Lãnh đạo và tư duy tổng hợp

Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 1)
Trong bài báo đăng trên số mới nhất của tạp chí Havard Business Review, tác giả Roger
Martin - hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuộc Đại học Toronto, Canada phát hiện ra
rằng, các nhà lãnh đạo thành công là những người có khả năng giữ trong đầu hai ý tưởng
trái ngược cùng một lúc và có thể tổng hợp chúng thành một ý tưởng cao cấp hơn.
Chúng ta bị cuốn vào các câu chuyện của các nhà
lãnh đạo hiệu quả trong hành động. Sự quyết đoán
của họ tiếp thêm sinh lực cho chúng ta. Có lẽ, quan
trọng nhất, chúng ta để ý đến tính xác thực của
những bài học mà chúng ta có thể áp dụng trong sự
nghiệp riêng.
Nhiều cuốn sách cam đoan rằng chúng ta có thể giành được thành công như của Jack Welch
nếu chúng ta học cách tích cực noi theo những hành động của ông ta.
Nhưng sự tập trung vào điều một nhà lãnh đạo làm thường bị đặt nhầm chỗ. Vì hiệu quả trong
hoàn cảnh này lại không được hiểu trong hoàn cảnh khác, thậm chí trong cùng một công ty hoặc
trong kinh nghiệm của một nhà lãnh đạo.
Chẳng hạn, ban đầu sự nghiệp ở GE, Jack Welch yêu cầu mỗi bộ phận của GE phải đứng số
một hoặc số hai trong thị phần của ngành nghề đó; nhiều năm sau, ông yêu cầu rằng những bộ
phận tương tự xác định thị trường của họ để cổ phiếu không lớn hơn 10%, do đó thúc ép các nhà
quản lý tìm kiếm cơ hội vượt qua sự hạn chế của thị trường.
Những cố gắng để học từ những điều Jack Welch đã làm chỉ gợi ra sự hỗn loạn và không mạch
lạc, bởi vì ông đã theo đuổi một cách khôn ngoan ở các thời điểm khác nhau trong sự nghiệp và
trong lịch sử của GE.
Chúng ta tìm kiếm những bài học này ở đâu? Một cách tiếp cận hiệu quả hơn, cho dù khó khăn
hơn, là tập trung vào cách các nhà lãnh đạo suy nghĩ - đó là để kiểm tra xuất xứ của việc làm,
hoặc cách làm cho quá trình nhận thức của nhà lãnh đạo sản sinh ra hành động của họ.
Tôi đã dành 15 năm qua, lúc đầu là một nhà tư vấn quản lý, và hiện nay là hiệu trưởng của một
trường kinh doanh, để nghiên cứu các nhà lãnh đạo. Khoảng 6 tháng qua, tôi đã phỏng vấn hơn
50 nhà lãnh đạo như vậy, một vài người khoảng 8 giờ đồng hồ, và phát hiện ra rằng hầu hết
trong số họ có chung một đặc điểm bất thường: Họ có khả năng để giữ trong đầu họ hai quan
điểm trái ngược cùng một lúc. Và sau đó, họ có khả năng giải quyết một cách sáng tạo sự căng

thẳng giữa hai ý tưởng bằng việc tạo nên một ý tưởng mới bao gồm các thành phần của cả hai ý
tưởng trước đó nhưng cao cấp hơn cả hai.
Quy trình xem xét và tổng hợp có thể được gọi là tư duy hệ thống. Nguyên tắc này, không phải
chiến lược cao siêu hay việc thực thi không có sai sót - là đặc điểm xác định của các tổ chức xuất
sắc và của những người điều hành chúng.
Tôi không tự cho rằng đây là một ý tưởng hay. Hơn 60 năm trước, F. Scott Fitzgerald - người
được xem một trong những nhà văn lớn của thế kỷ 20, đã thấy rằng: "Khả năng để nắm giữ hai
quan điểm đối lập trong đầu óc cùng một lúc và vẫn giữ khả năng để thực hiện chức năng" là dấu
hiệu của một cá nhân thông minh thực sự. Và chắc chắn không phải mọi nhà lãnh đạo giỏi đều
bộc lộ khả năng này, nó cũng không phải là nguồn gốc đơn độc cho thành công của những người
có khả năng này. Nhưng rõ ràng rằng tư duy tổng hợp cải thiện sự đối lập của con người một
cách kỳ lạ.
Quan điểm này dễ dàng bị bỏ qua, bởi vì các cuộc tranh luận quản lý trong những năm gần đây
không thiên về việc tư duy mà hướng tới hành động. Nhiều người suy nghĩ tổng hợp không nhận
thức được khả năng đặc biệt của họ và do đó, không luyện tập khả năng này một cách có ý thức.
Jack Welch, rõ ràng là một người tư duy tổng hợp, nhưng bạn không bao giờ biết được điều đó
khi đọc những cuốn sách của ông ấy.
Thực ra, mục đích của bài viết này là tái thiết và mô tả một khả năng mà dường như đến một
cách tự nhiên với nhiều nhà lãnh đạo thành công. Để chứng tỏ quan điểm, tôi sẽ tập trung vào
một nhà điều hành mà tôi đã nói chuyện rất lâu: Bob Young, người đồng sáng lập và cựu CEO
của Red Hat, hãng phân phối phần mềm mã nguồn mở Linux. Quan điểm nằm trong lời giải thích
của tôi về tư duy tổng hợp của ông ấy và những người khác là: "Đó không phải là một khả năng
thiên bẩm, sinh ra đã có, mà đó là thứ bạn có thể mài sắc".
Khoảng giữa những năm 1990, Red Hat đối mặt với hai con đường phát triển khác nhau. Cùng
lúc, công ty bán phiên bản phầm mềm mã nguồn mở Linux, phần lớn cho các kỹ sư máy tính, một
phiên bản mới gồm những cập nhật mới nhất từ vô số những người phát triển độc lập. Vì Red
Hat trông đợi vượt qua 1 triệu đô la bán hàng hàng năm, nó có thể chọn một trong hai mô hình cơ
bản trong ngành công nghiệp phần mềm.
Một là mô hình phần mềm độc quyền sở hữu cổ điển, được các hãng lớn như Microsoft, Oracle,
and SAP sử dụng, bán cho khách hàng phần mềm điều hành nhưng không có mã nguồn. Những

