Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vinhomes

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

NGUYỄN TIẾN ĐỨC

HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINHOMES

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội, Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

NGUYỄN TIẾN ĐỨC

HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINHOMES
Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Giảng viên hướng dẫn: TS Đỗ Thị Bình

Hà Nội, Năm 2019


i

LỜI CAM ĐOAN
Học viên cam kết nội dung trong bản luận văn “Hoàn thiện triển khai chiến
lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vinhomes” là những nội dung nghiên cứu của
chính học viên, vận dụng những kiến thức học tập ở chương trình cao học Ngành
Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Thương mại. Các số liệu thu thập thực tế
được sử dụng trong luận văn là trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng.
Ngoài ra luận học viên có tham khảo một số kết quả nghiên cứu của các tác
giả đã được nêu rõ trong danh mục tài liệu tham khảo. Các số liệu nghiên cứu, trích
dẫn, sử dụng trong luận văn đều được trích dẫn và có nguồn gốc rõ ràng.
.
Học viên

Nguyễn Tiến Đức


ii

LỜI CẢM ƠN
Quá trình học tập và nghiên cứu, thực hiện luận văn tốt nghiệp, học viên đã
được tiếp thu các kiến thức lý luận và thực tế của chương trình đào tạo, cùng với sự

quan tâm hướng dẫn, giúp đỡ của các thầy cô giáo Trường Đại học Thương mại,
Ban điều hành và các phòng ban nghiệp vụ Công ty Cổ phần Vinhomes.
Học viên xin chân thành cảm ơn các thầy cô của Trường Đại học Thương
mại, đặc biệt là Tiến sỹ Đỗ Thị Bình đã dành nhiều thời gian, công sức, tâm huyết
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ học viên với những nhận xét và góp ý quý báu để bản
luận văn được hoàn thành tốt hơn.
Học viên xin trân trọng cảm ơn Công ty Cổ phần Vinhomes đã tạo điều
kiện thuận lợi, chia sẻ nhiều định hướng cũng như chiến lược kinh doanh của
Công ty để học viên hoàn thiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn cán bộ Khoa Sau Đại học, Trường Đại học Thương
mại, bạn bè và gia đình đã giúp đỡ học viên trong suốt thời gian nghiên cứu thực
hiện đề tài.
Học viên

Nguyễn Tiến Đức


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
MỤC LỤC............................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT........................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ..........................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài.......................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................5
6. Kết cấu của luận văn...........................................................................................5
CHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH BẤT
ĐỘNG SẢN.............................................................................................................. 5
1.1. Một số khái niệm cơ bản..................................................................................6
1.1.1. Chiến lược kinh doanh..................................................................................6
1.1.2. Triển khai chiến lược kinh doanh...............................................................13
1.2. Một số lý thuyết liên quan.............................................................................16
1.2.1. Mô hình 7S của McKinsey trong triển khai chiến lược kinh doanh........16
1.2.2. Hoạt động kinh doanh BĐS nhà ở và văn phòng......................................18
1.3. Mô hình và nội dung triển khai chiến lược kinh doanh của DN.................22
1.3.1. Mô hình triển khai chiến lược kinh doanh.................................................22
1.3.2. Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh BĐS của DN........................23
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược kinh doanh của DN........30
1.4.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô........................................................................30


iv

1.4.2. Các yếu tố môi trường ngành kinh doanh..................................................31
1.4.3. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp...........................................................34
1.5. Một số điển hình triển khai chiến lược kinh doanh trong ngành BĐS và
kinh nghiệm rút ra................................................................................................37
1.5.1.Một số điển hình triển khai chiến lược kinh doanh trong ngành BĐS.............37
1.5.2. Kinh nghiệm rút ra đối với triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Vinhomes…………………………………………..…………………….39
CHƯƠNG 2:TỔNG QUAN KẾT QUẢ KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

VINHOMES...........................................................................................................40
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Vinhomes....................................41
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................41
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm dịch vụ...................................................42
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý...........................................................................44
2.1.4. Hoạt động SXKD trong những năm gần đây..............................................48
2.2. Đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến triển khai chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinhomes.......................................................50
2.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô........................................................................51
2.2.2. Các yếu tố môi trường ngành kinh doanh và thị trường BĐS...................54
2.2.3. Các yếu tố nội tại của Công ty Cổ phần Vinhomes..................................65
2.3. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Vinhomes......................................................................................................69
2.3.1. Tổng quan về dự án VinCity Ocean Park:..................................................69
2.3.2. Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại dự án :............................70
2.4. Đánh giá chung về thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Vinhomes............................................................................................87
2.4.1. Những thành công.......................................................................................87
2.4.2. Những hạn chế, tồn tại................................................................................89


v

CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ CẢI THIỆN TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINHOMES......89
3.1. Dự báo tình hình kinh tế xã hội trong nước, quốc tế và một số thay đổi
chiến lược kinh doanh của ngành BĐS. ..............................................................90
3.1.1. Dự báo tình hình kinh tế xã hội trong nước và quốc tế..............................90
3.1.2. Một số thay đổi chiến lược của ngành kinh doanh BĐS Việt Nam trong
thời gian tới............................................................................................................. 91

