Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng TMCP đại dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (568.07 KB, 100 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ HỒNG NAM
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG SAU TÁI CƠ CẤU
GIAI ĐOẠN 2015 – 2017
LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ HỒNG NAM
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG SAU TÁI CƠ CẤU
GIAI ĐOẠN 2015 – 2017
Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
Mã số: 60340201
LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH XUÂN CƢỜNG
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015
CAM KẾT
Tôi xin cam kết đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi được thực
hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Đinh Xuân Cường.
Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là chính xác và phản ánh
đúng thực trạng của đơn vị được nghiên cứu. Các thông tin tham khảo sử
dụng trong luận văn đều có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Tác giả hoàn
toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của luận văn.
Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2015
Học viên
Lê Hồng Nam
LỜI CẢM ƠN
Em xin được chân thành cảm ơn thầy giáo, TS. Đinh Xuân Cường, giáo
viên hướng dẫn đã tận tình giúp đỡ em từng bước hoàn thành luận văn này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, những người đã cung cấp cho em những kiến thức
nền tảng quý báu trong suốt những năm học qua.
Do khuôn khổ thời gian nghiên cứu có hạn cũng như do trình độ người
viết còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Em rất
mong các thầy, cô giáo thông cảm và góp ý chân thành để luận văn được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn
Lê Hồng Nam
TÓM TẮT
Kinh tế Việt Nam trong những thập niên qua đã tăng trưởng ấn tượng.
Từ một nước thuộc nhóm thu nhập trung bình thấp trên thế giới, đến năm
2010 đã thuộc nhóm có thu nhập trung bình, cải thiện đáng kể về đời sống an
sinh xã hội, nâng cao phúc lợi, xóa đói giảm nghèo và có nền chính trị ổn
định, hội nhập với thế giới. Nhưng cũng từ đó, sự cạnh tranh trên thị trường
tài chính Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt. Chính vì vậy, xây dựng một
chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp là việc làm cần thiết đối với các
doanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng nói riêng.
Đứng trước không ít những cơ hội phát triển, đi kèm cũng không ít
những thách thức, ngân hàng TMCP Đại Dương đã có những bước phát triển
mới. Tuy nhiên, thời điểm hiện tại, ngân hàng TMCP Đại Dương đang gặp
không ít khó khăn với định hướng kinh doanh đã đề ra. Đề tài “Xây dựng
chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ
cấu giai đoạn 2015 – 2017” được tác giả nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp.
Luận văn đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược phát
triển kinh doanh ngành ngân hàng. Tác giả đưa ra một số mô hình áp dụng
cho phân tích, định hướng chiến lược kinh doanh như: PEST, Five Force,
SWOT, mô hình phân tích tài chính CAMEL. Tác giả áp dụng các mô hình đó
vào phân tích tình hình tài chính tại ngân hàng TMCP Đại Dương, phân tích
bối cảnh kinh tế trong và ngoài ngân hàng. Từ đó, tác giả phân tích các yếu tố
ảnh hưởng và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh mới cho ngân hàng.
Trên cơ sở định hướng xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh mới
đó, tác giả đã đưa trình bày các bước để thực hiện tốt các chiến lược kinh
doanh cho ngân hàng. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra một số giải pháp, khuyến
nghị đối với ngân hàng TMCP Đại Dương để thực hiện mục tiêu chiến lược
phát triển kinh doanh trong thời gian tới.
CAM KẾT
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT................................................................
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................
DANH MỤC HÌNH.......................................................................................
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...........................
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu .............................................................
1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .................................
1.2.1
1.2.2
Chiến lƣợc kinh doanh .........................................
Quy trinh xây dƣngg̣ chiến lƣơcg̣ kinh doanh.......
̀
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN .....
2.1 Phƣơng pháp luận ...................................................................................
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................
2.2.1
Phương pháp thu thập số liệu .............................
2.2.2
Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .............
2.2.3
Phương pháp xây dựng chiến lược .....................
CHƢƠNG 3: THƢCg̣ TRANGg̣ HOAṬ ĐÔNGg̣ KINH DOANH TAỊ NGÂN
HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG GIAI ĐOẠN 2012 – 2014 ...........................
3.1 Giơi thiêụ vềOceanbank ........................................................................
3.1.1
3.1.2
3.2
́
Lịch sử hình thành và phát triển Oceanbank .....