công ty này đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển, bảo vệ tài sản trí tuệ của họ, bán với giá
cao và thích thú với lợi nhuận lớn vì khách hàng của họ thiếu cách tiếp cận với mã nguồn, buộc
phải mua phần mềm nâng cấp thường xuyên.
Hay cách khác, được nhiều công ty nhỏ sử dụng, bao gồm chính Red Hat, được gọi là mô hình
phần mềm tự do, mà các nhà cung cấp bán CD-ROMs với cả phần mềm và mã nguồn. Sản phẩm
phần mềm thực tế không miễn phí, nhưng giá lại khiêm tốn - 15 đô cho một phiên bản điều hành
hoạt động của Linux - so với hơn 200 đô của Microsoft Windows.
Các nhà cung cấp kiếm tiền mỗi khi họ đưa ra một phiên bản mới từ nhiều lần cập nhật tự do bởi
các nhà phát triển độc lập, nhưng lợi nhuận thấp hơn và thu nhập không ổn định. Khách hàng
công ty đã thận trọng không chỉ với phần mềm không quen thuộc mà cả các nhà cung cấp nhỏ
nữa.
Bob Young - một người kỳ cục trong ngành nghề đầy ắp những người kỳ cục, người thể hiện sự
gắn bó của mình với công ty bằng việc thường xuyên mang tất đỏ và mũ đỏ - không thích cả hai
mô hình này. Mô hình quyền sở hữu đối lập với triết lý tổng thể của Linux và phong trào mã
nguồn mở. Nhưng mô hình phần mềm tự do nghĩa là có được lợi nhuận từ việc phân phối, có thể
tạo ra sự quay vòng hợp lý ngắn hạn nhưng không chắc chắn sẽ mang lại sự phát triển bền
vững.
Young thích nói rằng ông không phải là "một trong những người thông minh" trong ngành nghề,
mà ông là một người bán hàng trong thế giới công nghệ thực sự. Dầu vậy, ông cố gắng để tổng
hợp mô hình kinh doanh dường như không thể hoà giải được, đặt Red Hat vào một con đường
tới thành công.
Câu trả lời của ông với tình thế tiến thoái lưỡng nan mang tính chiến lược của mình là tổng hợp
mô hình phần mềm tự do - sản phẩm giá thấp với mô hình có quyền sở hữu - mang lại lợi nhuận,
trong quá trình tạo ra một thứ mới: một thị trường thống nhất của hệ thống điều hành Linux. Như
là tình huống tư duy tổng hợp, Young tổng hợp cả hai mô hình và làm cho nó hiệu quả.
Năm 1999, Red Hat nổi tiếng và Young trở thành một tỉ phú ở ngày đầu tiên buôn bán. Năm
2000, Linux nắm 25% thị trường hệ thống điều hành và Red Hat nắm hơn 50% thị trường toàn
cầu cho hệ thống Linux.
Điều gì đã khuyến khích Young giải quyết lựa chọn giữa hai mô hình không hấp dẫn đó? Đó là
việc sử dụng một đặc điểm bẩm sinh nhưng lai có thể phát triển được, cái mà chúng ta gọi một

