Xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông sài gòn giai đoạn 2014 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------***--------

NGUYỄN TIẾN TRUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƢU
CHÍNH VIỄN THÔNG SÀI GÒN GIAI
ĐOẠN 2014 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------***--------

NGUYỄN TIẾN TRUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƢU
CHÍNH VIỄN THÔNG SÀI GÒN GIAI
ĐOẠN 2014 - 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. HOÀNG THỊ CHỈNH


TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


NHỮNG ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN
Trong bối cảnh ngành công nghệ thông tin và viễn thông đang phát triển mạnh mẽ
như hiện nay và cùng với sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp dịch vụ Internet
trong nước, trong đó SPT là một trong những nhà cung cấp đang muốn khẳng định
mình là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ internet băng rộng tốt nhất tại TP.HCM.
Do đó, đây là nguồn động lực đã giúp tôi mạnh dạn nghiên cứu về chiến lược cạnh
tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) giai đoạn
2014 – 2020 để góp phần phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
Những điểm mới của việc nghiên cứu:
-

Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của
khách hàng về dịch vụ FTTH.

-

Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ FTTH của Công ty SPT.


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG SÀI GÒN GIAI
ĐOẠN 2014 - 2020 ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả
sử dụng trong luận văn này là trung thực.
Tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Hoàng Thị Chỉnh đã nhiệt tình hướng dẫn tôi
hoàn thành tốt luận văn này.

Tp. HCM, ngày

tháng

năm 2013

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Tiến Trung


LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành tốt chương trình cao học Quản trị kinh doanh và luận văn,
tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn đến:
Cô Hoàng Thị Chỉnh vì sự hướng dẫn khoa học tận tình, và luôn động viên tôi
trong quá trình thực hiện đề tài này.
Quý Thầy, Cô của Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã hết lòng tận tụy truyền
đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong thời gian tôi học tại Trường.
Ban lãnh đạo Công ty SPT, các chuyên gia trong lĩnh vực công nghệ thông tin
và viễn thông đã chia sẻ những ý tưởng, kinh nghiệm để góp phần vào nội dung
luận văn này.
Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè và các đồng nghiệp đã
quan tâm và hỗ trợ trong quá trình tôi thực hiện luận văn.

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng hoàn thiện luận văn
nhưng không thể tránh khỏi những sai sót, tôi rất mong nhận được những thông tin
và các ý kiến đóng góp của Quý Thầy, Cô và các bạn.
Trân trọng,


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ..............................................................................................
1

Lý do chọn đề tài ............................................................................................

2

Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................

3

Đối tượng nghiên cứu .....................................................................................

4

Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................

5

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................

6

Khung nghiên cứu ..........................................................................................

7

Bố cục của luận văn .......................................................................................

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ..........
1.1

Khái niệm chiến lược .......................................................................

1.2

Khái niệm về quản trị chiến lược .....................................................

1.3

Khái niệm về chiến lược cạnh tranh ................................................

1.4

Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của công ty ..................

1.5

Vai trò của chiến lược cạnh tranh ....................................................

1.6

Các cấp chiến lược ...........................................................................

1.6.1 Chiến lược cấp công ty .............................................................................
1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ...........................................................
1.6.3 Chiến lược cấp chức năng ......................................................................
1.7

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .....................................

1.7.1 Phân tích môi trường vĩ mô....................................................................
1.7.1.1 Yếu tố chính trị (political factors) ......................................................
1.7.1.2 Yếu tố kinh tế (economic factors) ......................................................
1.7.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội (social factors) ................................................
1.7.1.4 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật (technological factors) ........................
1.7.1.5 Yếu tố môi trường (environmental factors) ........................................
1.7.1.6 Yếu tố pháp lý (legal factors) .............................................................


