Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng giao thông sài gòn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LƯU MỸ NGUYỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
GIAO THÔNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LƯU MỸ NGUYỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
GIAO THÔNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn đến năm 2020” là công trình
nghiên cứu của chính tôi.
Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan, những
kiến thức chuyên ngành được công nhận và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp.
Các số liệu, mô hình và những kết quả trong đề tài là trung thực.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong nghiên cứu này, tôi
cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của nghiên cứu này chưa được công
bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Đề tài này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường
đại học hoặc cơ sở đào tạo nào khác.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ...........................................

1.1Giới thiệu khái quát công ty ...................................

1.2Lý do chọn đề tài ....................................................

1.3Mục tiêu đề tài nghiên cứu .....................................

1.4Phương pháp nghiên cứu ........................................
1.4.1

Nguồn dữ liệu ....................

1.4.2

Phương pháp nghiên cứu ...

1.5Đối tượng nghiên cứu .............................................

1.6Kết chương ..............................................................
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP

.............................................

2.1Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh ngh

2.2Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.2.1

Phân theo cấp độ quản lý ...

2.2.2

Phân loại theo chức năng ch

2.3Môi trường kinh doanh của công ty ......................
2.3.1

Môi trường bên ngoài doan

2.3.2

Môi trường bên trong doan

2.4Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược kinh do
2.4.1

Sứ mệnh .............................


2.4.2 Mục tiêu...................................................................................................... 17
2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE................................................ 17
2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE................................................. 18
2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.............................................................. 19
2.4.6 Ma trận SWOT............................................................................................ 19
2.4.7 Ma trận QSPM............................................................................................ 20
2.4.8 Lựa chọn chiến lược.................................................................................... 20
2.5 Kết chương....................................................................................................... 20
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH.................................... 22
3.1 Phân tích tình hình thị trường, khách hàng và cạnh tranh trong ngành.............22
3.1.1 Tình hình thị trường.................................................................................... 22
3.1.2 Khách hàng................................................................................................. 24
3.1.3 Tình hình cạnh tranh trong ngành............................................................... 24
3.2 Phân tích môi trường tổng thể, môi trường cạnh tranh..................................... 25

3.2.1 Phân tích môi trường tổng thể..................................................................... 25
3.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh................................................................. 31
3.2.3 Ma trận EFE................................................................................................ 37
3.3 Phân tích nguồn lực, năng lực.......................................................................... 38
3.3.1 Nguồn lực................................................................................................... 38
3.3.2 Ma trận IFE................................................................................................. 47
3.3.3 Năng lực lõi................................................................................................ 48
3.4 Kết chương....................................................................................................... 50
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..................................51
4.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của công ty..................................................... 51
4.1.1 Sứ mạng...................................................................................................... 51
4.1.2 Mục tiêu...................................................................................................... 51
4.2 Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020.................................51
4.2.1 Ma trận SWOT của công ty giai đoạn 2015 – 2020.................................... 51
4.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM.......................................... 55


4.3 Các chiến lược kinh doanh của SGC................................................................ 60
4.3.1 Chiến lược xâm nhập thị trường.................................................................. 60
4.3.2 Chiến lược phát triển thị trường.................................................................. 60
4.3.3 Chiến lược tập trung (Chiến lược cấp kinh doanh).....................................61
4.3.4 Chiến lược liên doanh liên kết.................................................................... 61
4.4 Giải pháp.......................................................................................................... 62
4.4.1 Đầu tư máy móc, trang thiết bị.................................................................... 62
4.4.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp................................................................. 62
4.4.3 Xây dựng thương hiệu................................................................................. 62
4.4.4 Giữ chân nhân viên..................................................................................... 63
4.4.5 Xây dựng quy trình làm việc gọn nhẹ......................................................... 64
4.4.6 Kiểm soát chi phí........................................................................................ 64
KẾT LUẬN................................................................................................................ 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

