4.3: Thang đo Hấp dẫn bằng hành vi............................................................ 53
Bảng 4.4: Thang đo Truyền cảm hứng................................................................... 54
Bảng 4.5: Thang đo Kích thích trí tuệ.................................................................... 55
Bảng 4.6: Thang đo Quan tâm đến từng cá nhân.................................................. 55

Bảng 4.7: Thang đo Tín nhiệm từ cảm xúc............................................................ 56
Bảng 4.8: Thang đo Tín nhiệm từ nhận thức......................................................... 57
Bảng 4.9: Thang đo Gắn kết cảm xúc..................................................................... 58
Bảng 4.10: Bảng phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha...................................... 60
Bảng 4.11: Ma trận nhân tố xoay của thang đo lãnh đạo mới về chất.................61


Bảng 4.12: Ma trận nhân tố xoay của thang đo sự tín nhiệm...............................63
Bảng 4.13: Thống kê mô tả các nhân tố trong mô hình hồi quy...........................65
Bảng 4.14: Ma trận tương quan các biến số độc lập............................................. 66
Bảng 4.15: Phân tích đa cộng tuyến........................................................................ 67
Bảng 4.16: Bảng tổng hợp kết quả hồi quy............................................................ 68
Bảng 4.17: Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư........................................... 69
Bảng 4.18: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định........................................................ 70


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu................................................................................ 36
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu.............................................................................. 38
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh.............................................................. 64


1

CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu
“Lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định kinh doanh thành
công” (Inyang, 2009, trang 68). Tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong mỗi tổ chức
từ trước đến nay là không thể phủ nhận.

Trên thế giới đang diễn ra sự thay đổi sâu sắc trong lĩnh vực quản lý kinh
doanh nói riêng và quản lý kinh tế - xã hội nói chung cả trên cả hai mặt: một là quản
lý - điều hành theo khoa học (với các phương tiện của công nghệ tin học) và hai là
tiêu chuẩn nhân sự quản lý (với các yêu cầu mới về chất). Có thể nói thế kỷ XXI là
thế kỷ của nhân tố con người trong mọi lĩnh vực hoạt động. Mục tiêu chính của một
nhà lãnh đạo là quan tâm và duy trì một lực lượng lao động có năng lực để giữ nhân
viên ở lại tổ chức (Meyer và Allen, 1991, 1993, 1997). “Gắn kết nhân viên là một
trong những biện pháp quan trọng nhất của nhà lãnh đạo thành công” (Mayfield và
Mayfield, 2002, trang 89). Vì vậy, lãnh đạo là người có vai trò rất lớn trong việc tạo
sự tín nhiệm cũng như xây dựng, duy trì và phát triển những yếu tố gắn kết nhân viên
với nhau trong tổ chức. Một khi nhân viên trong tổ chức đã tín nhiệm lãnh đạo và gắn
kết với nhau sẽ làm tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức, từ đó tổ chức mới có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh
tranh.
Qua tìm hiểu của tác giả, các nghiên cứu trước đây tập trung vào khía cạnh
ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên mà
chưa thấy một nghiên cứu thực nghiệm chính thức nào tại Việt Nam (theo giới hạn
hiểu biết của tác giả) tìm hiểu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm,
mà thường là đề cập đến mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất với gắn kết tổ chức
hoặc sự tín nhiệm với gắn kết tổ chức.
Trong thời điểm hiện nay, khi thế giới kinh doanh luôn thay đổi chóng mặt
từng ngày, từng giờ, thì lãnh đạo của tổ chức phải linh hoạt để bắt kịp và dẫn đầu xu
thế của thị trường, đồng thời sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường thì


2

mới có thể tồn tại. Aselstine và Alletson (2006) cho rằng nguyên tắc chủ chốt để tạo
nên sự gắn kết trong thế kỷ XXI là những yếu tố của lãnh đạo mới về chất
(Transformational Leadership). Nghiên cứu “Ảnh hưởng của các thành phần lãnh

