Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện miền bắc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------*****---------

NGUYỄN KHẮC TẤN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ SỬA CHỮA NHIỆT
ĐIỆN MIỀN BẮC (NPS)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------*****---------

NGUYỄN KHẮC TẤN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
SỬA CHỮA NHIỆT ĐIỆN MIỀN BẮC (NPS)

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃSỐ:603405

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS,TS. BÙI HỮU ĐỨC

HÀ NỘI - 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC
DANH MỤC
DANH MỤC

LỜI MỞ ĐẦU

CƠ SỞ LÝ

TẠO VÀ P
1.1.

Tổng quan về

1.1.1.

Khái niệm nhâ

1.1.1.1.

Khái niệm nhâ

1.1.1.2.

Khái niệm quả

1.1.2.

Vai trò của quả

1.1.3.

Các nhân tố ản

1.1.3.1.

Các nhân tố th

1.1.3.2.

Các nhân tố th

1.2.

Tuyển dụng, đ

1.2.1.

Tuyển dụng nh

1.2.1.1.

Khái niệm tuy

1.2.1.2.

Vai trò của tuy

1.2.1.3.

Nguồn tuyển d

1.2.1.4.

Các bƣớc tuyể

1.2.2.

Đào tạo và phá

1.2.2.1.

Khái niệm đào

1.2.2.2.

Mục tiêu của đ

1.2.2.3.

Vai trò của đào

1.2.2.4.

Tiến trình đào

1.3.
1.4.

Mối quan hệ g
Sự cần thiết ph
triển nhân lực


Chƣơng 2.
THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 30
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ SỬA CHỮA
NHIỆT ĐIỆN MIỀN BẮC (NPS)
2.1.

Tổng quan chung về công ty (NPS) ……………………………….. 30

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển…………………………………. 30

2.1.2.

Nhiệm vụ, mục tiêu của công ty …………………………………… 31

2.1.2.1.

Nhiệm vụ …………

2.1.2.2.

Mục tiêu …………

2.1.3.

Bộ máy tổ chức qu

2.1.4.

Tình hình sản xuấ

2.2.

Đặc điểm nguồn n

2.2.1.

Cơ cấu lao động th

2.2.2.

Cơ cấu lao động th

2.2.3.

Cơ cấu lao động th

2.2.4.

Cơ cấu lao động th

2.3.

Thực trạng công tá
công ty (NPS).

2.3.1.

Thực trạng về tuyể

2.3.1.1.

Tình hình biến độn

2.3.1.2.

Thực trạng công tá

2.3.1.3.

Xác định nhu cầu

2.3.1.4.

Lập kế hoạch tuyể

2.3.1.5.
2.3.2.

Quy trình tuyển dụ
Thực trạng về đào

2.3.2.1.
2.3.2.2.

Khái quát công tác
trong giai đoạn 20
Xác định mục tiêu

2.3.3.3.

Xác định đối tƣợn
NPS.

2.3.3.4.

Nội dung chƣơng


2.3.3.5.

Đội ngũ giáo viên

2.3.3.6.

Nguồn kinh phí dà

2.3.3.7.

Thực trạng kết quả

2.3.3.

Đánh giá chung về
lực của công ty

2.3.3.1.

Đánh giá công tác

2.3.3.2.

Đánh giá công tác

Chƣơng 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

60

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ SỬA CHỮA NHIỆT
ĐIỆN MIỀN BẮC (NPS)
3.1.

Phƣơng hƣớng hoạt động và chiến lƣợc phát triển nhân lực

60

của công ty trong thời gian tới

3.1.1.

Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty ……

60

3.1.2.

Chiến lƣợc phát triển nhân lực của công ty ……………………….

63

3.2.

Các giải pháp cho công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển

64

nhân lực tại công ty trong thời gian tới.
3.2.1.

Hoàn thiện công việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực của công ty.

64

3.2.2.

Thu hút và giữ chân nhân lực có kinh nghiệm và năng lực……………

64

3.2.3.

Làm tốt công tác tuyển mộ và nâng cao chất lƣợng tuyển chọn……

66

3.2.4.

Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo và phát triển nhân 66
lực trong công ty.

3.2.5.

Đa dạng hoá các chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực……..

3.2.6.
3.2.6.1.

Dự trù chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực………... 67
Chi phí về tiền lƣơng ……………………………………………….
68

3.2.6.2.

Các chi phí cho công tác đào tạo …………………………………..

68

3.2.7.

Đầu tƣ trang thiết bị, dụng cụ và cơ sở vật chất cho công tác

68

66

đào tạo và phát triển nhân lực.
3.2.8.

Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo và phát
triển nhân lực.

68


3.4.

Một số kiến nghị …………

3.4.1

Với tập đoàn điện lực Việt

3.4.2

Với các công ty vừa và nhỏ
KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU TH


Stt

Chữ viết tắt

1

NPS

2

DNVVN

3

DN

4

CP

5

CBCNV


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Stt

Sơ đồ

1

Sơ đồ 1.1: Các bƣớc tuyển dụng

2

Sơ đồ 1.2: Trình tự tiến trình đào tạo và phát triển nguồn

3

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Stt

Bảng biểu
1

Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển

2

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2

2

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo chức danh

3

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính

4

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

5

Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ

6

Bảng 2.6. Tình hình nhân lực trong giai đoạn 2012 - 2014

7

Bảng 2.7. Nhu cầu bổ sung lao động của phân xƣởng năm 20

8

Bảng 2.8. Nhu cầu bổ sung lao động năm 2014

9

Bảng 2.9. Số ngƣời đƣợc đào tạo giai đoạn 2012 - 2014

10

Bảng 2.10. Nội dung chƣơng trình đào tạo ngắn hạn của công
năm 2014

11

Bảng 2.11. Kinh phí đào tạo của công ty giai đoạn 2012 – 201


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:

Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào.
Chỉ khi nào nguồn nhân lực đƣợc tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách có hiệu
quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt đƣợc những thành
công nhƣ mong đợi. Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hƣởng và chịu sự chi
phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hƣởng khác nhau qua các thời kỳ, nhƣng
nguồn nhân lực vẫn luôn giữ đƣợc vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ
chức nào. Tuy nhiên, với vai trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các
tổ chức cũng phải ngày càng tự hoàn thiện để có thể đáp ứng đƣợc những nhu cầu
đặt ra. Các doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh
gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì phải
tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lƣợng và
chất lƣợng. Để làm đƣợc điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều

công việc và một trong số đó là công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có
thể nâng cao cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ lao động trong công ty,
đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ đƣợc lao động tới công ty
làm việc và cống hiến. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển là công tác thu nhận ngƣời
lao động vào làm việc tại công ty đồng thời đào tạo những kỹ năng và kiến thức để
ngƣời lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực hiện
công việc thƣờng ngày và chuẩn bị để thực hiện tốt hơn những công việc trong
tƣơng lai.
Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc (NPS) đƣợc thành lập
tháng 7 năm 2007, đúng trong giai đoạn nền kinh tế thế giới bắt đầu suy thoái. Toàn
bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, đặc biệt là ban lãnh đạo công ty mới tiếp
cận với thƣơng trƣờng, kinh nghiệm quản lý và điều hành còn bộc lộ nhiều hạn
chế, nhất là quản trị nguồn nhân lực trong công ty. Do vậy làm thế nào để hoàn
thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong công ty nhằm
nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp thì mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới, đáp ứng kịp thời
với sự thay đổi. Đây chính là lý do tôi đã chọn đề tài:

1


“ Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công
ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc (NPS).” làm đề tài nghiên cứu
luận văn tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu.

