Chức năng hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

.MỤC LỤC
A. LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................3
B. NỘI DUNG................................................................................................5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...............................................................5
I. Khái quát về hoạch định...........................................................................5
1. Khái niệm...................................................................................................5
2. Tác dụng của hoạch định..........................................................................5
3. Vai trò củ hoạch định................................................................................5
4. Các giai đoạn của hoạch định..................................................................6
5. .Phân loại hoạch định................................................................................7
II.

Mục tiêu- nền tảng của hoạch định......................................................8

1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu..........................................................8
1.1

Sứ mạng (Mission) :...............................................................................8

1.2

Mục tiêu:..................................................................................................8

2. Các loại mục tiêu.......................................................................................9
3. Tầm quan trọng của mục tiêu................................................................10

III. Cơ sở khoa học của hoạch định..........................................................10
IV.

Tiến trình hoạch định..........................................................................11

V. Hoạch định chiến lược............................................................................14
1. Hoạch định chiến lược............................................................................14
2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược...........................................15
2.1

Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group)..........................15

2.2

Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter............................15

2.3

Ma trận SWOT.......................................................................................16
Page 1


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

3. Những nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định.................16
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY.................18
I. Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.................................18
1. Khái niệm.................................................................................................18
2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ....................................................19
II.

Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay.................19

1

Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay......19

2

Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải

hiện nay:.........................................................................................................20
III. Thực trạng của chức năng hoạch định trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ.............................................................................................................22
IV.

Thực trạng công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ...25

1. Hoạch định chiến lược............................................................................25
2. Hoạch định nguồn nhân lực:..................................................................27
3. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ hiện nay:.............................................................................................28
V. Đánh giá và giải pháp.............................................................................29
1

Đánh giá...................................................................................................29

2

Một vài giải pháp:...................................................................................30

C. KẾT LUẬN..............................................................................................32

Page 2


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

A. LỜI MỞ ĐẦU
Hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ
nói riêng ngày càng quan trọng đối với quà trình phát triển của nền kinh tế
của nước ta, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.
Sau bao nhiêu năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam đã có bước phát triển mạnh với số lượng tăng nhanh
góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc làm làm cho
nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn, từng bước nâng cao thu nhập, cải
thiện đời sống nhân dân. Việt Nam đã và đang thực hiện chính sách tự do hoá,
cải cách kinh tế xã hội. Quá trình hội nhập đã có những tác động mạnh đến
nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng, nhờ đó tạo
môi trường kinh doanh thuận tiện giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất
kinh doanh. Tuy nhiên do xuất phát từ quy mô nhỏ, vốn và nguồn lao động

hạn chế, năng lực cạnh tranh thấp nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn gặp
nhiều khó khăn trong việc hoạch định, vì vậy mà vẫn còn hàng ngàn doanh
nghiệp rơi vào tình trạng biến mất trên thị trường. Công tác hoạch định có
một vị trí quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ trong
ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn, vì vậy mà các doanh nghiệp cả doanh
nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ đều cần chú trọng đến công tác hoạch
định của doanh nghiệp. Thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định
thì hoạt động kinh doanh sẽ không phát triển lâu bền. Việc nhận định công tác
hoạch định của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ
hiện nay là rất cần thiết, giúp chúng ta nắm bắt được thực trạng từ đó đưa ra
những biện pháp kiến nghị để thực hiện tốt công tác hoạch định.
 Mục đích nghiên cứu:
 Khảo sát thực trạng công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ hiện nay
 Trên cơ sở phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân, từ đó
đưa ra một số giải pháp.
 Đối tượng nghiên cứu:


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện
nay.

B. NỘI DUNG

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I.

Khái quát về hoạch định
1. Khái niệm
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và chọn

lựa những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó. Nói
cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào,
khi nào làm và ai làm cái đó”.
Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như
phương tiện để đạt được mục tiêu như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ
mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó,
và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt
động.
Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải
đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả
thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.
2. Tác dụng của hoạch định
Quá trình hoạch định có thể đem lại cho tổ chức những lợi ích sau:




3.

Nhận diện thời cơ kinh doanh trong tương lai.
Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn.
Triển khai kịp thời các chương trình hành động.
Vai trò củ hoạch định

Giúp nhà quản trị và tổ chức có những lợi ích chính:
 Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị.
 Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên
ngoài. Do vậy, hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của
doanh nghiệp.
 Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.
 Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí.


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Là thước đo năng lực của các nhà quản trị.
Là khâu nối và nền tảng cho các chức năng còn lại.
Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu.
Các giai đoạn của hoạch định
 Giai đoạn 1: kế hoạch chiến lược





4.

