Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị chiến lược tại công ty cổ phần giáo dục đại trường phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN ANH THƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI
TRƯỜNG PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN ANH THƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI
TRƯỜNG PHÁT
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 60340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN


TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm
Cân bằng vào quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát”

là công trình nghiên cứu của chính tác giả. Nội dung được đúc kết từ quá trình học
tập và các kết quả nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua. Số liệu sử dụng là trung
thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng. Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Ngô Thị Ngọc Huyền.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm
Tác giả

Lê Nguyễn Anh Thư


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1

1.

Lý do chọn đề tài........................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................. 2

4.

Phương pháp nghiên cứu............................................................................... 2

5.

Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài............................................... 3

6.

Ý nghĩa của đề tài.......................................................................................... 4

7.

Kết cấu của nghiên cứu.................................................................................. 5

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG........................6

1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng...................................... 6
1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng - BSC........................................................ 7
1.2.1.

Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp...................................... 9

1.2.2.

Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường................................... 10

1.2.3.

Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược...................11

1.3. Các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng và sự cân bằng thông qua các yếu tố này .
11
1.3.1.

Yếu tố Tài chính.................................................................................. 12


1.3.2.

Yếu tố Khách hàng.............................................................................. 12

1.3.3.

Yếu tố Quy trình nội bộ....................................................................... 13

1.3.4.

Yếu tố Đào tạo và Phát triển nhân viên............................................... 13

1.3.5.

Sự cân bằng có được thông qua các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng....14

1.4. Quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào một tổ chức..............................14
1.5. Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào hoạt động của doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo................................................ 15
1.5.1. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch
vụ Giáo dục – Đào tạo...................................................................................... 15
1.5.2. Những yêu cầu trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo............................................. 17
1.5.3. Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào công tác quản trị chiến lược
của doanh nghiệp.............................................................................................. 17
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1.................................................................................... 20
CHƯƠNG 2.

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN

DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT...........21
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát...............21
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................... 21

2.1.2.

Thông tin về công ty............................................................................ 22

2.1.3.

Ngành nghề kinh doanh chính............................................................. 23

2.1.4.

Cơ cấu của công ty.............................................................................. 23

2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình thực thi chiến lược hoạt động của
Đại Trường Phát................................................................................................... 24
2.2.1.

Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi.................................................. 24

2.2.1.1. Sứ mệnh........................................................................................ 24
2.2.1.2. Tầm nhìn...................................................................................... 25
2.2.1.3. Giá trị cốt lõi................................................................................. 25
2.2.2.

Chiến lược hoạt động........................................................................... 25


2.2.2.1. Chiến lược cấp công ty................................................................. 25
2.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh................................................................... 25
2.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng............................................................ 26
2.2.3.

Mục tiêu chiến lược năm 2014............................................................ 27

2.2.4.

Yếu tố Tài chính.................................................................................. 27

2.2.5.

Yếu tố Khách hàng.............................................................................. 29

2.2.6.

Yếu tố Quy trình nội bộ....................................................................... 30

2.2.7.

Yếu tố Đào tạo và phát triển................................................................ 31

2.2.8.

Về các chương trình hành động........................................................... 34

2.2.8.1.

Tồn tại.............................................................................................. 34

2.2.8.2.

Một số nguyên nhân......................................................................... 34

2.3. Khảo sát nhu cầu vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường
Phát...................................................................................................................... 35
2.3.1.

Phương pháp khảo sát............................................................................. 35

2.3.2.

Kết quả khảo sát...................................................................................... 36

2.4. Xây dựng quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại
Trường Phát......................................................................................................... 38
2.4.1. Giai đoạn lập kế hoạch quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại
Trường Phát...................................................................................................... 38
2.4.1.1. Bước khởi đầu.............................................................................. 38
2.4.1.2. Nhân sự và đào tạo....................................................................... 39
2.4.1.3. Hoạch định kế hoạch.................................................................... 41
2.4.2. Giai đoạn thực thi quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường
Phát................................................................................................................... 43
2.4.2.1. Phát động chương trình Thẻ điểm Cân bằng................................. 43
2.4.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn........................................... 44
2.4.2.3. Thiết lập Bản đồ chiến lược.......................................................... 44


2.4.2.4. Xây dựng thẻ điểm cấp công ty.................................................... 48
2.4.2.5. Tuyên truyền Thẻ điểm cấp công ty đến các phòng ban...............55
2.5. Tình hình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường Phát ..
55
2.5.1.

Một số thành quả đạt được.................................................................. 55

2.5.2.