Cơ cấu bô m
̣ ay, tổchưc .........................................
́
Thƣcg̣ trangg̣ hoaṭđôngg̣ kinh doanh taịOceanbank giai đoa
2014 .................................................................................................................
3.3
Phân tich đanh gia tinh hinh hoạt động kinh doanh tại O
́
̀
bằng m
3.3.1 Mức độ an toàn vốn (Capital Adequacy)..............................................52
3.3.2 Chất lượng tài sản có (Asset Quality).................................................. 52
3.3.3 Quản lý (Management).........................................................................53
3.3.4 Lơị nhuâṇ (Earnings)...........................................................................55
3.3.5 Thanh khoản (Liquidity).......................................................................56
3.4 Những hạn chế - tồn tại trong hoạt động kinh doanh tại Oceanbank 58
́
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG CHIÊN LƢƠCg̣ KINH DOANH CHO N GÂN
HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2017...........................61
4.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Oceanbank
trong thời gian tới..........................................................................................61
4.1.1 Môi trường kinh tếngoài ngân hàng....................................................61
4.1.2 Môi trường trong ngân hàng................................................................65
4.2 Phân tić h chiến lƣơcg̣ kinh doanh bằng ma trân SWOT.....................67
4.2.1 Điểm manḥ (Strengths).........................................................................67
4.2.2 Điểm yếu (Weaknesses).........................................................................67
4.2.3 Cơ hôị(Opportunities)........................................................................... 68
4.2.4 Thách thức (Threats)............................................................................ 68
4.2.5 Mô hình SWOT..................................................................................... 68
4.3 Đề xuất chiến lƣợc phát triển kinh doanh............................................70
4.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi.........................................................70
4.3.2 Chiến lược tổng thể...............................................................................71
4.3.3 Chiến lược kinh doanh.........................................................................72
4.4 Môṭsốgiải pháp nhằm thƣcg̣ hiên chiến lƣơcg̣ kinh doanh....................73
4.4.1 Giải pháp về nhân lực...........................................................................73
4.4.2 Giải pháp về vốn....................................................................................74
4.4.3 Giải pháp về công nghệ.........................................................................74
4.5 Lựa chọn phƣơng án khả thi để tái cơ cấu ngân hàng và sáp nhập. .75
́
KÊT LUÂN....................................................................................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................79
STT
Ký hiệu
1
DATC
2
HĐKD
3
NHNN
4
NHTM
5
NIM
6
Oceanbank
7
PVN
8
ROA
9
ROE
10
SXKD
11
TCTD
12
TMCP
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
1
2
3
4
ii
DANH MỤC HÌNH
STT
H
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
3
iii
LỜI NÓI ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Hơn một thập niên đầu của thế kỷ 21, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã
phải trải qua hai lần tái cấu trúc. Thăng trầm đối với nhiều lĩnh vực kinh tế
cũng là chuyện bình thường, nhưng với ngành ngân hàng, huyết mạch của nền
kinh tế thì tần suất thăng trầm trong thời gian ngắn như thế là điều đáng phải
xem xét.
Năm 2001, chương trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng được khởi
động trong bối cảnh tăng trưởng kinh tế vừa thoát khỏi ngưỡng cận suy thoái
4% (2009), lần đầu tiên, nền kinh tế rơi vào trạng thái thiếu phát với chỉ số
CPI âm 1%, trong khi tỷ giá hối đoái tăng liên tục (đồng Việt Nam mất giá).
Bên cạnh đó, tỷ lệ nợ xấu vào thời điểm đó của toàn hệ thống là khoảng
23.000 tỷ đồng (14,7%), gấp ba lần vốn điều lệ của các ngân hàng khi đó.
