Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần di động toàn cầu gtel mobile (cmobile) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

TRƯƠNG CÔNG HIẾU

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DI ĐỘNG TOÀN CẦU
GTEL MOBILE ( GMOBILE ) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

TRƯƠNG CÔNG HIẾU

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DI ĐỘNG TOÀN CẦU
GTEL MOBILE ( GMOBILE ) ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành
Mã số ngành

: Quản trị kinh doanh
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công Ty Cổ Phần Di Động Toàn Cầu Gtel Mobile ( Gmobile ) đến năm 2020” là công
trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi.
Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ
luận văn nào khác và cũng chưa được công bố ở bất cứ nơi nào khác.
TP.HCM, ngày tháng năm 2013
Trương Công Hiếu


MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục Lục
Danh Mục Hình Ảnh
Danh Mục Bảng
Danh Mục Từ viết tắt
MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH………4
1.1

Lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh………… 4

1.1.1 Cạnh tranh……………………………………………………………………4
1.1.2 Năng lực cạnh tranh………………………………………………………….5
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh…………………………………………………………… 6
1.2

Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh………………………………… 7

1.2.1 Mô hình phân tích dựa trên quan điểm nguồn lực (Resource-Based View)… 7
1.2.2 Mô hình phân tích cấu trúc ngành dựa trên 5 tác lực cạnh tranh…………… 10
1.2.3 Mô hình phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bằng chuỗi giá trị:…… 12
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
GMOBILE…………………………………………..…………………………… 20
2.1

Tổng quan thương hiệu Gmobile…………………………………………….20

2.1.1 Giới thiệu người tiền nhiệm Beeline…………………………………………20
2.1.2 Xây dựng thương hiệu Gmobile…………………………………………….. 24
2.2

Phân tích môi trường cạnh tranh bên ngoài của Gmobile…………………... 26

2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại …...………………………………………… 27
2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn …...………………………………………… 27
2.2.3 Các nhà cung cấp …………….…...………………………………………… 29
2.2.4 Các sản phẩm thay thế ……….…...………………………………………… 29


2.2.5 Người mua …………..……….…...………………………………………… 30
2.3

Phân tích năng lực cạnh tranh của Gmobile thông qua mô hình chuỗi giá trị.31

2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị của kênh phân phối…………………………………. 31
2.3.2 Phân tích chuỗi giá trị của nhà cung cấp……………………………………. 33
2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị của Gmobile………………………………………… 34
2.4

Phân tích năng lực cạnh tranh của Gmobile dựa trên quan điểm nguồn lực.. 45

2.4.1 Nguồn lực tài chính…………………………………………………………. 45
2.4.2 Nguồn lực vật chất…………………………………………………………. 46
2.4.3 Nguồn lực nhân lực…………………………………………………………. 47
2.4.4 Nguồn lực công nghệ……………………………………………………….. 48
2.4.5 Danh tiếng thương hiệu…………………………………………………….. 49
2.4.6 Tổng kết các nguồn lực cốt lõi……………………………………………….49
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO GMOBILE………………………………...……………………… 51
3.1

Dự báo xu hướng phát triển ngành Viễn thông Di động đến năm 2020…… 51

3.2

Định hướng phát triển của Gmobile đến năm 2020…………………………. 53

3.3

Mục tiêu cạnh tranh đến năm 2020…………………………………………. 56

3.4

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gmobile……………………… 56

3.4.1 Nhóm giải pháp phát huy các nguồn lực cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh….. 56
3.4.2 Nhóm giải pháp xây dựng các nguồn lực khác…………………………….. 68
KẾT LUẬN…………………………………………………………………………74
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter………………………………. 11
Hình 1.2: Mối quan hệ của doanh nghiệp với bên ngoài…………………………… 12
Hình 1.3 : Chuỗi giá trị tổng quát…………………………………………………... 14
Hình 2.1: Thị phần di dộng của các doanh nghiệp năm 2012……………………… 27
Hình 2.2: Chuỗi giá trị của Beeline………………………………………………… 35
Hình 2.3: Chuỗi giá trị của Gmobile……………………………………………….. 36
Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu nhân sự Gmobile…………………………………………... 48
Hình 3.1: Xu hướng phát triển thuê bao qua các năm……………………………… 53
Hình 3.2: Doanh thu ngành viễn thông và lĩnh vực di động qua các năm…………. 53


