(Luận văn thạc sĩ) Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại công ty TNHH May Youngone – Nam Định
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.98 MB, 122 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------
NGÔ THỊ THANH NHÀN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
HIỆU QUẢ SỬ DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ QUANG
Hà Nội - 2013
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận
văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng
dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm thực tế.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập
tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản
thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình công tác, học tập, không phải là sản
phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý
tưởng và đề xuất của luận văn này.
Học viên
Ngô Thị Thanh Nhàn
Khóa: CH 2011-2013
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
i
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................v
DANH SÁCH BẢNG, BIỂU .................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ...........................................................................v
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN................5
1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean và hiệu quả áp dụng ...........................5
1.1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean .....................................................5
1.1.1.1. Lean Manufacturing / Lean production là gì? ...................................5
1.1.1.2. Lịch sử hình thành Lean production .................................................5
1.1.1.3. Mục tiêu của Lean production ..........................................................7
1.1.1.4. Các nguyên tắc chính trong Lean .....................................................9
1.1.1.5. Trọng tâm của Lean .........................................................................9
1.1.1.6. Hiệu quả áp dụng Lean.................................................................. 10
1.1.2. NỘI DUNG THỰC HIỆN .................................................................... 11
1.1.2.1. Việc tạo giá trị và các loại lãng phí trong Lean............................... 11
1.1.2.2. Sản Xuất Pull ( Kéo) ...................................................................... 15
1.1.2.3. 5S & Quản lý bằng trực quan ........................................................ 16
1.1.2.4. Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work) ............................. 18
1.1.2.5. Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)...... 19
1.1.2.6. Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow).................................... 19
1.1.2.7. Chuyển đổi nhanh (Quick change over).......................................... 20
1.1.2.8. Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving) ................................... 20
1.1.2.9. Lưu đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping)......................... 24
1.1.2.10. Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) ................................................. 25
1.1.2.11. Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka) ............................... 26
1.1.2.12. Cải tiến liên tục (Continuous Improvement/ - Kaizen).................. 27
1.1.2.13. Các đo lường chính trong Lean .................................................... 28
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
ii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
1.1.2.14. Nhóm làm việc/làm việc theo nhóm ............................................. 29
1.2. SỬ DỤNG HIỆU QUẢ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN ... 29
1.2.1. Khái niệm hiệu quả, hiệu quả sử dụng hệ thống Lean ........................... 29
1.2.1.1. Khái niệm hiệu quả : ...................................................................... 29
1.2.1.2. Hiệu quả sử dụng hệ thống Lean; ................................................... 30
1.3. Yêu cầu, điều kiện, tiêu chí đánh giá, hiệu quả áp dụng và kinh nghiệm áp
dụng Lean tại Việt Nam ..................................................................................... 30
1.3.1. Tầm quan trọng của Lean và yêu cầu áp dụng....................................... 30
1.3.2. Điều kiện để triển khai Lean tại Doanh nghiệp hiệu quả ....................... 33
1.3.3. Tiêu chí đánh giá .................................................................................. 33
1.3.3.1. Tiêu chí đánh giá trong quản lí sản xuất Lean................................. 34
1.3.3.2. Tiêu chí đánh giá quản lí Chất lượng trong Lean ............................ 38
1.3.4. Kinh nghiệm áp dụng Lean tại Việt Nam .............................................. 40
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................... 43
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG HỆ THỐNG SẢN
XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH ...... 44
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH may Youngone _ Nam Định.......................... 44
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty......................................... 44
2.1.2. Cơ cấu bộ máy công ty: ........................................................................ 45
2.2. Cơ cấu tổ chức phòng Lean tại công ty........................................................ 47
2.3. Qui trình áp dụng Lean tại công ty .............................................................. 47
2.3.1. Qui trình đào tạo................................................................................... 47
2.3.2. Quá trình nhân rộng và thực hiện Lean tại công ty................................ 49
2.4. Nội dung thực hiện Lean tại các xưởng ....................................................... 51
2.4.1. Quá trình thực hiện 5S :........................................................................ 51