SGC

: Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn

CNCTTV

: Chi nhánh Công ty Tư vấn Triển khai công nghệ và Xây dựng
Giao thông

UTC2

: Công ty CP UTC2

PA

: Công ty CP Xây Dựng Thương Mại và Thiết Kế Phương Anh

Tp.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

CP

: Cổ phần

Las – XD

: Phòng thí nghiệm xây dựng

QĐ-BXD

: Quyết định của Bộ xây dựng

ISO

: Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

BQL

: Ban quản lý

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

MTV

: Một thành viên

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

GDP

: Tổng sản phẩm quốc nội

GNP

: Tổng sản phẩm quốc gia

FDI

: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

ODA

: Đầu tư nước ngoài, khoản cho vay không tính lãi

QLXD

: Quản lý xây dựng

ROA

: Tỉ số lợi nhuận trên tài sản

ROE

: Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ĐH GTVT

: Đại học Giao Thông Vận Tải

HĐQT

: Hội đồng quản trị


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng liệt kê số lượng người tham gia khảo sát.......................................................... 5
Bảng 3.1 Kết quả ma trận CPM........................................................................................................ 33
Bảng 3.2 Kết quả ma trận EFE.......................................................................................................... 36
Bảng 3.3 Tình hình tài chính SGC năm 2012 – 2013............................................................... 38
Bảng 3.4 So sánh nguồn nhân lực SGC, UTC2 và CNCTTV............................................... 44
Bảng 3.5 Kết quả ma trận IFE........................................................................................................... 46
Bảng 4.1 Ma trận SWOT của SGC.................................................................................................. 52
Bảng 4.2 Ma trận QSPM nhóm S/O................................................................................................ 54
Bảng 4.3 Ma trận QSPM nhóm S/T................................................................................................ 56
Bảng 4.3 Ma trận QSPM nhóm W/T.............................................................................................. 57


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức SGC................................................................................................................ 2
Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh...................................................................................... 13
Hình 3.1 Nhóm chiến lược.................................................................................................................. 35
Hình 3.2 Sơ đồ quy trình làm việc SGC........................................................................................ 41



LỜI MỞ ĐẦU

Nghiên cứu này mang tính chất của một đề án kinh doanh thực tế, được triển
khai nhằm mục đích xây dựng chiến lược phù hợp cho Công ty CP Đầu Tư Xây
Dựng Giao Thông Sài Gòn phát triển đến năm 2020, đạt được những bước tiến đáng
kể trên thị trường ngành, từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty và
đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
Đề tài sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách, báo, tạp chí, kết hợp với sử dụng
bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp nhân viên trong công ty, khách hàng, các chuyên
viên trong ngành góp phần làm cho đề tài nghiên cứu thực tế và hữu dụng hơn.
Đồng thời sử dụng các lý thuyết và các ma trận IFE, EFE hỗ trợ cho việc phân tích
môi trường bên trong, bên ngoài. Bên cạnh đó, việc sử dụng ma trận CPM nhằm so
sánh với các công ty cạnh tranh trong ngành, từ đó nhận định được mặt mạnh, yếu
trong lĩnh vực kinh doanh. Kết hợp sử dụng ma trận SWOT, QSPM đưa ra những
kết hợp giữa các yếu tố để phát triển những chiến lược công ty có thể lựa chọn, từ
đó lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất dành cho công ty.
Qua kết quả ma trận QSPM chọn lựa được chiến lược và phân khúc khách
hàng phù hợp.
Trên cơ sở đó, tiến hành đưa ra các giải pháp, chiến thuật, kế hoạch và các
chiến lược cấp chức năng được thực hiện song song với việc theo đuổi chiến lược
lâu dài.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trong chương đầu, nghiên cứu tập trung giới thiệu về cơ cấu, tình hình hoạt
động kinh doanh một cách tổng quát nhất về Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao
Thông Sài Gòn. Từ thực tế kinh doanh và vấn đề tồn tại tại doanh nghiệp, đưa ra lý
do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng
Giao Thông Sài Gòn đến năm 2020” để thực hiện luận án thạc sĩ, với mục tiêu góp