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng các nguồn lực cốt lõi………………………………………………. 50
Bảng 3.1: Bảng thống kê số thuê bao di động qua các năm………………………... 52


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
VNPT : Vietnam Post and Telecommunications Corporation (Tổng công ty Bưu chính

Viễn thông Việt Nam)
FPT : FPT Corporation (Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ)
Vietel : Vietel Corporation (Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội)
RBV : Resource-Based View ( Quan điểm dựa trên nguồn lực)
SCA : Sustainable Competitive Advantage (Lợi thế cạnh tranh bền vững)
GSM : Global System for Mobile (Hệ thống di động toàn cầu)
CDMA : Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia theo mã)
GPRS : General Packet Radio Service ( Dịch vụ vô tuyến chuyển mạch gói)
WAP : Wireless Application Protocol ( Ứng dụng giao thức không dây)


1

MỞ ĐẦU
1) Sự cần thiết của đề tài.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay giữa các thương
hiệu sản phẩm và dịch vụ trong tất cả các lĩnh vực và ngành hàng như: Hàng tiêu
dùng nhanh, hàng tiêu dùng công nghệ, có thể dễ dàng nhận thấy một nghịch lý là
trong khi vật giá của các mặt hàng khác ngày càng leo thang thì lĩnh vực viễn thông
đang có chiều hướng ngược lại. Các nhà cung cấp dịch vụ mạng di động liên tục đưa
ra các chương trình tiếp thị, khuyến mãi khá hấp dẫn, giảm giá nhằm thu hút cũng
như mở rộng thị phần cho mình. Nhìn chung những tên tuổi lớn trong lĩnh vực mạng
viễn thông di động đã có được vị thế trên thương trường cũng như vị trí nhất định
trong tâm trí người tiêu dùng trong nhiều năm qua. Vậy thì vấn đề đặt ra là hướng đi
nào cho “người đến sau” ! Hơn nữa trong thời điểm mà tác động và ảnh hưởng của sự
khủng hoảng kinh tế thế giới là rất lớn, đây là một thách thức cho người mới gia
nhập.
Sự xuất hiện của Beeline là một thương hiệu mạng viễn thông di động lớn hoạt
động mạnh tại các quốc gia và vùng lãnh thổ Đông Âu và Trung Á đã gây “sốt” đối

với thị trường và cộng đồng trong những năm vừa qua. Chỉ sau hơn 1 tháng chính
thức gia nhập thị trường ( tháng 7/2009 ), Beeline đã kịp “khuấy động” thị trường
viễn thông và gây chú ý trong giới marketing, nhanh chóng có được sự nhận biết cao
(78% độ nhận biết thương hiệu – CBI) cũng như những phản hồi tích cực từ thị
trường. Điều đó chứng tỏ Beeline có được một nền tảng chiến lược khá vững chắc,
hay nói đúng hơn là một mô hình marketing hiện đại phù hợp trong việc hoạch định
và tìm ra một đối sách cạnh tranh hiệu quả theo phong cách của mình.
Nhận thấy những thế mạnh sẵn có để tiếp nối những thành công bước đầu đã
được định hình từ thương hiệu Beeline, tháng 9 năm 2012, Bộ Công An đã quyết định
thâu tóm 49% cổ phần tham gia của đối tác Vimpelcom để xây dựng một thương hiệu
viễn thông thuần việt do chính Bộ Công an quản lý mang tên Gmobile.
Trong khoảng 2 năm trở lại đây, thị trường viễn thông có sự biến động lớn khi
nhà mạng Sfone ngưng cung cấp dịch vụ, EVN telecom sáp nhập vào Viettel