3.2. Định hướng phát triển và quan điểm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Vinhomes................................................................93
3.2.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Vinhomes............................93
3.2.2. Quan điểm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh..........................94
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Vinhomes.................................................................................................96
3.3.1. Hoàn thiện phân tích tình thế môi trường và xác lập các định hướng chiến
lược kinh doanh…………………………………………………….......…………96
3.3.2. Hoàn thiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh và cách thức triển khai
mục tiêu ngắn hạn. .……………………………………………………………….99
3.3.3. Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh.................100
3.3.4. Hoàn thiện phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh...........108
3.4. Một số kiến nghị.............................................................................................108
KẾT LUẬN..........................................................................................................109
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT
1
2
3
4
5
6
7

8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Tên viết tắt
BĐS
CTCP
TNHH
DN
SBU
NHNN
VHM

Ý nghĩa
Bất động sản
Công ty cổ phần

Trách nhiệm hữu hạn
Doanh nghiệp
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Ngân hàng nhà nước
Tên niêm yết trên sàn chứng khoán của Công ty cổ phần

ĐHĐCĐ
HĐQT
BCTC
CLKD
CLCT
QTCL
R&D
CBNV
TLSH
SWOT
FTA
GDP
SXKD
TP.HCM
HĐMB
LNST
CBRE

Vinhomes
Đại hội đồng cổ dông
Hội đồng quản trị
Báo cáo tài chính
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược cạnh tranh

Quản trị chiến lược
Nghiên cứu và Phát triển
Cán bộ nhân viên
Tỉ lệ sở hữu
Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
Hiệp định thương mại tư do
Tổng sản phẩm quốc nội
Sản xuất kinh doanh
Thành phố Hồ Chí Minh
Hợp đồng mua bán
Lợi nhuận sau thuế
Coldwell Banker Richard Ellis-Tập đoàn dịch vụ thương mại
bất động sản


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Quan điểm về triển khai (thực thi) chiến lược.........................................14
Bảng 2.1: Các cột mốc phát triển của Vinhomes.....................................................41
Bảng 2.3: Đối thủ cạnh tranh ngành kinh doanh BĐS..............................................56
Bảng 2.4:Tình hình triển khai quỹ đất của Vinhomes..............................................63
Bảng 2.5: Trình độ nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Vinhomes.......................65
Bảng 2.6: Chính sách bán hàng cơ bản....................................................................83
Bảng 3.1:Ma trận TOWS của Công ty Cổ phần Vinhomes........................................97
Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu kinh doanh 2019 – 2021................................................100


viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình 7S trong thực thi chiến lược......................................................17
Hình 1.2: Quy trình triển khai chiến lược kinh doanh của DN.................................23
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Vinhomes..............................................45
Hình 2.2: Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Vinhomes.................................46
Hình 2.3: Thị phần của VHM ở Hà Nội và TP.HCM...................................................48
Hình 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh của VHM......................................................49
Hình 2.5: Các dự án CTCP Vinhomes triển khai 2019...............................................50


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế tăng trưởng ổn định nhiều năm qua và con số ấn tượng lên tới
6,81%, cao nhất kể từ năm 2008 là kết quả ngoạn mục của năm 2017. Kết quả đó,
bên cạnh vai trò kiến tạo của Nhà nước, thì khu vực kinh tế tư nhân cũng có những
đóng góp hết sức quan trọng. Tỷ lệ đầu tư của khu vực tư nhân trên tổng vốn đầu tư
toàn xã hội đã gia tăng trong 3 năm gần đây và ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong
nền kinh tế. Trong những đóng góp to lớn của khu vực kinh tế ngoài quốc doanh,
không thể không nhắc đến vai trò đầu tàu của đại diện tiêu biểu nhất là Tập đoàn
Vingroup - DN tư nhân lớn nhất Việt Nam theo bảng xếp hạng năm 2017 của
Vietnam Report.
Với xuất phát điểm từ lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng, du lịch và BĐS nhà
ở, đến nay Vingroup đã có một hệ sinh thái đa ngành nghề với 07 lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi bao gồm các sản phẩm - dịch vụ đẳng cấp như: BĐS; bán lẻ; du lịch
nghỉ dưỡng và vui chơi giải trí; bán lẻ; y tế; giáo dục; công nghiệp nặng và nông
nghiệp. Tính đến hết quý 3 năm 2018, tổng tài sản của tập đoàn này đã tăng gấp 48
lần so với năm 2011 – khi chính thức sáp nhập Vincom và Vinpearl để thành
Vingroup, đạt 268.230 tỷ đồng (gần 12 tỷ USD), đồng thời cũng là công ty niêm yết