đạo mới về chất tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên” tìm hiểu
mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của
nhân viên trong bối cảnh kinh tế xã hội hiện nay, để từ đó có những khuyến nghị nhất
định giúp các nhà lãnh đạo hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự tín
nhiệm và gắn kết tổ chức dựa trên kết quả nghiên cứu của này.
1.2. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài cần trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:
Lãnh đạo mới về chất (bao gồm: hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng
hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm đến từng cá nhân)
ảnh hưởng tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên như thế nào?
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có ba mục tiêu chính:
(i). Đo lường mức độ ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới
sự tín nhiệm;
(ii). Đo lường mức độ ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất
đến gắn kết cảm xúc;
(iii). Từ kết quả phân tích trên, đề tài đưa ra những khuyến nghị thích hợp đối
với các nhà lãnh đạo nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo để nâng cao sự
tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên. Trên cơ sở đó đưa ra những
khuyến nghị cần thiết đối với các nhà lãnh đạo nhằm hoàn thiện hơn nữa
phong cách lãnh đạo của họ.
1.4. Đối tượng và phạmvi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: lãnh đạo mới về chất được đặt trong mối quan hệ tác


3

động đến sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên.
-

Đối tượng khảo sát: là các nhân viên và những người quản lý đang làm việc

toàn thời gian trong phạm vi các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
và Bình Dương.
- Phạm vi nghiên cứu: các tổ chức trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và
Bình Dương.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu có ba khái niệm cần được đo lường là lãnh đạo mới về chất, sự tín
nhiệm và gắn kết cảm xúc. Lãnh đạo mới về chất được đo lường theo thang đo của
Bass và Avolio (1997) thông qua Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) Form 5X. Theo đó, lãnh đạo được đo lường
thông qua việc ghi nhận những nhận xét từ góc độ những nhân viên cấp dưới đối với
lãnh đạo trực tiếp. Sự tín nhiệm của nhân viên đối với lãnh đạo được đo lường bằng
Bảng câu hỏi đo lường tín nhiệm giữa các cá nhân (Interpersonal Trust
Questionnaire) của McAllister (1995). Gắn kết tổ chức của nhân viên được đo lường
theo thang đo của Allen và Meyer (1990) thông qua Mô hình sự gắn kết với tổ chức
OCS (Organizational Commitment Scales).
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn:
+

Giai đoạn 1 (Nghiên cứu sơ bộ): Từ mục tiêu nghiên cứu xác định ban đầu, tác

giả nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm nhằm sàng lọc biến quan sát, hiệu
chỉnh câu chữ, xác định thang đo (bảng câu hỏi nháp). Từ bảng câu hỏi nháp này, tác giả

thảo luận tay đôi với sự góp ý, hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn để điều chỉnh và
xác định thang đo phù hợp, từ đó đưa ra bảng câu hỏi khảo sát cuối cùng.
+

Giai đoạn 2 (Nghiên cứu chính thức): Thực hiện nghiên cứu chính thức

(nghiên cứu mô tả) bằng phương pháp định lượng. Ban đầu, tác giả tiến hành khảo
sát thử bằng bảng câu hỏi khảo sát cuối cùng với 8 nhân viên văn phòng tại các tổ
chức trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và Bình Dương để hiệu chỉnh lại từ ngữ, đánh giá


4

mức độ hiểu câu hỏi của đối tượng khảo sát và xác định số lượng bảng khảo sát phù
hợp.
Tiếp theo, nghiên cứu chính thức được tiến hành thông qua 800 bảng khảo sát
trực tuyến bằng công cụ Google docs và phát trực tiếp cho các nhân viên đang làm
việc toàn thời gian trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và Bình Dương. Bảng câu hỏi do
đối tượng tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu.
Sau đó, dữ liệu thu thập sẽ được nhập, mã hóa, làm sạch, phân tích và xử lý
bằng phần mềm SPSS nhằm: phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang
đo (Crobach alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích ma trận tương
quan, phân tích hồi quy cũng như là các kiểm định cần thiết để xem xét mức độ ảnh
hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc
của nhân viên.
1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu
-

Đóng góp về lý thuyết: Kết quả nghiên cứu sẽ đóng góp vào sự hiểu biết

chung về tác động của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm và gắn
kết cảm xúc của nhân viên.
- Đóng góp về thực tiễn: Nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan
giúp
các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về tác động của phong cách lãnh đạo đối với sự tín

nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên. Trên cơ sở đó, nhà lãnh đạo sẽ điều hành
nhân viên hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, để giữ được người
tài, người giỏi, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên và xây dựng đội ngũ nhân
sự ổn định, gắn bó lâu dài.
1.7. Kết cấu dự kiến của luận văn
Ngoài Phụ lục và Danh mục các tài liệu tham khảo thì luận văn được chia
thành năm chương:


5

Chương 1: Mở đầu: Trình bày một cách tổng thể nội dung của toàn bộ nghiên
cứu. Chương này cho thấy lý do và vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu,
phạm vi và ý nghĩa của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Các lý thuyết cơ sở về vấn đề nghiên cứu, bao
gồm các lý thuyết về lãnh đạo mới về chất, sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc
cũng như tìm hiểu mối quan hệ lý thuyết giữa các thành phần này, đặc biệt là
giữa các thành phần lãnh đạo mới về chất với sự gắn kết và gắn kết cảm xúc.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu: Chương này
sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nghiên
cứu căn cứ từ việc nghiên cứu lý thuyết. Nó còn bao gồm việc thiết kế bảng
câu hỏi phỏng vấn sâu, xây dựng thang đo, thiết kế phỏng vấn, kế hoạch lấy
mẫu, các phương pháp và kỹ thuật ước lượng sẽ được sử dụng trong đề tài để
phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Nêu các kết quả phân tích dữ liệu bao gồm
các phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo (Crobach
alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích ma trận tương quan, phân
tích hồi quy cũng như là các kiểm định cần thiết. Và cuối cùng là thảo luận về
kết quả hồi quy của từng nhân tố chính.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị: Chương này đưa ra các kết luận sau khi

phân tích thực nghiệm từ Chương 4. Từ đó, các khuyến nghị cũng được đưa ra
đối với các bên liên quan. Cuối cùng những hạn chế của nghiên cứu được đưa
ra cũng như là đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.


6

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 2 tìm hiểu nội dung về mặt lý thuyết liên quan đến các khái niệm
nghiên cứu như: lãnh đạo mới về chất, sự tín nhiệm, gắn kết cảm xúc thông qua
những nghiên cứu lý thuyết và nghiên cứu thực nghiệm trước.
2.1. Lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership)
2.1.1. Lãnh đạo mới về chất
Khoảng từ cuối những năm 1970, đặc biệt là từ cuối những năm 1980 đến nay,
các sách báo về quản trị kinh doanh trên thế giới có sự quan tâm to lớn tới lãnh đạo
mới về chất.
Có nhiều cách hiểu về phong cách lãnh đạo mới về chất. Yukl (1989) định
nghĩa lãnh đạo mới về chất là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái
độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục
tiêu của tổ chức.
Bass và Avolio (1997) định nghĩa lãnh đạo mới về chất là người kích thích và
truyền cảm hứng cho cả hai đạt được kết quả phi thường, và trong quá trình này phát
triển năng lực lãnh đạo của mình. Người lãnh đạo đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng cách
trao quyền cho họ và bằng việc sắp xếp các mục tiêu của cá nhân, nhà lãnh đạo,
nhóm và các tổ chức lớn hơn.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng
tới những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt
tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo mới về chất: (i)
không hài lòng với tình trạng hiện tại; (ii) luôn tìm kiếm, nhận dạng những nhu cầu
để tạo ra sức sống cho tổ chức; (iii) không hài lòng với những tiêu chuẩn hiện hành;

và (iv) thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những
tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu.
Bên cạnh đó, lãnh đạo mới về chất truyền cảm hứng cho những người thừa
hành để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân, họ là người có khả năng


7

tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với những người thừa hành.
Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm
quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Thật ra, lãnh đạo
và quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. (i) Về khái niệm: Lãnh
đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người
góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức (House và các cộng sự, 1999),
khác với lãnh đạo, quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính
thức để đạt được sự phục tùng của các thành viên trong tổ chức. (ii) Theo quan điểm
quản trị hiện đại, một trong bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh
đạo (leading) đề cập đến vấn đề động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan
hệ với nhân viên. (iii) Về vai trò: Trong khi vai trò của lãnh đạo nhằm vạch ra sứ
mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì vai trò của quản lý nhằm để thực hiện
chiến lược đã vạch ra ở trên.
Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng chúng có liên quan mật thiết khó
tách rời. Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác định mục tiêu,
kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương hướng lãnh đạo. Còn
quản lý tập trung giữ vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực
hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác định.
Trong cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất, các nhà lý luận thường dùng thuật
ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất
(Transformational Leadership).
2.1.2. Các thuyết về lãnh đạo mới về chất