2.4.2. Chuyền đơn chiếc (one piece flow)....................................................... 55
2.4.3. Tiêu chuẩn hóa công việc ..................................................................... 61
2.4.4. Công cụ ngăn ngừa lỗi tăng năng xuất và chất lượng ............................ 65
2.4.5. Bảo vệ năng xuất tổng thể :................................................................... 68
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
iii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
2.4.6. Nội dung thực hiện Kaizen : ................................................................. 71
2.5. Một số thành tựu đạt được........................................................................... 73
2.6. Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình triển khai và áp
dụng Lean tại công ty TNHH May Youngone – Nam Định................................ 76
2.6.1. Hệ thống nhân sự.................................................................................. 76
2.6.1.1. Lãnh đạo cấp trên........................................................................... 76
2.6.1.2. Lãnh đạo cấp dưới.......................................................................... 78
2.6.2. Cơ sở vật chất....................................................................................... 85
2.6.3 Sai sót trong quá trình triển khai và thực hiện Lean tại công ty ............. 92
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 98
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG HỆ
THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE –
NAM ĐỊNH.......................................................................................................... 99
3.1. Giải pháp kiến nghị bổ xung phần cơ sở lí luận về Lean.............................. 99
3.2. Các giải pháp khắc phục để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả sử dụng hệ
thống sản xuất tinh gọn Lean tại công ty TNHH May Youngone – Nam Dinh. 103
3.2.1. Nhóm giải pháp chiến lược công ty: ................................................... 103
3.2.1.1. Triển khai thực hiện Lean trên toàn công ty : ............................... 103
3.2.1.2. Đầu tư về cơ sở vật chất ............................................................... 104
3.2.1.3. Thay đổi phương thức quản lí đối với Lean .................................. 109
3.2.2. Nhóm giải pháp tài chính.................................................................... 111
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................. 114
KẾT LUẬN CHUNG......................................................................................... 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 116
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
iv
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
GS
: Giáo sư
TS
: Tiến sỹ
ThS
: Thạc sỹ
NXB
: Nhà xuất bản
DANH SÁCH BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Trọng tâm của Lean............................................................................... 10
Bảng 2.1: Kết quả năng xuất công ty 09/2009........................................................ 50
Bảng 2.2: Kết quả quan sát lãng phí tại chuyền sản xuất........................................ 71
Bảng 2.3: Kết quả thống kê năng xuất công ty tháng 07/2012............................... 74
Biểu đồ 2.1: Năng xuất toàn công ty tháng 07/2012.............................................. 75
Bảng 2.4: Bảng thống kê máy may tại xưởng 4 tháng 11/2012 ............................. 86
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Lịch sử hình thành Lean .........................................................................5
Hình 1.1: Các giai đoạn của 5 S............................................................................. 16
Sơ đồ 1.2: Chu trình PDCA ................................................................................... 21
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH may Youngone Nam Định... 46
Hình 2.1: Bảng chấm điểm 5S ............................................................................... 53
Hình 2.2: Kết quả thực hiện 5S trong xưởng.......................................................... 54
Hình 2.3: Kết quả thực hiện 5S trong xưởng.......................................................... 55
Hình 2.4: Kết quả thực hiện Lean tại chuyền may.................................................. 57
Hình 2.5: Sơ đồ chuyền trước và sau khi cân bằng chuyền .................................... 58
Hình 2.6: Line graph trước khi cân bằng chuyền ................................................... 59
Hình 2.7: Linegraph sau khi cân bằng chuyền ....................................................... 60
Hình 2.8: Nội qui, qui định đối với tổ trưởng may ................................................. 61
Hình 2.9: Nội qui, qui định đối với công nhân may ............................................... 62
Hình 2.10: Nội qui, qui định cho chạy chuyền may ............................................... 62
Hình 2.11: Bảng sơ đồ kĩ năng của công nhân ....................................................... 63
Hình 2.12: Bảng công đoạn tiêu chuẩn ................................................................. 64
Hình 2.13: Bảng SQDC tại các chuyền sản xuất .................................................... 68
Hình 2.14: Bảng năng xuất hàng giờ của các chuyền trong xưởng ......................... 70
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
v
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
Lean là hệ thống sản xuất tinh gọn, do Hãng Toyota Nhật Bản khởi xướng áp
dụng với tên gọi TPS - Toyota Production System (hệ thống sản xuất Toyota) từ
những năm 60. Áp dụng Lean nhằm loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong quá trình
sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo hướng “tinh gọn”
–không có lãng phí, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng.