1.7.2 Phân tích môi trường ngành................................................................... 12
1.7.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng (những công ty có khả năng gia nhập thị
trường).............................................................................................................13
1.7.2.2 Khách hàng..........................................................................................13
1.7.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại.................................................................. 13
1.7.2.4 Nhà cung cấp.......................................................................................13
1.7.2.5 Sản phẩm thay thế............................................................................... 14
1.7.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ.....................................................................14
1.7.3.1 Các hoạt động chủ yếu........................................................................ 15
1.7.3.2 Các hoạt động hỗ trợ........................................................................... 16
1.8 Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh................................................ 16
1.8.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)........................................................ 17

1.8.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh...................................................................17
1.8.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).......................................................18
1.8.4 Phân tích SWOT.....................................................................................19
1.8.5 Ma trận QSPM (Quantiative Strategic Planning Matrix).......................19
Tóm tắt Chương 1........................................................................................... 20
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY SPT.............................................................................................. 21
2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty SPT........................................................ 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty SPT.................................21
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh và tài chính của Công ty SPT.............22
2.2 Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành của Công ty SPT........23
2.2.1 Môi trường vĩ mô................................................................................... 23
2.2.1.1 Yếu tố chính trị và pháp luật............................................................... 24
2.2.1.2 Yếu tố kinh tế...................................................................................... 24
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội..........................................................................25
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ - kỹ thuật................................................................ 26


2.2.2

Môi trường ngành ..................................................

2.2.2.1 Thị trường dịch vụ FTTH ...................................................................
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng .............................................................
2.2.2.3 Khách hàng .........................................................................................
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh hiện tại .................................................................
2.2.2.5 Nhà cung cấp ......................................................................................
2.2.2.6 Sản phẩm thay thế...............................................................................
2.2.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...............................................................
2.2.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ...............................................

2.2.3

Phân tích hoàn cảnh nội bộ ..................................

2.2.3.1 Dây chuyền giá trị dịch vụ FTTH của Công ty SPT ..........................
2.2.3.2 Năng lực cốt lõi của Công ty SPT về dịch vụ FTTH .........................
Tóm tắt chương 2 ............................................................................................
Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
SPT VỀ DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG FTTH GIAI ĐOẠN
2014

- 2020.....................................................................

3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty SPT. ...................................................
3.2 Định hướng phát triển của Công ty SPT ...................................................
3.3 Mục tiêu phát triển dịch vụ FTTH của Công ty SPT đến năm 2020 ........
3.3.1

Cơ sở xây dựng mục tiêu: ....................................

3.3.2

Mục tiêu cụ thể ......................................................

3.4 Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty SPT về dịch vụ FTTH ......
3.4.1

Các chiến lược từ việc phân tích ma trận SWOT c

3.4.1.1 Nhận định cơ hội và nguy cơ của Công ty SPT đối với dịch vụ

FTTH ............................................................................................................
3.4.1.2 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty SPT so với các đối
thủ cạnh tranh đối với dịch vụ FTTH ..............................................................


3.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho dịch vụ FTTH của
Công ty SPT.................................................................................................... 53
3.4.2.1 Giải pháp cho chiến lược trọng tâm với các dịch vụ giá trị gia tăng
trên nền dịch vụ FTTH....................................................................................55
3.4.2.2 Giải pháp cho chiến lược đặc trưng hóa dịch vụ FTTH......................57
3.4.2.3 Giải pháp cho chiến lược tổng chi phí thấp.........................................61
3.4.2.4 Giải pháp cho chiến lược liên doanh, liên kết để phát triển dịch vụ
FTTH trên mọi hạ tầng mạng..........................................................................62
Tóm tắt chương 3............................................................................................ 64
KẾT LUẬN.................................................................................................... 65


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU TRONG ĐỀ TÀI
Trang

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty SPT giai đoạn 2008 - 2012...................... 23
Bảng 2.2: So sánh 3 loại hình dịch vụ: ADSL, FTTH và 3G........................................... 36
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................................... 37
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên ngoài................................................................................... 38
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong.................................................................................... 46
Bảng 2.6: Dự báo tốc độ tăng trưởng thuê bao và doanh thu dịch vụ FTTH
giai đoạn 2014 - 2020

49

Bảng 3.1: Phân tích SWOT của Công ty SPT về dịch vụ FTTH...................................... 52
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO, ST, WO và WT.................................... 54


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI
Trang

Hình 0.1: Khung nghiên cứu........................................................................................................... 4
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát về quá trình quản trị chiến lược................................................. 6
Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E. Porter.............................9
Hình 1.3: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành............................................. 12
Hình 1.4: Dây chuyền chuỗi giá trị doanh nghiệp................................................................ 15
Hình 1.5: Ma trận SWOT............................................................................................................... 19
Hình 2.2: Tổng thu nhập quốc nội của TP.HCM giai đoạn 2008 – 2012.....................25
Hình 2.3: Biểu đồ thị phần các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet ....................29
Hình 2.4: Kết quả kiểm định mô hình đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ FTTH 32
Hình 2.5: Dây chuyền chuỗi giá trị của công ty SPT.......................................................... 44