phần đưa ra chiến lược phù hợp nhất cho SGC, nhằm gia tăng vị thế cạnh tranh trên
thị trường. Để đạt được điều đó, phương pháp nghiên cứu của đề tài cũng sẽ được
nêu ra trong chương này.
1.1 Giới thiệu khái quát công ty
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn được hình thành năm
2012, tiền thân từ Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, thành lập năm
2010, sau 6 lần đổi tên và ngành nghề kinh doanh, Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng
Giao Thông Sài (SGC) chính thức ra đời. Để hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh
của công ty, cần điểm lại những nét chính trong quá trình thành lập và hoạt động
của công ty từ năm 2010 đến nay.
Năm 2010, Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm ra đời, chuyên
xây dựng và sửa chữa nhà cửa theo yêu cầu của khách hàng.
Đến ngày 30/08/2012 sau 5 lần đổi tên, công ty chính thức đổi tên thành Công
ty CP Tư Vấn Phát Triển Thiết Kế Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn, với lĩnh vực
kinh doanh mới, từ việc chuyên xây dựng, thiết kế nhà cửa, SGC chuyển sang tư
vấn thí nghiệm, kiểm định và thử tải cho các công trình xây dựng giao thông.
Ngày 08 tháng 10 năm 2012 phòng Las - XD 1248 chuyên ngành xây dựng
được ra đời theo quyết định của Bộ xây dựng (QĐ số 397/QĐ – BXD ngày 08 tháng
10 năm 2012) chuyên kiểm định, thí nghiệm chất lượng công trình, các chỉ tiêu cơ
lý cho các công ty có nhu cầu như: các công ty chuyên sản xuất vật liệu xây dựng,
hoặc các tổ chức trước khi thực hiện công trình cần kiểm tra, thí nghiệm chất lượng
vật liệu đầu vào hay thành phẩm trước khi đưa ra thị trường.


2

Theo nhu cầu và sự phát triển của thị trường, công ty đã đào tạo, phát triển cán
bộ công nhân viên cách thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm mới để cạnh tranh với các
đối thủ cùng có phòng Las - XD trên thị trường.
Ngoài việc thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm, công ty còn chuyên cung cấp công

tác thử tải, kiểm định chất lượng công trình giao thông.
Cuối năm 2013, công ty đã được cấp chứng chỉ ISO cho các chỉ tiêu và các dịch
vụ đang thực hiện, mang lại sự uy tín khi tham gia đấu thầu và khi giao dịch với đối
tác. Tuy vậy, hiện tại nhân lực thực hiện các công trình chỉ 4 cán bộ công nhân viên
chính thức, còn lại khi công trình cần nhân công thì thuê ngoài, chính việc thuê
ngoài quá nhiều, không chú trọng nhiều đến việc đào tạo và tạo động lực cho cán bộ
công nhân viên, từ đó làm hạn chế khả năng phát triển của CBCNV nói riêng và
công ty nói chung.
HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG HÀNH
CHÍNH

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức
SGC Nguồn: Phòng Hành chính của SGC


3

1.2 Lý do chọn đề tài
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn, tiền thân là Công ty CP
Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, thành lập năm 2010, với lĩnh vực kinh doanh
chính là phát triển nhà. Trải qua thời kỳ khủng hoảng, công ty mới thành lập chưa
đủ tài lực và vật lực để có thể trụ vững trong bối cảnh kinh tế khó khăn. Ban lãnh
đạo nhìn nhận xu thế thị trường và quyết định đổi loại hình kinh doanh. Qua 6 lần
thay đổi, SGC chính thức ra đời. Tuy chuyển sang kinh doanh ngành nghề mới,

công ty đã đạt được một số thành tựu và bước đầu có lợi nhuận. Xong với lợi nhuận
và doanh thu còn thấp, chưa thể có một năng lực cạnh tranh trong ngành cao và để
có thể đáp ứng được tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành.
Việc thay đổi loại hình kinh doanh một cách liên tục và với số lượng nhân lực
hạn chế, một nhân lực phải cùng lúc đảm nhiệm nhiều công việc, nhiệm vụ không
đúng chuyên ngành đã qua đào tạo một cách bắt buộc. Việc không tập trung trau dồi
và làm việc đúng với chuyên môn và mong muốn dẫn đến một tác hại nghiêm trọng.
Tuy nhân viên có trình độ cao nhưng không đáp ứng được nhu cầu học hỏi, thăng
tiến tạo ra tâm lý chán nãn, không chú tâm trong công việc. Đi cùng với thực tế
không tích lũy được kinh nghiệm, dẫn đến việc giải quyết công việc được giao chưa
chuyên nghiệp. Với lợi nhuận thấp, công ty chưa thể có mức lương và phụ cấp thỏa
đáng. Từ đó không thể giữ chân được những nhân viên tiềm năng, trụ cột cho công
ty, và hơn hết không tạo được động lực làm việc cho nhân viên ảnh hưởng lớn đến
kết quả công việc.
Hiện tại, công ty còn hoạt động theo phương thức chạy theo nhu cầu của thị
trường, đáp ứng một cách chưa có định hướng rõ ràng theo nhu cầu của chủ đầu tư.
Công ty chưa đầu tư có hệ thống và chưa có tầm nhìn dài hạn. Điều đó thể hiện qua
hồ sơ năng lực của công ty chưa thể hiện được tầm nhìn, mục tiêu của công ty. Cuối
năm 2013, công ty đã đăng ký và được cấp chứng chỉ quản lý chất lượng theo ISO
9001-2008, nhưng sổ tay chất lượng chưa giúp toàn thể nhân viên biết được, thấy
được mục tiêu của phòng, của công ty.