2

Telecom, Gmobile trở thành nhà mạng thứ 5 cạnh tranh với các ông lớn Mobifone,
Vinafone, Viettel và VietnamMobile. Số liệu từ Sách trắng về Công nghệ thông tinTruyền thông Việt Nam 2013 được Bộ Thông tin và Truyền thông vừa công bố
16/9/2013 cho thấy, thị phần thuê bao điện thoại di động của Gmobile đang xếp cuối
bảng với với 3,93% ( năm 2011 với 3,22% ). Tính đến tháng 12/2012, cả nước đạt
hơn 141 triệu thuê bao điện thoại, trong đó có 9,5 triệu thuê bao cố định và 131,6
triệu thuê bao di động
Tuy nhiên, theo báo cáo Sơ kết công tác quản lý nhà nước 6 tháng đầu năm
2013 của Bộ Thông tin và Truyền thông, cho tới thời điểm này, cả nước có khoảng
145,47 triệu thuê bao, trong đó di động chiếm 136 triệu, gần gấp đôi dân số cả nước.
Cho thấy xu hướng tiêu dùng hiện tại cũng như thói quen của khách hàng viễn thông
sẽ tạo nhiều cơ hội cũng như thách thức cho Gmobile trong việc xây dựng lợi thế
cạnh tranh riêng mình. Trên cơ sở đó, nghiên cứu “Các giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty Gtel Mobile (Gmobile) đến năm 2020” được hình thành với

hy vọng đem lại giá trị cạnh tranh ý nghĩa thúc đẩy vị thế thương hiệu Gmobile lên
tầm cao hơn ở thị trường viễn thông trong nước.
2) Mục tiêu nghiên cứu:

Luận văn được trình bày với 2 mục tiêu sau:
 Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Gmobile.
 Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gmobile đến năm 2020.

3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông Việt

Nam.
 Phạm vi nghiên cứu là thị trường viễn thông di động miền Nam từ năm 2009 cho đến

năm 2020.
4) Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu là sự phân tích dự án kinh doanh, sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp
thu thập trực tiếp từ doanh nghiệp, gián tiếp từ các báo cáo bộ ngành, số liệu của


3

các cơ quan thống kê, các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên
ngành và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan, tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản
khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu, và cuối cùng nhưng không kém phần quan
trọng là thu thập có chọn lọc các bài báo cáo hay luận văn (khóa trước) trong trường
hoặc ở các trường khác.
5) Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, nội dung luận văn bao gồm các chương
sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết của Năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Gmobile.
Chương 3: Xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Gmobile.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NĂNG LỰC CẠNH
TRANH

Nội dung trình bày nền tảng lý thuyết năng lực cạnh tranh và các mô hình
phân tích bao gồm mô hình về nguồn lực, mô hình 5 tác lực cạnh tranh và công cụ
phân tích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh bằng chuỗi giá trị.
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.
1.1.1 Cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố
kích thích sản xuất kinh doanh, là môi trường và động lực thúc đẩy sản xuất phát
triển, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội. Tuỳ từng cách
hiểu và cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm về cạnh tranh:
Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp mình sao cho tốt hơn doanh nghiệp khác.
Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giành
lấy thị trường và khách hàng về doanh nghiệp của mình.
Lý thuyết cạnh tranh cũng được các nhà kinh tế học nghiên cứu và định nghĩa
như sau:
Cạnh tranh có nguồn gốc latin (competere) nghĩa là tham gia đua tranh với
nhau (Neufeldt,1996)[35]. Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động
để thành công hơn, đạt kết quả tốt hơn người đang có hành động như mình.

Do đó, sự cạnh tranh (competition) là sự kiện trong đó cá nhân hay tổ chức
cạnh tranh nhau để đạt thành quả mà không phải mọi người đều giành được
(Wehmeier, 2000)[32].
Theo Michael Porter[27], cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của
một số đối thủ về khách hàng, thị trường hoặc nguồn lực của các công ty.
Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là diệt trừ đối thủ
của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia


5

tăng cao hơn hoặc là mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không
phải lựa chọn các đối thủ cạnh tranh.
Theo hướng tư duy này, cạnh tranh không chỉ là những động thái của tình
huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng, các công ty đều phải đua nhau
để cung cấp giá trị khách hàng tốt nhất. Công ty nào không có được lợi thế cạnh tranh
hay không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh nghiệp đó
sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thị trường cạnh tranh ngày càng nhiều biến
động.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh.
Ở khía cạnh kinh tế học, nhiều nhà nghiên cứu đã định nghĩa Năng lực cạnh tranh theo