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
3G: công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3 (third-generation technology).
AAG: tuyến cáp quang biển kết nối trực tiếp từ Đong Nam Á đến Mỹ
(Asia America Gateway).
ADSL: đường thuê bao số không đối xứng (Asymmetric Digital Subscriber Line).
Anova: Phân tích phương sai (Analysis Variance).
AON: Mạng cáp quang chủ động (Active Optical Network)
BES: phần mềm hỗ trợ trao đổi thông tin trong doanh nghiệp (Business Excutive
System).
CARG: Tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm (Compound Annual Growth Rate).

CMC: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hạ tầng Viễn thông CMC.
EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis).
EVN: Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
FPT: Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ.
FTTH: đường truyền cáp quang tới hộh gia đình (Fiber to the Home).
FTTx: đường truyền cáp quang tới một điểm, điểm đó có thể là hộ gia đình
(Home), tòa nhà (Building), điểm (Node), tủ (Carbinet), (Fiber to the x (x: home,
building, node, carbinet).
GPON: mạng quang bị động (Gigabit Passive Optical Network)
IPTV: Truyền hình internet (Internet Protocol Television)
ISP: Nhà cung cấp dịch vụ interent (Internet Service Provider).
ITU: Liên minh Viễn thông Quốc tế (International Telecommunication Union).
Kbps: Kilo byte per second (đơn vị đo lường tốc độ đường truyền).
KMO: Hệ số Kaiser - Mayer - Olkin.
Mbps: Mega byte per second (đơn vị đo lường tốc độ đường truyền 1Mbps = 1000
Kbps).
Mobifone: Công ty Thông Tin Di Động
NetNam: Công ty Cổ phần NetNam
NGN: mạng thế hệ tiếp theo (Next Generation Networks)


PON: Mạng cáp quang thụ động (Passive Optical Network)
SCTV: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Truyền hình Cáp Saigontourist
(Saigontourist Cable Television Co).
Sig: Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level).
SPSS: Phần mềm phân tích và thống kê (Statistical Pakage for the Social Sciences).
SPT: Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (Saigon Post &
Telecommunications).
SWOT: viết tắt của 04 từ: những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu
(W_Weakness), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats).

Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.
USD: đô la Mỹ ( United States dollar)
Viettel: Công ty Viễn thông Quân đội.
VIF: Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor).
Vinaphone: Công ty Dịch Vụ Viễn Thông
VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Viet Nam Post &
Telecommunications Group).
VoD: Dịch vụ xem phim theo yêu cầu (Video on Demand)


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Mặc dù phải chịu ảnh hưởng tiêu cực của sự suy thoái kinh tế toàn cầu, nhưng tiềm
năng phát triển các dịch vụ viễn thông, đặc biệt là dịch vụ internet ở Việt Nam vẫn
rất lớn, cơ hội phát triển vẫn còn nhiều. Theo đánh giá của Liên minh Viễn thông
quốc tế (ITU), Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng viễn
thông cao trên thế giới.
Hiện nay, ngành viễn thông tại Việt Nam đang phát triển khá nhanh, hơn 30,5 triệu
người sử dụng internet, đạt mật độ 35,07%. Tính đến cuối năm 2011, số thuê bao
truy nhập internet băng rộng cố định đạt hơn 3,8 triệu thuê bao, tăng 4.33% so với
năm 2010, riêng số thuê bao truy nhập Internet qua hệ thống cáp quang đến nhà
thuê bao là 139.208 thuê bao.1
Nếu như trước đây, lĩnh vực viễn thông gần như được xem là lĩnh vực độc quyền và
không có sự cạnh tranh thì hiện nay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp viễn thông
ngày càng gay gắt do nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đã được cấp phép hoạt
động nhằm tạo cho các doanh nghiệp, hộ gia đình, và cá nhân có nhiều sự lựa chọn
hơn và phù hợp với nhu cầu của họ hơn.
Bên cạnh đó, số lượng các ngân hàng, công ty chứng khoán, các doanh nghiệp nước