Hệ thống này đã giúp Toyota và các hãng, công ty của Nhật Bản tạo ra lợi thế cạnh
tranh vượt trội trên thị trường toàn cầu với chất lượng ổn định, chi phí hợp lý và
thời gian giao hàng đúng hạn.
Cho đến nay, hầu như tất cả các loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng
Lean được, không nhất thiết chỉ là Lean sản xuất. Có thể kể tên các doanh nghiệp
Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, Bút
bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, May Minh Hoàng,…
Các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung ứng của Nike,
Adidas, các nhà cung ứng của Adidas, Toyota…
Công ty TNHH may Youngone Nam Định là công ty 100% vốn nước ngoài
là công ty may nước ngoài tại Việt Nam áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean.
Mặc dù triển khai và áp dụng được gần 5 năm, những hệ thống này thực sự hoạt
động không hiệu quả.
Với những kiến thức được trang bị trong chương trình học cao học tác giả
vận dụng phân tích thực trạng của hệ thống sản xuất này và đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất tại công ty này mong rằng
các giải pháp tác giả đưa ra sẽ phần nào được Ban Giám đốc công ty xem xét và áp
dụng tại công ty.
Tác giả đã cố gắng bằng nhiệt huyết và năng lực của mình để hoàn thiện luận
văn này, tuy nhiên không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu xót. Tác giả rất
mong nhận được sự đóng góp của quý Thày, Cô, đồng nghiệp và bạn bè.
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Để duy trì tăng trưởng và vượt lên trở thành những doanh nghiệp đỉnh cao đủ
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
1
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế thì việc chỉ dựa vào những phương thức, quá
trình xử lý công việc hiện tại sẽ là không đủ. Doanh nghiệp cần phải có những bước
đột phá, không ngừng cải tiến để tìm ra các phương thức tạo sản phẩm, cung cấp
dịch vụ nhanh hơn – rẻ hơn – chất lượng cao hơn. Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean
là một trong các công cụ hữu hiệu giúp xác định và giảm thiểu các hoạt động không
tạo ra giá trị gia tăng được nhiều công ty, tập đoàn hàng đầu trên thế giới ứng dụng.
Áp dụng Lean sẽ giúp doanh nghiệp liên tục phát hiện và loại bỏ những lãng phí
trong quá trình hoạt động kinh doanh (Ví dụ: sản xuất dư thừa, tồn kho không cần
thiết, sai hỏng, chờ đợi, thao tác thừa, di chuyển…). Mục tiêu chính của hệ thống
này là giảm chi phí sản xuất, gia tăng các giá trị cho khách hàng, rút ngắn thời gian
sản xuất, giúp cải tiến năng suất, chất lượng và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận một
cách bền vững.
Ngành dệt may là một trong những ngành sản xuất thu được nhiều lợi nhuận
trên thế giới, là một tập đoàn may nổi tiếng của Hàn Quốc, Tập đoàn May
Youngone có các công ty con tại các nước như; Bangladet, Trung quốc và Việt
Nam. Dự án của tập đoàn YOUNGONE đầu tư vào khu công nghiệp Hoà Xá tỉnh
Nam Định là dự án lớn thứ 2 của Hàn Quốc đầu tư vào Việt Nam. Là tập đoàn
chuyên sản xuất chủ yếu là Áo khoác, Giày dép và Túi Xách với cơ sở sản xuất
chiến lược toàn cầu. Tập đoàn này cũng tham gia vào các hoạt động bán hàng và
tiếp thị của các sản phẩm có thương hiệu được lựa chọn tại Hàn Quốc và Trung
Quốc. Để tồn tại và giữ được thương hiệu trên trường quốc tế đòi hỏi Tập đoàn nói
chung và các công ty con của nó nói riêng phải có đủ năng lực cạnh tranh điều đó
thể hiện qua chất lượng sản phẩm, thời hạn giao hàng. Áp dụng hệ thống sản xuất
tinh gọn Lean là lựa chọn sáng suốt để theo đuổi mục tiêu trên. Nhưng làm thế nào
để hệ thống này hoạt động một cách hiệu quả vấn đề đang làm các nhà quản lí của
công ty này quan tâm. Và đây cũng chính là lí do tôi chọn đề tài: “Phân tích và đề
xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean
tại công ty TNHH May Youngone – Nam Định” làm luận văn Thạc sỹ.