có giá trị vốn hóa lớn nhất thị trường chứng khoán Việt Nam.
Trong lĩnh vực BĐS, Vingroup đã khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường khi
liên tục tạo ra các mô hình đô thị đồng bộ tiện ích, với các sản phẩm đầu tiên là các
khu đô thị Vinhomes Royal City, Vinhomes Times City, Vinhomes Riverside, lên
“đồng bộ - tiện ích - xanh” như Vinhomes Central Park; Park Hill. Hiện Vingroup
đang tiếp tục triển khai mô hình đô thị tích hợp 3 trong 1 “đồng bộ - tiện ích - xanh
- thông minh” tại Hà Nội và TP.TP.HCM. Đặc biệt, với việc ra mắt thương hiệu
BĐS VinCity – dự kiến hoạt động mạnh trong năm 2019 – Vingroup đã tham gia
toàn diện thị trường BĐS.


2

Sau khi thực hiện tái cấu trúc từ việc sáp nhập các đơn vị thành viên theo
định hướng chiến lược tập trung hóa các hoạt động kinh doanh, Công ty Cổ phần
Vinhomes sẽ là đơn vị phát triển các dự án BĐS nhà ở mang thương hiệu Vinhomes
và VinCity của Tập đoàn Vingroup
Với định hướng phát triển đúng đắn, hoạch định xây dựng chiến lược bài
bản, quá trình thực thi chiến lược hướng đến việc khai thác, phát triển quỹ đất dồi
dào hiện có; tạo ra những sản phẩm dịch vụ vượt trội, đẳng cấp cho xã hội; duy trì
và khẳng định vị thế dẫn đầu, định hướng cho thị trường đặt ra cho Công ty Cổ
phần Vinhomes nhiều nhiệm vụ cấp bách. Thực hiện những nhiệm vụ này, Công ty
cần có kế hoạch tổng thể nhằm triển khai các bước đi trong từng thời kỳ để đạt được
các mục tiêu phát triển của mình. Chính vì vậy, học viên quyết định chọn đề tài
“Triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vinhomes” làm đề tài Luận
văn tốt nghiệp Thạc sỹ ngành Quản trị kinh doanh với mong muốn áp dụng các kiến
thức được học vào thực tiễn để góp phần triển khai hiệu quả những chiến lược kinh
doanh của Công ty trong thời gian tới.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Triển khai chiến lược kinh doanh là hoạt động hết sức quan trọng, đóng vai

trò quyết định chi phối hoạt động SXKD của DN. Vì lẽ đó lý luận và thực tiễn về
quản trị chiến lược nói chung cũng như triển khai chiến lược kinh doanh nói riêng
đã nhận được sự quan tâm đặc biệt của các tác giả, nhà khoa học, nhà kinh tế trong
và ngoài nước với rất nhiều tác phẩm, công trình nghiên cứu và ứng dụng.
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Nhiều tác giả, nhà nghiên cứu trên với nhiều cuốn sách, công trình nghiên
cứu đặt nền tảng cơ sở lý luận và thực tế về quản trị, hoạch định và thực thi chiến
lược kinh doanh cho DN trong nền kinh tế hiện đại.
- Michael Porter một trong những học giả lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại
học Harvard. Ông là tác giả của nhiều tác phẩm có giá trị cho giới kinh doanh.
Trong đó phải kể đến những tác phẩm kinh điển: Chiến lược cạnh tranh
(Competitive Strategy năm 1980), Lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage năm


3

1985) …được xem như là sách gối đầu giường của giới quản trị kinh doanh trên
toàn thế giới.
- Henry Mintzberg (2002) là tác giả hàng đầu về kinh doanh và quản lý tại
đại học McGill Canada. Trong tác phẩm The Strategy Process: Concepts, Context,
Cases, NXB Prentice Hall. ông đã trình bày các quan điểm về nội dung và hoạt
động trong quản trị chiến lược.
- Tác giả Larry D, Alexander (2011),Successfully Implementing Strategic
Decisions, Long Range Planning vol 18. Nghiên cứu các vấn đề về triển khai thành
công các quyết định chiến lược.
- Michael K. Allio, (2005) A short, practical guide to implementing
strategy, Journal of Business Strategy, Vol. 26. Đưa ra những chỉ dẫn cơ bản, thực tế
về thực hiện chiến lược.
- Higgins, J.M. (2005), The Eight S of Successful Strategy Execution,Journal
of Change Management, vol 5. Là các lý thuyết về thực thi thành công chiến lược

