Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Lữ hành Hương Giang

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

Khóa luận tốt nghiệp
.

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài
Trong nền kinh tế phát triển mạnh mẽ như hiện nay, đời sống con người được
nâng cao thì nhu cầu được đi nhiều nơi, được tham quan du lịch,…ngày càng được
quan tâm nhiều hơn và càng thiết thực hơn đối với mỗi người.
Với những thành tựu đã đạt được trong hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế Việt
Nam đã có những bước phát triển nhanh chóng thành một trong những quốc gia có tốc
độ tăng trưởng kinh tế hàng đầu thế giới với mức tăng trường bình quân hàng năm từ
7%-8%. Cơ cấu kinh tế cũng đang có những bước chuyển dịch mạnh mẽ, các ngành
dịch vụ thương mại chiếm tỷ trọng cao hơn và giữ vị trí quan trọng hơn. Trong xu thế
đó, ngành du lịch cũng ngày càng thể hiện được tầm quan trọng của ngành “công
nghiệp không khói” trong nền kinh tế quốc dân. Hiện nay xu thế toàn cầu hóa diễn ra
ngày càng nhanh chóng, Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế
giới WTO, ngành du lịch có thêm những điều kiện thuận lợi để phát triển vững chắc,
tiêu biểu là hoạt động lữ hành. Nắm băt được cơ thời cơ đó, các công ty và trung tâm
du lịch tại Huế đã thành lập nhanh chóng và hình thành một hệ thống lớn có sự cạnh
tranh khá gay gắt, tập trung chủ yếu ở mạng lưới các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Do đó
để đứng vững trên thương trường các doanh nghiệp cần phải xây dựng một chiến lược
kinh doanh hiệu quả để giành ưu thế trong cạnh tranh. Theo chiến lược dài hạn của
doanh nghiệp, xây dựng Công ty TNHH Lữ Hành Hương Giang trở thành một thương
hiệu mạnh trong nước và quốc tế, công ty cần có một chiến lược và chính sách kinh
doanh hiệu quả để làm “vũ khí” trong cạnh tranh và thực hiện được mục tiêu đề ra.
Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi quyết định chọn nghiên cứu đề tài:
“Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Lữ Hành Hương Giang”.
2. Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa những vấn đề lí luận liên quan đến năng lực cạnh tranh trong
doanh nghiệp.

 Đánh giá sức cạnh tranh của Công ty thông qua mô hình 5 tác lực cạnh tranh
của Michael Porter.

 Đề xuất các giải pháp để nâng cao sức cạnh tranh của Công ty TNHH lữ
hành Hương Giang.
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 1


GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

Khóa luận tốt nghiệp
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Lữ hành
Hương Giang.
 Thời gian nghiên cứu: do những hạn chế về thời gian và khả năng nên đề tài
tập trung nghiên cứu các dữ liệu sơ cấp từ năm 2009- 2011. Đồng thời thu thập dữ liệu
thứ cấp từ tháng 3-4/2012.
 Không gian nghiên cứu:
 Công ty TNHH Lữ hành Hương Giang – Huế
 Địa chỉ: Số 07. Lê Hồng Phong, Tp Huế.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập số liệu
 Dữ liệu thứ cấp: sách báo,báo cáo của công ty,internet…

 Dữ liệu sơ cấp: lấy thông tin bằng phát bảng hỏi điều tra khách du lịch.
 Phương pháp chọn mẫu:
 Xác định cỡ mẫu:
Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cỡ mẫu tổng thể nghiên cứu, ta
áp dụng công thức Cochran(1977).
n=

z 2 p (1  p )
e2

n: Số lượng mẫu cần cho nghiên cứu
Z: Là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn
e: Mức độ sai lệch trong chọn mẫu
Tính chất của p + q =1 vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p =q = 0,5 nên p.q = 0,25. Do
gặp phải nhiều khó khăn trong thu nhập số liệu, cũng như những giới hạn về thời gian,
nên tôi xác định mức độ chính xác là 95% tương ứng với Z = 1.96 và sai số cho phép
e= 0,09. Lúc đó cỡ mẫu ta cần chọn sẽ là:
n

1,96 2 * 0,5 * 0,5
= 118,57
0,09 2

Vậy n= 119 khách
 Phương pháp điều tra: Thông qua hướng dẫn viên đi theo tour để phát bảng
hỏi cho khách du lịch trên đường di chuyển về điểm trả khách.
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 2

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

Tiến hành phỏng vấn trong vòng 4 tuần, trên tổng cộng 8 tour, mỗi tour điều tra
trung bình từ 15 – 20 khách và thu được kết quả như sau:
+ Số bảng hỏi phát ra: 150 bảng
+ Số bảng hỏi thu về: 127 bảng
+ Số bảng hỏi hợp lệ: 124 bảng
 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: sau khi tiến hành điều tra phỏng vấn

khách hàng tôi tiến hành tổng hợp để nhập dữ liệu vào phần mềm spss, làm sạch dữ
liệu.
 Sử dụng phương pháp so sánh, thống kê mô tả.
 Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 với kiểm định One Sample T- Test để khẳng
định xem giá trị có ý nghĩa về mặt thống kê hay không.
* Kiểm định One-sample T-test.
+ Giả thiết H0: giá trị trung bình của tổng thể bằng giá trị kiểm định.
+ Đối thiết H1: giá trị trung bình của tổng thể khác giá trị kiểm định.
H0 :    0 .
H1:   1 .
+ Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:
Sig. < 0,05: bác bỏ giả thiết H0.
Sig. > 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 3

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.
1.1. Doanh nghiệp lữ hành và khách du lịch.
1.1.1. Khách du lịch.
1.1.1.1. Khái niệm.
Khách du lịch có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau.
 Theo khoản 2, Điều 4, Chương I Luật du lịch Việt Nam định nghĩa: “ Khách du
lịch là người đi du lịch hoặc kết hợp đi du lịch, trừ trường hợp đi học, làm việc hoặc hành
nghề để nhận thu nhập ở nơi đến.
 Theo Tổ chức Du Lịch Thế Giới (WTO): “Khách du lịch là những người rời
khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình đến một nơi nào đó, quay trở lại với mục đích
khác nhau, loại trừ mục đích làm công và nhận thù lao nơi đến, có thời gian lưu trú ở nơi
đến từ 24 giờ trở lên (hoặc có sử dụng dịch vụ lưu trú qua đêm) và không quá một khoảng
thời gian quy định tuỳ từng quốc gia.”
1.1.1.2. Phân loại khách du lịch
 Khách du lịch quốc tế (Internation Tourist): là khách du lịch mà có điểm
xuất phát và điểm đến thuộc phạm vi lãnh thổ của 2 quốc gia khác nhau.
Khách du lịch quốc tế bao gồm 2 loại:
 Khách du lịch quốc tế đi vào ( Inbound Tourist ): Khách du lịch quốc tế đi
vào là khách du lịch là người nước ngoài và người của một quốc gia nào đó định cư ở
nước ngoài vào quốc gia nào đó đi du lịch.
 Khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound Tourist): Khách du lịch quốc tế đi ra
bao gồm những khách du lịch là công dân của một quốc gia và những người nước
ngoài đang cư trú tại quốc gia đó đi ra nước ngoài du lịch.
 Khách du lịch nội địa (Internal Tourist): Khách du lịch nội địa là những công

dân của một quốc gia và những người nước ngoài đang định cư của quốc gia đó đi du
lịch trong phạm vi lãnh thổ quốc gia đó.
Ngoài ra người ta còn phân khách du lịch ra thành các loại như khách du lịch
công vụ, khách du lịch thương gia…