nhiều quan điểm khác nhau:
Năng lực cạnh tranh là năng lực tức thì và tương lai của doanh nhân; là các
cơ hội cho doanh nhân thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa toàn cầu với
một gói giá và chất lượng phi giá vượt trội hơn đối thủ trong và ngoài nước
(European Management Produce&Market, 1991, dẫn theo Garelli 2005)
[31].
Năng lực cạnh tranh bao hàm sự kết hợp tài sản và quy trình, trong đó, tài
sản được thừa hưởng hoặc được tạo mới và nhờ quy trình để chuyển hóa

thành lợi nhuận kinh tế thông qua kênh mua bán (Ambastha&Momaya
2004)[16].
Nhìn chung, các nghiên cứu, định nghĩa trên đã đề cập đến ít nhất 2 trong 3 nội
dung:
Nguồn lực của công ty (tài sản, năng lực, quy trình).
Đầu ra trực tiếp của nguồn lực này (hàng hóa, dịch vụ) với một mức chi
phí hay chất lượng so sánh với đối thủ.
Thành quả trên thị trường mang lại từ đầu ra đó (giá trị khách hàng, uy tín
thương hiệu, danh tiếng …).


6

Tiếp nối những nghiên cứu về Năng lực cạnh tranh, lý thuyết Lợi thế cạnh
tranh được quan tâm tạo nền tảng sâu rộng cho doanh nghiệp tiếp cận nền kinh tế thị
trường.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh.
Tiếp cận nghiên cứu Năng lực cạnh tranh ở cấp vi mô (công ty), nhiều nhà
kinh tế đưa quan điểm về Lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh công ty giành được thông qua việc cung cấp cho khách
hàng giá trị lớn hơn kỳ vọng, dẫn đến những thành quả vượt trội thể hiện
qua các chỉ tiêu thông thường như thị trường và tài chính (Fahy & Smithee
1999)[24].
Collis & Montgomery ( 2008)[20] đúc kết lợi thế cạnh tranh là sự sở hữu
nguồn lực có giá trị, giúp công ty tạo nên những thành quả tốt hơn đối thủ.
Lợi thế cạnh tranh (Michael Porter, 1985, trang 33)[5] là giá trị mà một
doanh nghiệp mang lại cho người mua, giá trị đó lớn hơn chi phí của doanh
nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và
một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương
đương nhưng với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh; hoặc

cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao
hơn bình thường.
Khi một công ty có lợi thế cạnh tranh, công ty đó sẽ có cái mà các đối thủ cạnh
tranh khác không có, công ty sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc
mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự
thành công và tồn tại lâu dài của một công ty. Do đó các công ty đều muốn cố gắng
phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi
những hành động bắt chước của đối thủ.
Do đó, với mục tiêu phát triển dài hạn, công ty cần xây dựng cho mình một
nền tảng cơ bản để hoạt động doanh nghiệp đạt mức trên trung bình, nền tảng đó là
Lợi thế cạnh tranh bền vững ( sustainable competitive advantage ). Mỗi doanh


7

nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ
cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những vị
thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh
doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh
hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
1.2 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh.
1.2.1 Mô hình phân tích dựa trên quan điểm nguồn lực (Resource-Based View)
Lý thuyết quan điểm cơ sở nguồn lực xem các nhân tố bên trong mà công ty sở
hữu, kiểm soát được, cùng với khả năng quản trị là định tố cho lợi thế cạnh tranh và
các thành quả giá trị.
1.2.1.1 Các luận điểm cơ sở
Nguồn lực của công ty là một đề tài quan trọng được các nhà nghiên cứu lưu
tâm từ rất lâu nhằm mục đích xây dựng những giải pháp nâng cao hiểu quả hoạt động
sản xuất.
Wernerfelt ( 1984)[18] cho rằng “ nguồn lực và sản phẩm là 2 mặt của một