2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Ở nước ta cũng có rất nhiều tác giả, tác phẩm đào sâu nghiên cứu chiến lược
kinh doanh và công tác triển khai chiến lược kinh doanh tiêu biểu như:
- Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015), Quản trị chiến lược,
Giáo trình của Trường ĐH Thương Mại.Giáo trình cung cấp các kiến thức về quản
trị chiến lược phù hợp với đặc điểm của DN và thực tiễn môi trường kinh doanh
Việt Nam, đồng thời coi trọng kỹ năng thực hành quản trị chiến lược cơ bản.
- Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội
bộ DN, Giáo trình của Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội. Giáo tŕnh cung cấp các kiến
thức cơ bản, cập nhật và có hệ thống về quản trị kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ
DN.
- Trần Thị Tươi (2013), Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị
trường tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại ULYTAN, LV Ths ĐH Thương Mại.
Luận văn đã khẳng định để có được thế chủ động trong kinh doanh, chủ động trong
sản xuất, dự đoán và chớp được thời cơ kinh doanh trên thị trường có thể làm thay


4

đổi số phận và vị thế của công ty thì chiến lược phát triển thị trường sẽ phần nào đó
hỗ trợ tích cực cho công ty thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình.
- Ngô Vĩnh Khương (2010), Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công
ty cổ phần Đầu tư phát triển đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà (SUDICO), LV
Ths ĐH Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã phân tích đánh giá các đặc điểm thị trường
BĐS nhà ở nói chung và nhà ở cao cấp nói riêng, đề xuất các giải pháp chiến lược
kinh doanh của công ty.
Ngoài ra còn nhiều nghiên cứu của các tác giả khác về đề tài triển khai chiến
lược kinh doanh, tuy nhiên từ 05 năm trở lại đây chưa có tài liệu nào phân tích sâu
về nội dung này tại Công ty Cổ phần Vinhomes. Vì vậy, luận văn vẫn đảm bảo được
tính không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây.

3. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung: trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng triển khai CLKD của
Công ty Cổ phần Vinhomes đề xuất một số giải pháp hoàn thiện triển khai CLKD
của Công ty Cổ phần Vinhomes trên thị trường BĐS
 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể: Đề tài làm rõ 03 mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống các lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và nội dung triển
khai chiến lược kinh doanh của DN.
- Đánh giá thực trạng nội dung và hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Vinhomes
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ phần Vinhomes
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng, các yếu tố cấu thành, mô hình,
quy trình và nội dung triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần
Vinhomes
 Phạm vi nghiên cứu:


5

-Về nội dung nghiên cứu: tập trung vào quy trình triển khai CLKD của SBU
Công ty TNHH đầu tư và phát triển đô thị Gia Lâm cho Dự án VinCity Ocean Park
Gia Lâm-Hà Nội và tổng quan tình hình kinh doanh của Công ty Vinhomes
- Về thời gian nghiên cứu: các số liệu được sử dụng từ 2016 đến nay, giải
pháp hướng tới năm 2023, tầm nhìn đến năm 2030
- Về không gian nghiên cứu: nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Vinhomes trên thị trường BĐS
5. Phương pháp nghiên cứu


Phương pháp tiếp cận nghiên cứu: sử dụng các kiến thức của học phần

Quản trị chiến lược để giải quyết các vấn đề nghiên cứu
 Phương pháp thu thập dữ liệu:
Thu thập dữ liệu thứ cấp: gồm các thông tin chung về tình hình kinh tế - xã
hội, thông tin từ các phòng ban, các báo cáo quản trị điều hành, kết quả kinh
doanh của Công ty và một số nguồn khác.
- Các thông tin chung về kinh tế xã hội: thu thập từ các kênh thông tin đại
chúng, dữ liệu thống kê.
- Các thông tin báo cáo quản trị điều hành, kết quả kinh doanh được cung
cấp bởi CTCP Vinhomes
 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê, tổng
hợp - phân tích, tổng hợp - so sánh và sẽ được minh họa trên các bảng biểu dựa vào
công cụ Microsoft Excel.
6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược kinh doanh
của DN.
Chương 2: Tổng quan kết quả kinh doanh và thực trạng triển khai chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinhomes
Chương 3: Một số giải pháp đề xuất để cải thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Vinhomes