cách ẩn dụ là là tư duy tổng hợp.
Roger Martin
Havard Business Review
Châu Giang (dịch)
(Còn nữa)
* Roger Martin là hiệu trưởng Trường quản lý Rotman của Đại học Toronto, Canada. Ông được
bổ nhiệm nhiệm kỳ 7 năm đầu bắt đầu vào tháng 9/1998 và bổ nhiệm lại nhiệm kỳ 5 năm vào
tháng 7/2005. Ông cũng là Giáo sư về quản lý chiến lược ở Trường Rotman.
Roger từng là giám đốc của Công ty Monitor, một hãng tư vấn chiến lược toàn cầu. Trong suốt 13
năm làm việc ở Monitor, ông đã thành lập và làm hiệu trưởng Đại học Monitor.
Ông là tác giả của cuốn sách "Tư duy đối lập: cách các nhà lãnh đạo giành được thắng lợi thông
qua suy nghĩ tổng hợp" (The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative
Thinking
Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 2)
Theo tác giả Roger Martin, những người tư duy thông thường tìm kiếm sự đơn giản và
thường bị bắt buộc phải đưa ra một lựa chọn. Đối lập lại, những người tư duy tổng hợp
chào đón sự phức tạp và điều này cho phép họ đưa ra các giải pháp tiến bộ.
Tư duy tổng hợp khác với tư duy thông thường


1. Tìm nét nổi bật
2. Phân tích
nguyên nhân
3. Mường
tượng ra cấu
trúc quyết định
4. Giành được
giải pháp
Roger Martin
Tư duy

thông
thường
Tập trung vào những đặc
điểm rõ ràng
Xem xét các
mối quan hệ
một chiều, theo
đường thẳng,
trong đó nhiều
A sẽ sản sinh
ra nhiều B.
Tách các vấn
đề thành các
phần nhỏ và
làm việc với
từng phần
Đưa ra lựa
chọn cái này
hoặc cái kia
Tư duy
tổng hợp
Tìm kiếm các nhân tố ít rõ
ràng nhưng thích hợp
Xem xét các
mối quan hệ
không theo
đường thẳng.
Xem các vấn
đề ở tổng thể,
kiểm tra xem

các phần phù
hợp với nhau
như thế nào và
mỗi quyết định
ảnh hưởng đến
nhau như thế
nào.
Giải quyết một
cách sáng tạo
giữa các ý
tưởng đối lập,
đưa ra kết quả
tiến bộ hơn.
4 bước của quá trình ra quyết định
Quá trình tư duy tổng hợp sẽ như thế nào? Điều phân biệt những nhà tư duy tổng hợp là cách họ
tiếp cận với những bước này.
Tìm nét nổi bật
Bước đầu tiên là chỉ ra nhân tố nào đáng để lưu ý. Cách tiếp cận thông thường là loại bỏ càng
nhiều càng có thể. Để giảm sự phức tạp, chúng ta thường lọc ra các đặc điểm nổi trội khi xem xét
một vấn đề.
Chúng ta cũng làm điều này bởi vì cách cấu trúc của hầu hết các tổ chức. Mỗi bộ phận có một
chức năng riêng. Bộ phận tài chính không xem các yếu tố cảm xúc là điều nổi bật, tương tự như
vậy, các bộ phận quan tâm đến hành vi tổ chức thường phớt lờ các câu hỏi về số lượng. Các nhà
quản lý gây áp lực cho nhân viên để giới hạn quan điểm của họ về điều gì nổi bật và phù hợp với
bộ phận của mình.
Nếu đưa ra một quyết định tồi, sau đó, chúng ta sẽ nhận ra rằng mình đã thất bại trong việc xem
xét các nhân tố quan trọng. Chúng ta tự nhủ "Lẽ ra mình nên nghĩ về các chương trình sửa chữa
đường trước khi chọn một công trường cho trung tâm phân phối". Ngược lại, những người tư duy
tổng hợp tìm kiếm một cách chủ động các nhân tố ít rõ ràng hơn nhưng vẫn hợp lý.
Càng nhiều đặc điểm nổi bật, vấn đề càng lộn xộn hơn, nhưng những người tư duy tổng hợp