đồng xu” bằng chỉ định qui mô hoạt động của công ty trong các thị trường khác nhau,
có thể suy ra nguồn lực yêu cầu tối thiểu, ngược lại, bằng chỉ định tập nguồn lực cho
công ty, có thể suy ra các hoạt động thị trường sản phẩm tối ưu.
Fahy & Smithee ( 1999)[24] tổng hợp từ các nghiên cứu trước đưa ra phân loại
các nguồn lực cơ bản sau:
Tài sản hữu hình gồm các tài sản lưu động và cố định có công suất dài hạn
cố định, có tính sở hữu và dễ đo lường, tính minh bạch cao và khả năng
chống sao chép thấp.
Tài sản vô hình gồm sở hữu trí tuệ, thương hiệu, danh tiếng, mạng và cơ sở
dữ liệu công ty. Tài sản vô hình tạo ra sai biệt giữa giá trị thị trường và giá
trị sổ sách, có năng suất gần như không giới hạn mà công ty có thể


8

khai thác để tạo giá trị bằng cách dùng riêng hay cho thuê, có khả năng
nhất định chống lại sự sao chép từ các đối thủ.
Công ty là tập hợp các nguồn lực, nhưng không phải nguồn lực nào cũng tạo
lợi thế cạnh tranh và giữ được bền vững của lợi thế đó. Trong số các quan điểm khác
nhau về thuộc tính nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, quan điểm của Peteraf
(1993)[26] và Barney (1991)[23] là đáng chú ý với tiêu chuẩn VRIN sẽ được trình
bày dưới đây.
1.2.1.2 Lý thuyết về nguồn lực và nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh.
1.2.1.2.1 Phân loại nguồn lực
Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể
chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình[22]
Các nguồn lực hữu hình bao gồm:
Các nguồn lực tài chính (financial resources) như vốn tự có và khả năng
vay vốn của doanh nghiệp, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ
tiền mặt, và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.

Các nguồn lực vật chất hữu hình (physical resources) là những tài sản sản
xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất
như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh
hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, nhà
xưởng, thiết bị, phương tiện sản xuất, máy móc …
Nguồn lực vô hình bao gồm:
Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuê, các bằng sáng chế phát
minh, bản quyền, bí mật công nghệ…
Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch
vụ, chất lượng, độ tin cậy, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa
của công ty , thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung,
ngân hàng, chính quyền…


9

Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng
thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng
trung thành của nhân viên…
Nguồn lực có giá trị khách hàng sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh
doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty ( theo Barney[23]). Từ
đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các mối đe dọa hiện hữu
trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1.2.2 Năng lực tiềm tàng (Tiềm lực)
Các nguồn lực của một công ty là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc,
chúng sẽ có giá trị hơn nhiều khi được công ty sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho công
ty đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra. Như vậy, các nguồn lực khác nhau là đầu vào
tạo nên tiềm lực của công ty, tiềm lực có thể được xác định là các công việc thường
nhật và các qui trình của công ty quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc

của công ty đó trong việc chuyển hóa đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm
bao gồm hàng hóa vật chất và hàng hóa dịch vụ).
Năng lực tiềm tàng trở nên hết sức quan trọng khi nó được kết hợp trong
những cách thức độc đáo, duy nhất tạo ra được các năng lực cốt lõi có giá trị chiến
lược và có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh.
1.2.1.2.3 Năng lực cốt lõi
Theo Barney (1991)[23], những nguồn lực có giá trị là những nguồn lực có
những đặc điểm VRIN sau:
Có thể tạo ra giá trị ( Value )
Hiếm có ( Rare )
Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn ( In-imitable )
Có thể thay thế nhưng không hoàn toàn ( Non-substitutable )


10

Các nguồn lực hiếm quan trọng có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép công
ty đạt được lợi thế cạnh tranh chỉ có thể bảo vệ và duy trì được lâu dài nếu không bị
các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự
bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế hoàn toàn. Trong những ngành có xu thế
công nghệ, điển hình như ngành viễn thông thì các nguồn lực không thể bắt chước
hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và bị mất toàn bộ giá trị.
1.2.2 Mô hình phân tích cấu trúc ngành dựa trên 5 tác lực cạnh tranh
Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh
nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ
những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn
của ngành. Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu và, một
cách lý tưởng, thay đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh
nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề nào, cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế,

ngành sản xuất hay dịch vụ, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn áp lực: sự xuất
hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, áp lực
từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Mô hình 5 áp lực xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó
ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham
gia vào ngành-các yếu tố liên quan đến lợi nhuận so với mức đầu tư. Ảnh hưởng của
người mua sẽ tác động đến giá cả; sức ép người mua ảnh hưởng đến chi phí đầu tư
( khách hàng mạnh thường đòi hỏi các dịch vụ đắc giá, khả năng mặc cả của nhà cung
cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật liệu thô và các chi phí đầu vào khác; sức ép của
việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc cạnh tranh trong
cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản phẩm, quảng cáo …;
nguy cơ xuất hiện đối thủ mới sẽ đặt mức giới hạn cho giá cả và hình thành những
đầu tư cần thiết để ngăn cản những đối thủ mới này.


