Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm co opfood đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
---------------

TRẦN HỒNG ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
CHO CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OPFOOD
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
---------------

TRẦN HỒNG ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
CHO CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OPFOOD
ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2011


LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin chân thành cám ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình
giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian của khóa học
Tôi cũng xin chân thành cám ơn TS.Đặng Ngọc Đại đã hết lòng giúp đỡ,
hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cám ơn các anh chị đồng nghiệp đang công tác tại
Saigon Co.op và Co.opFood đã hỗ trợ, giúp đỡ rất nhiều trong suốt thời gian thực
hiện Luận văn này.


LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Trần Hoàng Anh, là tác giả đề tài luận văn Thạc sĩ “Xây dựng chiến
lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015”.
Tôi cam đoan đề tài trên do tôi đề xuất, nghiên cứu và phát triển dưới sự
hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại.


MỤC LỤC
Lời cám ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục viết tắt
Danh mục bảng biểu
Lời mở đầu

Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm chiến lƣợc............................................................................................................ 1
1.2. Vai trò của chiến lƣợc........................................................................................................... 1
1.3. Phân loại chiến lƣợc.............................................................................................................. 2
1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc........................................................................................ 3
1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu......................................................................................... 3
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài....................................................................................... 3
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô.............................................................................................................. 4
1.4.2.2. Môi trường vi mô.............................................................................................................. 5
1.4.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................................ 7
1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh......................................................................................... 8
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong........................................................................................ 8
1.4.3.1. Môi trường bên trong...................................................................................................... 8
1.4.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)....................................................... 10
1.4.4. Xây dựng chiến lược.......................................................................................................... 10
1.4.4.1. Ma trận SWOT................................................................................................................. 10
1.4.4.2. Ma trận QSPM................................................................................................................. 12
1.5. Cửa hàng tiện lợi.................................................................................................................. 14
1.5.1. Khái niệm............................................................................................................................... 14
1.5.2 Các đặc trưng cơ bản.......................................................................................................... 14
1.5.3. Vai trò của cửa hàng tiện lợi trong xã hội.................................................................. 15


Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ
BÊN TRONG CỦA CHUỖI CO.OPFOOD
2.1. Giới thiệu về Saigon Co.op và chuỗi cửa hàng Co.opFood.............................. 16
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển SaigonCo.op..................................................... 16
2.1.2. Quá trình hình thành và vai trò chuỗi cửa hàng Co.opFood............................... 17
2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài tác động đến Co.opFood.............................. 18
2.2.1. Môi trường vĩ mô................................................................................................................ 18

2.2.1.1. Môi trường kinh tế.......................................................................................................... 18
2.2.1.2. Môi trường chính trị- luật pháp.................................................................................. 19
2.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội.......................................................................................... 20
2.2.1.4. Môi trường dân số - lao động..................................................................................... 21
2.2.1.5. Môi trường công nghệ................................................................................................... 21
2.2.2. Môi trường vi mô................................................................................................................ 22
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh........................................................................................................... 22
2.2.2.2. Khách hàng........................................................................................................................ 25
2.2.2.3. Nhà cung cấp.................................................................................................................... 27
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn.................................................................................................................. 27
2.2.2.5. Các dịch vụ thay thế....................................................................................................... 28
2.2.3. Ma trận đánh giá tác động đến Co.opFood ( EFE)............................................... 31
2.3. Phân tích môi trƣờng hoạt động bên trong chuỗi Co.opFood.......................34
2.3.1. Môi trường hoạt động bên trong................................................................................... 34
2.3.1.1. Hoạt động quản lý việc mở rộng chuỗi Co.opFood........................................... 34
2.3.1.2. Hoạt động quản lý hàng hóa kinh doanh................................................................ 35
2.3.1.3. Hoạt động Marketing..................................................................................................... 37
2.3.1.4. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực........................................................................... 38
2.3.1.5. Hoạt động tài chính........................................................................................................ 39
2.3.2. Ma trận đánh giá tác động đến môi trường nội bộ Co.opFood ( IFE)..........40