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

1.1.2. Kinh doanh lữ hành.
Để hiểu được kinh doanh lữ hành là gì chúng ta có thể tiếp cận theo hai cách
sau đây dựa trên những nội dung của hoạt động kinh doanh du lịch.
Thứ nhất, Hiểu theo nghĩa rộng thì lữ hành bao gồm tất cả những hoạt động di
chuyển của con người cũng như tất cả các hoạt động liên quan đến hoạt động di
chuyển đó. Theo cách tiếp cận này thì kinh doanh lữ hành là việc tổ chức các hoạt
động nhằm cung cấp các dịch vụ được sắp đặt từ trước nhằm thoả mãn đúng các nhu
cầu của con người trong sự di chuyển đó để thu lợi nhuận.
Thứ hai, đề cập phạm vi hẹp hơn nhiều. Để phân biệt hoạt động kinh doanh du
lịch trọn gói với các hoạt động kinh doanh du lịch khác như khách sạn, vui chơi giải
trí, người ta giới hạn hoạt động lữ hành chỉ bao gồm những hoạt động tổ chức các
chương trình du lịch trọn gói. Theo cách tiế cận này thì có hai định nghĩa sau đây của
Tổng cục Du Lịch Việt Nam (TCDL- quy chế quản lý lữ hành ngày 29/4/1995).
 Định nghĩa về kinh doanh lữ hành.
Kinh doanh lữ hành (Tour Operators Business) là việc thực hiện các hoạt động
nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch chọn gói hay từng phần,

quảng cáo và bán chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn
phòng đại diện, tổ chức thực hiện các chương trình và hướng dẫn du lịch nhằm mục
đích thu lợi nhuận.
 Định nghĩa về kinh doanh đại lý lữ hành
Kinh doanh đại lý lữ hành (Travel-Agency-Business) là việc thực hiện các dịch
vụ đưa đón, đăng ký nơi lưu chú, vận chuyển, hướng dẫn tham quan, bán các chương
trình du lịch của các doanh nghiệp lữ hành, cung cấp các thông tin du lịch và tư vấn du
lịch nhằm hưởng hoa hồng.
1.1.3. Công ty lữ hành.
1.1.3.1. Khái niệm
Xuất phát từ những mục tiêu khác nhau trong việc nghiên cứu lữ hành, cùng với
sự biến đổi theo thời gain của hoạt động du lịch nói chung và lữ hành nói riêng trong
từng giai đoạn, những quan điểm về lữ hành luôn có nhũng nội dung mới.
Về công ty lữ hành, ở thời kì đầu tiên chủ yếu tập trung vào các hoạt động trung
gian, làm đại lý sản phẩm cho các hãng ô tô, tàu biển, khách sạn…mà thực chất là đại
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

lý du lịch, được định nghĩa như một tư cách pháp nhân kinh daonh chủ yếu dưới hình
thức đại diện, đại lý các nhà sản xuất (khách sạn, hãng ô tô, tàu biển) bán sản phẩm tới
tận tay người tiêu dùng với mục tiêu thu tiền hoa hồng.
Khi đã phát triển ở một mức cao hơn so với việc làm một trung gian thuần tuý,
các công ty lữ hành đã tạo ra sản phẩm của mình bằng cách tập hợp các dản phẩm
riêng lẻ tạo thành mọi chương trình du lịch hoàn chỉnh phục vụ du khách. Lúc này

công ty lữ hành không chỉ dừng lại là người đi bán sản phẩm đại diện cho các nhà
cung cấp nữa mà là khách hàng của họ. Trong cuốn “Từ điển quản lí du lịch khách
sạn, nhà hàng”, công ty lữ hành được đinh nghĩa rất đơn giản là các pháp nhân tổ chức
và bán các chương trình du lịch. Ở Việt Nam. “Doanh nghiệp lữa hành là đơn vị có tư
cách pháp nhân, hạch toán độc lập, được thành lập nhằm mục tiêu sinh lời bằng việc
giao dịch, kí kết các hợp đồng du lịch và tổ chức thục hiện các chương trình đã bán
cho khách du lịch”. (Theo Thông tu hướng dẫn thực hiện Nghị định 09/CP của Chính
phủ về tổ chức và quản lí doanh nghiệp du lịch TCDL – số 715/TCDL ngày
09/07/1994).
Theo định nghĩa chung hiện nay: “Công ty lữ hành là một loại hình doanh
nghiệp du lịch đặc biệt, kinh doanh chủ yếu trong lịch vực tổ chức xây dựng, bán và
thực hiện các chương trình du lịch trọn gói cho khách du lịch. Ngoài ra, công ty lữ
hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung
cấp dịch vụ, hoặc thục hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ
các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng”.
1.1.3.2 Vai trò
Tổ chức các hoạt động trung gian, bán và tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung
cấp dịch vụ du lịch, rút ngắn thậm chí xóa vỏ khoẳng cách giữa khách du lịch với các
cơ sở kinh doanh du lịch.
Tổ chức và bán các chương trình du lịch trọn gói, liên kết các sản phẩm du lịch
như vận chuyển, lưu trú ăn uống hay tham quan vui chơi giải trí thành một sản phẩm
thống nhất, hoàn hảo đáp ứng nhu cầu của khách.
Hiện nay, những tập đoàn kinh doanh lữ hành lớn với hệ thống cơ sở vật chất
kỹ thuật hiện đại có thể cung cấp các dịch vụ bao gồm từ các hang hang không, chuỗi