Giai đoạn này nhà quản trị phải:
- Quán triệt cho các quản trị viên hiểu rõ đường lối lãnh đạo cuả
doanh nghiệp một cách tổng quát.
- Đề ra các mục tiêu lớn có thể phát triển lâu dài.
- Phân tích sự khác biệt, lợi thế, khó khăn của nghành hoặc lĩnh vực
đang hoạt động với các ngành, lĩnh vực có liên quan.
- Xây dựng chính sách và chiến lược sử dụng tài nguyên để thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
 Giai đoạn 2: giai đoạn thiết lập chương trình
- Nhà quản trị cần xác định ngành, lĩnh vực kinh doanh để làm tiền
đề cho các nội dung sau.
- Thiết lập cấu trúc tổ chức phù hợp với ngành nghề kinh doanh.
- Thiết lập kế hoạch cho từng bộ phận chức năng như: kế hoạch sản
xuất, kế hoạch tài chánh,…
 Giai đoạn 3: giai đoạn ngân sách
- Nhà quản trị tiến hành xây dựng kế hoạch ngân sách cho doanh
nghiệp, cho từng bộ phận… dự tính khả năng thực hiện ngân
sách.
- Tiến hành các quyết định về ngân sách dưới hình thức tiền tệ với
mỗi quyết định phải thể hiện rõ thời gian: ngắn hạn, trung hạn,
dài hạn.
5. .Phân loại hoạch định
Có nhiều loại hoạch định trong một tổ chức, được mô tả theo nhiều khía
cạnh khác nhau. Nhưng phổ biến nhất là căn cứ theo thời gian, cấp độ và
hình thức của hoạch định, ta có:
 Phân loại theo thời gian:
− Hoạch định dài hạn: kế hoạch cho thời kỳ 5 năm trở lên.

− Hoạch định trung hạn: kế hoạch cho thời kỳ từ 1 dến 5 năm.
− Hoạch định ngắn hạn: kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm.


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Phân loại theo cấp độ hoạch định :
 Hoạch định vĩ mô.
 Hoạch định vi mô.
 Phân loại theo mức độ hoạt động:
− Hoạch định chiến lược: là loại hoạch định liên quan đến việc xác định
mục tiêu tổng thể và thiên về định tính. Đây là loại hoạch định có tính
dài hạn và hướng đến việc thực hiện sứ mạng của tổ chức.
− Hoạch định chiến thuật: là loại hoạch định liên quan đến việc xác
định mục tiêu và các biện pháp của các đơn vị hoặc các bộ phận chức
năng trong một tổ chức. Loại hoạch định này gắn với cấp quản trị
trung gian trong tổ chức và thường có tính trung hạn.
− Hoạch định tác nghiệp: là loại hoạch định loại hoạch định liên quan
đến việc xác định mục tiêu cụ thể, chi tiết thiên về định lượng. Loại
hoạch định này gắn trực tiếp với cấp thấp nhất, các tổ, đội hoặc các cá
nhân trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ cụ thể và có
tính ngắn hạn.
 Phân loại theo hình thức: ta có hoạch định chính sách, hoạch định thủ
tục, hoạch định quy tắc, hoạch định chương trình, hoạch định ngân
quỹ…
II. Mục tiêu- nền tảng của hoạch định

1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu
1.1 Sứ mạng (Mission): là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, sứ
mạng mô tả khát vọng của một tổ chức, các giá trị và lý do thực hiện
của một tổ chức. Một bản sứ mạng tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho
việc thiết lập các mục tiêu và kế hoạch một cách có hiệu quả.
1.2 Mục tiêu: là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức mong
muốn đạt được trong thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để
thực hiện sứ mạng của tổ chức.
 Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần
căn cứ vào:
-

Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn

-

Khả năng của mỗi tổ chức

-

Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức


Môn Quản trị học

-

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Đòi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan

 Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục
tiêu. Ở đây cần phải giải quyết ít nhất hai vấn đề: ai xác định và xác
định như thế nào?
 Đối với hoạch định chiến lược thì mục tiêu thường được người lãnh
đạo cao nhất hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn hoạch định
tác nghiệp thì mục tiêu do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận chịu trách
nhiệm
 Phương pháp xác định mục tiêu:
+ Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao
+ Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu
+ Phương pháp logic
+ Phương pháp kinh nghiệm
 Quy trình xác định mục tiêu hoạch định: Có nhiều cách xác định mục
tiêu nhưng nhìn chung quy trình xác định mục tiêu trong công tác hoạch
định thường tuân theo các bước cơ bản sau:
+ Xác định nhiệm vụ chung
+ Nghiên cứu và thu thập thông tin
+ Xác định các mục tiêu
+ Đánh giá và sàng lọc những mục tiêu được lựa chọn
+ Quyết định lựa chọn mục tiêu
2. Các loại mục tiêu
Tùy theo cách tiếp cận mục tiêu có thể phân thành nhiều loại khác
nhau:
 Phân loại mục tiêu theo cấp độ:
 Mục tiêu chiến lược (strategic goals): là các loại mục tiêu có tính bao
quát gắn với cấp độ tổng thể của tổ chức, xác định nơi hoặc trạng
thái mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai.