Chƣơng 3 :XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC VÀ GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH CHUỖI CO.OPFOOD
3.1. Dự báo xu hƣớng và nhu cầu tiêu dùng của ngƣời tiêu dùng.......................43
3.2. Định hƣớng phát triển chuỗi Co.opFood đến năm 2015.................................. 45
3.2.1. Tầm nhìn................................................................................................................................. 45
3.2.2. Sứ mạng.................................................................................................................................. 46
3.2.3. Mục tiêu.................................................................................................................................. 46

3.2.4. Năng lực cốt lõi.................................................................................................................... 46
3.3. Xây dựng chiến lƣợc.......................................................................................................... 46
3.3.1. Ma Trận SWOT................................................................................................................... 46
3.3.2. Ma trận QSPM..................................................................................................................... 50
3.4. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc............................................................... 55
3.4.1. Giải pháp phát triển cơ cấu hệ thống theo dạng chuỗi.......................................... 55
3.4.2. Giải pháp mở rộng mạng lưới........................................................................................ 61
3.4.3. Giải pháp về nguồn vốn.................................................................................................... 62
3.4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh khác biệt hóa.................................. 63
3.4.5. Giải pháp liên kết với hệ thống siêu thị Co.opMart............................................... 67
3.4.6. Giải pháp về quản lý nguồn nhân lực.......................................................................... 68
Kết luận
Danh mục tài liệu tham khảo
Danh mục trang web tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CO.OPFOOD, CF : Tên chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op food
CO.OPMART

: Tên hệ thống siêu thị Co.op mart

SAIGON CO.OP

: Liên hiệp HTX Thương Mại TP. HCM

EFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT

: Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

QSPM

: Ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược

GDP

: Tổng sản phẩm nội địa (Gross Domestic Product)

HTX

: Hợp tác xã

TP

: Thành phố

TPTS

: Thực phẩm tươi sống

TPCN

: Thực phẩm công nghệ

HP

: Hóa phẩm

DD

: Đồ dùng

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận SWOT......................................................................................................................... 12
Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................................... 25
Bảng 2.2: Lượng khác bình quân ngày của các Co.opFood qua các năm.............................. 26
Bảng 2.3: Ma trận EFE đánh giá tác động của môi trường bên ngoài................................... 32
Bảng 2.4: Danh sách cửa hàng chuỗi cửa hàng Co.op Food....................................................... 34
Bảng 2.5: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của từng loại hình cửa hàng.......................... 35
Bảng 2.6: Doanh thu của cửa hàng Co.opFood qua các năm...................................................... 39
Bảng 2.7: Ma trận IFE đánh giá tác động của môi trường nội bộ............................................ 41
Bảng 3.1: Dự báo thu nhập bình quân nhân khẩu một tháng năm 2015................................. 43
Bảng 3.2: Dự báo tổng chi tiêu bình quân của người dân Việt Nam năm 2015...................44
Bảng 3.3: Ma trận SWOT......................................................................................................................... 47
Bảng 3.4: Ma trận QSPM lựa chọn các chiến lược công ty......................................................... 51
Bảng 3.5: Ma trận QSPM lựa chọn các chiến lược kinh doanh................................................. 54

Bảng 3.6: Phân bổ nhân sự theo từng nhóm cửa hàng CoopFood............................................ 61

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu ngành hàng chuỗi Co.op food........................................................................ 36
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.................................................. 5
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới chuỗi Co.opFood........................................... 57
Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trung tâm phân phối kho..................................... 60