Những khó khăn gặp phải.................................................................... 56

2.5.2.1. Khó khăn trong tổ chức áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường
Phát............................................................................................................. 56
2.5.2.2. Các bất cập trong hệ thống công nghệ thông tin...........................57
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................... 58
CHƯƠNG 3.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT.......................59
3.1. Xây dựng mô hình Thẻ điểm Cân bằng thí điểm......................................... 59
3.1.1.

Bản đồ chiến lược Khối vận hành........................................................... 62

3.1.2.

Thẻ điểm của Khối vận hành.................................................................. 63

3.2. Đề xuất hoàn thiện Quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD
Đại Trường Phát................................................................................................... 68
3.2.1.

Tái cơ cấu lại đội ngũ tổ chuyên trách................................................. 68

3.2.2.

Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện.................................................... 68

3.2.3.

Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích........................................ 68

3.2.4.

Sự cam kết và hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng của lãnh đạo..............69

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3.................................................................................... 70
KẾT LUẬN............................................................................................................. 71


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
B
S
C
C
P
G
D
D
O
E
T
E
B

IT
E
L
T
IS
O

IT
K
1
2
K
PI
O
TI
F
R
&
D

S&OP

SLOB
SMT
TPP


Bala
nced
Scor

ecar
d:
Thẻ
điểm
Cân
bằng
.
Cổ
phần
Giáo
dục.
Depa
rtme
nt of
Educ
ation
and
Train
ing:
Sở
Giáo
dục
và
đào
tạo.
Earn
ings
befor
e
inter

est

and taxes: Thu nhập trước lãi vay và
thuế.
English Language Teaching: Trung
tâm dạy tiếng Anh
The International Organization for
Standardization: Tổ chức quốc tế về

tiêu chuẩn hóa.
Information Technology: công nghệ
thông tin.
Tổ chức giáo dục Tiểu học và Trung
học bằng tiếng Anh
Key Performance Indicator: Chỉ số
đánh giá thực hiện công việc.
On Time In Full: Phương thức giao
hàng đầy đủ & đúng giờ.
Research and Development: nghiên
cứu và phát triển.
Sales and operations planning: Hoạch
định phối hợp sản xuất và bán
hàng.
Slow moving and obsolete: Hàng bán
chậm
Senior Management Team: Đội ngũ
quản lý cấp cao.
Trans-Pacific Strategic Economic
Partnership Agreement: Hiệp định
Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên

Thái Bình Dương.


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Báo cáo Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty CPGD Đại Trường Phát
giai đoạn 2012 – 2014............................................................................................. 28
Bảng 2.2 Kế hoạch dự án vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào Công ty CPGD Đại
Trường Phát............................................................................................................. 41
Bảng 2.3 Thẻ điểm cân bằng của Công ty CPGD Đại Trường Phát........................51
Bảng 3.1 Phân tầng các mục tiêu chiến lược từ cấp công ty xuống Khối vận hành . 60

Bảng 3.2 Thẻ điểm cân bằng của Khối vận hành.................................................... 64


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Thẻ điểm Cân bằng..................................................................................... 8
Hình 1.2 Bản đồ chiến lược..................................................................................... 10
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát.....................24
Hình 2.2 Tỷ lệ trình độ học vấn của nhân viên Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường

Phát......................................................................................................................... 32
Hình 2.3 Yếu tố quy trình nội bộ – mô hình chuỗi giá trị chung.............................46
Hình 2.4 Bản đồ chiến lược của CTCP GD Đại Trường Phát.................................. 48
Hình 3.1 Bản đồ chiến lược Khối Vận hành............................................................ 62


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các tổ chức sản xuất cũng như dịch vụ đều phải
có đủ khả năng quản lý để đạt được thành công. Trước đây, việc quản lý thường chủ
yếu dựa trên các chỉ số tài chính - đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty
trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ
khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Nhưng
bước sang thời đại thông tin, phương pháp trên có thể dẫn đến những chiến lược không
phù hợp hoặc khó điều chỉnh kịp thời và không đủ để tạo ra giá trị cho tương lai do việc
thiếu đầu tư vào các tài sản vô hình. Từ đó, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard –
BSC) của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton đã ra đời vào năm 1996 và
được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong
75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. BSC vẫn giữ lại những thước