Vấn đề tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp đã
có nhiều công trình khoa học, nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu cả về mặt lý luận
và thực tiễn. Kết quả nghiên cứu của các công trình này là:

- T.S. Lê Thị Mỹ Linh "Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế", năm 2009. Đề tài phân tích đƣợc vai
trò của phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đặc biệt là các DNVVN trong
thời kỳ kinh tế Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế. Đồng thời đƣa ra các giải pháp
nhằm hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đó. Tuy nhiên,
đề tài này nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong các DNVVN ở phạm vi vĩ mô.
Bao hàm các loại hình kinh doanh khác nhau. Vì vậy, nó chỉ có thể đƣợc dùng để làm
nền tảng cho việc tiếp cận giải pháp phát triển nguồn nhân lực nói chung.
- Th.S Nguyễn Hoàng Hà "Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại công ty Vật tư công nghiệp quốc phòng (GAET)", năm
2009. Đề tài phân tích đƣợc tầm quan trọng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực đối với công ty. Đồng thời đƣa ra đƣợc một số giải pháp giúp cho công tác
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới
đƣợc tốt hơn. Đây cũng là một tham khảo tốt phục vụ cho việc tuyển dụng, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Th.S. Nguyễn Huy Khánh "Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân

lực tại công ty cổ phần Sông Đà 11" năm 2008. Đề tài này đã phân tích đƣợc thực
trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty trong thời gian qua, đồng
thời đƣa ra một số giải pháp giúp cho việc tuyển dụng nhân lực trong công ty.
- Th.S. Nguyễn Thu Thủy, “Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn

nhân lực ở cảng Khuyến Lương” năm 2010. Đề tài đã đƣa ra đƣợc một số giải
pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển
nguồn nhân lực tại cảng Khuyến Lƣơng nói riêng và là căn cứ quan trọng cho các
cơ quan khác trong vấn đề nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
- Th.S. Vũ Đức Tuấn, “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại công cổ phần đầu tư và xây dựng số 4”, năm 2008. Đề tài đã chỉ ra những ƣu
nhƣợc điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, đồng

2


thời đề ra một số nhóm giải pháp cơ bản để công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong thời gian tới tại công ty có hiệu quả hơn nữa.
Tuy nhiên, nghiên cứu về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty
cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt điện Miền Bắc (NPS) thì chƣa có tác giả nào
nghiên cứu. Vì vậy, đề tài luận văn này là cần thiết và có ý nghĩa lý luận - thực tiễn
đối với công ty NPS nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nhân lực trong thời gian tới.
3. Mục đích nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài này là nhằm:
- Hiểu rõ những lý luận về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong các

doanh nghiệp nói chung.
- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu đƣợc để tìm hiểu thực trạng công tác

tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty NPS.
- Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát

triển nhân lực tại công ty NPS.
- Giúp công ty NPS có nguồn nhân lực ổn định, năng động để công ty hoàn

thành các mục tiêu đề ra trong sản xuất kinh doanh, phát triền bền vững trong tƣơng
lại. đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động.
- Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công
tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty NPS.

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Các câu hỏi nghiên cứu:
Đề tài trả lời một số câu hỏi liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo và
phát triển nhân lực tại công ty NPS trong những năm qua nhƣ:
- Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp bao
gồm những nội dung gì?
- Công ty NPS đã thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
lực trong thời gian qua nhƣ thế nào? Có những ƣu điểm và tồn tại gì?
- Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty NPS có
đóng góp gì cho sự phát triển của công ty hiện tại và trong tƣơng lai?
- Những giải pháp nào cần thiết phải thực hiện để nâng cao chất lƣợng và
hiệu quả của công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty NPS
trong thời gian tới?
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
4.

Đề tài tập trung tìm hiểu công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại
công ty NPS, hiệu quả của công tác và những yếu tố làm ảnh hƣởng dẫn đến những

3


tồn tại. Với phạm vi nghiên cứu dựa trên các thông tin của công ty NPS và một số các
công ty cổ phần vốn nhà nƣớc, đang hoạt động sản xuất kinh doanh cùng lĩnh vực.

5.1. Đối tƣợng nghiên cứu
- Khách thể nghiên cứu là công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
- Đối tƣợng khảo sát: Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc (NPS)

5.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
- Về không gian: Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc

(NPS) - phƣờng Phả Lại – Chí Linh – Hải Dƣơng.
- Về thời gian: Số liệu thu thập trong phạm vi 3 năm: 2012, 2013, 2014
6.