6

CHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH
BẤT ĐỘNG SẢN
1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm
Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để phản
ánh những kỹ năng, kinh nghiệm và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực quân sự của
các nhà lãnh đạo; những quyết định kế hoạch, hoạt động, có tác động tầm cỡ lớn
có thể xoay chuyển tình thế, đem đến kết quả có lợi cho bên tham chiến nhằm
giành được chiến thắng cuối cùng. Chiến lược chính là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng hoặc chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu
thế.
Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược không những sử dụng trong
các hoạt động quân sự mà được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở
cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Thuộc phạm vi hoạt động của DN trong nền kinh tế,
đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh
doanh hay chiến lược công ty. Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động
SXKD của các DN do đòi hỏi khách quan của công tác quản trị DN để đảm bảo sự
tồn tại và phát triển trước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn.
Với xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau vào từng thời kỳ
phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến
lược. Có thể nêu có một số quan niệm sau:
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.


7

Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục
tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết
một cách chặtchẽ”.

Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Một số nhà kinh tế học hiện đại lại cho rằng “chiến lược” có thể bao gồm
“5P”: Kế hoạch (Plan), Mưu lược (Ploy), Mô thức, dạng thức (Pattern), Vị thế
(Position) và Triển vọng (Perspective) mà các công ty có được hoặc muốn có được
trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Như vậy có thể thấy có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược. Nhưng
nhìn chung có thể thấy chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối,
chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực...) và phương châm hành động để đạt
được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những
điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ
bên ngoài một cách tốt nhất.
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản
là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp. Nguồn lực để xác lập vị
thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty.
Về nội dung: CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục
tiêu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn nhân lực cho các SBU; các
định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài
chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân sự, hội nhập quốc tế), các tài sản,
khả năng và năng lực được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về bản chất: CLKD có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền
vững trong dài hạn của các sản phẩm, dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của
DN trong một ngành kinh doanh xác định hoặc trên một thị trường mục tiêu xác
định của DN đó. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có tính cạnh tranh (đua tranh với
các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí


8

thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một
vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng
thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề
DN hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành
kinh doanh cụ thể.
Về loại hình: CLKD có thể bao gồm các chiến lược chi phí thấp, khác biệt
hóa, tập trung
Với khái niệm đa diện như trên, việc hình thành và phát triển chiến lược
kinh doanh chính là nội dung thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị DN, bởi
như Ph. Kotler đã viết: “Thực chất của quản trị DN là quản trị chiến lược kinh
doanh của nó”.
1.1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Đóng vai trò tiên quyết, quyết định sự tồn tại, phát triển hay suy giảm, phá
sản của mỗi DN, CLKD đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt, phù hợp là kim chỉ nam
trong hoạt động của DN. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với DN được thể
hiện trên các khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp nhận diện được các nguy cơ thách thức và
nắm bắt các cơ hội nhằm sự phát triển các nguồn lực DN. Giúp cho DN sử dụng
tối ưu các nguồn lực, khai thác và phát huy triệt để sức mạnh của DN. Ngoài ra,
CLKD còn giúp liên kết các cá nhân, đon vị với các lợi ích khác nhau cùng hướng
tới mục đích chung, cùng mục đích phát triển DN.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN. Trong
điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các DN hoạt động kinh doanh. Quá trình đó đã tạo
nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các DN trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh đưa ra những định hướng chính xác tạo cho DN lợi
thế cạnh tranh vượt trội cũng như tạo ra sự khác biệt. Mang lại lợi ích cho DN
trong quá trình tồn tại và phát triển. Chiến lược kinh doanh có 4 nội dung chính
sau:

9

 Định hướng kinh doanh;
 Nhận dạng cơ hội và nguy cơ;
 Chủ động ra quyết định phù hợp với điều kiện bên ngoài;
 Nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Ngoài ra, vai trò của chiến lược kinh doanh còn khẳng định sự cần thiết tất
yếu của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói
riêng trong nền kinh tế hiện đại. Chính vì vậy, việc xây dựng và áp dụng chiến
lược kinh doanh là nội dung không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của
DN.
1.1.1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh
Việc phân loại chiến lược kinh doanh thường dựa trên các quan điểm tiếp
cận khác nhau, dựa trên quan điểm lợi thế cạnh tranh, CLKD có thể được phân
loại như sau:
a. Chiến lược chi phí thấp.
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản
xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với
giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược chi phí thấp rất thích hợp với các DN SXKD có quy mô lớn với
khả năng tiết giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Chiến lược này cho phép DN
vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất, cung ứng các sản phẩm hàng
hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Chiến lược chi phí thấp có các lợi thế:
- Do có chi phí thấp nên DN có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có
mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các DN trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm
của họ thì DN có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.
- Khi cạnh tranh ngành tăng và các DN bắt đầu cạnh tranh về giá, DN có

chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các DN khác.


