Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên hóa chất 21 – bộ quốc phòng giai đoạn 2015 – 2020 quản trị kinh doanh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ HUYỀN TRANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21
– BỘ QUỐC PHÕNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ HUYỀN TRANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21
– BỘ QUỐC PHÕNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ ANH DŨNG

Hà Nội – Năm 2014


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu.............................................................................. 1
2.
Tình hình nghiên cứu ……………………….
…………………………………. 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................... 4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu...................................................................... 4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................... 4
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
..................................................................................................................................
4

5.2. Phương pháp xử lý số liệu
..................................................................................................................................
5

5.3. Phương pháp phân tích số liệu
..................................................................................................................................
5

5.4. Phương pháp phân tích SWOT
..................................................................................................................................
6

6.
Những đóng góp của luận văn …………….
……………………………………7
7. Kết cấu của luận văn........................................................................................... 7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH.................................................................................................................... 8
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh.....................8
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh................................................................ 8
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh............................................................... 9
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.................................................10
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp......................................... 10
1.2.2. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài.................................................................10
1.2.2.1. Đánh giá môi trường vĩ mô
................................................................................................................................
10
1.2.2.2. Đánh giá môi trường vi mô.......................................................................11
1.2.3. Đánh giá môi trƣờng bên trong.................................................................20
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc............................................................. 211
1.2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE).......................... 211
1.2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)........................... 222
1.2.4.3. Ma trận SWOT........................................................................................ 233
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI, BÊN
TRONG CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21 – BỘ
QUỐC PHÕNG................................................................................................... 277
2.1. Khái quát về công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21.........................277
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH một thành viên Hóa


chất 21.................................................................................................................. 277
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động

................................................................................................................................
30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
................................................................................................................................
30
2.1.4. Nhà xưởng, thiết bị và công nghệ.............................................................. 322
2.1.4.1. Các xí nghiệp, phân xưởng....................................................................... 322
2.1.4.2. Thiết bị và công nghệ................................................................................ 344
2.1.5. Đặc điểm lao động của công ty................................................................... 344
2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty................................. 366
2.2. Sứ mệnh, mục tiêu của công ty...................................................................... 38


2.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của công ty TNHH một thành viên Hóa
chất 21.................................................................................................................... 39
2.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô....................................................................... 39
2.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành...................................................................... 49
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE.......................................... 599
2.4. Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty............................................. 611
2.4.1. Các hoạt động cơ bản................................................................................. 611
2.4.2. Các hoạt động hỗ trợ.................................................................................. 622
2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE............................................ 666
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH MTV HÓA CHẤT 21 – BỘ QUỐC PHÕNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
699
3.1. Định hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH một thành
viên Hóa chất 21.................................................................................................. 699
3.2. Xây dựng ma trận SWOT và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
TNHH một thành viên Hóa chất 21.................................................................7070
3.3. Một số giải pháp chiến lƣợc cho công ty TNHH một thành viên hóa chất 21

giai đoạn 2015 - 2020.............................................................................................72
3.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Chiến lược dẫn đầu về chi phí
................................................................................................................................
72
3.3.1.1. Cơ sở của chiến lược
................................................................................................................................
72
3.3.1.2. Các giải pháp chiến lược
................................................................................................................................
73
3.3.1.3. Lợi thế của chiến lược và nguy cơ
................................................................................................................................
76
3.3.2. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược marketing
................................................................................................................................
77
3.3.2.1. Cơ sở của chiến lược
................................................................................................................................
77
3.3.2.2. Các giải pháp chiến lược
................................................................................................................................
77
3.3.2.3. Lợi thế và bất lợi
................................................................................................................................
79
3.3.3. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược duy trì sản xuất AD1 đồng thời
thực hiện nghiên cứu - phát triển sản phẩm mới
................................................................................................................................
79

3.3.3.1. Cơ sở của chiến lược
................................................................................................................................
79
3.3.3.2. Giải pháp chiến lược
................................................................................................................................
80
3.3.3.3. Lợi thế và khó khăn
................................................................................................................................
81
KẾT LUẬN............................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …...………………………………….. 85
PHỤ LỤC


DN
EFE
IFE
MTKD
PEST
TNHH
SWOT

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.3: Danh sách các đơn vị đƣợc phép sản xuất, kinh doanh thuốc
nổ công nghiệp
Bảng 2.4: Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng chính trị - luật pháp
Bảng 2.5: Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng kinh tế
Bảng 2.6: Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng văn hóa – xã hội
Bảng 2.7: Các dự án đầu tƣ thuốc nổ giai đoạn 2010 - 2025
Bảng 2.8: Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng công nghệ
Bảng 2.9: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích lực lƣợng khách hàng
Bảng 2.10: Thị phần AD1 của công ty so với đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.11: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Bảng 2.12: Các chủng loại thuốc nổ hiện có trên thị trƣờng Việt Nam
Bảng 2.13: Đặc tính kỹ thuật của AD1 so với các loại thuốc nổ thay
thế chủ yếu
Bảng 2.14: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích sản phẩm thay thế
Bảng 2.15: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Bảng 2.16: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích nhà cung ứng
Bảng 2.17: Cơ cấu lao động của công ty
Bảng 2.18: Kết quả về nghiên cứu, sáng tạo của công ty
Bảng 2.19: Điểm mạnh, điểm yếu của môi trƣờng bên trong

ii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Tên sơ đồ, hình vẽ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH 1 TV viên Hóa chất 21
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Poter
Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter
Hình 1.3: Ma trận EFE
Hình 1.4: Ma trận IFE