không cảm thấy phiền toái vì sự lộn xộn. Thực tế, họ nắm lấy nó, họ không loại bỏ bất cứ cái gì
mà có thể chứng tỏ vấn đề ở tổng thể. Họ chào đón sự phức tạp, bởi vì đó là nơi xuất hiện các
câu trả lời tốt nhất. Họ tự tin rằng họ sẽ tìm ra cách thông qua nó và làm nổi bật mặt khác với một
cách giải quyết rõ ràng.
Phân tích nguyên nhân
Trong bước thứ hai của quá trình ra quyết định, chúng ta phân tích các nhân tố nổi bật đó có liên
quan với nhau như thế nào. Những người tư duy thông thường có xu hướng xem tất cả các mối
quan hệ theo đường thẳng.
Bao nhiêu lần cấp trên rầy la bạn vì làm cho một vấn đề phức tạp hơn nó vốn thế? Bạn cãi lại
rằng bạn không cố gắng để làm phức tạp mọi thứ, bạn chỉ muốn thấy vấn đề đúng với bản chất
của nó. Ông chủ nói bạn gắn với công việc của bạn, và các mối quan hệ phức tạp trở thành một
mối quan hệ theo đường thẳng mà có nhiều A hơn sẽ sản sinh ra nhiều B.
Khi chúng ta đưa ra một quyết định tồi, đôi khi nó bởi vì chúng ta sai lầm khi nhận mối liên hệ
nhân quả giữa các đặc điểm nổi bật. Chúng ta có thể đúng về định hướng của một mối quan hệ
nhưng sai về tầm quan trọng. Hoặc chúng ta có thể có định hướng sai về mối quan hệ.
Những người tư duy tổng hợp không e ngại nghi ngờ sự chắc chắn của các mối liên hệ hoặc xem
xét các mối quan hệ đa hướng và không theo đường thẳng. Ví dụ, tư duy đơn giản là: "Việc giảm
giá của đối thủ cạnh tranh làm tổn hại những điều mấu chốt của chúng ta" trong khi tư duy tổng
hợp có thể kết luận: "Việc giới thiệu sản phẩm của chúng ta thực sự làm buồn lòng đối thủ cạnh
tranh. Hiện nay họ đang giảm giá để đáp trả lại, và lợi nhuận của chúng ta đang bị tổn hại".
Mường tượng ra cấu trúc quyết định
Với một cách giải quyết mối quan hệ nhân quả giữa các đặc điểm nổi bật, bạn sẵn sàng để
chuyển thành quyết định. Thậm chí câu hỏi đơn giản, "liệu tối nay có đi xem phim hay không"
cũng liên quan đến việc quyết định, ít nhất là sẽ xem phim nào, ở rạp nào. Sự sắp đặt trong đó
bạn đưa ra các quyết định này sẽ ảnh hưởng đến kết quả.
Ví dụ, bạn có thể sẽ xem bộ phim bạn thích hơn nếu bạn đã quyết định bạn cần quay trở lại kịp
giờ để thay ca cho người giữ trẻ vì người đó đã có kế hoạch cho buổi tối. Khi bạn đang cố gắng
để đầu tư một mô hình kinh doanh mới, nhiều biến số quá trình ra quyết định phát sinh.
Những người tư duy tổng hợp không tách vấn đề thành các phần độc lập và làm việc một cách
riêng biệt trong một trật tự chắc chắn. Họ thấy toàn bộ cấu trúc của vấn đề - cách các phần hoà

hợp với nhau, cách một quyết định sẽ ảnh hưởng đến nhau.
Quan trọng là họ giữ tất cả các phần trong đầu óc cùng lúc. Họ không chia thành từng phần để
xem xét sau khi những thứ khác đã được quyết định. Một kỹ sư không đề nghị đồng nghiệp của
mình thiết kế một phòng tắm hoàn hảo và phòng khách hoàn hảo và cái bếp hoàn hảo, và sau đó
hy vọng rằng các phần của ngôi nhà sẽ kết hợp với nhau một cách hoàn hảo. Một nhà điều hành
tổ chức không thiết kế một sản phẩm trước khi xem xét chi phí sản xuất nó.
Giành được giải pháp
Tất cả các bước trên, xác định điều gì là nổi bật, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các nhân
tố nổi bật, kiểm tra cấu trúc của vấn đề, dẫn tới một kết quả.
Thường thì chúng ta chấp nhận một sự kết hợp không hài lòng với ít lời phàn nàn, vì nó dường
như trở thành sự lựa chọn tốt nhất. Đó là vì thời điểm mà chúng ta tiến đến bước này, mong
muốn về sự đơn giản đã dẫn chúng ta tới việc phớt lờ các cơ hội trong 3 bước trước đây. Người
tư duy thông thường thường nhún vai và tự hỏi: "Tôi có thể làm gì khác không?".
"Rất nhiều điều khác" - người tư duy tổng hợp nói. Một nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào tầm quan
trọng của tổng thể hơn tư duy bộ phận có thể giải quyết một cách sáng tạo sự căng thẳng trong
quá trình ra quyết định.
Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 3)
Tư duy tổng hợp là khả năng thiên bẩm hay có thể rèn giũa? Câu trả lời có trong phần cuối
bài viết của tác giả Roger Martin đăng trên Havard Business Review số tháng 6/2007.
Ngón tay cái có thể đối lập...
Con người được phân biệt với những loài động vật khác ở một đặc điểm tự nhiên: ngón tay cái
độc lập và có thể đối lập một cách linh hoạt với các ngón còn lại. Nhờ vào điều đó mà chúng ta