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu của con người
cũng tăng theo và nhu cầu ấy ngày càng đa dạng dưới nhiều hình thức. Trước đây
nhu cầu mua sắm của con người chỉ hạn chế ở những cửa hàng nhỏ, những ngôi chợ
mà nguyên nhân chính là do nền kinh tế chưa phát triển, đời sống chưa được nâng
cao, cải thiện. Dần dần, theo thời gian nền kinh tế Việt Nam bắt đầu phát triển
nhanh, ngày càng đô thị hóa và hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, tạo ra một
sân chơi hấp dẫn cho nhiều ngành nghề thương mại để phát triển nền kinh tế và
nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của con người. Để đáp ứng cho nhu
cầu mua sắm đó thì có rất nhiều trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện lợi ra
đời. Điều này đã làm thị trường bán lẻ Việt Nam trở nên hấp dẫn và tăng trưởng khá
tốt. Ngoài ra, ngày 01/01/2009, Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ, mở ra
một thách thức rất lớn đối với tất cả các nhà bán lẻ trong nước với khả năng xâm
nhập của các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới vào thị trường Việt Nam.
Trong các loại hình bán lẻ ở Việt Nam hiện nay thì cửa hàng tiện lợi ra đời
sau nên phát triển không bằng so với siêu thị, trung tâm thương mại. Trên thế giới,
cửa hàng tiện lợi được sử dụng phổ biến rộng rãi ở nhiều nước. Do đó với ưu thế
diện tích nhỏ nên khả năng nhân rộng nhân nhanh trên thị trường bán lẻ thì cửa
hàng tiện lợi sẽ có tiềm năng phát triển nhanh và cạnh tranh rất gay gắt.
Vấn đề đặt ra cho các nhà bán lẻ Việt Nam kinh doanh cửa hàng tiện lợi phải
định hướng chiến lược của mình như thế nào để đảm bảo vẫn tồn tại và phát triển

trong tình hình cạnh tranh gay gắt trong tương lai. Vì vậy, tôi đã tiến hành tìm hiểu
và làm đề tài: “Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến
năm 2015”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là hướng đến xác định các chiến lược cần thiết cho sự
phát triển chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015 từ đó đề ra các giải
pháp để thực hiện các chiến lược đó một cách hiệu quả.


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood và các cửa
hàng tiện lợi khác trên thị trường bán lẻ
Phạm vi nghiên cứu là tình hình kinh doanh chuỗi Co.opFood và các cửa
hàng tiện lợi khác trên thị trường bán lẻ thành phố Hồ Chí Minh để xây dựng chiến
lược cho chuỗi Co.opFood đến năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp chuyên gia: phương pháp này được sử dụng thông qua trao đổi,
tham khảo ý kiến của các cán bộ quản lý của SaigonCo.op, Ban lãnh đạo chuỗi
Co.opFood và giáo viên hướng dẫn về các vấn đề về lý luận và thực tiễn tại đơn vị
cũng như dự báo các vấn đề về kinh tế, xu thế phát triển … ở Việt Nam.
Phương pháp thống kê phân tích: nhằm thu thập và đánh giá các thông tin
bên trong và bên ngoài của tổ chức như các thông tin tài chính, thị trường, dân cư,
đối thủ cạnh tranh…có liên quan đến hoạt động kinh doanh chuỗi Co.opFood. Các
thông tin này là các thông tin lấy từ các báo cáo chính phủ, báo cáo nghiên cứu của
các cơ quan, báo và tạp chí khoa học, thông tin từ internet, tài liệu nội bộ…
5. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc:
Chương này sẽ trình bày khái niệm, phân loại và vai trò của chiến lược. Bên
cạnh đó giới thiệu về quy trình xây dựng chiến lược sẽ vận dụng trong luận văn.
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh gồm các nội dung sau:

Chương này sẽ cung cấp thông tin khái quát về các yếu tố môi trường bên
ngoài. Trên cơ cở phân tích yếu tố môi trường bên ngoài sẽ tiến hành xây dựng ma
trận yếu tố bên ngoài (EFE) để chỉ ra những cơ hội có thể nắm bắt và những thách
thức cần vượt qua. Ngoài ra, chương này cũng trình bày những phân tích về các yếu
tố bên trong chuỗi Co.opFood, và tiến hành xây dựng ma trận yếu tố bên trong
(IFE) để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của Co.opFood. Bên cạnh đó, để
phân tích rõ đối thủ cạnh tranh thì ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng đã được sử
dụng để phân tích trong chương này.


Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc và giải pháp cho hoạt động kinh doanh
Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015
Chương trình bày những mục tiêu và định hướng phát triển của Co.opFood
trong tương lai. Ma trận SWOT, ma trận QSPM là những công cụ được sử dụng để
xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm phát huy thế mạnh, hạn chế điểm yếu của
Co.opFood và nắm bắt được xu thế của thị trường. Luận văn cũng đưa ra một số
giải pháp phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược đó.