11

Hình 1. 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.
(Nguồn Michael Porter, “ Lợi thế cạnh tranh”, 2008, trang 37)
Hình 1.1 nêu bật các yếu tố trong cấu trúc ngành có thể dẫn dắt sự cạnh tranh
trong ngành đó. Trong bất cứ ngành riêng biệt nào, không phải mọi nguồn lực trong
số 5 áp lực đều có tầm quan trọng như nhau và những yếu tố cấu trúc đặc thù quan
trọng cũng sẽ khác nhau. Mọi ngành đều là duy nhất với cấu trúc rất riêng. Mô hình
5

áp lực cho phép doanh nghiệp xem xét tổng thể phức hợp lẫn chi tiết những yếu tố mấu
chốt trong cuộc cạnh tranh của ngành, cũng như việc xác định các chiến lược cải tiến để
phát triển ngành và khả năng sinh lợi của ngành. Mô hình 5 áp lực không loại trừ nhu
cầu sáng tạo trong việc tìm kiếm cách thức cạnh tranh mới mà còn hướng dẫn tiềm năng
sáng tạo của các cấp quản lý vào những khía cạnh quan trọng nhất của cấu trúc ngành

cho khả năng sinh lợi cao nhất trong thời gian dài. Trong quá trình vận hành, mô hình
nhằm mục đích nâng cao ưu thế thông qua khám phá các khát vọng cải tiến có tính
chiến lược.


12

1.2.3 Mô hình phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bằng chuỗi giá trị:
Chuỗi giá trị chia cắt doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lược
có liên quan với nhau nhằm hiểu rõ hành vi chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các
năng lực để thực hiện khác biệt hóa. Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến lược
quan trọng với chi phí thấp hơn hoặc đạt hiệu quả tốt hơn đối thủ khác, một doanh
nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp gắn liền với
nhiều mảng hoạt động rộng khắp. Những nhà cung cấp cũng có chuỗi giá trị, họ tạo ra
và phân phối các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, để doanh nghiệp thu mua và sử
dụng trong chuỗi giá trị của mình. Nhà cung cấp không chỉ phân phối những sản
phẩm của họ mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp theo nhiều cách
khác nhau. Thêm vào đó, nhiều sản phẩm di chuyển qua các chuỗi giá trị của nhiều
kênh để đến với người mua. Các kênh này thực hiện các hoạt động cộng thêm và ảnh
hưởng đến người mua cũng như ảnh hưởng đến hoạt động của bản thân doanh nghiệp.
Sản phẩm của doanh nghiệp suy cho cùng cũng là một phần trong chuỗi giá trị người
mua. Cơ sở cực kỳ quan trọng cho việc khác biệt hóa là vai trò của doanh nghiệp và
sản phẩm của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị của người mua, xác định nhu cầu của
họ. Giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào sự hiểu biết về cả chuỗi giá
trị của doanh nghiệp lẫn phương pháp mà doanh nghiệp đáp ứng hệ thống giá trị tổng
thể.
Chuỗi giá trị của

Chuỗi giá trị của

Chuỗi giá trị của

Chuỗi giá trị của

nhà cung cấp

doanh nghiệp

kênh phân phối

người mua

Hình 1. 2: Mối quan hệ của doanh nghiệp với bên ngoài.
(Nguồn Michael Porter, “ Lợi thế cạnh tranh”, 2008, trang 73)
Khảo sát các hoạt động của chuỗi giá trị là khảo sát tất cả các hoạt động của
một công ty và sự tương tác giữa chúng để làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực
hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động
chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho công ty. Phân tích chuỗi giá trị


13

chính là phân tích nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Có thể phân tích theo 4
cách tiếp cận sau:
i.

Sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ
yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp quan trọng vào việc giảm
chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo.

ii. Nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bao gồm khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết

các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị.
iii. Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà

cung cấp và kênh phân phối.
iv. Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy

thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan. Nếu khách hàng là một công ty, thì các
chuỗi giá trị có thể được phối hợp trực tiếp như trường hợp của các nhà cung cấp và
người mua. Nếu khách hàng là những người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải hiểu
biết chuỗi giá trị của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp.
1.2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị tổng quát
Các hoạt động giá trị có thể chia làm 2 loại chính: Hoạt động sơ cấp và hoạt
động hỗ trợ. Hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến
việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác
hỗ trợ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự
chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ,
nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp.
14

CÁC

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

HOẠT

Quản trị nguồn nhân lực

ĐỘNG

Phát triển công nghệ

HỖ
TRỢ

Logistic

Vận

Thu mua
Logistic Marketing Dịch

LỢI
NHUẬN


đầu vào

hành

đầu ra

& và bán vụ
hàng

CÁC HOẠT ĐỘNG SƠ CẤP
Hình 1. 3: Chuỗi giá trị tổng quát.
(Nguồn Michael Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 2008, trang 76)
i.

Các hoạt động sơ cấp:

Logistic đầu vào ( Logistics: hoạt động thương mại gồm nhiều công đoạn:
nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ, tư vấn
kh, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa để hưởng
phí thù lao ) : Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào
của sản phẩm, chẳng hạn như quy luật nguyên vật liệu, lưu kho và quy luật tồn kho,
lập trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.
Vận hành: các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình
thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị,
kiểm tra, in ấn và hoạt động tiện ích khác.
Logistics đầu ra: các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối
thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quy luật
các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng
lịch làm việc.
Marketing & bán hàng: các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương
tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như


15

quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các
kênh phân phối và làm giá.
Dịch vụ: các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường
hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung
cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm.
ii.

Các hoạt động hỗ trợ

Thua mua: nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom các
đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ đơn
thuần nói về các yếu tố đầu vào đó mà thôi. Công tác thu mua đầu vào bao gồm
nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng
như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, văn phòng, nhà xưởng. Cho dù những
hạng mục thu mua đầu vào này thường liên kết với các hoạt động sơ cấp, nhưng
chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả những hoạt động hỗ trợ.
Phát triển công nghệ: bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện
rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công nghệ có
thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá trị, bao gồm
những mảng như công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, hoặc tự động hóa văn
phòng cho bộ phận kế toán. Phát triển công nghệ liên quan đến sản phẩm và các đặc
trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị, trong khi những loại hình khác của
nó chỉ liên kết với các hoạt động sơ cắp hoặc hoạt động hỗ trợ đặc trưng.
Quản trị nguồn nhân lực: gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê
lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự. Quản
trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động hỗ trợ đơn lẻ ( như thuê
kỹ sư ) và toàn bộ chuỗi giá trị ( như thương lượng với người lao động). Quản trị
nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp thông qua
vai trò của nó trong việc quyết định kỹ năng, động lực của người lao động và các chi
phí tuyển dụng đào tạo.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng
quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà


16

nước và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ
tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ

nào. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị
trường cổ phiếu và các nguồn vay; các thủ tục về kế toán chi phí. Các hoạt động lập
ngân sách được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp công ty.