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
2
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
2. Mục đích và phạm vi nghiên cứu:
2.1. Mục đích nghiên cứu:
Từ việc phân tích, đánh giá nhận xét và đề xuất một số giải pháp nâng cao
hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất Lean tại công ty TNHH may Youngone - Nam
Định đề tài nghiên cứu nhằm mục đích sau:
+ Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean
+ Hệ thống sản xuất Lean áp dụng tại công ty may
+ Thực tế và nguyên nhân dẫn đến việc hoạt động không hiệu quả của hệ
thống sản xuất Lean đã và đang áp dụng tại công ty TNHH may Youngone -Nam
Định.
+ Qua việc phân tích nhằm tích lũy thêm một số kinh nghiệm và là công cụ
tham chiếu đối với các công ty may đang và sẽ áp dụng hệ thống sản xuất này tại
Việt Nam.
2.2 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại Công ty
TNHH May Youngone – Nam Định, trọng tâm là tại xưởng sản xuất của công ty
(xưởng 4) trên cơ sở so sánh với các xưởng sản xuất khác.
Luận văn có sử dụng các số liệu từ hai năm trở lại đây để làm cơ sở cho việc
nghiên cứu, phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống
sản xuất.
3. Phương pháp luận nghiên cứu:
- Phương pháp điều tra, khảo sát ;
- Phương pháp chuyên gia ;
- Phương pháp thống kê, phân tích ;
- Phương pháp so sánh, tổng hợp.
4. Đóng góp của luận án
4.1. Về lý luận:
- Luận văn trình bày một cách hệ thống cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất
tinh gọn Lean.
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
3
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
4.2. Về thực tiễn:
- Luận văn phân tích, làm rõ thực trạng hoạt động của hệ thống sản xuất
Lean tại Xưởng 4 – Công ty TNHH May Youngone – Nam Định để thấy được
những hạn chế của hệ thống này tại Xưởng 4 nói riêng và trên toàn diện công ty nói
chung.
- Đưa ra những phương hướng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện và nâng
cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất này.
5. Cấu trúc của luận văn:
Bên cạnh phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm ba chương;
Chương 1: Cơ sở lí luận về hệ thống sản xuất tinh gọn Lean
Chương 2: Phân tích thực trạng sử dụng hệ thống sản xuất Lean tại công ty
TNHH may Youngone - Nam Định
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất
Lean tại công ty TNHH may Youngone - Nam Định
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
4
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean và hiệu quả áp dụng
1.1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean
1.1.1.1. Lean Manufacturing / Lean production là gì?
Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) hay còn gọi là Lean
production là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi
trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản
xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất.
1.1.1.2. L
ình thành Lean production
Để có thể hiểu và thực hiện Lean trước hết chúng ta phải có sự hiểu biết về
lịch sử về Lean Production, về quá trình phát triển của nó cũng như trở ngại mà nó
vượt qua.
Lean có một lịch sử phát triển lâu dài, để hiểu hơn về tiến trình hình thành
Lean production chúng ta xét chi tiêt và các đặc tính của từng thời kỳ áp dụng.
Sơ đồ 1.1: Lịch sử hình thành Lean
(Nguồn: Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)
Vào những năm 1900 là thời kỳ của Kỹ năng và sự khéo léo/ Skilled
Vào thời kỳ này Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ
như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng
cho sản xuất đơn chiếc.