10

- Ngoài ra, chi phí thấp giúp DN có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức
trung bình. Bằng cách lựa chọn hợp lý về sản phẩm dịch vụ; thị trường khai thác;
năng lực khác biệt … DN có thể đạt được mục tiêu chi phí thấp.
Các nội dung cơ bản của chiến lược chi phí thấp:
- Chiến lược chi phí thấp thường có sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp
vì việc tạo ra khác biệt hoá đòi hỏi chi phí sản xuất cao do vậy nếu tập trung
nguồn lực vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì sẽ gia tăng chi phí sản xuất.
Chiến lược này thường xác định mức khác biệt hóa trong mỗi sản phẩm thấp hơn
chiến lược khác biệt hoá và đòi hỏi mức chi phí sản xuất thấp, sự khác biệt hoá chỉ
được áp dụng theo yêu cầu của khách hàng.
- Với chiến lược chi phí thấp, các DN thường ít chú ý đến phân đoạn thị
trường và chủ yếu cung cấp sản phẩm dịch vụ cho phân khúc khách hàng trung
bình. Nguyên nhân của là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các phân đoạn
thị trường khác nhau đòi hỏi chi phí rất cao. Thông thường các khách hàng sẽ
không hoàn toàn hài lòng với sản phẩm, nhưng thực tế DN vẫn thu hút được khách
hàng bởi giá bán thường thấp hơn so với thị trường.
- Vấn đề của chiến lược chi phí thấp là đòi hỏi DN phát triển những nguồn
lực cho phép gia tăng hiệu quả, tiết giảm chi phí sản xuất so với các đối thủ. Việc
nâng cao năng lực tạo sự khác biệt trong SXKD là yếu tố then chốt để đạt được
mục tiêu chiến lược này.
DN theo chiến lược chi phí thấp luôn có xu hướng chuyển dịch xuống bên
dưới của đường cong kinh nghiệm với mục tiêu giảm thiểu chi phí sản xuất. Đồng
thời DN phải liên tục phát triển, nâng cao các kỹ năng, kinh nghiệm, tối ưu hóa
các nguồn lực, tiết giảm chi phí SXKD so với các đối thủ trên thị trường.
Cùng với đó, DN còn phải hướng đến việc phát triển các năng lực khác biệt

để đáp ứng yêu cầu của hoạt động SXKD.
b. Chiến lược khác biệt hoá.
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo
ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.


11

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hướng đến mục tiêu cơ bản là đạt lợi
thế cạnh tranh bằng các sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ thỏa mãn các loại nhu
cầu mang tính khác biệt hoặc các yêu cầu cụ thể của một nhóm, phân khúc khách
hàng khác nhau của DN
Bản chất của khác biệt hóa là tạo ra các hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ có đặc
tính, tính năng, ưu điểm vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Khác biệt hóa của
sản phẩm có thể nẳm ở: tính năng, chất lượng, vật liệu, độ tin cậy, đặc điểm kỹ
thuật, công năng, dịch vụ đi kèm, và rất nhiều các yếu tố khác của sản phẩm.
Với chiến lược khác biệt hóa, DN có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng
bằng cách mà các đối thủ cạnh tranh không thực hiện được, từ đó DN có thể đưa
ra giá bán cao hơn mức trung bình của thị trường. Việc tăng doanh thu (thu nhập)
bằng giá bán cao (khác với cách giảm chi phí giống như DN theo chiến lược chi
phí thấp) cho phép DN theo chiến lược khác biệt vượt qua các đối thủ cạnh tranh
và tạo ra lợi nhuận cao hơn bình quân ngành.
Giá bán các sản phẩm dịch vụ của DN theo chiến lược khác biệt cao hơn
giá của DN theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng vẫn thu hút được khách
hàng vì chính các đặc tính khác biệt của sản phẩm dịch vụ được đánh giá tương
xứng với giá bán đó. Như thế, khi xác định giá bán sản phẩm dịch vụ DN phải cân
nhắc mức giá và thời gian chịu đựng của thị trường.
Chiến lược khác biệt hóa có các nội dung cơ bản sau:
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm theo đuổi mức khác biệt hóa cao để
đạt được lợi thế cạnh tranh.