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Mục tiêu chiến thuật (tactical goals): xác định các kết quả cần đạt
được tại các đơn vị và các bộ phận chủ yếu trong một tổ chức.
 Mục tiêu tác nghiệp (operational goals): xác định cụ thể các kết quả
cần đạt được tại các bộ phận, các nhóm và các cá nhân.
 Phân loại mục tiêu theo nội dung:
 Mục tiêu tài chính: là các mục tiêu liên quan đến kết quả thực hiện về
mặt tài chính của tổ chức.
 Mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh
dài hạn của doanh nghiệp.
 Phân loại mục tiêu theo bản chất
 Mục tiêu tuyên bố (state goals): là mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một
cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài
tổ chức… Các mục tiêu này thường thấy trong các bản tuyên bố về
sứ mạng, các báo cáo hằng năm hoặc lời tuyên bố đến cộng đồng
hoặc các nhóm lợi ích khác nhau.
 Mục tiêu thật (real goals): là những mục tiêu mà tổ chức đó thực sự
theo đuổi. Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức chúng ta nên
quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và
những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên.
 Trong thực tế nhiều tổ chức có sự khác nhau giữa các mục tiêu thật
và mục tiêu tuyên bố, thậm chí có sự đối lập nhau. Ví dụ: mục tiêu
công bố trước cộng đồng là “bảo vệ môi trường” trong khi thực tế

hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng.
3. Tầm quan trọng của mục tiêu
 Giúp nhận dạng các ưu tiên: đây là vai trò hết sức quan trọng của mục
tiêu.
 Hướng dẫn hành động: nhờ xác định mục tiêu mà hoạt động của các
bộ phận và các cá nhân trong tổ chức được gắn kết với nhau và cùng
hướng đến các kết quả quan trọng mà tổ chức mong muốn.
 Cơ sở cho các quyết định: nhờ xác định rõ mục tiêu mà các nhà quản
trị biết được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng đạt được.
 Tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho
việc thực hiện khi nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ
chức muốn đạt được.


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức.
III.Cơ sở khoa học của hoạch định
Xác định đúng đắn những cơ sở khách quan cần thiết và tất yếu là một đòi
hỏi khách quan trong công tác hoạch định. Cơ sở khoa học của hoạch định là
những tiền đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không
khoa học và sẽ là trở ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này
 Những cơ sở khoa học chủ yếu:
+ Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra
+ Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
+ Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị

IV.

trong lĩnh vực hoạch định
Tiến trình hoạch định
Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng

làm cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước
của tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:
Nhận thức
cơ hội kinh
doanh trên
thị trường

Thiết lập
các mục
tiêu

Phát triển
các tiền
đề hoạch
định

Lượng hoá
bằng hoạch
định ngân
quỹ

Hoạch
định kế
hoạch phụ

trợ

Lựa chọn
phương án
tối ưu

Xác định
các
phương án

Đánh giá
và so sánh
các
phương án


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tiến trình của hoạch định
 Bước 1: Nhận thức một số cơ hội kinh doanh trên thị trường:
Bước đầu của hoạch định là tìm hiểu cơ hội. Cơ hội có thể có trong hiện tại và
tương lai. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn toàn diện, chính xác về
thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu,
về mục đích cần đạt được trong tương lai.
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để nhà quản trị nhận thức
khả năng và xác định những hoạt động cần được cải tiến, từ đó phân phối các

nguồn lực một cách hiệu quả, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp.
Việc dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cũng rất quan trọng đối với doanh
nghiệp, và đây cũng là bước để doanh nghiệp dự đoán những biến cố có thể
xảy ra bên cạnh những cơ hội để kịp thời đưa ra những giải pháp xử lý phù
hợp. Để có thể dự đoán cơ hội nhà quản trị đã tiến hành nghiên cứu thị trường
với các vấn đề như: sản phẩm, cạnh tranh, nhu cầu khách hàng.
 Bước 2: Thiết lập các mục tiêu:
Xác định mục tiêu trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi trường,
các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, và với kết quả cụ thể cần đạt
được ở những thời điểm cụ thể nhất định. Sau đó xác định công việc cần làm,
khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và khi nào kết thúc hoàn thành, nơi nào cần được
chú trọng ưu tiên.