1.2.3.2 Phân tích những mối liên kết bên trong chuỗi giá trị
Mặc dù những hoạt động giá trị là những mảng bộ phận sẵn có cấu thành nên
lợi thế cạnh tranh nhưng chuỗi giá trị không chỉ là một tập hợp của những hoạt động
độc lập mà là một hệ thống liên kết của những hoạt động đó. Mỗi liên kết ở đây chính
là quan hệ giữa phương pháp thực hiện một hoạt động giá trị với chi phí hoặc với việc
thực hiện một hoạt động khác. Những liên kết có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh theo 2
cách: tối ưu hóa hoặc sự điều phối. Những liên kết này thường phản ánh việc phải lựa
chọn hoạt động nào và từ bỏ hoạt động nào để có kết quả tổng thể sau cùng là tương
đồng ( ví dụ một kiểu thiết kế sản phẩm tốn kém hơn, quy trình kiểm hàng tốt hơn sẽ
làm giảm chi phí dịch vụ ). Doanh nghiệp nên tối ưu hóa liên kết này để đạt được lợi
thế cạnh tranh. Mối liên kết cũng phản ánh nhu cầu điều phối các hoạt động. Khả
năng điều phối các mối liên kết thường làm giảm chi phí hoặc tăng cường sức mạnh
cho khác biệt hóa ( ví dụ như điều phối tối hơn sẽ làm giảm nhu cầu tồn kho trong
toàn bộ doanh nghiệp ). Mối liên kết này cũng ngụ ý rằng, vấn đề chi phí hoặc khác
biệt hóa của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là kết quả của những nỗ lực cắt giảm
chi phí hoặc cải tiến hoạt động giá trị đơn lẻ, mà còn là một tổng hợp liên kết hiệu
quả giữa các hoạt động sơ cấp và hỗ trợ ( biểu hiện bởi những đường đứt nét trong
hình chuỗi tổng quát ).
1.2.3.3 Phân tính mối liên kết bên ngoài chuỗi giá trị.
1.2.3.3.1 Mối liên kết với nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ để cho doanh nghiệp sử
dụng trong chuỗi giá trị mình tại những điểm tiếp xúc khác nhau. Chẳng hạn, các


17

hoạt động thu mua và logistics đầu vào của doanh nghiệp sẽ tương tác với hệ thống
đặt hàng đầu vào của nhà cung cấp, còn đội ngũ kỹ sư ứng dụng của nhà cung cấp sẽ
làm việc với bộ phận phát triển công nghệ và sản xuất của doanh nghiệp. Nét đặc thù
trong sản phẩm của nhà cung cấp cũng như những điểm tiếp xúc khác của họ với
chuỗi giá trị của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đáng kể đến chi phí và khác biệt hóa
của doanh nghiệp đó ( những lô hàng đều đặn của nhà cung cấp sẽ làm giảm nhu cầu
tồn kho của doanh nghiệp, công tác đóng gói sản phẩm phù hợp làm giảm công tác
kiểm hóa đầu vào ).
Sự liên kết chuỗi giá trị của nhà cung cấp và doanh nghiệp tạo cơ hội cho
doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, mối quan hệ này đều có lợi và
làm hài lòng của đôi bên, để cùng nhau tối ưu hóa các hoạt động hoặc cải tiến sự điều
phối liên kết. Sự phân chia lợi ích này tùy thuộc vào năng lực đàm phán nơi nhà cung
cấp, sẽ phản ánh lợi nhuận thu được của nhà cung cấp. Có được sự điều phối tốt và
kết quả đàm phán phù hợp từ nhà cung cấp sẽ tạo nhiều cơ hội cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
1.2.3.3.2 Mối liên kết với kênh phân phối.
Các kênh phân phối cũng có chuỗi giá trị mà sản phẩm của doanh nghiệp cũng
đi qua chuỗi này. Kênh phân phối làm tăng thêm giá bán sản phẩm của doanh nghiệp
– là giá trị của kênh phân phối, chiếm một tỷ trọng lớn ( có thể lên đến 50% ) trong
giá sản phẩm khi đến tay khách hàng. Điểm tiếp xúc của kênh phân phối với chuỗi
giá trị doanh nghiệp có thể kể đến như hoạt động đội ngũ bán hàng, đặt hàng đầu vào
và logistics đầu ra. Cũng như liên kết với nhà cung cấp, việc điều phối cùng nhau và
tối ưu hóa các kênh phân phối có thể làm giảm chi phí hoặc tăng cường khả năng
khác biệt hóa. Khai thác các liên kết với kênh phân phối có thể đòi hỏi kênh phân
phối tăng thêm chi phí, cho nên, doanh nghiệp có thể nâng cao lợi nhuận trả cho kênh
phân phối bằng phần bù đắp giảm chi phí trong doanh nghiệp.
Vì các liên kết bên ngoài này kết nối các doanh nghiệp độc lập nên việc đạt
đến những thỏa thuận chung cho việc khai thác liên kết và phân chia thành quả đạt
được như thế nào có thể sẽ không dễ dàng. Những liên kết đòi hỏi nhà cung cấp