1

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Chiến lược (strategy) là từ có gốc từ Hy Lạp strategos là một thuật ngữ quân
sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng
kẻ thù.
Theo Alfred D. Chadler (1962) thì “Chiến lược là mục tiêu cơ bản, mục đích
cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động; phân bố các nguồn lực cần thiết ”.

Michael E.Porter cho rằng chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là
việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty .
Còn theo Johnson và Scholes:” Chiến lược là định hướng của tổ chức trong
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc kết hợp các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, nhằm thỏa mản tốt nhu cầu thị trường và đáp
ứng mong muốn của các nhân tố liên quan đến tổ chức”.
Giáo sư H. Igor Ansoff cho rằng chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt
động của tổ chức.
Như vậy, nhìn chung các định nghĩa về chiến lược tuy có khác biệt nhau về
cách diễn đạt nhưng một cách đơn giản nhất, chiến lược là tập hợp những mục tiêu và
các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho
thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ
hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.

1

1.2. Vai trò của chiến lƣợc
Thực tế nhiều doanh nghiệp rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược thậm chí
không xác định được cho mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận
thức rõ vai trò của chiến lược.
Do đó, Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý
và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với một tổ chức nói

1 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 14.


2

chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng:

-

Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp

-

Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để
đạt được mục tiêu mong muốn

-

Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng mục tiêu đặt ra

-

Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh
nghiệp, chiến lược giúp doanh nghiệp xác lập định hướng lâu dài trong tương lai
đồng thời thực hiện các kế hoạch để vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra,
việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng được các cơ hội và thuận lợi
trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự
báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm
lực của mình
1.3. Phân loại chiến lƣợc
Căn cứ vào cấp độ quản lý
Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy): Chiến lược cấp công ty xác định
và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà
công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu
của công ty. Nó được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.

2

Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy): Chiến lược cấp kinh doanh
được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường
cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty
sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của
bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp kinh doanh còn
xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì
chiến lược kinh doanh có thể được gọi là chiến lược cấp công ty.

3

Chiến lược chức năng (Functional Strategy): Trong chiến lược cấp chức năng
người ta tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các

2 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 25.
3

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 26.


3

lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu
1.4.1.1. Sứ mạng
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh

nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là
phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh,
cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị
trường, lãnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này. Sứ mạng chứa
đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình
ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước.

4

1.4.1.2. Mục tiêu
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả
kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ
mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn.
Có hai loại mục tiêu:
- Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu cho thấy kết quả mong muốn trong một

thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề :(1) khả năng kiếm
lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ
nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: Phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm tới một

cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát
sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.

5

1.4.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá các yếu
tố môi trường bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay

tiêu cực (nguy cơ) có thể tác động đến kết quả của tổ chức.
1.4.2.1. Môi trƣờng vĩ mô (môi trƣờng tổng quát )
4 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 123.
5

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 132-133


4

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của
doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
a. Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.
Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế chủ yếu như sau: lãi suất
ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và
tiền tệ.

6

b. Các yếu tố chính trị :

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời
hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.

7

c. Các yếu tố xã hội:

Tất cả những hãng phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định
những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng
đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu
hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh.

8

d. Các yếu tố tự nhiên:

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn
cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị
trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên,…

9

e. Các yếu tố công nghệ:

Hầu như các doanh nghiệp ngày nay đều phụ thuộc vào cơ sở công nghệ. Các
nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào
công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác
định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường. Vì thế công nghệ ngày
càng tiên tiến và phát triển hơn trước, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các
6
7-8
9

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 39.

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 41.

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 42.


5

doanh nghiệp.