ngoài cũng như các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng thêm các chi
nhánh để phát triển kinh doanh ngày càng tăng đã thúc đẩy việc phát triển công
nghệ nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp liên kết, trao đổi, kết nối thông tin
ngày một nhanh hơn. Do đó, dịch vụ internet băng rộng - FTTH (Fiber To The
Home) là một trong các dịch vụ không thể thiếu đối với các ngân hàng, doanh
nghiệp, cá nhân và hộ gia đình có thu nhập cao… trong thời đại công nghệ thông tin
như hiện nay.
Sau bảy năm được chính thức cung cấp ra thị trường (từ năm 2006), dịch vụ FTTH
đang là chiếc bánh lớn và có thể thay thế dịch vụ ADSL trong tương lai gần. Với sự
1 Bộ Thông Tin & Truyền Thông (2012), Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam năm 2012, tr. 38,
NXB Thông Tin & Truyền Thông Việt Nam.


2

tham gia của nhiều nhà cung cấp đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt về giá cước, chất
lượng dịch vụ, cơ sở hạ tầng và độ bao phủ thị trường của dịch vụ. Hiện tại, thị
trường Việt Nam nói chung và thị trường Tp.HCM nói riêng có 06 nhà cung cấp
dịch vụ internet băng rộng FTTH chính, là: VNPT, Viettel, FPT, SPT, SCTV và
NetNam,… trong đó FPT là nhà cung cấp dịch vụ FTTH đầu tiên vào năm 2006.
Các chuyên gia nhận định sự cạnh tranh trên thị trường sẽ là một lực đẩy giúp dịch
vụ băng thông rộng FTTH sẽ tiến thêm một bước và dần thay thế dịch vụ truy cập
internet ADSL trong tương lai gần.
Trước thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ FTTH sẽ giúp
cho Công ty SPT có kế hoạch và mục tiêu cụ thể để phát triển dịch vụ góp phần
hoàn thành mục tiêu chung. Chính vì vậy mà tác giả chọn đề tài: “XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƢU
CHÍNH VIỄN THÔNG SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2014 - 2020” cho việc nghiên
cứu cũng như ứng dụng vào hoạt động thực tiễn trong kinh doanh của Công ty.
2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho dịch vụ FTTH của SPT.
- Xây dựng chiến lược cạnh tranh và giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao

khả năng cạnh tranh của SPT với các đối thủ về dịch vụ FTTH.
3 Đối tƣợng nghiên cứu

Chiến lược cạnh tranh của Công ty SPT.
4 Phạm vi nghiên cứu

Công ty SPT hiện đang đầu tư và cung cấp nhiều dịch vụ viễn thông tại các thành
phố lớn như: TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ. Trong phạm vi nghiên cứu
của đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu chiến lược cạnh tranh đối với dịch vụ
internet băng rộng FTTH của Công ty SPT tại TP.HCM.
5 Phƣơng pháp nghiên

cứu Nghiên cứu định tính:
- Phỏng vấn chuyên gia để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài, và

đánh giá các chiến lược có thể lựa chọn cho dịch vụ FTTH của Công ty SPT,


3

đồng thời xác định các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ FTTH. Trên cơ
sở đó, đề xuất chiến lược cạnh tranh phù hợp và các giải pháp để thực hiện chiến
lược.
Nghiên cứu định lượng:
- Nghiên cứu nhân quả, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy.

Phương pháp thu thập thông tin:

- Thứ cấp từ:
* Nguồn tài liệu bên ngoài: tạp chí chuyên ngành viễn thông, báo, internet…
- Sơ cấp từ:
* Nguồn tài liệu nội bộ của Công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết…
* Phỏng vấn trực tiếp và thông qua bảng câu hỏi khảo sát.


4

6 Khung nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược cạnh
tranh cho dịch vụ truy nhập
internet băng rộng FTTH

Đo lường sự hài lòng của
khách hàng đối với dịch
vụ truy nhập internet
băng rộng FTTH

Cơ sở lý thuyết về xây
dựng chiến lược, chiến
lược cạnh tranh

Phỏng vấn chuyên gia để xây
dựng chiến lược cạnh tranh
phù hợp

Phân tích, đánh giá đối thủ
cạnh tranh, môi trường vĩ mô,

môi trường ngành và
hoàn cảnh nội bộ

Xây dựng chiến lược cạnh
tranh cho dịch vụ FTTH và các
pháp thực hiện chiến lược

giải

Hình 0.1: Khung nghiên cứu
7 Bố cục của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm các chương sau: Chƣơng
1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh.