Hình 1.5: Ma trận SWOT
Hình 2.1: Sản lƣợng tiêu thụ thuốc nổ AD-1
Hình 2.2: Ma trận EFE
Hình 2.3: Ma trận IFE
Hình 3.1: Ma trận SWOT của công ty Hóa chất 21

iii


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Cùng với việc hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, thực hiện các cam
kết theo lộ trình gia nhập WTO, Việt Nam đang diễn ra những chuyển biến
mạnh mẽ về thị trƣờng. Trong tình hình đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng
phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ từ phía các doanh nghiệp nội
địa mà còn từ phía các doanh nghiệp nƣớc ngoài với tiềm lực tài chính và khả
năng sản xuất kinh doanh có phần vƣợt trội hơn. Vì vậy, muốn tồn tại và phát
triển bền vững trên thị trƣờng, buộc các doanh nghiệp phải có những chiến
lƣợc kinh doanh đúng đắn.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là bƣớc đầu tiên trong quản trị chiến
lƣợc của một doanh nghiệp. Song, nó lại có vai trò quyết định đến việc liệu
doanh nghiệp có lựa chọn đƣợc cho mình một hƣớng kinh doanh hợp lý hay
không. Do đó, sự thành công của doanh nghiệp quyết định bởi một phần rất
lớn của sự thành công trong khâu xây dựng chiến lƣợc.
Là một doanh nghiệp nhà nƣớc, tuy nhiên công ty TNHH một thành
viên Hóa chất 21 không đơn thuần chỉ sản xuất các mặt hàng quốc phòng mà
còn sản xuất cả các mặt hàng kinh tế. Chính các mặt hàng kinh tế nhƣ pháo
hoa, thuốc nổ AD1, kíp vi sai,… này đã giúp doanh nghiệp có những khoản
thu khổng lồ ngoài ngân sách và tạo dựng đời sống bền vững cho cán bộ công
nhân viên nhờ mức thu nhập bổ sung cao, cũng nhƣ có tiềm lực tài chính để

mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh. Trong đó thuốc nổ công nghiệp AD1
luôn đóng góp 1/3 doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Tuy nhiên, gần đây sản
phẩm này đang phải đối mặt với những khó khăn nhất định, đặc biệt là từ
chính sách định hƣớng ngành vật liệu nổ công nghiệp của Chính phủ. Trƣớc
tình hình đó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn để công ty giữ
vững thị phần, trên cơ sở đó phát triển thị phần của mình trên thị trƣờng trong

1


và ngoài nƣớc là một vấn đề cần thiết.
Xuất phát từ những lý do trên, em lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 – Bộ quốc
phòng giai đoạn năm 2015 - 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp nhằm mục
tiêu phân tích các yếu tố môi trƣờng kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp.
Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời ba câu hỏi nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Môi trƣờng bên ngoài mở ra những cơ hội, nguy cơ gì đối
với công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21?
Thứ hai: Những điểm mạnh, điểm yếu của môi trƣờng bên trong công
ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 là gì?
Thứ ba: Công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 có thể sử dụng
chiến lƣợc kinh doanh nào trong giai đoạn 2015 – 2020 để tận dụng các điểm
mạnh, các cơ hội và hạn chế, khắc phục các điểm yếu, các nguy cơ đến từ môi
trƣờng bên ngoài, bên trong công ty?
2. Tình hình nghiên cứu
Trên thực tế, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là một vấn đề đƣợc các
nhà nghiên cứu, các doanh nghiệp quan tâm từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, với
các học giả nổi tiếng nhƣ Chandler, Johnson, Scholes, Brace Henderson,
M.Porter,.... Đặc biệt là M.Porter, ông đƣợc xem là cha đẻ của chiến lƣợc

cạnh tranh với hai tác phẩm nổi tiếng:
-

Porter, M.E (1980), Competitive Strategy, New York etc.

-

Porter, M.E (1985), Competitive Advantage, New York etc.