10

1.4.2.2.Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng cạnh tranh)
Môi trường vi môbao gồm các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết
11

định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó . Nó thể hiện qua
mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM ẨN

ÁP LỰC CỦA

CUNG CẤ

ÁP LỰC TỪ SẢN
PHẨM & DỊCH VỤ
THAY THẾ

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Michael E. Porter, bản dịch Chiến lƣợc cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ 2009, Trang 37

Năm yếu tố cạnh tranh trên đều là “ đối thủ cạnh tranh” của các doanh nghiệp,
có vai trò khác nhau tùy vào hoàn cảnh cụ thể, quyết định cường độ cạnh tranh và
mức lợi nhuận trong ngành. Cơ cấu năm lực lượng của Porter sẽ hữu ích trong việc
đánh giá tính hấp dẫn hiện tại và tương lai của các lựa chọn chiến lược đặc thù.
a. Đối thủ cạnh tranh:

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp hiểu biết về những
hành động và đáp ứng khả dĩ của họ.

10
11

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 43.

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 48.


6

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh:
 Mục tiêu tương lai: Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp

doanh nghiệp dự đoán (1) mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết
quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, (2) khả năng đối thủ cạnh tranh thay
đổi chiến lược như thế nào, (3) sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những
diễn biến bên ngoài, (4) tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ
cạnh tranh đề ra.

12

 Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt những nhận định

của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành.

13

 Chiến lược hiện nay: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ

cạnh tranh. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh
tranh trong từng lãnh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách liên kết
các bộ phận chức năng như thế nào.

14

 Tiềm năng: Cần phải xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh,

các ưu nhược điểm của họ trong các lĩnh vực.

15

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể
nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các
đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh
tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp.
b. Khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.

16

c. Những nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp để được
cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công vốn…
Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh

12

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 50.

13

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 53.

14-15
16

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 55.

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 60.


7

nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn
lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.

17

d. Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
18

mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết . Vì thế nguy cơ đối thủ
mới hội nhập vào ngành cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.
e. Sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy các doanh nghiệp
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

19

1.4.2.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược phân tích tác động của các yếu tố môi
trường vĩ mô và vi mô nhằm tìm kiếm các cơ hội và nguy cơ gây ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của tổ chức.
Ma trận EFE triển khai gồm các bước như sau:

20

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ
hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các
mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.
17

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 62.

18

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 64.

19

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 65.

20

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 66-67


8

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy
rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi
trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra
không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở
rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan
trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Nó gồm các mức phân
loại của các đối thủ, tính toán tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ. Tổng số
điểm được đánh giá của các công ty đối thủ được so với công ty mẫu.

21

1.4.3. Phân tích môi trƣờng bên trong
1.4.3.1. Môi trƣờng bên trong
Trong doanh nghiệp môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm tất cả
các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Các doanh nghiệp phải phân tích kỹ các yếu
tố nội bộ đó nhằm xác định những điểm mạnh và yếu của mình. Các mục tiêu và
chiến lược được xây dựng nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những
điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. Các yếu tố
nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như sau:
a. Lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo và quản lý được đánh giá qua: tầm nhìn lãnh đạo, phong cách lãnh
đạo, mô hình quản lý, cơ cấu tổ chức

21

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 69.


9

b. Sản xuất

Bao gồm tất cả hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành hàng hòa, dịch
vụ. Đa phần chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ đều nằm trong quá
trình sản xuất. Công ty nào có lợi thế nhờ quy mô, giá thành sản phẩm thấp hơn các
đơn vị cùng ngành sẽ có lợi thế cạnh tranh
c. Marketing

Marketing có thể được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa
mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Joel và Barry BerMan ( trích từ Fred.r David (1991), Bản dịch Khái luận về
Quản trị chiến lược) marketing bao gồm chín chức năng cơ bản: (1) phân tích khách
hàng, (2) mua, (3) bán, (4) hoạch định sản phẩm dịch vụ, (5) đánh giá, (6) phân phối,
(7) nghiên cứu thị trường, (8) phân tích cơ hội và (9) trách nhiệm đối với xã

hội. d. Tài chính
Cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức như khả năng
huy động vốn, kiểm soát chi phí, phân phối lợi nhuận…có thể làm cho chiến lược trở
nên khả thi hơn
e. Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển được xem xét ở khía cạnh khả năng của Công ty có
thể nghiên cứu và đưa ra thị trường sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

Công ty nên tập trung vào yếu tố này để tạo lợi thế cạnh tranh.
d. Phân tích nguồn nhân lực
Phân tích nguồn nhân lực là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời
điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu của công ty và
so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh để biết được vị thế hiện tại, triển vọng
của mình trên thị trường.
f.