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Bước 3: Phát triển các tiền đề để hoạch định:
Các tiền đề hoạch định: các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính
sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty…Nhà quản trị
cần đánh giá chính xác các tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát
triển của nó.
 Bước 4: Xác định các phương án:
Nghiên cứu và xây dựng các phương án hành động khác nhau.
 Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án:
Xem xét ưu điểm, nhược điểm của từng phương án trên cơ sở dựa vào khả
năng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và mục tiêu cần thực hiện.

 Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu:
Để chọn được phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương pháp cơ
bản sau:
 Làm nổi bật sự khác biệt và gạt tất cả những sự đồng nhất ra khỏi sự
phân tích.
 Chuyển đổi tất cả ra một đơn vị chung để so sánh (quy về tiền tệ).
 Cân nhắc và so sánh các điều kiện: vốn, lao động, thời gian, nguyên
liệu…
 Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ:
Xây dựng các kế hoạch phụ trợ như: kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch đào
tạo, huấn luyện, kế hoạch lao động tiền lượng, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế
hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi…bên cạnh
các kế hoạch chính nhằm giúp cho sự triển khai các chiến lược sau này đạt
hiệu quả.
 Bước 8: Lượng hóa bằng hoạch định ngân quỹ:
Xây dựng ngân sách cho các chương trình hành động, các kế hoạch.


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Ngân sách này bao gồm: chi phí thuê mướn lao động, chi phí mua vật tư, chi
phí trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng…
Lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài
chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận...) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã
đề ra.
V.

Hoạch định chiến lược

KHẢO SÁT TT
ĐỂ XÁC ĐỊNH
CƠ HỘI KD

XÁC ĐỊNH
HỆ THỐNG
MỤC TIÊU

PHÁT TRIỂN
CÁC TIỀN ĐỀ
ĐỂ HOẠCH
ĐỊNH

XÁC ĐỊNH
CÁC PHƯƠNG
ÁN TỐI ƯU

SO SÁNH VÀ
ĐÁNH GIÁ
CÁC
PHƯƠNG ÁN

XÁC ĐỊNH
CÁC PHƯƠNG
ÁN ĐỂ LỰA
CHỌN

HOẠCH ĐỊNH
CÁC KẾ
HOẠCH PHỤ
TRỢ

LƯỢNG HÓA
BẰNG VIỆC
HOẠCH ĐỊNH
NGÂN QUỸ

THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC

KIỂM TRA VÀ
ĐÁNH GIÁ

1. Hoạch định chiến lược


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Hoạch định chiến lược: là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác
định ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian
nhất định, nhằm liên kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu.
 Đối với hoạch định hoạch định chiến lược các quản trị ở các doanh
nghiệp lớn thường dùng một trong bốn chiến lược sau:

 Chiến lược ổn định: đặc tính là không có thay đổi nào đáng kể,
vẫn phục vụ khách hàng ,cung cấp sản phẩm và dịch vụ như bình
thường.
 Chiến lược phát triển: có thể được thực hiện bằng cách trực tiếp
phát triển thị trường, liên kết sát nhập với các tổ chức khác.
 Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: khi nguồn lực bị hạn chế thì nhà
quản trị sẽ giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt
động tổ chức.
 Chiến lược phối hợp: là có thể theo đuổi một lúc hai, ba chiến
lược trên.
2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược
2.1 Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận phát triển được chia làm 4 ô chữ nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác
nhau của các đơn vị.





Ô dấu hỏi (question marks).
Ô ngôi sao (stars).
Ô bò tiền (cash cow).
Ô con chó (dogs).

Việc phân tích BCG giúp ích rất nhiều cho công tác hoạch định. Nó giúp các
nhà quản trị xác định mục tiêu hoạt động trong từng thời kỳ phù hợp với đặc
điểm hoạt động của từng đơn vị. Có 4 chiến lược từ ma trận BCG:





2.2

Xây dựng (build)
Duy trì (hold)
Gặt hái (harvest)
Loại bỏ (disverst)
Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một
phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung
chủ yếu 3 chiến lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như
sau:
 Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến lược cạnh tranh về giá). Chiến
lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi cách hạ giá thành sản
phẩm để bán với giá luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đây là chiến
lược cạnh tranh phổ biến mà chúng ta thường bắt gặp ở bất kỳ ở nơi
nào trong thực tế.
 Chiến lược vượt trội (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh về chất
lượng, mẫu mã, tính năng mới). Nó đòi hỏi các doanh nghiệp luôn cải
tiến chất lượng, mẫu mã và tính năng mới của hàng hóa mình phải khác
biệt với đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lược tập trung (hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay

sản phẩm). Chiến lược tập trung ưu tiên cho một hoặc một số khách
hàng theo tiêu thức phân chia theo quốc tịch, địa lý, kênh phân phối hay
một phần riêng biệt của mặt hàng.
2.3 Ma trận SWOT
 Chiến lược SO: là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của doanh
nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Chiến lược WO: là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên trong
bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Chiến lược ST: là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh
nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ
bên ngoài.
 Chiến lược WT: là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài.
3. Những nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định
 Tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho việc xác
lập và lựa chọn các chiến lược.
 Phải đưa tất cả mọi người có liên quan chấp nhận và thống nhất.


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Cần có sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cách diễn đạt thông tin để
tránh nguy cơ lầm lẫn khi triển khai.
 Hoạch định phải gắn liền với những yếu tố khác của hệ thống quản
trị doanh nghiệp như hệ thống kiểm tra, hệ thống thông tin.
 Các quản trị viên tác nghiệp cần tham gia trực tiếp vào tiến trình

hoạch định để họ có trách nhiệm và gắn bó với công việc mà học sẽ
phải thực hiện sau này.
 Chức năng Hoạch định:
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng
thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Trong
môi trường kinh doanh năng động hiện nay thì việc thực hiện hoạch định một
cách hiệu quả càng trở nên quan trọng trong việc tạo nên sự thành công của
doanh nghiệp.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC
I.

DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
1. Khái niệm


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp vừa và nhỏ, tuy nhiên đa
phần các định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ đều sử dụng số lượng lao
động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên ngoài ra còn sử dụng vốn, quy
mô doanh thu…
Doanh nghiệp nhỏ và vừa hay còn gọi là doanh nghiệp vừa và nhỏ: là những
doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu. Doanh
nghiệp nhỏ và vừa có thể chia làm ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là

doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa
Quy mô

Doanh

Khu vực

nghiệp siêu

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa

nhỏ
Số lao động Tổng nguồn Số lao động Tổng
I.Nông

lâm 10

nghiệp
thủy sản
II.Công
nghiệp
xây dựng
III.Thương

vốn
vốn
người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200

và trở xuống
10

trở xuống

người

đến đồng đến 100 người

đến

200 người
triệu đồng
300 người
người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200

và trở xuống
10

nguồn Số lao động

trở xuống

người

đến đồng đến 100 người

đến

200 người

triệu đồng
300 người
người 10 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 10 tỷ Từ trên 50

mại và dịch trở xuống
vụ

trở xuống

người

đến đồng đến 50 người

50 người

triệu đồng

đến

100 người

2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ
Ở mỗi nền kinh tế của mỗi quốc gia khác nhau thì vai trò của doanh nghiệp
vừa và nhỏ cũng khác nhau:
 Giữa vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp vừa và nhỏ
thường chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Việt Nam chỉ xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%).
Vì thế đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể.
 Giữa vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế các doanh
nghiệp vừa và nhỏ là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự
điều chỉnh hợp đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có
được sự ổn định. Vì thế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ được ví là thanh
giảm sốc cho nền kinh tế.
 Làm cho nền kinh tế năng động: vì doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô
nhỏ nên dễ điều chỉnh hoạt động.
 Tạo nên nghành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp
vừa và nhỏ thường xuyên chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết
được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh.
 Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ
sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp vừa và nhỏ
lại có mặt ở khắp cả các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào
II.

thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương.
Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay
1. Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay
Những năm qua các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ, chiếm hơn
97% số doanh nghiệp cả nước. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng vai trò
quan trọng trong tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy
động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xoá đối giảm nghèo ở địa
phương, hỗ trợ tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp lớn, trong đó có
lĩnh vực công nghệ hỗ trợ.

Tuy nhiên năm 2011, do tình hình kinh tế khó khăn, giá nguyên liệu đầu vào
liên tục tăng, sản phẩm tiêu thụ chậm, tồn kho nhiều, số doanh nghiệp vừa và
nhỏ giải thể, ngừng hoạt động, phá sản tăng nhiều. Điều này đặt ra cho các bộ,
ngành, địa phương cần có những giải pháp đồng bộ để tháo gỡ khó khăn, tạo
điều kiện thuận lợi, nâng cao năng lực cạnh tranh để doanh nghiệp vừa và nhỏ
phát triển bền vững.