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 6

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

khách sạn tới hệ thống ngân hàng…đảm bảo phục vụ nhu cầu của khách du lịch từ
khâu đầu tiên tới khâu cuối cùng.
Tóm lại, với những hoạt động của mình các công ty lữ hành mang lại nhiều tiện
lợi cho khách du lịch, giúp họ tiết kiệm được thời gian, chi phí trong việc tìm kiếm
thông tin và tổ chức chuyến du lịch. Bên cạnh đó, công ty lữ hành sẽ đảm bảo mang
đến cho các nhà cung cấp dịch vụ những nguồn khách lớn, ổn định và có kế hoạch.
1.1.3.3 Sản phẩm kinh doanh
Có thể chia sản phẩm của công ty thành 3 nhóm cơ bản:
 Các dịch vụ trung gian
Sản phẩm dịch vụ chủ yếu do các đại lí du lịch cung cấp, các đại lí sẽ thực hiện
bán sản phẩm, dịch vụ của các nhà sản xuất tới khách du lịch. Các dịch vụ này chủ yếu
gồm:
 Đăng kí chổ và bán vé máy bay.
 Đăng kí chổ và bán vé trên các phương tiện khác như ô tô, tàu thủy, đường sắt…
 Mô giới cho thuê xe ô tô.
 Mô giới và bán bảo hiểm du lịch.
 Bán các chương trình du lịch.
 Đặt phòng khách sạn.
 Các dịch vụ mô giới trung gian khác.
 Các chương trình du lịch trọn gói
Cung cấp các dịch vụ trọn gói là hoạt động kinh doanh đặc trưng của các công
ty lữ hành, các công ty này liên kết sản phẩm của các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ
riêng lẻ tạo thành một sản phẩm trọn gói hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với một
mức giá gộp.
 Các hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành tổng hợp
Theo đà phát triển, các công ty lữ hành dần mở rộng phạm vi hoạt động của

mình trở thành người trực tiếp sản xuất các sản phẩm du lịch. Đây thường là những
công ty lữ hành lớn trên thế giới, hoạt động hầu hết trong những lĩnh vực liên quan đến
du lịch và có mạng lưới trên nhiều nước.
 Kinh doanh nhà hàng
 Kinh doanh các dịch vụ vui chơi, giải trí.
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

 Kinh doanh vận chuyển du lịch hàng không, đường thủy…
 Kinh doanh dịch vụ ngân hàng.
Trong tương lai, khi hoạt dộng du lịch càng phát triển và để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách du lịch thì hệ thống sản phẩm sẽ phong phú và đa dạng hơn.
Đã tồn tại rất nhiều khái niệm về công ty lữ hành xuất phát từ nhiều góc độ
nghiên cứu khác nhau về công ty lữ hành. Mặt khác bản thân hoạt du lịch nói chung và
hoạt động lữ hành nói riêng có nhiều biến đổi theo thời gian. ở mỗi một giai đoạn phát
triển của hoạt động này luôn có những nội dung và hình thức mới.
Trong thời kỳ đầu tiên, các công ty lữ hành tập chung vào các hoạt động trung
gian, làm đại lý bán cho các nhà cung cấp như khách sạn, hãng hàng không …khi đó
các công ty lữ hành được định nghĩa như một pháp nhân kinh doanh chủ yếu dưới hình
thức là người đại diện, đại lý cho các nhà sản xuất (khách sạn, nhà hàng, hãng ôtô tầu
biển…) bán các sản phẩm đến tay người tiêu dùng với mục đích thu tiền hoa hồng.
Khi đã phát triển ở mức độ cao hơn so với việc làm trung gian thuần thuý, các
công ty lữ hành đã tạo ra các sản phẩm bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng lẻ như
dịch vụ khách sạn, vé máy bay, ôtô, tàu thuỷ, các phương tiện khác và các chuyến

tham quan thành một chương trình du lịch hoàn chỉnh và bán cho khách với mức giá
gộp. ở đây, công ty lữ hành không chỉ dừng lại ở người bán mà còn trở thành người
mua sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch.
Ở Việt Nam theo Thông tư hướng dẫn thực hiện Nghị Định 09/CP của chính
phủ về tổ chức và quản lý Doanh nghiệp du lịch TCDL-số715/TCDL ngày 9/7/1994 đã
định nghĩa công ty lữ hành như sau: “Doanh nghiệp lữ hành là một đơn vị có tư cách
pháp nhân, hạch toán độc lập, được thành lập với mục đích sinh lời bằng việc giao
dịch, ký kết hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho
khách du lịch”
1.2. Cơ sở lí luận về cạnh tranh
1.2.1. Định nghĩa về cạnh tranh
Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường. Theo các nhà kinh tế, môi
trường cạnh tranh có tác dụng tạo sức mạnh hướng hành vi của các chủ thể kinh tế tới
năng suất, chất lượng và hiệu quả từ mục tiêu thắng trong canh tranh sẽ thu lợi nhuận.
Trong thế kỉ XX, nhiều lí thuyết canh tranh hiện đại ra đời như lí thuyết “lợi thế canh
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh
tranh thương mại quốc tế phải có “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế so sánh”. Ông phân
tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn
lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho
doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại. Ông cho
rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi

thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế
cạnh tranh.
Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà
cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự
tiến bộ của khoa học, giúp cho chủ thể tham gia biết quý trọng những cơ hội và lợi thế
canh tranh mà mình có được, mang lại sự phồn thịnh cho đất nước. Thông qua cạnh
tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với
những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi
có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh.
Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ chức kinh tế không chỉ được
đo lường bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể, mà điều quan trọng hơn là
trong sự so sánh tương quan giữa các chủ thể với nhau. Do đó, đạt được những vị thế
cạnh tranh mạnh trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. (9)
Michael E.Porter cho rằng: “Cạnh tranh là vấn đề cơ bản giải quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của
các hoạt động của doanh nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến,
liên kết văn hóa hoặc sự thực thi đúng đắn”.
1.2.2. Các mô hình cạnh tranh
1.2.2.1. Lý thuyết cạnh tranh của Mc.Kinsey.
Để làm rõ hơn những yếu tố tác động đến cạnh tranh, Mc.Kinsey đã đề xuất mô
hình 7S (Hình 1). Dưới góc độ nghiên cứu của Mc.Kinsey, ông cho rằng để có năng
lực cạnh tranh thì hệ thống tổng thể của doanh nghiệp không chỉ bao gồm phần cứng
mà còn phải có cả phần mềm. Phần cứng bao gồm chiến lược, cấu trúc, hệ thống và
phần mềm bao gồm phong cách quản lý, bộ máy nhân viên, tay nghề và những giá trị
được chia sẻ. Các yếu tố này cần phải được kết hợp và vận hành một cách linh hoạt,
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 9

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

Khóa luận tốt nghiệp

phối hợp nhịp nhàng với nhau, và như vậy sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng sức cạnh
tranh trên thị trường mục tiêu. Trong đó, những giá trị chia sẻ sẽ là trung tâm điều phối
các yếu tố phần cứng và phần mềm, tại đó, các thông tin và nguồn lực sẽ được phân bổ
một cách hợp lý, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế của mình tạo ra
sức cạnh tranh so với đối thủ.
STRATEGY
Chiến lược
SYSTEM