4

Công ty còn kinh doanh một cách máy móc, chưa phân tích được tình hình,
nhu cầu thực tế của khách hàng, chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt dẫn đến
hợp đồng tái ký hạn chế, năng lực công ty được đánh giá chưa cao, mang lại doanh
thu thấp. Doanh thu thấp, từ đó công ty không đủ điều kiện đầu tư máy móc, trang
thiết bị cho các công tác chuyên môn.

Hơn thế nữa, vị thế công ty còn thấp, chưa xây dựng được thương hiệu trên thị
trường, ít được các doanh nghiệp trong ngành biết đến. Công ty cũng chưa chú
trọng việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm của công ty, điều này sẽ là nhược điểm
của công ty trong môi trường cạnh tranh.
Sau thời gian hoạt động, tuy công ty đã có thể trực tiếp nhận và thực hiện các
hợp đồng, công trình nhỏ không qua liên doanh, liên kết như trước. Nhưng xét về
năng lực đấu thầu hoặc chỉ định thầu, công ty vẫn chưa có đủ năng lực để trực tiếp
tham gia. Bên cạnh đó, sự đánh giá của khách hàng dành cho các dịch vụ công ty
cung cấp chưa cao. Một số khách hàng trước đã hợp tác với công ty nhiều khả năng
sẽ không tiếp tục hợp tác lại.
Những tồn tại trên xuất phát từ chỗ công ty chưa xây dựng được một chiến
lược phát triển rõ ràng, nhằm định hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đó là lý do tác giả quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn đến năm 2020” cho luận
văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình và cũng là góp một phần công sức của mình cho sự
phát triển của công ty.
1.3 Mục tiêu đề tài nghiên cứu
Đánh giá được thực trạng chiến lược kinh doanh và chỉ ra những mặt tồn tại
trong chiến lược kinh doanh hiện nay của công ty.
Phân tích môi trường kinh doanh, nhận dạng những cơ hội, đe dọa, những
điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của công ty.
Đề xuất các mục tiêu và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai
đoạn sắp tới (2015 – 2020).


5

1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Số liệu thống kê từ cục thống kê, sách, báo, tạp chí…

Dữ liệu nội bộ: Báo cáo tài chính từ công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao
Thông Sài Gòn.
Dữ liệu điều tra: Dữ liệu điều tra từ nhân viên, khách hàng và chuyên viên
trong ngành.
1.4.2 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, được thực hiện
từ việc thảo luận các chuyên viên có kinh nghiệm làm việc nhiều năm trong ngành,
làm việc trong và ngoài công ty để thiết kế bảng câu hỏi và thu thập thông tin về
môi trường kinh doanh.
Bảng 1.1 Bảng liệt kê số lượng người tham gia khảo sát
BẢNG CÂU HỎI

Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE)

TỔNG CỘNG
Ma trận yếu tố bên trong (IFE)
TỔNG CỘNG
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
(CPM)
TỔNG CỘNG
Ma trận SWOT và ma trận hoạch
định chiến lược (QSPM)



6

Đồng thời kết hợp sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, điều tra, so
sánh, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh với các đối thủ trong ngành.
1.5 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh và
chiến lược cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn.
1.6 Kết chương
Chương 1 đã giới thiệu công ty SGC kinh doanh lĩnh vực gì, giúp người đọc
có cái nhìn tổng quát về quy mô và mô hình hoạt động của công ty. Đồng thời nêu
lên lý do đề tài này được thực hiện.