Năm 2011 đến nay, lãnh đạo ngân hàng Nhà nước (NHNN) lại đối mặt
với sự bất ổn của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM). Lại vẫn “căn
bệnh” cũ tái phát với những nguyên nhân như quản trị NH lạc hậu, quản trị rủi
ro yếu kém, giám sát không hiệu quả, chuẩn mực kế toán không minh bạch,
tín dụng mở rộng không được kiểm soát, đặc biệt là tình trạng tín dụng mở
rộng gắn với việc sở hữu chéo vào lĩnh vực bất động sản. Hệ quả dẫn đến là
một loạt các ngân hàng yếu kém nằm trong diện bị NHNN bắt buộc sáp nhập
hoặc tự tái cấu trúc lại ngân hàng để hoạt động có hiệu quả hơn, cơ cấu lại tài
sản, giảm thiểu nợ xấu, tăng thanh khoản cho hệ thống ngân hàng. Hiện nay,
về cơ bản việc tái cơ cấu hệ thống NHTM đã có nhiều chuyển biến tích cực
khi một loạt các thương vụ sáp nhập ngân hàng diễn ra như: ngân hàng TMCP
phát triển Nhà Hà Nội với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, ngân hàng
TMCP Sài Gòn với ngân hàng Gia Định,...hay một số ngân hàng phải tự cấu
trúc lại như: ngân hàng TMCP Đại Tín, Nam Việt ngân hàng,…
1
Đối với Ngân hàng TMCP Đại Dương (Oceanbank), ngân hàng cũng
đang thực hiện một số biện pháp tự tái cơ cấu lại và cũng đạt được một số
thành quả nhất định như: tỷ lệ nợ xấu đã giảm xuống, thanh khoản hệ thống
được cải thiện, tăng trưởng tín dụng tuy chưa được cao nhưng bền vững đi
liền với quản trị rủi ro tín dụng được nâng cao,… Tại thời điểm này, bài toán
đặt ra với Oceanbank là phải xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh đi
theo hướng nào để phù hợp với bối cảnh kinh tế cũng như trong quá trình sau
tái cơ cấu. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn từ 2015 –
2017” để nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
1.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn sẽ hệ thống hóa lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh
ngân hàng. Tác giả sử dụng mô hình CAMEL để phân tích các chỉ tiêu tài
chính trong hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương. Trên cơ
sở hệ thống lý thuyết cơ bản đó, căn cứ vào nguồn số liệu được thu thập và
thông tin trên thị trường tài chính ngân hàng, tác giả sẽ xây dựng chiến lược
kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 –
2017. Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp giúp Oceanbank đạt được mục
tiêu đề ra trong chiến lược kinh doanh đó.
Các câu hỏi được đặt ra trong quá trình nghiên cứu:
Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Oceanbank trong những
năm qua (2012 – 2014) ?
Tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ
thể tại Oceanbank sau khi tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017?
Những khó khăn gặp phải, vấn đề còn tồn tại trong việc xây
dựng chiến lược, định hướng kinh doanh ở ngân hàng TMCP Đại
Dương là gì?
2
Lựa chọn chiến lược tập trung đi vào mảng kinh doanh nào là
phù hợp với xu thế của thị trường cũng như tiềm năng, thế mạnh của
Oceanbank?
Những giải pháp nào có thể giúp Oceanbank hoàn thành tốt được
mục tiêu chiến lược, định hướng kinh doanh đã đề ra đó?
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kinh doanh và công tác xây dựng
chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn 2015 – 2017.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận, những số liệu thực tế thu thập được, luận văn sử
dụng các phương pháp thống kê, so sánh và đối chiếu để phân tích, đánh giá
hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương trong thời gian qua, từ
đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng giai đoạn 2015 – 2017.
Nguồn số liệu sử dụng để phân tích chiến lược kinh doanh sẽ được tác
giả thực tế thu thập tại ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn từ 2012
– 30/06/2014.
1.5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh sách các từ viết tắt, danh sách các
bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn bao gồm 04 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây
dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại
Dương giai đoạn 2012 – 2014.
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại
Dương giai đoạn 2015 – 2017.
3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Ở chương này, tác giả trình bày những vấn đề sau:
Tổng quan tình hình nghiên cứu: phần này tác giả phân tích các bài
viết, luận văn của các tác giả có những đề tài liên quan đến xây dựng chiến
lược phát triển kinh doanh tại doanh nghiệp, ngân hàng.
Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh: tác giả sử
dụng lý thuyết phân tích môi trường kinh tế vĩ mô, phân tích môi trường
ngành, phân tích SWOT,…để làm khung lý thuyết xây dựng chiến lược phát
triển kinh doanh tại ngân hàng tác giả nghiên cứu.