STRUCTURE

Hệ thống

Cấu trúc
Những giá trị
được chia sẻ
Shared value

SKILLS

STYLE

Kỹ năng tay nghề

Phong cách quản lý

STAFFS
Bộ máy nhân viên

Hình 1: Mô hình cạnh tranh của Mc.Kinsey (7S)
1.2.2.2. Mô hình các lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả
lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế
nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường
ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích này
giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên
đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong
ngành. Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên lục
cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành
công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương
lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

Hình 2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter [4]

 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế
theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng
tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :
 Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
 Tốc độ tăng trưởng của ngành.
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

 Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
 Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
 Ngành có năng lực dư thừa.
 Tính đa dạng của ngành.
 Sự tham gia vào ngành cao.
 Các rào cản rút lui.
 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng

cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là
sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
 Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau,
dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các
điều kiện sau:
 Khi số lượng người mua là nhỏ.
 Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
 Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
 Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua.
 Khách hàng có đầy đủ thông tin.
 Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép
lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất.
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các
điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :
 Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng.
 Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
các đối thủ của người mua.
 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
1.3. Các công cụ cạnh tranh
Trên thực tế, khi sản xuất kinh doanh trên bất kỳ thị trường nào, doanh nghiệp
cũng luôn phải đổi mặt với sự cạnh tranh. Chính vì thế, việc chọn lựa công cụ cạnh
tranh trở thành vấn đề hết sức quan trọng với doanh nghiệp. Tuỳ vào đặc điểm thị
trường và loại hình kinh doanh cũng như những năng lực, ưu thế của mình, doanh
nghiệp có thể lựa chọn cho mình một hợc nhiều công cụ cạnh tranh nhằm mở rộng thị
phần, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm và gia tăng doanh số bán hàng.
1.3.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ.
Khi quyết định kinh doanh ở đâu thì việc hình thành chính sách sản phẩm hay dịch
vụ cho mình là một điều tất yếu đối với doanh nghiệp. Theo Michael Porter, các doanh
nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:
 Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với
mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan ở thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp
có thể bán được số lớn hàng và với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.
 Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh
nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian
giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.
 Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào
một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt”.

Cụ thể là để chiến thắng đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tập trung vào
một số mặt chủ yếu sau:
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

 Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ
 Theo quan niệm của Tổ chức quốc tế: “Chất lượng sản phẩm là một tập hợp
các thuộc tính của sản phẩm, tạo ra cho sản phẩm đó khả năng thoả mãn yêu cầu đã
nêu ra hay tiềm ẩn”. Đây có thể nói là một trong những vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất
trong cuộc chiến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt trên phân đoạn thị trường
dành cho giới khách hàng thượng lưu. Sản phẩm có chất lượng tốt sẽ đáp ứng được
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và là cơ hội để doanh nghiệp giành được ưu thế
cho mình. Chất lượng quyết định nhiều tới khả năng cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ.
 Chất lượng hoàng hoá cao sẽ gia tăng giá trị cho sản phẩm
 Chú trọng gia tăng chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp, góp phần kéo dài tuổi thọ và chu kỳ sống của sản phẩm, giúp doanh
nghiệp mở rộng thị trường và tăng doanh thu bán hàng.
 Sản phẩm có chất lượng cao góp phần tạo hình ảnh tốt cho doanh nghiệp trên
thị trường và trong tâm trí khách hàng, từ đó gia tăng uy tín cho doanh nghiệp.
 Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín của sản phẩm, dịch vụ
Khi nền kinh tế càng phát triển, mức sống của người dân càng tăng lên, do đó
những yêu cầu đối với sản phẩm của khách hàng càng trở nên khắt khe. Họ muốn có
những sản phẩm có thương hiệu, có uy tín và tên tuổi. Vì thế tạo được những nhãn
mác sản phẩm ấn tượng, tạo được uy tín cho sản phẩm sẽ gia tăng được sức cạnh tranh

cho doanh nghiệp khi cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ.
1.3.2. Cạnh tranh bằng giá cả.
Mức chênh lệch giá cả so với đối thủ cạnh tranh lớn hơn mức chênh lệch giá trị sử
dụng sẽ đem lại lợi ích lớn hơn cho người tiêu dùng và do đó, sức cạnh tranh sẽ lớn hơn.
Giá cả trong kinh doanh có vai trò quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Giá cả thường được sử dụng trong giai đoạn đầu trong quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc khi bước vào một trị trường mới, để một mặt
thăm dò thị trường, một mặt tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Các yếu tố tạo nên lợi thế về giá cả sản phẩm dịch vụ bao gồm các chi phí về kinh
tế thấp, khả năng tài chính tốt và khối lượng hàng bán lớn,…Doanh nghiệp có khả năng
hạ giá càng nhiều thì sẽ giành được càng nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

Trong quá trình hình thành và xây dựng nên mức giá cho sản phẩm hay dịch vụ
của mình, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chính sách giá: Chính sách
định giá thấp, chính sách định giá cao, chính sách ổn định giá.
 Chính sách định giá thấp: là chính sách trong đó, doanh nghiệp định giá với
mức thấp hơn giá thị trường. Doanh nghiệp có thể đưa ra mức giá thấp hơn giá trị sản
phẩm, chính sách này sẽ góp phần gia tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, đẩy nhanh vòng
quay của vốn, nhưng doanh nghiệp sẽ không thu được lợi nhuận. Doanh nghiệp cũng
có thể áp dụng chính sách này bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn giá thị trường nhưng
cao hơn giá trị sản phẩm. Thông thường phương thức này áp dụng khi sản phẩm mới