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 2 tập trung xây dựng cơ sở lý luận với các lý thuyết về chiến lược
kinh doanh các cấp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá sơ bộ của các yếu tố từ môi trường
bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp ra sao? Môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến các công ty như thế nào và
cách xây dựng, tác dụng của các ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT, QSPM sẽ được
sử dụng ở phần sau.
2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Theo Chandler (1962) chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hành động và
phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Michael E. Porter (1996) chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và
độc đáo, bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi, nhằm tập trung
nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức.
Theo Fred R. David (2006, trang 20) “Chiến lược là những phương tiện đạt
đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển
về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”.
Như vậy ta hiểu chiến lược là việc đưa ra quyết định sử dụng các nguồn lực

hạn hữu để tập trung cho các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có thể đạt được và cách thức
thực hiện chúng. Sự lựa chọn đó có thể mang tính đánh đổi giữa các mục tiêu để đạt
được mục tiêu trong dài hạn.
2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.2.1 Phân theo cấp độ quản lý
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) gồm 3 cấp độ quản lý: Chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.


8

2.2.1.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty gồm 4 giai đoạn chính: Giai đoạn 1: Công ty tập trung
kinh doanh một lĩnh vực nào đó trong thị trường nội địa. Có 3 phương án cho chiến
lược tăng trưởng tập trung: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển
sản phẩm; Giai đoạn 2: Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực
hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động;
Giai đoạn 3: Thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh
doanh mới; Giai đoạn 4: Chiến lược cắt giảm.
2.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh được tạo nên từ sự kết hợp của 3 yếu tố nền tảng:
Nhu cầu khách hàng – Thị trường mục tiêu – Năng lực phân biệt.
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa
mãn bởi những đặc tính nào đó của sản phẩm hoặc sở thích của họ.
Thị trường mục tiêu hay phân khúc thị trường là cách thức mà công ty chia
khách hàng thành từng nhóm khác nhau, dựa trên nhu cầu hoặc sở thích của họ. Có
3 phân khúc chính: 1. Có thể xem toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức
trung bình nào đó. 2. Chia thành những nhóm khách hàng khác nhau và có sản
phẩm tương ứng với từng nhóm khách hàng. 3. Chỉ chọn một nhóm khách hàng để
phục vụ.

Năng lực phân biệt là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh như tạo ra lợi thế về quy mô, chi phí thấp,
khác biệt hóa.
Từ phân tích sự kết hợp của 3 yếu tố nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
công ty, và được thể hiện qua 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết
hợp 2 hình thức cơ bản này với phạm vi hoạt động của công ty hình thành nên 3
chiến lược kinh doanh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung lại có 2 phương thức: tập trung theo
hướng chi phí thấp và tập trung theo hướng khác biệt hóa.


9

2.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng được sử dụng nhằm xây dựng và phát huy năng lực
các phòng ban vận hành hiệu quả một cách tối đa. Chiến lược còn liên kết, phối hợp
các phòng ban một cách nhịp nhàng. Các phòng ban có thể kết hợp ăn ý, tránh tình
trạng đùn đẩy công việc, tắc nghẽn ở một phòng ban, giai đoạn nào đó làm chậm
tiến độ sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng uy tín của công ty. Chiến lược cấp chức
năng sẽ tạo nên năng lực phân biệt, giúp công ty đạt lợi thế cạnh tranh.
2.2.2 Phân loại theo chức năng chiến lược
Theo Fred R. David (2006) chiến lược kinh doanh được phân thành 4 nhóm:
2.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp
-

Kết hợp về phía trước nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà

phân phối hoặc bán lẻ.
-

Kết hợp phía sau nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các

nhà cung cấp của công ty, giảm chi phí cung cấp nguồn cung đầu vào.
-

Kết hợp theo chiều ngang nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối

với các đối thủ cạnh tranh của công ty, mở rộng phạm vi kinh doanh.
2.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
-

Thâm nhập thị trường nhằm làm tăng tăng thị phần ở các thị trường hiện

tại. Công ty tiếp tục cung cấp các sản phẩm, dịch vụ hiện có vào thị trường hiện tại
bằng những nổ lực tiếp thị lớn.
-

Phát triển thị trường nhằm đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào

thị trường mới.
-

Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến những sản

phẩm, dịch vụ hiện có.
2.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng
-

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện tại những sản

phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có.