1.1
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Thời gian qua, xây dựng, định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng
là đề tài đã được rất nhiều tác giả nghiên cứu. Một số bài viết, luận văn tốt
nghiệp về đề tài này được đánh giá khá cao và dành nhiều sự quan tâm từ các
nhà quản trị ngân hàng.
Một số bài viết, luận văn về xây dựng, định hướng chiến lược kinh
doanh có thể kể đến như:
-
Yếu tố nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt để thành công trong phát
triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank nói riêng và ngành ngân hàng
nói chung (Nguyễn Hữu Hưng, “Chiến lược khác biệt hóa cho hoạt động ngân
hàng bán lẻ”).
-
Xây dựng quy trình để xác định một chiến lược kinh doanh ngân hàng
(Huyền Diệu và Diệu Hương, “Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt
động kinh doanh ngân hàng).
4
-
Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng
nhằm giúp nâng cao hơn vị thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh (Nguyễn
Hùng Sơn, “Chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho ngân hàng bán lẻ”).
-
Xây dựng phương pháp xếp hạng các tổ chức tín dụng theo chuẩn
CAMELS (Tạ Kim Anh, “Phân tích hoạt động kinh doanh và hoạch định
chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”).
Các bài viết, luận văn đã cung cấp, khái quát những thông tin về xây
dựng và định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng. Các tác giả đã chỉ ra
rằng một ngân hàng muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng và định
hướng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn tôn thờ và cố gắng đạt được
các mục tiêu đề ra. Đặc biệt, sau giai đoạn tự tái cơ cấu hoặc tái cơ cấu dưới
sự giúp đỡ của NHNN (sáp nhập) thì mỗi một ngân hàng lại gặp vô vàn khó
khăn để định hướng cho mình một hướng đi riêng, nhằm tái cấu trúc lại hệ
thống, nguồn nhân lực, quản trị rủi ro,…để tăng trưởng một cách bền vững.
Dựa trên những nguồn tài liệu tham khảo, trong nghiên cứu của mình, tác giả
tập trung nghiên cứu những lý luận chung về xây dựng định hướng chiến lược
kinh doanh ngân hàng nói chung và đi sâu khai thác định hướng chiến lược
kinh doanh sau thời kỳ tái cơ cấu (2015 – 2017) tại ngân hàng TMCP Đại
Dương nói riêng.
1.2
Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1 Chiến lược kinh doanh
Trên thưcc̣ tếcórất nhiều quan điểm khác nhau vềchiến lươcc̣ . Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thờ i kỳphát triển khác nhau mà
các nhà kinh tế có những quan điểm khác nhau về chiến lược.
Chiến lươcc̣ là“viêcc̣ xác đinḥ những con đường vànhững phương tiêṇ
vâṇ dungc̣ đểđaṭtới các mucc̣ tiêu đa đ ̃ ươcc̣ xác đinḥ thông qua cá c chinh́ sách”
(General Ailleret).
5
Chiến lươcc̣ cua cac nha doanh nghiêpc̣ la “toan bô c̣cac quyết đinḥ nhằm
vào việc chiếm được các vị trí quan trọng ,
khai thac va sư dungc̣ ngay đươc”c̣ (F.J.Gouillart).
́
̀
“Chiến lươcc̣ la nghê c̣thuâṭphối hơpc̣ cac hanh đôngc̣ va điều khiển chung
nhằm hương đến cac mucc̣ tiêu dai han”c̣ (G.Hissh).
́
“Chiến lươcc̣ cua doanh nghiêpc̣ la nhằm phac hoa c̣nhưng quy đaọ tiến
triển đu vưng chắc va lâu dai , chung quanh quy
̉
quyết đinḥ va nhưng hanh đôngc̣ chinh xac cho doanh nghiêp”c̣
̃
̀
Martinet).
Môṭsốnha kinh tếtrên thếgiơi đa thống nhất chiến lươcc̣ kinh doanh
vơi chiến lươcc̣ phat triển
́
nhà kinh tế của BCG (Boston Consulting Group), theo đóho c̣cho rằng “chiến
lươcc̣ phát triển làchiến lươcc̣ chung của doanh nghiêpc̣ , bao gồm các bô c̣phâṇ
của chiến lược thứ cấp: chiến lươcc̣ marketing, chiến lươcc̣ tài chinh́, chiến lươcc̣
nghiên cứu vàphát triển,…”.
Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận
lơị nhất nhằm taọ lơị thếcanḥ tranh cho doanh nghiêpc̣
(M E. Porter, K.
Ohmac).
Theo cách tiếp câṇ thông thường , chiến lươcc̣ làhê c̣thống các mucc̣ tiêu
dài hạn , các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh
, tài
chính và nhân lực nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về
chất.
Khái niệm chiến lược kinh doanh : là các chiến lược tổng thể của
doanh nghiêpc̣ xác đinḥ các mucc̣ tiêu vàphương hướng kinh doanh trong thời
kỳ tương đối dài (5 – 10 năm…) và được quán triệt đầy đủ trong tất cả các
hoạt đôngc̣ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển bền vững.
6
Môṭsốđăcc̣ điểm của chiến lươcc̣ kinh doanh:
Chiến lươcc̣ kinh doanh chỉphác thảo các phương hướng dài haṇ
, có
tính định hướng, còn trong thưcc̣ hanh kinh doanh phai thưcc̣ hiêṇ viêcc̣ kết hơpc̣
giưa mucc̣ tiêu chiến lươcc̣ vơi mucc̣ tiêu tinh thế
̃
chiến thuâṭ, giưa ngắn haṇ va dai haṇ. Tư đo mơi đam bao
̃
doanh vàkhắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra.
-
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây d
chức thưcc̣ hiêṇ vàkiểm tra , đánh giá, điều chinh̉ chiến lươcc̣ đều phải tâpc̣ trung
vào người lãnh đạo cao nhất củ a doanh nghiêpc̣ . Điều này đảm bảo cho tinh́
chuẩn xác của các quyết đinḥ dài haṇ, cho sư bc̣ im
́ âṭvềthông tin.
Chiến lươcc̣ kinh doanh luôn đươcc̣ xây dưngc̣ dưạ trên cơ sởcác lơị thế so
sánh. Điều này đòi hỏi trong quátrinh̀ xây dưngc̣ chiến lươcc̣, doanh nghiêpc̣ phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu vàthường xuyên ràsoát laịcác yếu tốnôịtaịkhi thưcc̣ thi chiến lươcc̣.
-
Chiến lươcc̣ kinh doanh trước h ết và chủ yếu được xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh , các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá
thống thếmanḥ cua doanh nghiêpc̣
̉
xây dưngc̣, phải lựa chọn và thực thi chiến lượ c cũng như tham gia kinh
doanh trên những thương trường đa ̃cóchuẩn bi vạ̀cóthếmanḥ.
1.2.2 Quy trin
̀ h xây dưng ̣ chiến lươc ̣ kinh doanh
Quy trinh̀ xây dưngc̣ chiến lươcc̣ kinh doanh của môṭdoanh nghiêpc̣ nói
chung đươcc̣ khái quát gồm 04 bước cơ bản (Hình 1.1):
7
Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng
chiến lươcc̣ kinh doanh vàlàbước rất quan trongc̣ . Bởi vìviêcc̣ xác đinḥ đúng
mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ , đinḥ hướng chỉđaọ cho các bước tiếp theo
của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp . Măṭkhác ,
nó còn là căn cứ đánh giá và điều chinh̉ chiến lươcc̣.
Mục tiêu chiến lược được hiểu đơn giản là những gì doanh nghiệp cần
vươn tới , cần đaṭđươcc̣ trong môṭkhoảng thời gian nhất đinḥ (thường làdài
hạn). Cần phân biêṭmucc̣ tiêu chiến lươcc̣ với dư c̣đoán . Dư c̣đoán đươcc̣ hiểu như
là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt
đôngc̣ trong quákhứ của doanh nghiêpc̣ . Dư đc̣ oán dưạ trên sư c̣tinh́ toán , nhưng
nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó, mục tiêu chiến lược thể
hiêṇ ýchiv́ ươn lên của doanh nghiêpc̣ vàcần phải đaṭđươcc̣.
8
Hê c̣thống mucc̣ tiêu chiến lươcc̣ của doanh nghiêpc̣ phu c̣thuôcc̣ vào từng
thời kỳ. Nó bao gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
-
Mục tiêu dài haṇ bao gồm:
Thị phần của doanh nghiệp
Lơị nhuâṇ của doanh nghiêpc̣
Năng suất lao đôngc̣
Vấn đềgiải quyết công ăn viêcc̣ làm vàđời sống của người lao đôngc̣
Môṭsốmucc̣ tiêu khác.