Hệ thống thông tin nội bộ
Theo Fred. R David, thông tin liên kết các chức năng và cung cấp cơ sở cho tất

cả các quyết định quản trị. Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng,
theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và


10

hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược.
1.4.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IEF)
Ma trận IEF là một công cụ hình thành chiến lược nhằm tóm tắt và đánh giá
mặt mạnh, mặt yếu trong các yếu tố nội bộ của tổ chức.
Ma trận IFE triển khai gồm 5 bước như sau:

22

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội
bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) và tới điểm 1 (quan trọng nhiều nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn
định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó

đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng các mức độ quan trọng của các
yếu tố bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của các mỗi yếu tố với loại của nó để
xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có
thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là
2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về những yếu tố nội
bộ và lớn hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.4.4. Xây dựng chiến lƣợc
1.4.4.1. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và các chiến lƣợc
(SWOT)
Ma trận này là công cụ kết hợp các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ
hội (O), nguy cơ (T) đã được đánh giá từ ma trận IFE , ma trận EFE. Từ đó, giúp các
nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

22

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 101.


11

- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận

dụng các cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược WO: Cải thiện các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ

hội bên ngoài.
- Chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi

các ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Chiến lược WT: Chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên trong

và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Ma trận SWOT được thiết lập bao gồm các bước:

23

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược WT.
Bảng 1.1 thể hiện một ma trận SWOT gồm 9 ô. Bao gồm: 4 ô chứa đựng các
yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược và 1 ô luôn được để trống (ô phía trên bên trái). 4 ô
chiến lược được gọi là SO, ST, WO, WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô
chứa đựng các yếu tố quan trọng gọi là S, W, O, T.

23

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 159.


12

Bảng 1.1 : Ma trận SWOT

SWOT
S: những điểm mạnh
1.
2…
W: những điểm yếu
1.
2...

Mục đích của sự kết hợp nói trên là để đề ra các chiến lược có thể chọn lựa
chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Vì vậy, không
phải tất cả các chiến lược được đề ra trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để
thực hiện. Cần lưu ý nên ghi ký hiệu, ví dụ “S1, O2” sau mỗi chiến lược trong ma
trận SWOT. Ký hiệu này cho thấy cơ sở của mỗi chiến lược có thể lựa chọn và thuận
tiện cho việc phân tích, đánh giá.
1.4.4.2. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)
Trong nhiều chiến lược được lập từ ma trận SWOT thì tổ chức không thể thực
hiện hết tất cả các chiến lược đó mà phải chọn ra một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện. Công cụ được sử dụng khá phổ biến để hỗ trợ việc lựa chọn chiến lược, đó là
ma trận QSPM. Trong ma trận QSPM, hàng trên bao gồm các chiến lược khả thi có
khả năng thay thế, những chiến lược này được rút ra từ ma trận SWOT. Cột bên trái
bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma

trận IFE, cột phân loại tương ứng với mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược được tính toán bằng cách xác định
ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố bên ngoài và bên trong. Lưu ý rằng một ma trận
QSPM chỉ đánh giá chiến lược trong một nhóm.


13

Việc hình thành ma trận QSPM thông qua 6 bước:

24

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên được
lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE. Sự phân
loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này
trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng
biệt nhau nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp
dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số
điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mức độ ảnh hưởng đến sự lựa chọn
các chiến lược đang được đánh giá của từng yếu tố quan trọng bên trong và bên
ngoài. Số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân: 1 –

không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn, 3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn. Nếu yếu tố nào đó
không ảnh hưởng đến sự chọn lựa thì không chấm điểm và để trống hàng đó.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả
của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi
hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi
chiến lược có thể thay thế.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu
thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.

24

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 205.