thâm nhập vào thị trường, doanh nghiệp muốn gia tăng nhanh chóng khối lượng và số
lượng hàng bán, khi đó doanh nghiệp vẫn có thể thu được lợi nhuận nhưng thấp.
 Chính sách định giá cao: Là chính sách trong đó, doanh nghiệp áp dụng
mức giá bán sản phẩm cao hơn cả mức giá thị trường cũng như cao hơn giá trị sản
phẩm. Chính sách này thường được áp dụng khi mà số lượng các đối thủ cạnh tranh
chưa nhiều, các sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường, người tiêu dùng chưa có tham
chiếu để so sánh giá cả. Sau đó, doanh nghiệp sẽ hạ dần mức giá đến bằng hoặc thấp
hơn giá thị trường, tuy nhiên, vẫn có thể thu được lợi nhuận.
 Chính sách ổn định giá: Là chính sách trong đó doanh nghiệp duy trì mức
giá ổn định trên một thị trường. Thông thường, chính sách này chỉ được áp dụng trong
một thời gian nhất định do tính chất cạnh tranh diễn ra không ngừng trên thị trường
hoặc đặc điểm, chu kỳ của sản phẩm buộc phải thay đổi mức giá.
Việc nghiên cứu và quyết định áp dụng chính sách định giá nào để gia tăng sức
cạnh tranh của mình là một vấn đề hết sức phức tạp với doanh nghiệp, phải căn cứ vào
hoàn cảnh không gian và thời gian cụ thể để sử dụng như vũ khí cạnh tranh. Thêm vào
đó, chính sách giá thường bị ảnh hưởng bởi các thái độ văn hoá đối với sự thay đổi
thông qua cái gọi là “giá tâm lý”. Ở một số nơi, sự thay đổi thường xem là tích cực,
nên hàng thời trang được đặt giá rất cao vì nó tượng trưng cho sự thay đổi. Nhưng ở
nơi khác sự thay đổi có thể đựơc xem là không tốt, một mức giá cao hơn cho sản phẩm
mới thường chỉ làm sản phẩm trở nên quá đắt cho người tiêu dùng bình thường. Do đó,
khi sử dụng công cụ này, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ các yếu tố mới có thể khai
thác được tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình.
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

1.3.3. Cạnh tranh thông qua hoạt động xúc tiến quảng cáo
Trong xu thế hiện nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các
nguồn thông tin trở nên đa dạng và phong phú thì xúc tiến quảng cáo có vai trò quan
trọng với sự phát triển của doanh nghiệp. Quảng cáo là một phần của chiến thuật phối
hợp 4P trong tiếp thị (Product, Price, Place, Promotion) nghĩa là "bộ tứ" thương phẩm,
giá cả, phân phối, khuyến mãi. 1“Trong những thập niên gần đây, quảng cáo không
những đã triển khai theo chiều rộng mà cả chiều sâu., ta thấy quảng cáo có mặt khắp
chốn, từ những quốc gia có truyền thống tư bản đến những nền kinh tế theo khuynh
hướng xã hội một khi đã chọn sự cạnh tranh thương nghiệp làm động lực kích thích
kinh tế. Về bề sâu, quảng cáo không những đã làm biến dạng những mô thức sinh hoạt
của người tiêu thụ mà còn thay đổi tư duy, ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa của mọi lớp
người trong xã hội”.
Để tạo nên sự hiệu quả của hoạt động xúc tiến quảng cáo, đòi hỏi các doanh
nghiệp cần chú trọng tới các yếu tố nội dung và phương tiện quảng cáo để làm nổi bật
lên sức cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiêp. Về phương diện nội dung,
doanh nghiệp cần đưa ra những hứa hẹn về lợi ích của sản phẩm để thu hút sự chú ý
của khách hàng cũng như làm thay đổi quan điểm, thái độ của họ về sản phẩm, dịch vụ
cũng như tạo ra sự ấn tượng, khác biệt lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Còn phương
tiện quảng cáo thường giúp cho doanh nghiệp có tác động nhanh chóng, sâu rộng tới
khách hàng, khi đó sẽ góp phần gia tăng sức cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp trên diện rộng.
Tuỳ theo mức độ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, đặc tính của
sản phẩm và mức độ ưa chuộng của khách hàng, doanh nghiệp cần linh hoạt trong việc
sử dụng công cụ cạnh tranh thông qua hoạt động xúc tiến quảng cáo. Vấn đề quan
trọng hàng đầu khi kinh doanh trên thị trường trong nước hay quốc tế là các doanh
nghiệp cần tiêu chuẩn hoá hay thích nghi hoá trong quảng cáo. Khi sử dụng công cụ
này cũng cần phải chú ý tới môi trường của quảng cáo như kinh tế xã hội, chính trị luật
pháp để áp dụng hiệu quả nhằm gia tăng sức cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp trên thị trường.

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

1.3.4. Cạnh tranh qua hệ thống phân phối
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và mở rộng thị trường nội địa, hệ thống
phân phối đang ngày càng đóng vai trò quan trọng. Trong bối cảnh đó, việc doanh
nghiệp thiết lập một hệ thống phân phối mạnh và hiệu quả là một trong những yếu tố
cơ bản để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho riêng mình. Bởi ngày nay, hệ thống phân
phối không chỉ đơn thuần làm nhiệm vụ đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu
dùng mà nó còn có vai trò thúc đẩy nhu cầu quảng bá sản phẩm, thu thập thông tin
khách hàng..., từ đó tạo ra động lực phát triển cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng
cao tính cạnh tranh trên thị trường.
Một hệ thống phân phối dịch vụ hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả
năng đa dạng hoá các kênh phân phối và chọn được kênh chủ lực, không gian đặt vị trí
kênh, sự liên kết giữa các kênh, yếu tố quản lý và điều khiển nhân sự đảm nhiệm các
kênh và các dịch vụ bán hàng, sau bán hàng hợp lý.
Sử dụng công cụ cạnh tranh qua hệ thống phân phối dịch vụ đòi hỏi doanh
nghiệp phải có sự am hiểu thị trường, áp dụng linh hoạt với từng không gian và thời
gian nhất định để khai thác và phát huy được lợi thế cạnh tranh của mình. Thông
thường, hệ thống phân phối thường bị ảnh hưởng bởi các chế định xã hội. Ở một số
quốc gia, mối liên hệ giữa người cung cấp và người mua thường dựa trên quan hệ họ
hàng bất kể là xa hay gần. Những người không phải là thành viên họ hàng sẽ bị loại
khỏi các giao dịch kinh doanh trong một số kênh phân phối nào đó. Nhưng ở một số

quốc gia khác thì việc lựa chọn kênh phân phối và thâm nhập thị trường là đơn giản và
dễ dàng.
1.3.5. Cạnh tranh dựa vào uy tín.
Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan
trọng nhất là làm thế nào để giữ được chỗ đứng trong lòng khách hàng. Do vậy, uy tín
đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và
sức mạnh của doanh nghiệp. Giữ vững và nâng cao uy tín của doanh nghiệp có ý nghĩa
hết sức quan trọng trước sóng gió của biển cả thương trường. Để có được uy tín gia
tăng sức cạnh tranh cho mình, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện được đúng
những cam kết với khách hàng, đáp ứng được nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất,
để tạo được lòng tin với khách hàng.
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

Các doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm của mình cần
phải giữ được uy tín với khách hàng. Bởi vì uy tín chính là hình ảnh của doanh nghiệp.
Điều này không còn phải bàn cãi, bởi uy tín đã tôn vinh giá trị của doanh nghiệp lên
những tầm cao mới, kéo theo các lợi ích kinh tế vượt trội. Việc giữ được uy tín của
mình trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần có sự đầu tư về chất lượng sản
phẩm, thực hiện đúng các cam kết cung cấp dịch vụ cho khách hàng và thoả mãn tốt
nhất nhu cầu của họ.
1.4. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành.
Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao
gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác

động trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động kinh doanh của từng công ty lữ hành.
Sự tác động này có thể thuận lợi hay gây khó khăn hoặc trở ngại cho kinh doanh.
Những nhân tố này người ta gọi chung là môi trường kinh doanh.
Như vậy, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm
các yếu tố vừa cụ thể vừa trừu tượng. Chúng có mối quan hệ trực tiếp hay gián tiếp đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung và công ty lữ hành nói riêng.
Công ty lữ hành chịu tác động của môi trường kinh doanh do vậy công ty lữ
hành phải hiểu tác động này xem xem trong những tác động đó cái nào là tích cực cái
nào là tiêu cực, mạnh, yếu và thời gian tác động cũng như tính quy luật của tác động
đó đến công ty lữ hành như thế nào? Khi chưa hiểu hết, hiểu sâu những tác động đó thì
công ty lữ hành khó có thể hình dung chính xác con đường mà mình sẽ đi để đạt được
mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.
Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự
quản lý vĩ mô của nhà nước. Do vậy, đối với công ty lữ hành phải tuân thủ các quy
luật khách quan và điều chỉnh các hoạt động chủ quan của mình sao cho đạt được mục
tiêu đề ra. Một mặt công ty lữ hành phải thông qua quan hệ cung cầu, sức cạnh tranh
và mức giá của thị trường. Mặt khác, công ty lữ hành phải căn cứ vào giới hạn cho
phép của môi trường vĩ mô như môi trường kinh tế, chính trị, xã hội-văn hoá, pháp
luật, công nghệ….Cũng như môi trường nội bộ của bản thân công ty lữ hành để tồn tại
và phát triển lâu dài. Hay nói các khác không một công ty lữ hành nào trong quá trình

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 18


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

kinh doanh lại có thể tồn tại một cách biệt lập mà chúng luôn luôn chịu tác động của
môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh sẽ tạo thuận lợi nếu công ty lữ hành có cách nhìn nhận
đánh giá, nghiên cứu một cách tỷ mỉ để nắm bắt thời cơ. Ngược lại nếu không quan
tâm đầu tư thích đáng công ty lữ hành sẽ không tận dụng được những yếu tố tích cực
của môi trường và không hạn chế được những yếu tố tiêu cực của môi trường. Chính
vì vậy, nghiên cứu môi trường kinh doanh là hoạt động tất yếu và không thể thiếu
được trong hoạt động kinh doanh của công ty lữ hành .
Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm
nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài.
1.4.1. Các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố, trong đó tiêu
biểu là tiềm lực tài chính, nguồn lực con người, nguồn lực vật chất kỹ thuật và văn hoá
kinh doanh. Nếu khai thác và phát huy được những yếu tố này, doanh nghiệp có thể có
được sức cạnh tranh rất lớn và vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Đây là những yếu tố
luôn tác động thường xuyên và chủ yếu tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.1.1. Tiềm lực tài chính
Tài chính là yếu tố quan trọng hàng đầu với các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh, và trong hoạt động cạnh tranh. Tài chính hỗ trợ rất lớn tới khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Nói cách khác, tài chính cung cấp cho doanh nghiệp nguồn lực đầu
vào có sức mạnh lớn. Một doanh nghiệp có tài chính mạnh thì khả năng cạnh tranh
thường cũng rất mạnh, bởi doanh nghiệp đó có nguồn kinh phí cho các hoạt động cải
tiến sản phẩm, chất lượng, hỗ trợ cho việc mở rộng thị trường, khả năng quảng bá sản
phẩm của mình trên thị trường.
Tài chính tác động lớn đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thế, Tiềm lực
tài chính lớn thì doanh nghiệp có khả năng nắm bắt cơ hội kinh doanh, ổn định kinh
doanh, và do đó có khả năng thực hiện các biện pháp nâng cao sức cạnh tranh của
hàng hoá dịch vụ lớn. Một doanh nghiệp có tài chính nhỏ, yếu so với các đối thủ khác
sẽ khó giành được vị thế cạnh tranh, khả năng cạnh tranh cũng nhỏ bé.
Tài chính có vai trò quan trọng tới hoạt động cạnh tranh, nhưng phải sử dụng

tiềm lực tài chính như thế nào để đem lại lợi thế cho doanh nghiệp còn quan trọng hơn.
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 19


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

Vì thế, việc nghiên cứu nhân tố này sẽ góp phần đầu tư vào sản xuất, tiêu thụ hàng hoá
hợp lý, đem lại hiệu quả tối ưu, gia tăng sức cạnh tranh hàng hoá dịch vụ.
1.4.1.2. Nhân tố con người
Nhân tố này bao gồm đội ngũ quản trị viên các cấp và nhân viên, công
nhân,…Đây là yếu tố quan trọng và có ý nghĩa quyết định tới hoạt động kinh doanh
của các doanh nghiệp.Yếu tố này được thể hiện qua khả năng, ý thức, trình độ chuyên
môn nghiệp vụ của nhân sự. Đội ngũ lao động thường ảnh hưởng tới năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố năng suất lao động, sự sáng tạo, trách
nhiệm,…Vì thế thường tác động trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm
chi phí sản xuất của doanh nghiệp, do đó tác động trực tiếp tới sức cạnh tranh của
doanh nghiệp so với các đối thủ khác.
Chất lượng nhân sự tốt, có trình độ cao, có khả năng ứng dụng công nghệ hiện
đại góp phần đem lại hiệu quả sản xuất cao nâng cao chất lượng sản phẩm cho doanh
nghiệp. Từ đó, nó sẽ tác động trực tiếp tới chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm, phí
dịch vụ, gia tăng tiện ích cho khách hàng và doanhnghệip có thể có được nhiều cơ hội
gia tăng lợi nhuận theo các mục tiêu đã đề ra. Đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ, khi
mà thái độ phục vụ, trình độ chuyên môn của lao động luôn gắn liền với quá trình giao
tiếp với khách hàng, thì sẽ càng tác động mạnh hơn tới hình ảnh và uy tín của doanh
nghiệp. Nếu chất lượng nhân sự thấp sẽ kéo theo nhiều tác động tiêu cực tới hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp, do đó sức cạnht ranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút

đáng kể so với đối thủ cạnh tranh.
Con người luôn là một trong các yếu tố tác động nhiều nhất tới sức cạnh tranh
của doanh nghiệp. Vì thế, phân tích nhân tố này sẽ có tác dụng xây dựng cơ cấu nhân
sự hợp lý, phù hợp với tính chất của từng loại công việc, hình thành chiến lược cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Tạo môi trường làm việc cạnh tranh, chuyên nghiệp và đủ
điều kiện cho người lao động luôn là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng của doanh
nghiệp trong thời đại mới.
1.4.1.3. Nguồn lực vật chất kỹ thuật
Bất kể doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực và ngành nghề nào cũng đòi hỏi
phải có nguồn lực vật chất và kỹ thuật. Bởi nó thể hiện năng lực sản xuất của doanh

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 20


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

nghiệp. Việc phân tích nhân tố này cho biết tầm quan trọng của nguồn lực vật chất kỹ
thuật trong việc cạnh tranh với đối thủ trên thị trường.
Công nghệ hiện đại, vật chất kỹ thuật tiên tiến sẽ tạo ra những sran phẩm chất
lượng tốt, nhiều tính năng ưu việt, đáp ứng được đòi hỏi cao của thị trường, tạo ra
được sức cạnh tranh lớn so với đối thủ cạnh tranh. Trong xu thế phát triển hiện nay,
cuộc đua về khoa học kỹ thuật công nghệ diễn ra không ngừng. Các doanh nghiệp luôn
cố gắng khai thác và tận dụng những thành tựu tiến bộ của chúng để ứng dụng vào
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nhằm tạo ra những lợi thế cho mình.
Một doanh nghiệp có nguồn lực vật chất đầy đủ và kỹ thuật công nghệ cao sẽ giành
được chiến thắng trên thương trường ngày càng cam go và quyết liệt.

Nhân tố này có ý nghĩa rất lớn đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Vì thế,
phân tích nhân tố sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được tác động tới hoạt động cạnh
tranh của doanh nghiệp, hình thành giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh, gia tăng
sức cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ.
1.4.1.4. Văn hoá kinh doanh
Trong một thế giới cạnh tranh gay gắt như hiện nay, muốn tồn tại và phát triển
bền vững, các doanh nghiệp cần phải có khả năng thích ứng, tự hoàn thiện để hợp tác,
hội nhập và nắm bắt thời cơ một cách kịp thời. Muốn vậy, hơn bao giờ hết, mỗi doanh
nghiệp phải ý thức tạo dựng cho mình một nét đẹp văn hoá kinh doanh. Văn hoá kinh
doanh cũng có thể hiểu là hoạt động kinh doanh theo pháp luật và giữ chữ tín với
khách hàng, đây là tài sản vô hình và rất quý giá với doanh nghiệp trong xu thế hiện
nay. Tự nó là một nhu cầu của văn minh thị trường và là đòi hỏi tất yếu của sự phát
triển.Vì vậy, việc phân tích văn hoá kinh doanh có ý nghĩa đánh giá được tác độ của nó
như thế nào tới hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.
Văn hoá kinh doanh tốt sẽ tạo ra sức cạnh tranh lớn cho sản phẩm dịch vụ.
Thực chất, mỗi một doanh nghiệp đều có những nét văn hoá riêng của mình và văn
hoá của mỗi doanh nghiệp phải gắn với văn hoá xã hội mà doanh nghiệp đang tồn tại.
Đây là yếu tố giúp doanh nghiệp tạo dựng được hình ảnh và chữ tín của mình trên thị
trường và là ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, nếu doanh nghiệp có văn
hoá kinh doanh sẽ tác động tích cực tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp và ngược lại,

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 21


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

nếu văn hoá kinh doanh yếu kém sẽ làm doanh nghiệp đó mất uy tín, mất đi khách
hàng và dần dần sẽ bị loại dần ra cuộc chơi cam go trên thương trường.
Môi trường kinh doanh sôi động với những cạnh tranh gay gắt luôn đòi hỏi cần
có sự dẫn thân, mạo hiểm, sáng tạo để phát triển sản xuất, kinh doanh. Các doanh
nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến lòng tự tin, chữ tín, và tính liên kết, tính cộng đồng
trong kinh doanh. Vì vậy, việc phân tích nhân tố này sẽ trở nên hết sức quan trọng,
như vậy sẽ góp phần nghiên cứu xây dựng môi trường văn hoá kinh doanh trong doanh
nghiệp một cách khoa học để tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh thuận lợi, gia tăng
cạnh tranh.
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn chịu tác động của các
yếu tố bên ngoài. Đặc biệt trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, môi
trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp không ngừng tác động tới danh nghiệp, vì
thế để có thể cạnh tranh được trên thị trường ngày càng gay gắt, việc phân tích yếu tố
này có ý nghĩa hết sức quan trọng tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.2.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế luôn biến động và có nhiều tác động tới hoạt động của
doanh nghiệp. Việc phân tích nhân tố này cho thấy nền kinh tế tác động như thế nào
tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Xu thế phát triển của nền kinh tế ảnh hưởng tới khả năng hiện tại và tiềm năng
phát triển của doanh nghiệp. Nếu một môi trường kinh tế ổn định và tăng trưởng cao
thì sẽ dẫn đến sức mua của xã hội tăng lên. Khi đó, mức gia tăng của lợi nhuận sẽ thu
hút ngày càng nhiều các doanh nghiệp tham gia thị trường, dẫn tới cạnh tranh trở nên
gay gắt hơn. Tỷ giá hối đoái cũng là một trong những yếu tố điển hình tác động tới sức
cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi tỷ giá hối đoái biến động nằm ngoài dự đoán của
doanh nghiệp có thể tạo ra rủi ro lớn cho mức thu nhập của doanh nghiệp, do đó sẽ làm
cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, thậm chí hoạt động kinh doanh lâm vào bế tắc
về vốn, dẫn tới suy giảm sức cạnh tranh với doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cũng ảnh
hưởng nhiều tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lãi suất cao dẫn tới chi phí
của doanh nghiệp tăng lên, ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 22