-
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến l
ĩnh vực cụ thể và chức năng
quản trị của doanh nghiệp
Đểxác đinḥ mucc̣ tiêu đúng đắn vàhơpc̣ ,lydoanh́ nghiêpc̣ cần căn cứ và:o
Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp : khách hàng, chủ sở hữu , người
lao đôngc̣, Nhà nước, côngc̣ đồng xa h ̃ ôi,c̣…
-
-
Căn cứ vào licḥ sử hinh̀ thành vàphát triển của doanh nghiêpc̣
Căn cứ vào quyết đinḥ của ban điều hành doanh nghiêpc̣ vàchủsởhữu
-
Căn cứ vào khảnăng nguồn lưcc̣ vàcác lơị thếcủa doanh nghiêpc̣.
-
Khi xác đinḥ hệ thống mục tiêu phải thoả mãn những điều kiện sau:
-
Mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời kỳ
, phải có mục
tiêu chung, mục tiêu riêng,…
-
Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết
, tương hỗlâñ nhau hay nói
cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục
tiêu khác
-
Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của
từng mucc̣ tiêu.
-
Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi
-
Những người tham gia thưcc̣ hiêṇ phải nắm đươcc̣ vàhiểu môṭcách đầy
đủmucc̣ tiêu chiến lươcc̣.
9
-
Đảm bảo tinh́ cu c̣thểcủa từng mucc̣ tiêu : tính linh hoạt, tính khả thi, tính
đinḥ lươngc̣, tính hợp lý.
1.2.2.2 Phân tić h môi trường kinh doanh
Đểxây dưngc̣ chiến lươcc̣ kinh doanh tốt, nhà quản trị phải có sự am hiểu
tường tâṇ các điều kiêṇ môi trường kinh doanh màdoanh nghiêpc̣ đang phải đối
măṭ. Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến
toàn bô c̣các bước tiếp theo của quátrinh̀ xây dưngc̣ chiến lươcc̣ . Chiến lươcc̣ cuối
cùng phải đươcc̣ xây dưngc̣ dưạ trên cơ sởcác điều kiêṇ dư c̣kiến.
Mô hinh̀ PEST làmô hinh̀ đươcc̣ sử dungc̣ kháphổbiến đểphân tich́ môi
trường kinh doanh (Hình 1.2).
Hình 1.2: Mô hình PEST
Phân tich́ môi trường kinh doanh gồm : phân tich́ môi trường kinh tếvi ̃
mô vàphân tich́ môi trường ngành.
Phân tich́ môi trường kinh tếvi m
̃ ô
-
Yếu tốchinh́ tri –c̣ pháp luật
10
Các yếu tố chính trị – pháp luật ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến
doanh nghiêpc̣. Nhân tốnày cóthểtaọ ra những cơ hôịhoăcc̣ nguy cơ cho các
ngân hàng. Yếu tốchinh́ tri c̣– pháp luật bao gồm: sư c̣ổn đinḥ vềchinh́ tri ;c̣ các
quy đinḥ vềquản g cáo ; các quy định về thuế , phí, lê c̣phí; quy chếtuyển
dụng/sa thải người lao đôngc̣; quy đinḥ vềan toàn, bảo vệ môi trường;…
-
Yếu tốkinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với ngân hàng . Các
yếu tốnày bao gồm : tốc đô c̣tăng trưởng của nền kinh tế; tỷ lệ lạm phát ; tỷ lệ
thất nghiêpc̣; các quy định về lãi suất , đầu tư ; chính sách tài chính ; cán cân
thanh toán; tỷ giá hối đoái;…
-
Yếu tốxa h ̃ ôị– dân số
Tất cảcác doan h nghiêpc̣ cần phải phân tich́ rôngc̣ raĩ các yếu tốxa ̃hôị
nhằm nhâṇ biết các cơ hôịcũng như nguy cơ cóthểxảy ra . Yếu tốxa h ̃ ôịbao
gồm: mức sống /thu nhâpc̣ của người dân ; phong tucc̣ tâpc̣ quán , thói quen tiêu
dùng của người dân; văn hoávùng; tâm lý, lối sống; …
-
Yếu tốcông nghê c̣
Đây la loaịyếu tốco anh hương lơn ,
̀
doanh của doanh nghiêpc̣. Thưcc̣ tếtrên thếgiới đa ̃chứng kiến sư c̣biến đổi công
nghê c̣đa ̃làm chao đảo nhiều linh ̃ vưcc̣ nhưng đồng thời cũng làm xuất hiêṇ
nhiều linh ̃ vưcc̣ kinh doanh mới , hoàn thiện hơn . Chắc chắn se ̃cónhiều công
nghê c̣tiên tiến tiếp tucc̣ ra đời , tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho
doanh nghiêpc̣. Những vídụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử , công nghê c̣
thông tin,… Chinh́ vìvâỵ, doanh nghiêpc̣ cần quan tâm đến phát triển khoa hocc̣
và công nghệ, nghiên cứu phát triển công nghê c̣mới.