10

-

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện tại

những sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có cho
khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
-

Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Đưa vào thị trường hiện tại những

sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan đến sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp
đang cung cấp.
2.2.2.4 Nhóm chiến lược khác
Liên doanh: hai hay nhiều công ty cùng hợp tác, nhằm khai thác một
cơ hội
nào đó.
-

Thu hẹp được công ty thực hiện nhằm tổ chức lại hoạt động bằng việc cắt

giảm chi phí, tài sản khi doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
-

Cắt bỏ: bán đi một bộ phận hoặc một phần của công ty.

Thanh lý là việc công ty chấp nhận thất bại, bắt đầu bán từng phần một của

công ty đến khi hết và bằng chính giá thực.
2.3 Môi trường kinh doanh của công ty
Khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho công ty, nhà quản trị cần quan sát, tìm
hiểu và phân tích môi trường, các yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến môi trường
kinh doanh của công ty. Những phân tích, nhận định về môi trường tổng quát, môi
trường ngành sẽ giúp công ty thấy được những khó khăn, thách thức và những cơ
hội để có thể phòng ngừa rủi ro, dự đoán được hướng đi phù hợp trong thời gian tới.
Môi trường bên trong cũng không thể thiếu khi phân tích môi trường kinh doanh,
giúp doanh nghiệp nhận định được điểm mạnh và yếu từ chính nội bộ doanh nghiệp.
2.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.3.1.1 Môi trường vĩ mô
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tùy theo ngành
nghề kinh doanh của công ty mà các yếu tố có mức ảnh hưởng khác nhau.


11

Yếu tố kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện qua tỉ lệ tăng trưởng GDP, hay GNP có thể
thấy được tổng quan nền kinh tế của một quốc gia giàu có hay nền kinh tế chưa phát
triển, từ đó sẽ đưa ra những quyết định đúng đắn nên đầu tư hay không, hoặc nếu
muốn đầu tư thì nên đầu tư ngành hàng nào.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Yếu tố này có ảnh hưởng
tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp. Lãi suất ngân hàng sẽ quyết định khả năng đầu tư, sản xuất trong nước,
cùng với việc nổ lực giảm lãi suất, thúc đẩy sản xuất kinh doanh của chính phủ. Một
đất nước giữ được một mức lãi suất thấp sẽ khuyến khích tình hình sản xuất kinh

doanh trong nước.
Xu hướng của tỷ giá hối đối liên quan đến tình hình nhập khẩu, giá cả máy
móc, trang thiết bị. Khi tỷ giá trong nước cao hơn nước ngoài, sẽ giúp chúng ta mua
được hàng hóa nước ngoài với giá rẻ hơn, và các nhà đầu tư sẽ đầu tư dòng tiền vào
trong nước, làm cho dòng tiền trong nước tăng lên. Tuy nhiên, việc chúng ta xuất
khẩu hàng hóa ra nước ngoài lại đắt hơn sẽ làm giảm sức nhập khẩu từ ngoài nước.
Mức độ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng đầu tư nguồn vốn nước ngoài vào
trong nước, mang lại rủi ro cao cho nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp cũng bị
ảnh hưởng nặng nề. Một quốc gia có tỉ lệ lạm phát cao được cho là có nền kinh tế
thiếu tính ổn định. Vì vậy doanh nghiệp trong nước e ngại đầu tư mở rộng, các
doanh nghiệp nước ngoài cũng có hướng đánh giá thấp về tình hình nền kinh tế.
Các hoạt động thu hút FDI, ODA. Đây là nguồn vốn từ nước ngoài, đầu tư vào
Việt Nam, đóng vai trò lớn đối với một nước đang phát triển như Việt Nam. Nguồn
vốn các công ty nước ngoài đầu tư vào trong nước (FDI) giúp giải quyết một số
lượng lớn lao động trong độ tuổi làm việc ở Việt Nam, góp phần phát triển nền kinh
tế của đất nước. Nguồn vốn ODA giúp nhà nước thực hiện các công trình công ích,
xây dựng cầu đường, kiến trúc hạ tầng phục vụ các hoạt động kinh tế trong nước,
đồng thời việc hoàn thiện cơ sở hạ tầng góp phần thu hút nguồn vốn từ nước ngoài.