đo tài chính truyền thống; đồng thời cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ
số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống,
giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ
chức một cách toàn diện và đầy đủ, bên cạnh đó liên kết được các hoạt động kiểm
soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.
Hiện nay, Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản lý hiệu quả, sáng tạo và đa chiều
đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới trong đó có Việt
Nam. Liên hệ với thực tế hoạt động tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát
- một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo

với ngành nghề chính là kinh doanh sách ngoại văn – vẫn còn nhiều khó khăn trong
việc liên kết các mục tiêu theo chức năng của từng bộ phận hướng đến mục tiêu chiến
lược chung của toàn hệ thống. Hầu hết các bộ phận, tổ chức đo lường các hành động
ngắn hạn thay vì kết quả. Đồng thời, thông tin liên lạc giữa các phòng ban trong việc
triển khai thực thi chiến lược cũng thiếu tính đồng bộ. Chính vì thế dẫn đến chưa đạt
hiệu quả cao trong việc gắn kết các hành động ngắn hạn với nhau, ảnh hưởng đến các

2

mục tiêu chiến lược mà công ty mong muốn hướng đến. Với tầm nhìn và sứ mệnh đã
được xác định, Thẻ điểm Cân bằng sẽ là phương pháp hữu hiệu để hoàn thiện hệ thống
đo lường, quản lý và thực thi các chiến lược tại Đại Trường Phát. Do đó, tác giả quyết
định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào
quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát” với hy vọng sẽ
đóng góp vào việc hoàn thiện hơn việc thực thi chiến lược tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Làm rõ các điều kiện vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng vào doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo.

-

Đánh giá thực trạng về vấn đề thực thi chiến lược tại Công ty CPGD Đại
Trường Phát và khả năng ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng.

-

Đề xuất những giải pháp vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng để hoàn
thiện và nâng cao chất lượng công tác quản trị chiến lược của Công ty CPGD
Đại Trường Phát.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: tình hình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào triển

khai thực thi chiến lược của Công ty CPGD Đại Trường Phát
b. Đối tượng khảo sát: Ban Lãnh đạo và nhân viên của Công ty CPGD Đại

Trường Phát.
c. Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: nghiên cứu hoạt động của Công ty CPGD Đại Trường Phát.

-

Về thời gian: chuỗi thời gian phân tích thực trạng tập trung vào giai đoạn
2012 - 2014 và các mục tiêu phát triển được dự báo đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Trên căn bản của phương pháp luận qui nạp, các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng để thực hiện đề tài này bao gồm:
-

Phương pháp thu thập thông tin:
 Thông tin thứ cấp:


3

 Các thông tin từ Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tổng cục Thống kê,

Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương;

 Các thông tin về chính sách, quy định, quy trình và các kế

hoạch, chiến lược kinh doanh của Đại Trường Phát.

 Các thông tin khác từ mạng trực tuyến, sách, báo, tạp chí

chuyên ngành và các thông tin từ các nghiên cứu có liên quan.

 Thông tin sơ cấp: Áp dụng kết hợp các phương pháp phỏng vấn

chuyên gia và điều tra thực tế để thu thập thông tin sơ cấp từ các cấp
lãnh đạo và nhân viên; các chuyên gia về Thẻ điểm Cân bằng đến từ
Công ty Balanced Scorecard Australia.
-

Phương pháp xử lý thông tin:
Áp dụng phối hợp các phương pháp thống kê mô tả và qui nạp từ các dữ liệu
khi phân tích và tổng hợp, làm việc nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia để
đề xuất quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng và các biện pháp hỗ trợ việc
vận dụng này.

5. Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Đã có một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài về BSC được các tác giả tham khảo
từ nhiều góc độ khác nhau:
Senarath & Patabendige, “Balance Scorecard: Translating Corporate Plan into
Action. A Case Study on University of Kelaniya, Sri Lanka” là một nghiên cứu rất
mới trong việc thực hiện triển khai BSC, cụ thể là trong trường hợp tại Trường Đại
học Kelaniya tại Sri Lanka. Thông qua nghiên cứu này tác giả có thể định hình được
các bước nghiên cứu để vận dụng có chọn lọc vào trường hợp đang nghiên cứu tại
Việt Nam.
“Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” của tác giả

Đặng Thị Hương đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN (2010) đã phân tích đánh
giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng
BSC nhằm tạo ra những tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn


4

giúp đẩy mạnh việc áp dụng BSC tại Việt Nam. Đề tài là những gợi ý giúp các doanh
nghiệp dịch vụ Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu, triển khai áp dụng BSC rộng rãi.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Phương Chi: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard-Bsc) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP
PYMEPHARCO - Chi nhánh miền Nam” (2014) đã đưa ra được mối quan hệ giữa
BSC và năng lực cạnh tranh cũng như quy trình ứng dụng BSC tại một tổ chức
ngành dược. Tuy nhiên, đề tài chỉ dừng lại ở việc hình thành BSC cấp công ty chứ
chưa đi sâu vào phân tích các mô hình thẻ điểm cân bằng từ các trụ hình thành nên
Bản đồ chiến lược này.
6. Ý nghĩa của đề tài
a. Đóng góp về học thuật