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Theo Bộ kế hoạch và Đầu tư, năm 2011, cả nước có 77,548 doanh nghiệp
đăng ký thành lập mới, giảm 7,2% so năm 2010. Có 53.972 doanh nghiệp giải
thể, ngừng hoạt động, tăng 24,3% so với năm trước. Riêng 2 tháng đầu năm
có 10.119 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng số vốn 55.674 tỷ
đồng; có 2.759 doanh nghiệp giải thể ngừng hoạt động; 2.763 doanh nghiệp bị
thu hồi giấy phép hoạt động, hầu hết trong số này là doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Theo Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam (VINASME) Cao
Sĩ Liêm, hiện cả nước có gần 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm hơn 97%
tổng số doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo ra 45% đến 50% khối
lượng hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu, đóng góp 20% cho ngân sách nhà
nước, thu hút 56% số lao động trong các doanh nghiệp. Đây là một trong
những yếu tố đóng góp tích cực vào an sinh xã hội, xoá đói, giảm nghèo bởi
với tính linh hoạt, các doanh nghiệp này có thể đi vào tận các vùng, miền.
2. Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải hiện
nay:
Thuận lợi:

 Các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng khởi sự và hoạt động nhạy bén
theo cơ chế thị trường do vốn ít, lao động không đòi hỏi chuyên môn cao,
dễ hoạt động cũng như dễ rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức quản
lý của doanh nghiệp vừa và nhỏ rất gọn nhẹ, vì vậy khi gặp khó khăn nội
bộ doanh nghiệp có thể dễ dàng bàn bạc đi đến thống nhất.

 Doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng thu hút lao động với chi phí thấp
do đó tăng hiệu suất sử dụng vốn, vì vậy doanh nghiệp vừa và nhỏ
đã góp phần đáng kể vào việc tạo công ăn việc làm cho người lao
động, giảm bớt thất nghiệp cho xã hội.
 Doanh nghiệp vừa và nhỏ có tính năng động, linh hoạt sáng tạo
trong kinh doanh.
Khó Khăn
 Tiềm lực kinh tế yếu hiệu quả hoạt động còn thấp.


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Trình độ quản lý sản xuất, kinh doanh chưa chuyên nghiệp, chủ
yếu dựa vào kinh nghiệm.
 Doanh nghiệp thường thiếu vốn để hoạt động và mở rộng sản
xuất.
 Trình độ hoạch toán quản lý tài chính còn thấp, chưa có khả năng
xây dựng phương án kinh doanh thuyết phục khi vay vốn, chủ
doanh nghiệp thiếu năng lực huy động vốn và quan hệ tín dụng.
 Doanh nghiệp vừa và nhỏ phải chịu khủng hoảng từ lạm phát,

khủng hoảng kinh tế… làm cho doanh nghiệp rơi vào thua lỗ,
kém phát triển.
 Thiếu vốn, khó tiếp cận đất đai làm mặt bằng kinh doanh, công
nghệ lạc hậu, năng lực cạnh tranh yếu, khó khăn trong việc tiếp
III.

cận thị trường.
Thực trạng chức năng định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
 Hoạch định trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta hiện nay chưa
thực sự nhận được quan tâm. Việc thực hiện hoạch định để vạch ra các
mục tiêu, phương pháp, phương hướng hay cách thức để thực hiện các
mục tiêu đề ra chưa được chú trọng. Trong các doanh nghiệp và nhỏ ở
nước ta hiện nay có rất ít doanh nghiệp thực hiện tốt việc hoạch định
cho doanh nghiệp mình, mà nếu có thì còn rất mơ hồ hoặc là chỉ chú
trọng vào việc hoạch định cho doanh nghiệp trong thời gian ngắn (ngắn
hạn), còn việc hoạch định vạch ra mục tiêu thực hiện và hướng trong
dài hạn thì hầu như là rất ít. Các doanh nghiệp chưa thực sự hiểu được
tầm quan trọng của hoạch định trong doanh nghiệp. Chính vì việc chưa
thực hiện tốt hoach định trong doanh nghiệp nên các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở nước ta phát triển nhanh nhưng chưa bền vững còn có rất
nhiều doanh nghiệp thất bại trong cuộc chiến trên thị trường cạnh tranh
khốc liệt như hiện nay.
 Nguyên nhân mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta vẫn chưa thực
hiện tốt hoạch định trong doanh nghiệp. Việc đó sẽ được làm rõ qua việc
phân tích các đặc điểm của hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta
như sau:


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta có vốn đầu tư ban đầu ít nên
chu kì sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường ngắn hạn, dẫn
đến khả năng thu hồi vốn nhanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp
kinh doanh hiệu quả. Đây là một trong những điểm mạnh của hệ
thống doanh nghiệp vừa và nhỏ , nhưng đây cũng là một trong
những nguyên nhân làm cho việc hoạch định trong doanh nghiệp
chưa được chú trọng do có vốn ít, chu kì kinh doanh ngắn nên chủ
các doanh nghiệp thường xem nhẹ việc hoạch định trong tương lai
của doanh nghiệp, chính vì chu kì kinh doanh ngắn nên mục tiêu
của doanh nghiệp thường không rõ ràng, chủ yếu là hoạch định
trong ngắn hạn tức là hoach định tác nghiệp là phần lớn, còn việc
hoach định trong dài hạn thì hầu như chưa được nhắc đến.
 Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tồn tại và phát triển ở hầu hết các
lĩnh vực, các thành phần kinh tế. Sản phẩm của doanh nghiệp vừa
và nhỏ đa dạng, phong phú nhưng số lượng không lớn nên chỉ cần
sản phẩm không thích ứng với nhu cầu của thị trường, với loại hình
kinh tế xã hội này thì nó sễ dễ dàng hơn các doanh nghiệp lớn khác
trong việc chuyển hướng sang loại hình khác cho phù hợp với thị
trường. Doanh nghiệp vừa và nhỏ có những tính năng cao trước
những thay đổi của thị trường, có khả năng chuyển hướng mặt hàng
nhanh. Đây cũng là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp vừa và
nhỏ nước ta vẫn còn chưa chú trọng nhiều tới việc xây dựng một
thương hiệu cho riêng mình và một loại sản phẩm đặc trưng cho
doanh nghiệp mình, các doanh nghiệp vẫn chưa xác định được lợi
ích lâu dài của việc tạo một thương hiệu trong lòng người tiêu
dùng. Chính vì thế hoạch định dài hạn trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ tức là hoạch định chiến lược chưa thực sự được đánh giá và
thực hiện tốt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa xác định được
mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp mình, từ đó chưa có phương
pháp thực hiện đúng đắn để đạt mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

vừa và nhỏ mới chỉ hướng tới mục tiêu ngắn hạn là đạt được càng
nhiều lợi nhuận trước mắt càng tốt.
 Bên cạnh các nguyên nhân trên thì còn có một nguyên nhân được
coi là rất quan trọng ảnh hưởng đến thực trạng thực hiện hoach
định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta hiện nay: năng
lực kinh doanh và năng lực quản lý của các chủ doanh nghiệp vừa
và nhỏ còn thấp và rất nhiều hạn chế. Doanh nghiệp vừa và nhỏ là
loại hình kinh tế còn non trẻ nên trình độ, kỹ năng của nhà quản lý,
nhà chỉ đạo doanh nghiệp cũng như người lao động còn hạn chế.
Các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta chủ yếu là các doanh
nghiệp kinh doanh cá nhân hay gia đình đứng lên thành lập với số
vốn ít ỏi, quy mô vốn nhỏ nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ không
có điều kiện đầu tư quá nhiều vào nâng cấp, đổi mới máy móc, mua
sắm trang thiết bị, công nghệ tiên tiến, hiện đại. Việc sử dụng các
công nghệ lạc hậu dẫn đến chất lượng sản phẩm không cao, tính
cạnh tranh trên thị trường kém. Dẫn đến nguy cơ thất bại trong thị
trường cạnh tranh tăng lên. Doanh nghiệp từ đó cũng sẽ gặp nhiều
khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường và phân phối sản phẩm do

thiếu thông tin về thị trường, công tác marketing còn kém hiệu quả,
năng lực kinh doanh hạn chế nhận thức chưa đúng, chưa hiểu được
điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, chưa nắm bắt được, chưa
tận dụng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực mà doanh nghiệp có.
Năng lực quản lý thấp, chưa phát huy được nguồn năng lực và sự
phấn đấu của các nhân viên. Công nhân trong doanh nghiệp, nguồn
nhân lực chưa được tận dụng và phát huy tối đa.
 Hiện nay, số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ có chủ doanh nghiệp,
giám đốc giỏi có trình độ chuyên môn cao và kỹ năng quản lý tốt
chưa nhiều, phần lớn các chủ doanh nghiệp tư nhân chưa được đào
tạo bài bản về kinh doanh và quản lí còn thiếu kiến thức về kinh tế
IV.