Phƣơng pháp nghiên cứu:
* Phƣơng pháp luận
-

Phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng

Mọi sự vật, hiện tƣợng đều tồn tại trong mối tƣơng quan, có sự tác động qua
lại với các sự vật, hiện tƣợng khác. Trong đề tài, sử dụng phƣơng pháp này để
nghiên cứu công tác quản trị tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty
cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt Điện Miền Bắc và mối quan hệ giữa các yếu tố vật
chất với nhau, giữa yếu tố vật chất với yếu tố con ngƣời và giữa các yếu tố con
ngƣời với nhau.
-

Phương pháp duy vật lịch sử

Xem xét, đánh giá các sự vật, hiện tƣợng kinh tế - xã hội theo quan điểm lịch
sử. Trong đề tài, sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu
quá trình hình thành và phát triển của tại công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt
Điện Miền Bắc, quá trình hoạt động, kinh doanh và các quy luật vận động của nó
trong quá trình hoạt động kinh doanh.
* Phƣơng pháp thu thập số liệu
-

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Nguồn thông tin thứ cấp là tài liệu đã công bố trên các phƣơng tiện thông tin
đại chúng nhƣ: Qua sách báo, Internet, các website và đƣợc thu thập từ các báo cáo
của các luận văn lƣu giữ ở một số trƣờng, các ấn phẩm định kỳ, các báo cáo tốt
nghiệp và các công trình nghiên cứu có liên quan, số liệu thu thập từ các phòng ban
của tại công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt Điện Miền Bắc, báo cáo kết quả

4


kinh doanh của công ty trong 3 năm 2012-2014, số liệu, thông tin của tập đoàn Điện
lực EVN.
* Phƣơng pháp tổng hợp và phân tích số liệu
-

Phương pháp phân tích

Phƣơng pháp này sử dụng lý luận, các kiến thức đã học để phân tích sự biến
động của các sự vật, hiện tƣợng. Qua đó rút ra những nhận xét về nhân tố làm hạn
chế hoặc thúc đẩy hoạt động của các hiện tƣợng nghiên cứu. Cụ thể là qua bảng số
liệu sẽ nhận thấy đƣợc sự biến động của lao động, nguồn vốn,… ảnh hƣởng đến
công tác quản trị nhân lực của công ty.
-

Phương pháp so sánh

Đó là việc đối chiếu các chỉ tiêu đã đƣợc lƣợng hóa có cùng một nội dung,
tổ chức tƣơng tự để xác định xu hƣớng, mức độ biến động của hiện tƣợng. Cụ thể

là tổng hợp và so sánh các số liệu kinh doanh… nhằm đánh giá công tác quản trị
nhân lực của công ty.
Sử dụng so sánh số tƣơng đối và tuyệt đối qua các năm:
- So sánh tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở.

So sánh giữa kết quả thực hiện và kế hoạch hoặc giữa thực hiện kỳ này và thực hiện
kỳ trƣớc.
- So sánh tƣơng đối: Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc

để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu
gốc để nói lên tốc độ tăng trƣởng.
* Công cụ xử lý số liệu

Trong quá trình nghiên cứu, sau khi thu thập đƣợc số liệu sẽ tiến hành sắp
xếp theo các chỉ tiêu khác nhau để nghiên cứu mối quan hệ và ảnh hƣởng lẫn nhau
giữa các vấn đề có liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu.
Tất cả các dữ liệu thu thập đƣợc xử lý bằng phần mềm Excel.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết cấu của luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng.
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
trong doanh nghiệp

5


Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công
ty cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt điện Miền Bắc (NPS)
Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát
nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt điện Miền Bắc (NPS).