Ngành sách hay rộng hơn là lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo tại Việt Nam đa số
vẫn là các công ty có quy mô vừa và nhỏ. Dù rằng Thẻ điểm Cân bằng đã được ứng
dụng hơn 10 năm trên thế giới nhưng vẫn chưa được ứng dụng rộng rãi tại các
doanh nghiệp Việt Nam và đa phần chỉ ở các tập đoàn đa quốc gia. Chính vì vậy,
việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên khó
khăn hơn. Nhằm đáp ứng những khó khăn đó, đề tài này thảo luận về những lợi ích
tiềm tàng mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành sẽ có được khi tiếp cận với
phương pháp luận Thẻ điểm Cân bằng. Nó cũng giúp cho việc theo dõi, quan sát các
lợi ích và giá trị trong việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng vào doanh nghiệp hoạt
động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo.

b. Giá trị ứng dụng thực tiễn
Đề tài nghiên cứu nhằm cụ thể hóa giải pháp vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân
bằng để xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm soát và đo lường gắn kết chặt chẽ với
chiến lược, mục tiêu của Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát. Hy vọng đề
tài sẽ không chỉ cung cấp những thông tin hữu ích, sát thực tế mà còn mang lại một
cái nhìn mới trong việc vận dụng Thẻ điểm Cân bằng để tối ưu hiệu quả hoạt động
của một tổ chức.


5

7. Kết cấu của nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài này được bố cục gồm 3 chương như sau:
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN
DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.

Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng

Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, đã bảo trợ cho
một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu
suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này được

thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại,
chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời. Những
người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu
suất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong
việc tạo ra những giá trị mới cho tương lai. David Norton, Giám đốc điều hành Viện
Nolan Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan làm cố vấn chuyên
môn. Các đại diện của hơn chục công ty, từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công
nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần trong suốt
năm 1990 nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới.
Đầu tiên họ thảo luận trường hợp của công ty Analog Devices. Trường hợp này đã
miêu tả một cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên
tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog đang sử dụng một “Thẻ điểm tập
thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài thước đo tài chính
truyền thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng,
chất lượng, số lần lặp lại của những quy trình sản xuất và hiệu quả của những sự
phát triển sản phẩm mới. Tiếp sau đó, họ tập trung đến “Thẻ điểm đa chiều”
(multidimensional scorecard), phương pháp đưa ra những hứa hẹn tốt đẹp nhất cho
những nhu cầu của họ.
Những cuộc thảo luận trong nhóm khiến thẻ điểm được mở rộng đến cái mà được đặt
tên là “Thẻ điểm Cân bằng” được cấu thành từ bốn yếu tố riêng biệt: Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Đổi mới và học tập. Bốn cái tên này đã phản ánh sự cân bằng
được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài
chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu


7

tố thúc đẩy hoạt động, giữa những yếu tố hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Một
vài người tham gia dự án đã thử xây dựng mô hình Thẻ điểm Cân bằng nguyên mẫu
ở một số nơi thí điểm trong công ty của họ. Họ thông báo lại cho nhóm nghiên cứu về

những thuận lợi, trở ngại và những triển vọng của Thẻ điểm Cân bằng. Vào tháng
12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và

những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng như vậy.
1.2.

Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng - BSC

Theo Paul R. Niven (2006, trang 42), “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo định
lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước
đo được lựa chọn cho Thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng
trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố
dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu
chiến lược của mình”.
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo – chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt
động, một hệ thống quản lý chiến lược và là một công cụ giao tiếp hiệu quả; đồng
thời thẻ điểm cân bằng cũng hỗ trợ tổ chức trong việc đáp ứng với cạnh tranh và
thay đổi không ngừng từ môi trường hoạt động.
Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo
lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài
sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công.


8

Hình 1.1 Thẻ điểm Cân bằng
(Nguồn: R.S.Kaplan, D.P.Norton, 1996)
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại,
được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu

tiên vào năm 1992. Thực chất “Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và
đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ
chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ
ràng.” (Kaplan và Norton, 1996, trang 24).
Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,
bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về
sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập
và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng
trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ
phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược
của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát
hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm


9

cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 yếu tố: Tài chính; Khách hàng; các Quy trình
nội bộ; Đào tạo và phát triển nhân viên. Những ý nghĩa quan trọng trong Thẻ điểm
cân bằng:
1.2.1. Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp
Các công ty áp dụng Thẻ điểm cân bằng ban đầu đã phải đối mặt với thử thách về
chiến lược/các thước đo từ những cuộc thảo luận về mục tiêu hoặc những điều cần
phải làm tốt để thực thi chiến lược. Sau đó, thay vì bắt đầu với “Chúng ta sẽ đo
lường chiến lược này như thế nào?” thì nên trình bày quy trình bằng câu hỏi
“Chúng ta cần phải làm tốt điều gì để thực thi chiến lược”. Việc phân tích nhiệm vụ
theo cách này cho phép những người sử dụng bổ sung hiệu quả vào chiến lược, và
rốt cuộc, việc tạo ra các thước đo trở nên đơn giản hơn rất nhiều.
Bản đồ chiến lược bao gồm toàn bộ các mục tiêu của công ty. Nó là một bản mô tả

bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt trong cả bốn
viễn cảnh (yếu tố) nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Bản đồ chiến
lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản
chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ chiến lược truyền đạt
đến tất cả “khán giả”, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều mà công ty muốn làm tốt để
mong đạt được những mục đích cuối cùng. Do vậy, sự mô tả về Bản đồ chiến lược
như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp
biết điều phải xảy ra để từ đó tránh được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi
chiến lược. Bản đồ chiến lược giúp xác định những con đường nhân quả đan xen
qua bốn yếu tố để thực thi chiến lược của mình.


10

Yếu tố tài chính

Yếu tố khách hàng

Yếu tố quy trình nội bộ

Yếu tố đào tạo và phát triển

Hình 1.2 Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)
1.2.2. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
Để nắm bắt được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định
và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh
chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với toàn bộ tổ chức; Kaplan &
Norton đã phát triển các thước đo trong từng yếu tố riêng biệt nhưng liên quan đến
nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Đào tạo và phát triển

11

nhân viên. Các thước đo tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nhận
định về hiệu suất của bất cứ doanh nghiệp nào; song chúng phải được cân bằng bởi
những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa hóa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao.
Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong
Bản đồ chiến lược. Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong
khi những thước đo hiệu suất bên trong Thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình,
cho phép chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng.
1.2.3. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của của hệ thống Thẻ điểm là cân bằng các số liệu tài chính trước
đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty. Đó là công cụ quan
trọng để điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Chính bằng cách này,
Thẻ điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược
hiệu quả.
Việc phát triển mục tiêu thành tích và sáng kiến hỗ trợ hoàn thiện công việc xây dựng
Thẻ điểm cân bằng giúp trình bày được chiến lược của tổ chức và công cụ giao tiếp
mạnh mẽ; từ đó định hướng đúng theo chiến lược được đề ra từ đầu. Các mục tiêu làm
cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết liệu tổ chức
có đang làm tốt công việc hay không. Để đạt được các mục tiêu, cần khởi động các
sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, các hành động và
những hoạt động cần thực hiện để đảm bảo kết quả đo lường thành công.
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp
các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý và các quan chức cao cấp có
một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một
cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến lược kinh doanh.

1.3.

Các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng và sự cân bằng thông qua các yếu tố
này

Khía cạnh cơ bản nhất của phương pháp Thẻ điểm cân bằng: bốn “yếu tố” –
“perspective” về hiệu suất. Với Thẻ điểm cân bằng; chúng ta muốn xem xét chiến


12

lược, khiến cho nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác
nhau. Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những
khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ dẫn dắt công
ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc. Do vậy, khi đo lường hiệu
suất sẽ chẳng mấy ý nghĩa để tập trung vào chỉ một khía cạnh của chiến lược; trong
khi thực tế thì chúng ta phải xem xét đầy đủ bốn “yếu tố”: Khách hàng; các quy
trình nội bộ; đào tạo và phát triển nhân viên; và Tài chính.
1.3.1. Yếu tố Tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt
trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo trong yếu
tố này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hóa thông
qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những yếu tố còn lại - có dẫn đến
việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Nếu chỉ tập trung toàn bộ nỗ lực và
khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao
hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, mà không chỉ ra những tác động của
chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi.
Chúng ta thường gặp phải các chỉ số định vị cổ điển trong yếu tố tài chính với
những ví dụ điển hình như lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản.
1.3.2. Yếu tố Khách hàng
Khi lựa chọn những thước đo cho Yếu tố Khách hàng của Thẻ điểm, các tổ chức

phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:
-

Ai là khách hàng mục tiêu?

-

Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

-

Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

Việc xác định rõ ràng những điều trên sẽ giúp công ty tránh khỏi tình trạng thiếu tập
trung làm ngăn cản trong việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Công ty sẽ chọn một trong ba nguyên tắc để lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp: Sự
hoàn hảo trong hoạt động; Dẫn đầu về sản phẩm; Thân thiết với khách hàng.