Phân tich́ môi trường ngành
Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành , là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp , quyết đinḥ tinh́ chất vàmức đô c̣canḥ tranh
11
của ngành đó . Theo Micheal E . Porter thi“̀ môi trường kinh doanh luôn luôn
có năm yếu tố (thếlưcc̣ ) tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiêp”c̣.
Mối liên hê c̣giữa năm yếu tốnày đươcc̣ thểhiêṇ qua sơ đồsau:
Hình 1.3: Mô hình Five Force
Đối thủ cạnh tranh
Khi phân tich́ đối thủcanḥ tranh,chúng ta cần xem xét hai khíacạnh sau:
-
Thứ nhất , cường đô c̣canḥ tranh trong ngành , phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tốkhác nhau:
Sốlươngc̣ các đối thủcanḥ tranh : sốlươngc̣ đối thủcanḥ tranh ngang
sức, kết cấu của các đối thủcanḥ tranh.
Tốc đô c̣tăng trưởng của ngành: tốc đô c̣càng cao thic̀ ường đô c̣canḥ tranh
trong ngành càng cao vàngươcc̣ laị.
Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường
đô c̣canḥ tranh lớn.
12
Sư c̣khác biêṭvềmức đô c̣phức tapc̣ giữa các đối thủ cạnh tranh.
Những hàng rào cản trởsư c̣rút lui khỏi ngành.
Thứ hai, phân tich́ đối thủcanḥ tranh trưcc̣ tiếp . Trước hết chúng ta phải
nhâṇ biết đươcc̣ đối thu canḥ tranh trưcc̣ tiếp cua minh la ai
-
̉
chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường
đươcc̣ đối thu canḥ tranh trưcc̣ tiếp
̉
điểm yếu của đối thủ, phân tich́ mucc̣ tiêu cần đaṭđươcc̣ của ho c̣ làgi ?̀ Phân tich́
chiến lươcc̣ của ho c̣ , tiềm năng ho c̣cóthểkhai thác . Cụ thể, ta cần đi phân tich ́
những khảnăng sau của đối thủ:
Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh , hiêṇ nay quy mô của ho c̣
là lớn hay nhỏ.
Khả năng thích nghi.
Khả năng phản ứng, đối phóvới tinh̀ hinh.̀
Khả năng chịu đựng, kiên tri.̀
Sư c̣am hiểu đối thủcanḥ tranh cótầm quan trongc̣ đến mức cóthểnó cho
phép đềra các thủthuâṭphân tich́ đối thủcanḥ tranh , duy tric̀ ác hồsơ về đối
thủvàtừ đócócách cư xử phùhơpc̣.
Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh. Sư c̣tiń nhiêṃ của khách hàng cóthểlàtài sản giátri nhấṭ của doanh
nghiêpc̣ đăcc̣ biêṭđối với ngân hàng. Sư c̣tiń nhiêṃ đóđaṭđươcc̣ do doanh nghiêpc̣
đa ̃thoảmañ tốt hơn nhu cầu vàthi hiếụ của khách hàng so với đối thủcanḥ
tranh.
Môṭvấn đềmấu chốt ởđây làkhảnăng ép giácủa khách hàng hoăcc̣ đòi hỏi
chất lươngc̣ cao hơn vàdicḥ vu c̣nhiều hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở
trong những trường hợp sau : khách hàng mua độc quyền sản phẩm của doanh
nghiêpc̣, khách hàng mua với số lượng lớn , khách hàng quen, sản phẩm
13