Chƣơng 2: Phân tích môi trường cạnh tranh của Công ty SPT.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty SPT về dịch vụ internet
băng rộng FTTH giai đoạn 2014 - 2020.


5

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
1.1

Khái niệm chiến lƣợc

Khái niệm về chiến lược đã xuất hiện từ rất lâu, từ thế kỷ thứ 19 và lúc đầu, khái
niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự. Tuy nhiên, từ những năm 1960 trở lại
đây, khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì khái niệm này được dùng

trong kinh doanh. Trong môi trường kinh doanh, có rất nhiều quan niệm về chiến
lược khác nhau như:
- Theo Kenneth Richmond Andrews:“chiến lược là những gì mà một tổ chức phải

làm dựa trên những điểm mạnh và những điểm yếu của mình trong bối cảnh có
2

những cơ hội và cả những nguy cơ” .
- Theo Michael E. Porter: “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo

bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược còn là sự chọn lựa, đánh đổi trong
3

cạnh tranh và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” .
- Theo Alfred Dupont Chadler: “chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự lựa chọn cách thức, các quá trình
4

hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó” .
Từ những nghiên cứu trên, chúng ta có thể hiểu chiến lược là những phương hướng,
hành động của một tổ chức về dài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh
trong kinh doanh một cách bền vững.
1.2

Khái niệm về quản trị chiến lƣợc

- Theo Fred R. David: “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,

thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan, nhiều chức năng cho phép một tổ

5
chức đạt được những mục tiêu đề ra” .

2Kenneth Richmond Andrews (1980), The Concept of Corporate Strategy, R.D. Irwin Publisher.
3Michael E. Porter (1996), What Is Strategy, Harvard Business Review.
4Alfred Dupont Chadler (1969), Strategy and Structure, The MIT Press.
5Fred R. David (2011), Concepts and cases of Strategic Management, Prentice Hall Publisher.


Phân tích môi trường

Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quá trình quản trị chiến lược
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược
phát triển vị thế cạnh tranh [5]
1.3

Khái niệm về chiến lƣợc cạnh tranh

Theo Michael E. Porter: “chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh
thuận lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững
6

trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành” .
Như vậy có thể nói, nếu như chiến lược là việc đưa ra các mục tiêu và lựa chọn
nguồn lực để thực hiện mục tiêu thì chiến lược cạnh tranh lại dựa trên những lợi thế
mà doanh nghiệp hiện đang có và duy trì nó để tạo ra những lợi thế nhất định so với
các đối thủ.
6Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage, The free press.

7

1.4

Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc của công ty

Sứ mệnh: là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của công ty, nó mang ý nghĩa
cho sự ra đời và tồn tại của nó.
Theo Henry Mintzberg “một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức
trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm
phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Tầm nhìn: là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai
của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh
doanh.
Mục tiêu: mục tiêu là kết quả của công ty mong muốn đạt được trong một thời gian
nhất định. Do đó mục tiêu của chiến lược phải đảm bảo theo nguyên tắc SMART:
S (Specific): mục tiêu cần phải cụ thể, M (Measurable): có thể đo lường được, A

(Achievable): có thể đạt được, R (Realistics): phải thực tế, T (Timebound): có thời
hạn.
1.5

Vai trò của chiến lƣợc cạnh tranh

Vai trò hoạch định
Bản chất của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh là gắn kết một doanh nghiệp với
môi trường hoạt động của nó. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm cả các yếu tố
kinh tế, xã hội, tuy nhiên khía cạnh trọng yếu trong môi trường hoạt động của một
doanh nghiệp là ngành hay các ngành mà trong đó nó cạnh tranh. Cơ cấu ngành có
thể ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sử dụng.