2.1.2.1. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn
Nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber (1947), House (1977), Bass
(1985) và Conger và Kanungo (1987).
Max Weber (1947) là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về người
lãnh đạo hấp dẫn với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn: lãnh đạo hấp dẫn - lãnh


8

đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống. Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng,
những người tạo ra sự thay đổi. Họ là những người được trời phú cho sức mạnh đặc
biệt, sức cuốn hút vĩ đại, năng lực siêu phàm mà ông ví họ như là siêu nhân (Boje,
2000).
House (1977) cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất,
những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc
huyền thoại. House theo đuổi việc giải thích cách ứng xử của người lãnh đạo hấp dẫn,
sự khác biệt giữa họ với những người khác, và những điều kiện ở đó họ thành công.
House cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn có những điểm sau:
(i)

Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và có

một niềm tin vững chắc vào những ý tưởng và niềm tin của họ.
(ii) Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho
người
dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công.
(iii) Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện một cách rõ ràng những mục tiêu lý
tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn bó với những giá trị cốt lõi,
những nguồn cảm hứng, những quan điểm của những người dưới quyền.
(iv)

Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu

mực của mình cho những người dưới quyền noi theo.
(v) Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những
người
dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới
quyền.
(vi)

Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy nhũng

động cơ có liên quan đến sứ mạng của nhóm, tổ chức.
(Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Bass (1985) mở rộng hơn quan điểm của House. Ông cho rằng người lãnh đạo
hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào những niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có


9

những mục đích và sứ mạng cao cả. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ
chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi.
Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên giả định là: sức hấp
dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới
quyền đối với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những
yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những người dưới
quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và
những người lãnh đạo không hấp dẫn. Các yếu tố đó là: (i) tầm nhìn, (ii) hy sinh vì
lợi ích của người dưới quyền, (iii) sử dụng những chiến lược độc đáo, (iv) đánh giá
đúng tình huống, (v) sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, (vi) tự tin trong giao tiếp và

thông tin và (vii) sử dụng quyền lực cá nhân (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
2.1.2.2. Thuyết lãnh đạo mới về chất
Thuyết lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978),
sau đó là các nghiên cứu của Bass (1985, 1990) và Bass và cộng sự (1990, 1995,
1997, 1999, 2006,...).
Thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns
Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thực sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức.
Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn,
khát vọng và giá trị của người theo sau. Burns mô tả lãnh đạo mới về chất là quá trình
trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm
tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên. Người lãnh đạo mới về chất theo
đuổi việc làm tăng lên sự hiểu biết của những người dưới quyền bằng việc hấp dẫn
tới những lý tưởng cao hơn, những giá trị đạo đức cao thượng hơn.
Để làm rõ quan niệm về lãnh đạo mới về chất, Burns đã phân biệt hai loại
người lãnh đạo: Người lãnh đạo mới về chất (Transformational Leader) và Người
lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional Leader).


10

Burns (1978, trang 19-22) cho rằng “lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh
đạo mới về chất, còn lãnh đạo dựa trên quyền lực và vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ”.

Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất (theo quan
điểm của Burns, 1978)
Lãnh đạo nghiệp vụ
Phần thưởng: Bảo đảm phần thưởng cho
những nỗ lực, hứa hẹn phần thưởng cho
công việc tốt đẹp, nhận ra các hoạt động
tốt.

Quản lý bằng ngoại lệ (chủ động): Chủ
động theo dõi tìm kiếm sự khác biệt giữa
các tiêu chuẩn, quy định và điều chỉnh
chúng cho phù hợp.
Quản lý bằng ngoại lệ (thụ động): Can
thiệp khi các tiêu chuẩn không đạt được.
Tự do: Người lãnh đạo tránh ra những
mệnh lệnh, chỉ thị cho người dưới quyền.
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (2011, trang 177)
Bass (1985) định nghĩa người lãnh đạo mới về chất chủ yếu trên sự ảnh hưởng
của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền. Những người dưới quyền cảm
thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo, và những
người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi
ở

họ (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Bass và cộng sự (Bass và Avolio, 1991, 1995, 1997; Avolio, Bass và Jung,

1995, 1999; Bass và Riggio, 2006) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo mới về chất là:
(i) hấp dẫn bằng phẩm chất, (ii) hấp dẫn bằng hành vi, (iii) truyền cảm hứng, (iv)
kích thích trí tuệ và (v) quan tâm đến từng cá nhân.
Theo Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo mới về chất rộng hơn và
bao trùm lãnh đạo hấp dẫn. Bằng những phẩm chất tốt đẹp và cao cả, người lãnh đạo


11

mới về chất không những hấp dẫn lôi cuốn người dưới quyền, mà còn ảnh hưởng
mạnh mẽ tới người dưới quyền và đưa họ tới những mục tiêu cao cả, tương lai tươi
sáng (Nguyễn Hữu Lam, 2011).