Đặc tính của sản xuất đơn chiếc: dựa vào kỹ năng và sự khéo léo của người
thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
5
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
* Chúng ta hình dung khi sản xuất xe Ô tô: Chiếc xe đứng yên, người thao
tác di chuyển từ xe này qua xe khác để hoàn thành công việc của họ
* Yêu cầu năng lực cá nhân ở mức rất cao để có thể hoàn thành công việc,
người lành nghề được coi trọng
* Không có chính xác hai công việc hoàn toàn như nhau.
* Chất lượng rất tuyệt vời
* Tốn rất nhiều chi phí cho sản xuất
Thời kỳ sản xuất hàng loạt/Mass Production/1930
Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền
nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui
trình và lọai bỏ lãng phí
Đặc tính của sản xuất hàng loạt
* Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây
chuyền
* Số lượng rất quan trọng
* Sự thỏa mãn trong công việc thấp
* Chi phí sản xuất rẻ
Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền thân của Lean
Manufacturing/1960
Cách tiếp cận Lean Manufacturing
* Ảnh hưởng từ Edwards Deming, Juran đã có tác động lớn tới hệ thống sản
xuất của thế giới.
* Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của Nhật bản về chất lượng của sản phẩm.
* Từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến dựa trên các ý
tưởng của họ.
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra đời dựa trên sự kế thừa và phát triển Hệ
thống sản xuất làm đổi thay thế giới.
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các
nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
6
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã
thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và
bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản
phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng
di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều
hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự
trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên
cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của
mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong
suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế
Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford
cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ
siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác
bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng
vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của
W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp
ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra
nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm
khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên
tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu
trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production
System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (onepiece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng
công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất,
cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.
1.1.1.3. M
êu c
Là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả
những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi
phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất.
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
7
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
1. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa
với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết);
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
6. Tính linh động - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
7. Sản lượng - Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một
cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ
như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên
đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí
nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm
giảm giá vốn hàng bán.
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
8
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
1.1.1.4. Các nguyên t
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
trong Lean
Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:
1. Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy
trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được
xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng
là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
2. Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết
cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian
và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự
khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
3. Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình
sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi.
Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
4. Sản xuất “Pull” (kéo) – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT)- Kịp thời, sản
xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được
diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo
yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
5. Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc
kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc
trong quy trình sản xuất.
6. Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng
cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi
hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục
1.1.1.5. Tr
Trọng tâm của Lean được thể hiện qua sự so sánh với hệ thống sản xuất hàng
loạt theo các tiêu chí dưới đây:
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
9
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 1.1: Trọng tâm của Lean
(Nguồn: Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)
1.1.1.6. Hi
Lean
Hệ thống sản xuất Lean được áp dụng tại các nước Phương Tây vào những
năm 1980, nhiều các công ty bắt đầu nhận ra rằng họ đã tụt xa so với các đối thủ
cạnh trạnh Nhật Bản và họ cần phải đạt được những lợi ích từ Lean.
Lean là một triết lý cải tiến doanh nghiệp đã phát triển qua nhiều năm (cũng
như bộ sưu tập các công cụ về Lean), đó là một phương pháp để doanh nghiệp chú
trọng tốt hơn đến nhu cầu thực tế của khách hàng để giúp cho các doanh nghiệp
ngăn chặn lãng phí từ việc xây dựng hệ thống các doanh nghiệp. Những hiệu quả
khi áp dụng Lean đó là:
+ Cải thiện Dịch vụ Khách hàng; phân phối một cách chính xác khách hàng
cần gì và khi nào họ cần
+ Cải thiện năng xuất: Cải thiện liên tục và giá trị tăng thêm cho mỗi người
+ Chất lượng: Giảm thiểu lỗi và tái chế
+ Cải tiến: Nhân viên tham gia một cách đầy đủ, do đó được cải thiện về ý
thức và quá trình tham gia vào doanh nghiệp
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
10
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
+ Giảm lãng phí: giảm thời gian di chuyển, vận chuyển, chời đợi, rút ngắn
khoảng cách về địa lí không gian và các lãng phí vô hình khác.
+ Cải thiện được Lead time (Thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành
một quá trình sản xuất mới); doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhanh hơn, ra
quyết định nhanh hơn và thời gian trễ hàng giảm đi.