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

ảnh hưởng không tốt tới sức cạnh tranh, nhất là trên thị trường mà giá cả là công cụ
cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế luôn biến động và ảnh hưởng mạnh mẽ tới sức cạnh tranh
của doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu nhân tố này sẽ đánh giá được tác động của
môi trường kinh tế với sức cạnh tranh của doanh nghiệp để phân tích cơ hội, thách
thức với hoạt động kinh doanh hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp và hình thành chiến
lược nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Môi trường chính trị luật pháp
Môi trường chính trị luật pháp bao gồm hệ thống luật pháp, các chính sách quy
định của Chính phủ, ban ngành địa phương và các thông lệ quốc tế. Một doanh nghiệp
không thể đứng vững và phát triển nếu không vận hành theo những quy luật của môi
trường chính trị. Việc phân tích nhân tố này cho thấy mức độ ảnh hưởng đến sức cạnh
tranh về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp.
Một môi trường chính trị, luật pháp ổn định hay bất ổn đều ảnh hưởng đến sức
cạnh tranh mạnh hay yếu của doanh nghiệp. Môi trường chính trị, luật pháp nghiêm
minh, chặt chẽ và minh bạch tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các doanh
ngiệp, nâng cao khả năng cạnh tranh hàng hoá dịch vụ của mình.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, trong chiến lược phát triển kinh doanh và
cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần phải tính đến nhân tố môi trường chính trị,
luật pháp. Vì thế, việc am hiểu, nắm vững hệ thống chính trị luật pháp quốc tế và quốc

gia nơi tiến hành kinh doanh và các Hiệp định thương mại sẽ tận dụng được những cơ
hội và tránh được rủi ro pháp lý, nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá dịch vụ.
1.4.2.3. Môi trường văn hóa xã hội
Dù hoạt động ở môi trường nào, doanh nghiệp cũng phải tính đến các yếu tố
trình độ văn hoá, chuẩn mực giá trị, cơ cấu dân số, phong tục tập quán trong việc lựa
chọn, mua sắm và tiêu dùng sản phẩm của người dân, phân hoá xã hội, thái độ, niềm
tin. Những yếu tố này giúp doanh nghiệp có thể đánh giá xem đem lại thuận lợi và khó
khăn gì với hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hàng hoá dịch vụ phù hợp với môi trường văn hoá xã hội của thị trường sẽ
được thị trường chấp nhận và có sức cạnh tranh lớn. Nếu các đặc điểm của sản phẩm,
tính năng công dụng và giá trị của sản phẩm phù hợp với thị hiếu, tập quán tiêu dùng
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 23


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

của khách hàng thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp được gia tăng. Một thị trường có
số lượng khách hàng lớn, cơ cấu dân số đa dạng, phong phú cũng tạo điều kiện cho
doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của các phân đoạn thị trường, và có cơ hội cải
thiện sức cạnh tranh của mình.
Doanh nghiệp dù hoạt động bất cứ trong môi trường nào thì phải tính đến nhân
tố văn hoá xã hội. Việc nghiên cứu nhân tố này sẽ góp phần nắm bắt nhu cầu của thị
trường, hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này đặc biệt có ý
nghĩa khi nền kinh tế đang tiến dần đến hội nhập quốc tế.
1.4.2.4. Môi trường khoa học công nghệ.
Năng lực công nghệ, kỹ thuật, cơ sở hạ tầng công nghệ, hệ thống trang thiết bị,

sáng kiến phát minh, tốc độ phát triển của khoa học, công nghệ tác động rất lớn tới sự
phát triển của doanh nghiệp nói chung và sức cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng.
Việc phân tích các nhân tố này cho thấy tác động tới sức cạnh tranh hàng hoá dịch vụ
của doanh nghiệp.
Môi trường khoa học công nghệ càng hiện đại thì khả năng ứng dụng khoa học
công nghệ của doanh nghiệp vào sản xuất chế tạo, và kinh doanh sản phẩm càng cao,
nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu một thị trường mà tại đó công nghệ
lạc hậu, khả năng tiếp cận trình độ sản xuất tiến bộ của doanh nghiệp yếu kém, doanh
nghiệp có thể bị lấn át,
Sự tác động của nhân tố này ảnh hưởng nhiều mặt tới sức cạnh tranh của doanh
nghiệp. Vì thế, nghiên cứu nhân tố này góp phần vào việc tạo giá trị gia tăng cho sản
phẩm, nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường.
1.5. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh.
Để có thể nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường và có khả năng khai thác
được hiệu quả lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp cần phải đánh giá được sức
cạnh tranh nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp. Do đó, doanh nghiệp cần phải xây
dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của mình.
1.5.1. Đánh giá sức cạnh tranh thông qua chỉ tiêu thị phần chiếm lĩnh
Thị phần chiếm lĩnh là chỉ tiêu cho thấy khả năng chấp nhận của thị trường với
hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 24


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương

Chỉ tiêu này có nhược điểm là nếu thị trường quá rộng lớn, thì việc tính toán trở
nên khó khăn, vì để tính toán được doanh thu thực tế của các doanh nghiệp thường khó
khăn, mất nhiều thời gian và chi phí.
Thị phần chiếm lĩnh của doanh nghiệp càng lớn chứng tỏ khả năng cạnh tranh
của hàng hoá dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh càng lớn. Bởi thị phần của doanh
nghiệp cũng phản ánh được quy mô thiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và
khả năng thắng thế của doanh nghiệp trên thương trường.
1.5.2. Đánh giá sức cạnh tranh thông qua số lượng khách hàng.
Chỉ tiêu này cho thấy mức độ ưa chuộng hàng hoá dịch vụ trên thị trường, khả
năng đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng và sức tiêu thụ sản phẩm
dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng
phản ánh được sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường.
Số lượng khách hàng càng nhiều chứng tỏ sức cạnh tranh của hàng hóa dịch vụ
càng lớn. Để giành được số lượng lớn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, doanh
nghiệp phải áp dụng các công cụ và biện pháp khai thác và phát huy lợi thế của mình
nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình. Do đó, nếu số lượng khách hàng ít cũng có thể
phản ánh được sự yếu kém về sức cạnh tranh của hàng hoá dịch vụ nói riêng và của
doanh nghiệp nói chung.
1.5.3. Đánh giá sức cạnh tranh thông qua doanh thu dịch vụ
Doanh thu dịch vụ có thể phản ánh mức độ thành công trong việc kinh doanh
dịch vụ của doanh nghiệp, kết quả của việc cạnh tranh so với đối thủ trong lĩnh vực
sản xuất hàng hoá dịch vụ.
Doanh thu = Số lượng sản phẩm tiêu thụ x Giá bán sản phẩm trên thị trường
Doanh thu hàng hóa dịch vụ càng lớn chứng tỏ sức cạnh tranh của hàng hóa
dịch vụ càng mạnh. Doanh thu này nhỏ cho thấy sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
không được ưa chuộng trên thị trường, sức tiêu thụ kém, từ đó cho thấy sức cạnh tranh
yếu kém. Tuy nhiên, chỉ tiêu này chưa tính tới tổng sản lượng của thị trường, chỉ đánh
giá được doanh thu trong nội bộ doanh nghiệp. Vì khi doanh thu của doanh nghiệp lớn,
nhưng tốc độ tăng nhỏ hơn tốc độ tăng của thị trường thì sức cạnh tranh của doanh
nghiệp khó có thể đánh giá được. Vì vậy, khi sử dụng chỉ tiêu này cần xét tới tổng sản

SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM

Trang 25