- Thông thường, chiến lược khác biệt sẽ thực hiện phân chia thị trường
thành các thị trường nhỏ. Do vậy DN sẽ đưa ra những sản phẩm dịch vụ được sản
xuất riêng cho từng thị trường nhỏ đó với mục tiêu trở thành DN khác biệt trên cả
thị trường lớn. Tuy vậy DN cũng có thể lựa chọn chỉ cung cấp cho một vài thị
trường nhỏ với những lợi thế khác biệt lớn của DN tại các thị trường này.
- Việc tiếp thị sản phẩm của chiến lược khác biệt hóa thường là các chiến
lược tiếp thị phân biệt.


12

- Khi lựa chọn năng lực khác biệt DN theo chiến lược khác biệt hoá thường
tập trung vào các đơn vị, bộ phận chức năng có nhiều khả năng tạo ra sự khác biệt
của mình như sản xuất, nghiên cứu phát triển, kinh doanh tiếp thị, bán hàng để tạo
ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Trong đó, quan trọng nhất là sự khác biệt trong
năng lực công nghệ với nền tảng là hoạt động nghiên cứu phát triển và ứng dụng
cải tiến.
- Mặc dù vậy việc tập trung lựa chọn năng lực khác biệt phải gắn với kiểm
soát chi phí, bởi đây cũng là vấn đề rất quan trọng đối với DN theo chiến lược
khác biệt. Các DN theo đuổi chiến lược khác biệt phải đặc biệt hạn chế tăng chi
phí không cần thiết, hướng đến việc chi phí SXKD gần bằng với những DN theo
chiến lược chi phí thấp. Tuy nhiên, phát triển năng lực khác biệt cần thiết đủ để ra
lợi thế khác biệt thường đòi chi phí tốn kém do vậyDN theo chiến lược này thường
có chi phí SXKD cao hơn DN theo chiến lược chi phí thấp tương đối nhiều.
DN theo chiến lược khác biệt hóa cần kiểm soát thật tốt các chi phí không
tạo ra lợi thế khác biệt để đảm bảo không đẩy giá bán quá cao so với mức mức
khách hàng sẵn sàng trả. Việc hạn chế chi phí và tối đa hoá doanh thu cho phép
DN tạo ra lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn là nguồn lực quan trọng cho phép DN
kiểm soát chi phí, tuy nhiên khi thực hiện tối thiểu chi phí cần lưu ý để đảm bảo
nguồn lực tạo ra sự khác biệt.

c.

Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung hay chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập

trung vào thị trường mà DN có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu
thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập
trung chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt được phân định
theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản
phẩm đặc thù”. Chẳng hạn: có thể lựa chọn ngách địa lý theo vùng hoặc địa
phương hoặc ngách thị trường theo hạng khách hàng
Mục tiêu của chiến lược tập trung là chỉ tập trung nguồn lực nhằm đáp ứng
nhu cầu của một nhóm khách hàng hay một đoạn thị trường.


13

Chiến lược tập trung có các nội dung cơ bản:
- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược nêu trên cơ bản ở
việc các DN theo đuổi chiến lược này chỉ hướng đến nhu cầu của một số nhóm
khách hàng hoặc đoạn thị trường xác định. DN theo đuổi chiến lược tập trung chủ
yếu hướng đến các thị trường hẹp, có thể là một vùng địa lý, một loại khách hàng
hoặc một loại sản phẩm dịch vụ
- Sau khi lựa chọn đoạn thị trường, DN theo đuổi chiến lược tập trung
hướng đến các lợi thế khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp. Tuy nhiên do hạn
chế về quy mô thị trường khá nhỏ nên DN theo chiến lược tập trung rất khó có thể
cùng lúc có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp. Theo đuổi chiến lược này
các DN phải hiểu sâu các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các
DN khác để có thể có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các DN lớn
theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí.

- Tùy vào lựa chọn theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác
biệt DN chiến lược tập trung trọng điểm có thể mang đến sự khác biệt cao hay
thấp đối với sản phẩm dịch vụ của mình.
- DN có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực nào mình có để tạo ra lợi
thế cạnh tranh (hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí). Lợi thế đó có thể là
lợi thế chi phí sản xuất thấp, đưa đến hiệu quả SXKD cao trong một đoạn thị
trường, hoặc là những công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cao hơn đáp ứng tốt hơn
yêu cầu của khách hàng trong đoạn thị trường mà các DN cạnh tranh theo đuổi
chiến lược khác biệt không thực hiện được hoặc phải thực hiện với chi phí vượt
trội.
1.1.2. Triển khai chiến lược kinh doanh
Triển khai chiến lược
Triển khai chiến lược hay thực thi chiến lược là giai đoạn thứ hai trong quá
trình quản trị chiến lược. Nhìn chung các nhà kinh tế đều thừa nhận rằng, quá trình
triển khai chiến lược (thực thi chiến lược) là nhiệm vụ khó khăn, phức tạp và tốn
kém nhất trong quá trình quản trị chiến lược”.