Bảng 2.2: Phân biệt giữa lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất (theo quan
điểm của Bass, 1990)
Lãnh đạo nghiệp vụ
Là việc người lãnh đạo dùng phần
thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật
người dưới quyền dựa trên kết quả
công việc họ thực hiện.

Lãnh đạo bằng:
+ Phần thưởng;
+ Quản lý bằng ngoại lệ: chủ
động;
+ Quản lý bằng ngoại lệ: bị động.
Nguồn: Bass (1990)
Bass và Avolio (1997) đưa ra Mô hình lãnh đạo toàn diện (The Full Range
Leadership Model) với ba phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo
nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Chi tiết ba phong cách lãnh đạo trong mô hình lãnh đạo
toàn diện tại Bảng 2.3.


12

Bảng 2.3: Ba phong cách lãnh đạo trong mô hình lãnh đạo toàn diện

Hấp

(Ide
Xây

tưở

Hấp

(Ide

Xây

tưở

Các yếu tố
được đo
lường
bằng

MLQ 360

Tru

(Ins
IM

Tăn

liên

nhì

Kíc
(Int
IS)

Thá
và
đại
Qu


(Ind
Con
Xác
nân
hơn
Nguồn: Bass và Avolio (1997)


13

Nhìn chung, lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn
hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ, và bằng việc phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là
nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển.
Các nhà lãnh đạo mới về chất là những người biết phát triển, kích thích và
truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi
bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi
ích tổ chức lên lợi ích cá nhân (Avolio và cộng sự, 1991; Bass, 1985). Những nhân tố
này có mối quan hệ tích cực tới gắn kết tổ chức. Trong đó, hấp dẫn bằng hành vi,
truyền cảm hứng và quan tâm đến từng cá nhân có tác động dương đến gắn kết cảm
xúc và gắn kết chuẩn mực (Lê An Khang, 2013). Bass (1985) cũng cho kết quả tương
tự. Lee (2004) cũng phát hiện lãnh đạo mới về chất có ý nghĩa với gắn kết tổ chức.
Điều này cho thấy lãnh đạo mới về chất kích thích sự gắn kết của nhân viên cao hơn.
Bass (1985) còn cho rằng nhân viên có thể được những nhà lãnh đạo mới về

chất động viên để làm việc đạt hiệu quả ngoài mong đợi bởi vì nhân viên tín nhiệm
và tôn trọng các nhà lãnh đạo.
Như vậy, lãnh đạo mới về chất là một thang đo được cấu thành bởi các cấu
trúc đo lường bậc hai của nó. Trong nghiên cứu này, lãnh đạo mới về chất có năm
thang đo thành phần: (i) Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Attributes), (ii) Hấp dẫn
bằng hành vi (Idealized Behaviours), (iii) Truyền cảm hứng (Inspirational
Motivation), (iv) Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation), và (v) Quan tâm đến
từng cá nhân (Individualized Consideration). Các thang đo thành phần này sẽ được
đặt trong mối quan hệ với sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc để tìm ra liệu có bất cứ sự
ảnh hưởng nào đến các thang đo thành phần trên trong phạm vi nghiên cứu các nhân
viên đang làm việc tại các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và
Bình Dương.


14

2.1.3. Các thang đo thành phần của lãnh đạo mới về chất
2.1.3.1. Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Attributes)
Hấp dẫn được hiểu là việc nhà lãnh đạo đưa ra các tầm nhìn mới, các ý nghĩa
về sứ mạng hoạt động và trên cơ sở đó đạt đến được sự tôn trọng và tin tưởng (Burns,
1978).
Hấp dẫn là xây dựng lòng tin, sự tin tưởng và thu hút người dưới quyền (Bass
và Avolio, 1997).
Ngoài việc toát ra là người có quyền lực và tự tin, người lãnh đạo hấp dẫn
bằng phẩm chất biết hy sinh lợi ích của bản thân vì lợi ích chung của tổ chức. Cách
hành xử của người lãnh đạo được nhân viên dưới quyền thán phục, ngưỡng mộ, kính
trọng và tin tưởng. Nhân viên cảm thấy tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng lãnh đạo
(Bass và Avolio, 1997).
2.1.3.2. Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Behaviours)
Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau.