+ Cải thiện phế phẩm: ít hàng tồn kho hơn
Tất cả những lợi ích nêu trên có ảnh hưởng đến vấn đề tài chính của các
doanh nghiệp, cũng như có thể giúp cho các doanh nghiệp có thể thích nghi và đáp
ứng các nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp của bạn chỉ có thể đạt được lợi
nhuận ( thời gian giao hàng ngắn, đô tin cậy cao và giá cả thấp khi áp dụng các qui
trình sản xuất Lean.
Bên cạnh đó việc áp dụng qui trình Lean sẽ làm giảm chi phí bên trong, hệ
thống sản xuất hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn, cải thiện tinh thần làm việc của nhân
viên, làm cho nhân viên ngày càng quan tâm nhiều hơn đến công ty, tự cải thiện
chính mình trong công việc, động lực làm việc của họ được cải thiện đáng kể, điều
đó khiến cho doanh nghiệp của họ vượt qua rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. NỘI DUNG THỰC HIỆN
1.1.2.1. Vi
à các lo
ãng phí trong Lean
a) Việc tạo ra giá trị trong Lean
Trong hệ thống sản xuất Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn
toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được.
Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt
động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách
hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa
là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết
đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
11
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử
nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được
loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non
value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm
của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự
thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng
phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn.
Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có
thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean
Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc
trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau:
Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%
Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%
Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%
Tổng các hoạt động 100% Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt
động ở tại một công ty sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ.
b) Những Loại Lãng Phí Chính
Nhận diện được lãng phí là bước đầu cho cải tiến. Khi áp dụng hệ thống sản
xuất tinh gọn Lean, đòi hỏi sự cải tiến được phải được phát huy từ mọi cấp độ trong
tổ chức, và quan trọng là người thực hiện công việc trực tiếp. Do đó đòi hỏi mọi
người trong tổ chức phải thấu hiểu được các loại lãng phí, và biết trong công việc
của mình có những lãng phí gì và cải tiến, loại bỏ, giảm thiểu chúng. Khi mọi nhân
viên được đào tạo, thấu hiểu về các loại lãng phí này và các công cụ cải tiến thì sẽ
tạo ra phong trào cải tiến liên tục trong công ty.
Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất
Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
12
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm
các mục sau:
1. Sản xuất dư thừa (Over-production)
Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được
yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản
phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải
bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên,
trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được
duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp
dụng lean.
2. Khuyết tật (Defects)
Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán,
khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản
phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay
tạo ra phế liệu không cần thiết.
3. Tồn kho (Inventory)
Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu,
bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính
cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
4. Di chuyển (Transportation)
Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không
tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật
liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công
đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn
được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử
lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt
bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
5. Chờ đợi (Waiting)
Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
13
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công
chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể
do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
6. Thao tác (Motion)
Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công
nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp
xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần
thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc
của công nhân.
7. Sửa sai (Correction)
Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không
được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao
động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng
dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan
đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và
vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
8. Gia công thừa (Over-processing)
Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng
yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh
bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu
và không quan tâm.
9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection)
Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào
lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số
kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác
thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công
thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất
hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
14
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
1.1.2.2. S
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
K éo)
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất
Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công
đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái
ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động
sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản
xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn
sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống
pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu
cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi
cung cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:
1. Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng
Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản
xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất
(như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy
trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ thống
thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng
nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của
quy trình sản xuất.
2. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của
công đoạn sau
Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề
trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công
đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.
3. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau
Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của
công đoạn theo sau (khách hàng). Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản
xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm
được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến.
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
15
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được
nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều
này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng
được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải
hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà
cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được
khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu
cần được sử dụng đến.
1.1.2.3. 5S & Qu
5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/ giảm thiểu các loại lãng phí như
chờ đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản xuất, vân chuyển. Công cụ này
nếu áp dụng thành công nó còn tạo cho nhân viên trong công ty tác phong làm việc
công nghiệp, bài bản, có trách nhiệm, làm cho môi trường làm việc chở lên thoáng
đãng sạch sẽ.