xã hội.
Thực trạng công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép
doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình tuy
nhiên thực trạng hiện nay là công tác hoạch định chỉ chú trọng ở những doanh
nghiệp lớn, còn những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì vẫn chưa được chú trọng
nhiều. Dường như việc ứng dụng quy trình hoạch định cho đến nay chỉ là
mảnh đất riêng cho các doanh nghiệp lớn. Vậy vấn đề đặt ra là gì? Tại sao

hoạch định góp phần hiệu quả trong kinh doanh của doanh nghiệp nhưng các
doanh nghiệp vừa và nhỏ lại không áp dụng quy trình này vào trong kịnh
doanh. Điều đó được giải thích bởi những lý do sau:
 Do không có thời gian:
Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ người chủ doanh nghiệp thường là người điều
hành trực tiếp. Do đó, thời gian chủ yếu của họ được giành cho việc giải
quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không có thời gian để
quan tâm đến việc hoạch định dài hạn.

 Do không quen với hoạch định chiến lược:
Có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch định
chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan nhiều đến tình
trạng kinh doanh của họ.
 Do thiếu kỹ năng:
Các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ
năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng không
muốn tốn tiền để thuê tư vấn. Nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay khá dồi


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

dào nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, chưa
được khai thác, còn nhiều người chưa được đào tạo, trình độ lao động kém.
 Do thiếu niềm tin:
Có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng
liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi

phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người
ngoài.
Ngoài ra hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chủ yếu xuất phát
từ doanh nghiệp gia đình hay từ ý tưởng của nhóm bạn bè vì vậy ngoài khó
khăn về vốn, doanh nghiệp còn gặp những khó khăn như:
 Thường bị những yếu tố tình cảm chi phối ngắn hạn.
 Do yếu tố kỹ thuật và tính hệ thống đều yếu nên khi giải quyết công
việc thường mang tính mệnh lệnh, thiếu sự sáng tạo, tận dụng hết
nguồn trí lực của nhân viên. Cấp trên quản lý theo kiểu độc quyền,
cấp dưới không dám đưa ra ý kiến của cá nhân. Điều này làm hạn
chế sự phát triển của doanh nghiệp.

2. Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các
nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai
các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó.
Nguồn nhân lực ở Việt Nam rất phong phú và đa dạng, được xuất phát từ
nhiều tầng lớp khác nhau. Tuy nhiên nguồn nhân lực này vẫn chưa được khai
thác phù hợp, chưa được tổ chứ quản lý vì vậy mà năng suất lao động không
cao. Nhất là những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì vấn đề nhân lực càng gặp


Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

nhiều khó khăn, theo số liệu thống kê thì khoảng 63% doanh nghiệp gặp khó
khăn trong việc tuyển dụng người giỏi, 55% trong việc sử dụng và giữ nhân

tài, làm thế nào để tuyển dụng và giữ được nhân tài là việc không hề dễ dàng.
Vì vậy mà công tác hoạch định nguồn nhân lực càng có vai trò quan trọng
hơn.
Về kỷ thuật và công nghệ, dưới 10% số doanh nghiệp có công nghệ, thiết bị
tiên tiến, còn lại 90% đang sử dụng công nghệ trung bình và lạc hậu, mức độ
đầu tư đổi mới công nghệ thấp, do đó sự canh tranh sản phẩm yếu, ảnh hưởng
đến việc sử dụng tài nguyên (nguyên vật liệu, năng lượng…) và bảo vệ môi
trường. Sự tham gia và thụ hưởng về quản trị, tư vấn tài chính, kế toán, thuế,
tư vấn quản lý, ứng dụng công nghệ thông tin… còn rất hạn chế. Năng lực
tiếp cận và chiếm lĩnh thị trường, nhất là những thị trường khó tính ngoài
nước cũng hạn chế đáng kể.
Các nhà hoạch định trong doanh nghiệp vừa và nhỏ cho rằng việc hoạch định
trong các doanh nghiệp lớn thuận lợi hơn trong các doanh nghiêp vừa và nhỏ,
vì cách suy nghĩ đó mà họ chưa thấy được những điều kiện thuận lợi trong
công tác hoạch định ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ, sau đây là những điều
kiện thuận lợi và chắc chắn các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ làm tốt các công
tác hoạch định hơn là các doanh nghiệp lớn:
 Thứ nhất, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có điều kiện giao tiếp tốt hơn,
đặc biệt trong các nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các
nguy cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh “ chính
thức và quan liêu” thường thấy trong các doanh nghiệp lớn.
 Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ có
tính linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra giải quyết. Nhờ đó
doanh nghiệp có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay
chiến lược và chuyển nhanh từ quyết định sang hành động.
 Thứ ba, là thị trường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có
phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp vừa