6


Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỂ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nhân lực
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Quốc
dân do PGS - TS. Trần Xuân Cầu, PGS – TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm
2008 thì: Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con
ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động – con ngƣời có sức lao động.
Đến nay các giáo trình đang đƣợc giảng dạy ở Việt Nam đƣa ra định nghĩa
khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo giáo trình nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Lao động – Xã hội
do
PGS – TS Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì:
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao động” [9, Tr. 7].
Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao
động cho xã hội.
“Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cƣ
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [9, Tr. 7,8]. Khái niệm này chỉ khả
năng đảm đƣơng lao động chính của xã hội.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Quốc
dân do PGS - TS. Trần Xuân Cầu, PGS – TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm
2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện ra là số lƣợng và chất lƣợng nhất
định tại một thời điểm nhất định” [1, Tr. 12]. “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng

để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo
ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai.
Sức mạnh và khả năng đó đƣợc thể hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu
dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào nền
sản xuất xã hội” [7, Tr. 13].
Theo sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội do GS.TS. Bùi Văn
Nhơn chủ biên, xuất bản năm 2006 thì: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lƣợng
lao động của từng doanh nghiệp, là số ngƣời có trong danh sách của doanh nghiệp,
do doanh nghiệp trả lƣơng” [8, Tr 72].

7


Theo giáo trình Quản trị nhân lực do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths.
Nguyễn Vân Điềm làm chủ biên, năm 2004 thì khái niệm này đƣợc hiểu nhƣ sau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc
trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [ 2, Tr 8].
Khái niệm này chƣa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một
tổ chức nếu họ đƣợc động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy, khái niệm nguồn
nhân lực có thể đƣợc hiểu nhƣ sau:
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một
sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu họ được động viên, khuyến khích
phù hợp.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực:
Khái niệm quản trị nhân lực đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,

hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt)

giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng
lao động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả
mãn nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng
của con ngƣời”.
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động
trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện
nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản trị nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp
và nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ
thể nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng,
đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch
của tổ chức.

8


Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị
con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa
ngƣời với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ
sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng
góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng
đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong tổ chức.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng,
phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ
chức. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không
thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện
các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu
đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc
mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết
cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình.

9

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời
trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần
nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con ngƣời: Con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp;
bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại
của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực
1.1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
 Khung cảnh kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị nhân
lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống
thì sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí
lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ
việc hoặc giảm phúc lợi.
 Dân số và lực lượng lao động

Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng
lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao
động có chất lƣợng.

 Văn hóa – xã hội

Một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp
với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho
doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh
nghiệp bị ảnh hƣởng.

10


 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trƣờng nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản
phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để
tồn tại và phát triển không có con đƣờng nào bằng con đƣờng quản trị nhân lực một
cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo
giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện đƣợc điều này các doanh nghiệp phải có
chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thƣởng hợp lý tạo
ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải
có một chế độ lƣơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi
trƣờng làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính
sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngƣời có trình độ,
doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không chỉ là vấn đề lƣơng
bổng mà còn là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
 Khoa học – kỹ thuật

Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển
của khoa học – kỹ thuật. Khi khoa học – kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc
một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực
lƣợng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít

ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc
nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lƣợng
lao động dƣ thừa.
 Khách hàng

Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi
trƣờng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một
doanh nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình
sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải
làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh
nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của
doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là
làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.
1.1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

11


 Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có những sứ mạng, mục tiêu riêng cho từng giai
đoạn phát triển. Những sứ mạng, mục tiêu này chi phối tất cả mọi hoạt động của
doanh nghiệp nhất là hoạt động quản trị nhân lực. Tùy thuộc vào từng giai đoạn,
doanh nghiệp muốn mở rộng mô hình sản xuất hay thay đổi hình thức kinh doanh…
thì ngƣời lao động cần phải có kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.
 Chính sách chiến lược của doanh nghiệp

Một số chính sách ảnh hƣởng tới quản trị nhân lực nhƣ: Cung cấp cho nhân
viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngƣời làm việc hết khả năng của
mình, trả lƣơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao,…

Bên cạnh đó, nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một
mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời
sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để
mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
 Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp

Môi trƣờng làm việc cũng là yếu tố giúp doanh nghiệp tạo điều kiện thuận
lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao. Để tạo lập môi trƣờng
làm việc thân thiện, gắn bó và đƣợc duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển
văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết.
Vì vậy, nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí
thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp,
có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.
 Nhân tố con người

Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về
năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích… Vì vậy, họ có những nhu cầu ham
muốn khác nhau, quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các biện
pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao động
cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng tới cách
nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài

12


lòng với công việc và phần thƣởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu
cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến
quản trị nhân lực. Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực là phải nắm bắt đƣợc

những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó
với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng phụ
thuộc rất lớn vào con ngƣời xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lƣơng là thu nhập chính của ngƣời lao động, nó tác động trực tiếp đến
ngƣời lao động. Mục đích của ngƣời lao động là bán sức lao động của mình để
đƣợc trả công. Vì vậy, vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất cả mọi
ngƣời, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân lực
đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng phải đƣợc quan
tâm một cách thích đáng.
 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng
cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm
cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của
mình. Ngoài ra, nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,
một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo
đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần
thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà
quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.
Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực
giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra
đƣợc tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có

13

đem lại kết quả nhƣ mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà
quản trị với lợi ích chính đáng của ngƣời lao động.
1.2. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực

1.2.1. Tuyển dụng nhân lực:
1.2.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. [1, Tr.26]
Để quá trình tuyển dụng có hiệu quả, tức là tìm đƣợc đúng ngƣời cho công
việc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tƣ kinh phí, thời gian và công sức, đồng
thời phải xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả.
1.2.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, ngƣời lao động
và xa hơn, còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc.
* Đối với doanh nghiệp
- Bổ sung nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi nó hoàn toàn phụ thuộc

vào chất lƣợng đội ngũ nhân lực.
- Tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc chi phí và sử dụng có

hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
* Đối với ngƣời lao động
- Làm cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan

điểm của giới quản trị và qua đó định hƣớng cho họ.

- Tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những ngƣời lao

động của doanh nghiệp.
* Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội: Ngƣời lao động có việc làm, có thu nhập; giảm bớt gánh nặng cho xã hội
nhƣ: Thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh
nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm
đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh

14


nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc
đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển dụng vào công việc phù hợp với năng lực
và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại,
nếu việc tuyển dụng nhân sự không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những
ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và ngƣời lao động.
1.2.1.3. Nguồn tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng từ bên trong doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp là quá trình thuyên chuyển,
đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc
khác, từ cấp này sang cấp khác.
Mô hình này có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ

nghiệm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện

công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới, họ đã đƣợc làm
quen, hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó nhanh chóng thích nghi với điều
kiện làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp

cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
- Việc tuyển dụng nhân viên vào vị trí trống trong doanh nghiệp theo kiểu

thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đƣợc
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, họ sẽ dập khuôn vì
thế mất đi sự sáng tạo, không tạo nên đƣợc không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành

công”, họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không đƣợc tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia r ẽ phái gây mất đoàn kết.
 Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp

15


Tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp là việc tuyển dụng nhân viên từ
thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp nhƣ: Sinh viên đã tốt nghiệp các trƣờng
đại học – cao đẳng – trung học – dạy nghề, những ngƣời đang trong thời gian thất
nghiệp, bỏ việc cũ, những ngƣời đang làm việc tại các tổ chức khác,…Thông qua các
hình thức quảng cáo, văn phòng dịch vụ lao động, và một số hình thức khác.

Mô hình này có những ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,

qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng động, chứng minh khă năng làm việc

của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
- Ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và

doanh nghiệp. Do đó, họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối làm việc của
doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
- Nếu thƣờng xuyên tuyển dụng ngƣời bên ngoài doanh nghiệp (nhất là

trong việc thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức) gây tâm lý thất vọng cho ngƣời trong
doanh nghiệp vì họ nghĩ rằng sẽ không có cơ hội đƣợc thăng tiến và sẽ nảy sinh
nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
1.2.1.4. Các bước tuyển dụng nhân lực
Sơ đồ 1.1. Các bước tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng

Nghiên cứu và phân loại
Phỏng vấn sơ bộ
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Khám sức khỏe và thẩm

16
Quyết định và hòa nhập