Hình 1.1: Các giai đoạn của 5 S
(Nguồn: Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)
Khi nói đến phương pháp 5S là ta đề cập đến một danh sách gồm năm từ
tiếng Nhật, những từ này được dịch sang tiếng Anh và cả tiếng Việt, bắt đầu với
chữ S và đây là tên của một phương pháp luận nổi tiếng. Danh sách này là đề cập
đến một phương pháp luận đặc trưng cho, nói một cách không chính xác lắm,
“chuẩn hóa việc vệ sinh”, tuy nhiên phương pháp này nhiều hơn chỉ là “vệ sinh”. 5S
là một triết học và một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
16
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
nghiệp với chủ ý nhằm cải thiện hiệu quả bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu
trình tác nghiệp và giảm bớt sự vô lý của quy trình.
Vậy 5S là gì?
5S là một phương pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là một nơi làm
việc dùng chung (như một nhà xưởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó một cách
có tổ chức. Đôi khi 5S được xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ
vệ sinh, song sự đặc trưng này có thể không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm
việc hơn hẳn viện việc giữ vệ sinh ( Tham khảo thảo luận về “Seiton” ở dưới đây).
Mục đích chính của 5S là tạo tinh thần và hiệu quả cho nơi làm việc. Sự
khẳng định của 5S, bằng việc sắp đặt mỗi thứ một sự vị trí, là không tiêu phí thời
gian cho việc tìm kiếm những vật dụng cần thiết. Thêm vào đó, nó chỉ ra nhanh khi
cái gì đó bị thiếu bằng những chỉ thị vị trí. Những người ủng hộ 5S tin tưởng lợi ích
của phương pháp luận này đến từ việc quyết định cái gì cần phải bị giữ, nơi mà nó
cần phải bị giữ, và nó cần phải được cất giữ ra sao. Quá trình ra quyết định này
thông thường đến từ một thảo luận về sự tiêu chuẩn hóa nhằm xây dựng một sự hiểu
biết rõ ràng, bởi các nhân viên, về việc các công việc cần được thực hiện như thế
nào. Nó cũng phát huy tính làm chủ quá trình trong mỗi nhân viên.
Thêm vào đó, sự phân biệt quan trọng khác giữa 5S và “tiêu chuẩn hóa việc
giữ vệ sinh” là Seiton. Seiton thường được hiểu lầm, có lẽ vì những cố gắng dịch
nghĩa từ này sang tiếng Anh bằng từ bắt đầu với chữ “S” (đại loại như “Sort” hay
“Straighten”). Khái niệm quan trọng ở đây là cần sắp xếp những mục hay những
hoạt động theo một cách nhằm đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những
công cụ cần phải được giữ nơi sử dụng, những công nhân không nên thường xuyên
xoay người để lấy nguyên liệu, những lưu trình tác nghiệp có thể được biến đổi để
cải thiện hiệu quả, …
5S bao gồm:
+ Giai đoạn1 – Seiri /Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên
liệu, … trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ
khác được cất giữ hay vứt bỏ.
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
17
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
+ Giai đoạn 2 – Seiton/ Straighten or Set in Order – Sắp xếp: Tập trung
vào hiệu quả. Khi chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in Order”, nó có
vẻ thích hợp với sàng lọc hay quét dọn, nhưng thực ra chủ ý là sắp xếp công cụ,
thiết bị và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những
công cụ và thiết bị cần phải bị giữ nơi chúng sẽ được sử dụng (ví dụ đẩy mạnh lưu
trình tác nghiệp), và quá trình cần phải được đặt trong một trật tự làm tối đa hiệu
quả làm việc.
+ Giai đoạn 3 – Seisō / Sweeping – Sạch Sẽ: sự dọn dẹp một cách có hệ
thống hay nhu cầu để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt động hằng
ngày ở cuối mỗi ca, vùng làm việc được dọn dẹp và mọi thứ được trả lại chỗ của
chúng. Ở đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho việc dễ dàng nhận biết vật gì nên
mang đi đâu và đặt đâu. Điểm quan trọng trong việc duy trì sự sạch sẽ cần phải là
một phần của công việc hằng ngày – không phải là hoạt động mà thỉnh thoảng mới
làm và được bắt đầu khi mọi thứ đã trở nên quá lộn xộn.