12

Yếu tố chính trị và hệ thống luật pháp
Là các yếu tố buộc doanh nghiệp phải luôn theo sát, cập nhật, phân tích và
thực hiện trong quá trình kinh doanh.
Tìm hiểu yếu tố chính trị giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về môi
trường kinh doanh, dự đoán tình hình sắp diễn ra, ảnh hưởng tới ngành, lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động. Từ các chính sách đó tạo ra những cơ
hội và khó khăn cho doanh nghiệp như thế nào?
Hệ thống luật pháp hiện hành bắt buộc doanh nghiệp phải nắm rõ để thực hiện

đúng nếu không sẽ vướng phải những rắc rối về thủ tục hành chính hoặc pháp luật.
Yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm cách sống, cách sinh hoạt của con người từng vùng miền, có ảnh
hưởng đến quyết định mua sắm, thực hiện công việc của từng cá nhân. Vì vậy
doanh nghiệp phải quan tâm nhằm biết được khách hàng sẽ phản ứng ra sao, thái độ
như thế nào để có kế hoạch kinh doanh tốt nhất. Tình hình dân số, giới tính, học vấn
cũng ảnh hưởng lớn đến tình hình sử dụng lao động tại các doanh nghiệp.
Yếu tố công nghệ kỹ thuật
Sự phát triển ngày càng mạnh mẻ của khoa học làm cho các doanh nghiệp sở
hữu các phát minh công nghệ mới, trở thành người dẫn đầu và chiếm ưu thế. Khách
hàng cũng quan tâm đến các doanh nghiệp có công nghệ tốt và tin rằng sản phẩm,
dịch vụ họ tạo ra sẽ tốt. Đó là lý do doanh nghiệp nên quan tâm đến vấn đề này.
Bên cạnh đó, sự cạnh tranh phát triển công nghệ ngày nay trở thành yếu tố
sống còn, công nghệ mới ra đời, các công nghệ cũ trở nên lạc hậu và cần thay thế,
kéo các doanh nghiệp không thể thay đổi trở nên trì trệ và sớm bị loại khỏi ngành.
Công nghệ mới liên tục ra đời cũng làm cho vòng đời các sản phẩm trở nên ngắn
hơn. Vì vậy các doanh nghiệp phải cập nhật mới công nghệ liên tục.
Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên có thể kể đến như năng lượng, khoáng sản, khí hậu… Các
ngành kinh doanh và dịch vụ phần lớn đều sử dụng năng lượng hoặc các yếu tố
được làm từ khoáng sản. Vì vậy trữ lượng, giá cả của các mặt hàng này trở thành


13

vấn đề các doanh nghiệp cần quan tâm. Về gián tiếp, các nhà cung cấp có thể vì chi
phí tăng cao do nguyên vật liệu tăng giá mà đưa giá lên cao hơn, từ đó chi phí cũng
tăng cao. Vì các lý do trên, các công ty nên quan tâm đến các vấn liên quan đến các
yếu tố tự nhiên.
2.3.1.2 Môi trường cạnh tranh

Để phân tích môi trường cạnh tranh, ta tiến hành phân tích năm áp lực cạnh
tranh và phân tích nhóm chiến lược.
Môi trường năm áp lực cạnh tranh gồm các yếu tố trong ngành, ảnh hưởng đến
tình hình kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc phân tích này có tác dụng
đánh giá sức ép cạnh tranh của năm áp lực, đánh giá mức độ cạnh tranh, hấp dẫn
của ngành. Từ đó dự đoán được cường độ cạnh tranh, chủ động khởi xướng những
hoạt động thích ứng, tách công ty ra khỏi các áp lực cạnh tranh. Porter đã xây dựng
năm yếu tố trong mô hình:

Sức mạnh
trả giá của
nhà cung
cấp
Những người
cung cấp

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh
tranh Nguồn: Michael E. Porter (1980).