Hoạch định chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp đánh giá được mức độ cạnh
tranh trong ngành, từ đó tìm ra một vị trí trong ngành mà doanh nghiệp có khả năng
tự vệ tốt nhất trước những đối thủ cạnh tranh.
Vai trò dự báo
Dự báo trong chiến lược cạnh tranh hay còn gọi là xác định các tín hiệu thị trường.
Tín hiệu thị trường là bất kỳ một hành động nào của đối thủ cạnh tranh, hành vi của
đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra những tín hiệu về ý định, động cơ, mục tiêu của nó. Do
đó, nếu doanh nghiệp có thể nhận biết và hiểu được chính xác các tín hiệu thị


8

trường thì nó có vai trò rất quan trọng trong việc dự báo, phân tích đối thủ cạnh
tranh và xây dựng chiến lược cạnh tranh.
Vai trò điều khiển
Cũng như chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh giúp nhà quản trị cảm nhận
được được những bước đi của đối thủ để có những chiến lược phản ứng lại, chọn
lựa những chiến lược cạnh tranh đúng đắn thông qua việc sử dụng và phân bổ các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp một cách tối ưu cũng như phối hợp hiệu quả
các chức năng trong tổ chức để tránh những cuộc chiến tốn kém, gây thiệt hại, trong
khi vẫn vượt lên trước những doanh nghiệp khác.
1.6

Các cấp chiến lƣợc

1.6.1 Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát nhằm giúp cho
doanh nghiệp xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các
hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch
cơ bản để đạt các mục tiêu mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các

nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
1.6.2 Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động để giúp
doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khai thác năng lực cốt lõi
vào những sản phẩm, dịch vụ cụ thể. Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh điều
quan trọng nhất là lựa chọn và thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hoặc thực
hiện các hoạt động khác và tốt hơn so với đối thủ.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn
vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành
mục tiêu cấp công ty.
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định để xây dựng chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng,
hay điều gì được thỏa mãn (what); Các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn


9

(who); Các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa
mãn (how).
Ba yếu tố trên sẽ xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt
động kinh doanh hay một ngành.
Theo Michael E. Porter, để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt,

MỤC TIÊU

doanh nghiệp có ba cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh để vượt qua các đối thủ:

Toàn bộ ngành

Chỉ một phân

đoạn cụ thể

Hình 1.2 Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E. Porter
Nguồn: Michael E. Porter (1985), Competitive Strategy [10]
Chiến lƣợc tổng chi phí thấp
Chiến lược này nhắm tới mục tiêu có được tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ
trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp, các doanh
nghiệp phải tích cực xây dựng những cở sở sản xuất quy mô hiệu quả, cắt giảm chi
phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong
những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo…Tuy nhiên, khi
thực hiện chiến lược này, vấn đề chất lượng, dịch vụ và các yếu tố không thể bị xem
nhẹ.
Chiến lƣợc đặc trƣng hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược đưa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của
các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá. Có nhiều cách để làm sản phẩm có sự
khác biệt nhưng để thành công thì sự khác biệt hóa phải bao gồm ba đặc điểm sau:


Tạo ra giá trị cho khách hàng.



Cung cấp giá trị thấy được.


10



Khó bắt chước.

Chiến lƣợc trọng tâm
Chiến lược trọng tâm là tập trung hướng vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn
sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Chiến lược này dựa trên giả định các
doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so
với đối thủ cạnh tranh có mục tiêu rộng hơn.
1.6.3 Chiến lƣợc cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing,
nghiên cứu và phát triển, vận hành, tài chính, nguồn nhân lực…). Chiến lược này
nhằm giúp hoàn thiện, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả
hoạt động tại từng bộ phận chức năng trong phạm vi công ty.
1.7

Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp

1.7.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Có nhiều yếu tố trong môi trường vĩ mô sẽ ảnh hưởng đến quyết định của các nhà
quản trị của bất kỳ tổ chức nào, việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp các nhà
quản trị xem xét doanh nghiệp đã làm được những gì và nên thay đổi như thế nào để
nắm bắt những cơ hội từ môi trường bên ngoài và tiên liệu những nguy cơ sẽ gặp
phải như: những ảnh hưởng từ sự thay đổi về thuế, pháp luật, các rào cản thương
mại, thay đổi nhân khẩu học và thay đổi chính sách của chính phủ là tất cả các ví dụ
của sự thay đổi vĩ mô.
Để phân tích kỹ hơn, các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp thường chọn 06
yếu tố trong mô hình PESTEL để nghiên cứu:
1.7.1.1 Yếu tố chính trị (political factors)
Các yếu tố này thường đề cập đến các quan điểm, đường lối, chính sách của chính
phủ. Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các
chính sách tài chính, tiền tệ, việc chi tiêu của chính phủ. Trong mối quan hệ với các
doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, ngăn chặn, hạn chế,

vừa là khách hàng của các doanh nghiệp.
1.7.1.2 Yếu tố kinh tế (economic factors)