14

Có rất nhiều quan điểm về thuật ngữ triển khai chiến lược, trong đó có ba
quan điểm được thừa nhận nhiều nhất là:
- Quan điểm thứ nhất tập trung vào quy trình thực thi chiến lược theo một
chuỗi các bước được lên kế hoạch cẩn thận.
- Quan điểm thứ hai coi thực thi chiến lược như một loạt các hành động có
sự phối hợp ở mức độ khác nhau nhưng thường thực hiện song song và xét các
hành động này ở góc độ hành vi.
- Quan điểm thứ ba là sự kết hợp các quan điểm quá trình với quan điểm
hành động để hình thành quan điểm tiếp cận thứ ba.
Khái niệm triển khai chiến lược theo ba quan điểm này được thể hiện trong

bảng 1.1 dưới đây.
Bảng 1.1: Quan điểm về triển khai (thực thi) chiến lược
Quan điểm

Khái niệm
- “Thực thi chiến lược là một quá trình chuyển hóa các kế

Quan điểm tiếp hoạch chiến lược thành các nhiệm vụ hành động và đảm bảo
cận quá trình

rằng các nhiệm vụ đó được thực hiện theo một định hướng để
hoàn thành mục tiêu đề ra”(Noble, 1999b).
-“Thực thi là chuỗi các hành động tác động đến cấu trúc tổ
chức, nhân sự chủ chốt và hệ thống kiểm soát được thiết kế để

Quan điểm tiếp đạt được kết quả mong muốn”(Hrebinial, 1984).
cận hành vi

- “Thực thi nhằm đưa ra các biện pháp nhằm thích ứng các
hoạt động của tổ chức với mục tiêu chiến lược” (Noble, 1999b).
- “Thực thi được định nghĩa là tổng hợp các hoạt động và lựa

Quan điểm tiếp chọn cần thiết để thực hiện một chiến lược, … là quy trình biến
cận kết hợp

chiến lược và chính sách thành hành động” (Wheelen &
Hunger, 1992)


15

Có thể hiểu về bản chất thực thi chiến lược là một quá trình năng động,
phức tạp, có tính lặp bao gồm một loạt các quyết định và hành động của nhà quản
trị bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong để đạt được mục tiêu chiến
lược đề ra. Thực thi chiến lược có thẻ được nghiên cứu ở cả 3 cấp chiến lược: cấp
DN, cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và cấp chức năng (marketing, sản xuất, nhân
sự, …).
Triển khai chiến lược kinh doanh
“Triển khai chiến lược kinh doanh là việc chia nhỏ mục tiêu dài hạn của
CLKD thành các mục tiêu hàng năm rồi phân bổ các nguồn lực, thiết lập các chính
sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra của CLKD”.
Triển khai chiến lược kinh doanh có những vai trò sau:
- Đứng sau giai đoạn hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược nên
triển khai chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong DN. Nếu giai đoạn
hoạch định chiến lược có ý nghĩa quan trọng hàng đầu thì giai đoạn thực thi chiến
lược lại có ý nghĩa quyết định thông qua việc áp dụng hàng loạt và trên cơ sở huy
động một cách có hiệu quả các nguồn lực bên trong DN nhằm biến các mục tiêu
nhiệm vụ chiến lược được xác định trong kế hoạch thành kết quả hiện thực.
- Triển khai chiến lược kinh doanh giúp các DN chọn lựa được một chiến
lược tốt hơn từ đó các DN có thể tự điều chỉnh phản ứng kịp thời trước những biến
động.
- Triển khai chiến lược kinh doanh phối hợp các nguồn lực bên trong, theo
sát mọi hoạt động của DN, nó giúp cho DN thấy được điều gì đang diễn ra trong
công việc kinh doanh của mình. Đồng thời nó là một lợi thế cạnh tranh giữa DN
với các đối thủ.
Triển khai chiến lược là một trong 3 nội dung cơ bản của quản trị chiến
lược kinh doanh của DN. Nếu nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần trong
quản trị chiến lược thì tổ chức triển khai chính là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết
định tới sự thành bại của chiến lược kinh doanh. Quá trình triển khai chiến lược
với các nội dung công việc chính: Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn thường niên;