Người lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức
công việc, biết cách truyền đạt những giá trị quan trọng nhất của tổ chức và thể hiện
sự tin tưởng vào tương lai tốt đẹp đến nhân viên dưới quyền. Bên cạnh đó, nhà lãnh
đạo chú trọng đến sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và chỉ cho nhân viên dưới quyền
thấy được tầm quan trọng của việc phải có động lực rõ ràng khi thực hiện nhiệm vụ
(Bass và Avolio, 1997).
Như vậy, tính hấp dẫn bằng hành vi đồng nghĩa với khái niệm tầm ảnh hưởng
lý tưởng của nhà lãnh đạo đến người theo sau và liên quan đến năm hành vi sau: (i)
luôn truyền đến nhân viên niềm tự hào đối với tổ chức, (ii) thể hiện năng lực và lòng
tin vào nhân viên, (iii) chiếm được lòng tin của nhân viên bằng việc luôn đặt nhu cầu
của nhân viên lên trên nhu cầu cá nhân của bản thân họ, (iv) chia sẻ rủi ro với nhân
viên và (v) luôn hành xử với những nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức cao.
Nghiên cứu trước đây cho thấy Hấp dẫn bằng hành vi (IB) có mối quan hệ


15

cùng chiều với Gắn kết cảm xúc và Gắn kết chuẩn mực; nó không tác động đến Gắn
kết bắt buộc (Lê An Khang, 2013).
2.1.3.3. Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation - IM)
Truyền cảm hứng được hiểu là việc nhà lãnh đạo truyền đến người lao động
những mong đợi cao, diễn đạt những mục đích quan trọng bằng cách đơn giản, tạo ra
cảm hứng bất tận cho người dưới quyền (Burns, 1978).
Truyền cảm hứng làm tăng kỳ vọng và niềm tin liên quan đến việc thực hiện
nhiệm vụ, tầm nhìn của tổ chức (Bass và Avolio, 1997).
Tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức thường là những vấn đề hiển nhiên
tồn tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu đúng tầm và
vận dụng đúng cách. Thật ra đó là việc định hướng, xây dựng tương lai của tổ chức
thông qua từng nhiệm vụ, từng công việc cụ thể cần phải hoàn thành trong từng giai
đoạn để phục vụ cho nhu cầu, ý nghĩa tồn tại của tổ chức. Muốn vậy, trước hết lãnh

đạo phải xác định được giá trị cốt lõi, lẽ sống của tổ chức, đó chính là lý do tại sao tổ
chức tồn tại, là ý nghĩa sâu xa, chân thật nhất về lẽ sống của tổ chức, là động lực định
hướng phát triển của tổ chức. Kế đến lãnh đạo phải biết được vị trí hiện tại của tổ
chức mà đặt ra những mục tiêu, cách thức thực hiện sao cho phù hợp với từng thời
điểm. Mục tiêu là những nhiệm vụ cụ thể được xác định rõ ràng mục đích, lý do, đối
tượng, thời gian, không gian và kế hoạch thực hiện. Tất cả mục tiêu trong từng giai
đoạn sẽ kết thành những bậc thang hướng đến tương lai tốt đẹp của tổ chức, hướng
đến giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải sống trong tầm
nhìn, sứ mạng của tổ chức mà đề ra những mục tiêu hướng dẫn cho nhân viên, đồng
thời, áp dụng mọi phương pháp, kỹ thuật, nhất là kỹ thuật truyền đạt hiệu quả như:
giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền đạt cảm xúc, nhắc lại,…sao cho nhân viên thấm
nhuần, thấu hiểu được tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà luôn nỗ lực để hoàn thành
từng mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức đề ra. Bởi khi nhân viên thấy được lẽ sống,
tương lai của bản thân trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, họ sẽ tham gia tự
nguyện, nhiệt tình vào các hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Thêm vào đó,