+ Giai đoạn 4 – Seiketsu /Standardising – Săn Sóc: Tiêu chuẩn hóa những
thực hành công việc hay hoạt động theo một cách đã được tiêu chuẩn hóa. Mọi
người biết chính xác trách nhiệm của mình.
+ Giai đoạn 5 – Shitsuke / Sustaining – Sẵn Sàng: Đề cập đến duy trì và
xem xét các tiêu chuẩn. Một khi 4S ở trên đã được thiết lập, chúng trở nên phương
pháp mới để hoạt động, duy trì sự tập trung vào cách họat động và không cho phép
việc dần dần trở lại như cách họat động cũ. Tuy nhiên, khi có một vấn đề xuất hiện
ví dụ như một sự cải tiến được gợi ý hay một cách làm việc mới, hay một công cụ
mới, hay một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp.
1.1.2.4. Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work)
Tiêu chuẩn hoá công việc là việc lưu giữ lại phương pháp tốt nhất ở thời
điểm hiện tại để sản xuất một cách an toàn, hiệu quả và chất lượng cao, bằng việc
văn bản hoá hay trực quan hoá. Tiệu chuẩn hoá công việc sẽ góp phần phát hiện
giảm thiểu/ loại bỏ tất cả các loại lãng phi kể trên. Nó sẽ giảm bớt tác động do thay
đổi nhân sự đem lại qua việc dùng TCH để huấn luyện công nhân cũ và mới. Nó
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
18
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc Sĩ QTKD
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
thiết lập, chuẩn hoá quy trình cả dây chuyền sản xuất, giúp tổ chức duy trì được
những cải tiến đã thực hiện. Nó là cơ sở cho cân bằng sản xuất. Nó sẽ giúp nhà quản
lý phát hiện được sự không cân bằng trong công việc giữa những người lao động
trong một trạm hay chuyền làm việc, giữa các công đoạn với nhau, giúp nhà quản lý
xác định được các nút cổ chai, các vị trí quá tải.
Tiêu chuẩn hoá công việc còn giúp duy trì chất lượng tại vị trí sản xuất (tại
nguồn). Tiêu chuẩn hoá công việc cũng giúp làm giảm bớt lượng bán thành phẩm
tồn trên dây chuyền sản xuất. Tiêu chuẩn hoá công việc dựa trên 3 yếu tố chính:
- Trình tự công việc ;
- Thời gian khách hàng yêu cầu làm ra một sản phẩm (takt time);
- Lượng hàng tồn tiêu chuẩn công đoạn;
1.1.2.5. Công c
-Y OK E)
Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc
chủ yếu vào chất lượng sản phẩm. Khách hàng có thể không hài lòng với người bán
hàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhưng đối với sản phẩm kém chất lượng
thì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó. Do vậy Chất
lượng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp. E-P sẽ giúp doanh
nghiệp cải tiến vượt bậc chất lượng sản phẩm. Nếu bạn áp dụng E-P trong từng thao
tác, từng công đoạn trong sản xuất để ngăn ngừa 100% sai sót thì bạn sẽ nhận thấy
một kết quả thần kỳ về chất lượng sản phẩm.
1.1.2.6. Dòng ch
-piece flow)
Khi bố trí dây chuyền thành dòng chảy của từng sản phẩm, sẽ làm cho thời
gian nguyên vật liệu, sản phẩm nằm trên dây chuyền và tồn kho giảm một cách
kinh ngạc. Chất lượng của từng sản phẩm dễ dàng được kiểm soát. Chuyển đổi
nhanh chủng loại hàng theo yêu cầu của khách hàng.Tồn kho trên dây chuyền giảm
tới mức tối thiểu. Nó sẽ loại bỏ hay giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa
chữa, di chuyển của người công nhân, vận chuyển vật tư, tồn kho trên dây chuyền,
tiết kiệm diện tích sản xuất...
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn
19
Viện Kinh tế và Quản lý