Hai tác phẩm này đề cập đến những vấn đề cơ bản trong việc xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh, đặc biệt là chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp với khung
phân tích các áp lực từ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và bên trong đối với
doanh nghiệp. Đây là những tiền đề quan trọng, tạo cơ sở lý luận cho

2


việc nghiên cứu lĩnh vực xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho các doanh
nghiệp về sau. Cho đến nay, vấn đề này chƣa lúc nào mất đi vai trò quan
trọng của nó trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Ở Việt Nam, kể từ khi ra
nhập WTO, các doanh nghiệp ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay
gắt và sự biến đổi liên tục từ thị trƣờng, do đó, các doanh nghiệp cũng ngày
càng quan tâm hơn đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, kéo theo đó
cũng có rất nhiều các công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp dƣới dạng các sách chuyên khảo, các bài báo trên các tạp chí
chuyên ngành, các luận văn thạc sỹ nhƣ:
-

Đặng Đức Thành (2013), “Vì sao hoạch định chiến lược kinh doanh

là yếu tố quyết định?”, Tạp chí Kinh tế và dự báo, số chuyên đề tháng 12.
-

Nguyễn Thị Hoài (2014), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng

công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020”, Tạp chí Tài chính, Bộ Tài
chính, số 3.
-

Võ Quốc Huy (2007), Chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần

Kinh đô đến năm 2015, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trƣờng ĐH Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh
Lê Thu, Trần Hoàng Kim (1996), Vũ khí cạnh tranh, NXB
thống kê,
Hà Nội.
-

Phạm Thị Thu Phƣơng (2007), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế

toàn cầu, NXB Khoa học kỹ thuật.
Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế - Lợi thế cạnh tranh
quốc
gia – Chiến lược cạnh tranh công ty, NXB Thế giới.
Các tác phẩm này cũng đã đƣa ra cái nhìn tổng quan về xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh dựa trên các tiền đề lý luận của các học giả nổi tiếng giai
đoạn trƣớc. Dù có không ít các công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh, tuy nhiên, tác giả khẳng định chƣa có công trình nghiên cứu nào

3


hệ thống hóa về việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH một
thành viên Hóa chất 21 giai đoạn 2015 – 2020. Do đó, đề tài này không trùng
lắp với các đề tài nghiên cứu trƣớc đó.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, mô hình
PEST, mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh, sơ đồ chuỗi giá trị của M.Porter và ma
trận IFE, EFE, ma trận SWOT, đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích và
đánh giá môi trƣờng kinh doanh của công ty TNHH một thành viên Hóa chất
21 nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty. Từ
đó, đề xuất ra những chiến lƣợc kinh doanh cho công ty giai đoạn 2015 –
2020.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho sản
phẩm

thuốc nổ công nghiệp của công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21. Thuốc
nổ công nghiệp của công ty luôn tạo ra khoảng 1/3 doanh thu lợi nhuận của
công ty. Tuy đây là mặt hàng thế mạnh của công ty, nhƣng lại chịu sự quản lý
chặt chẽ của nhà nƣớc với những quy định mới ảnh hƣởng trong giai đoạn
2015 - 2020 và sức sản xuất, tiêu thụ cũng chịu tác động mạnh mẽ của môi
trƣờng. Do vậy, trong khuôn khổ của đề tài, luận văn nghiên cứu các ảnh
hƣởng của môi trƣờng kinh doanh đối với sản phẩm thuốc nổ dƣới góc độ
phân tích các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm này
nhằm đề xuất ra chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2020.
-

Thời gian của số liệu: 2010 – 2013.

-

Không gian: Công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu

4


-

Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp: Phƣơng pháp này sử dụng các

số liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo, ấn phẩm của công ty TNHH một thành
viên Hóa chất 21 và các số liệu trên văn bản, tài liệu khác và từ internet.
Sau khi thu thập đƣợc, tiến hành phân loại, sắp xếp thông tin theo thứ tự ƣu
tiên về độ quan trọng của thông tin, lập thành các bảng số liệu và phân tích xu
hƣớng biến động của số liệu đó.
-

Phƣơng pháp chuyên gia: Lấy ý kiến tƣ vấn của đội ngũ quản lý kinh

tế, kỹ thuật trong công ty trong việc phân tích tình hình bên trong và sự biến
động của môi trƣờng bên ngoài công ty, đặc biệt là ý kiến về đánh giá mức độ
tác động của các yếu tố này tới công ty TNHH Hóa chất 21 (thông qua bảng
hỏi tại Phụ lục 2 và 3) nhằm mục tiêu xây dựng nên ma trận IFE, ma trận EFE
và ma trận SWOT. Các chuyên gia đƣợc lấy ý kiến là Giám đốc, các Phó
giám đốc, trƣởng, phó phòng tại phòng kế hoạch, phòng tiêu thụ. Sau đó, kết

quả sẽ đƣợc tổng hợp lại theo phƣơng pháp trung bình cộng.
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu sau khi thu thập, tổng hợp, đƣợc phân loại và sắp xếp theo các
tiêu chí khác nhau để thuận lợi cho quá trình phân tích.
Các số liệu thu thập đƣợc đƣa vào máy tính, dùng phần mềm EXCEL
để tổng hợp, tính toán các chỉ tiêu cần thiết nhƣ số tƣơng đối, số tuyệt đối
nhằm so sánh số liệu theo thời gian và giữa các đối tƣợng. Vận dụng các chỉ
tiêu nhƣ số tuyệt đối, số tƣơng đối, tốc độ phát triển bình quân để phân tích
mức độ và xu hƣớng biến động về các chỉ tiêu phân tích chính của doanh
nghiệp.
5.3. Phương pháp phân tích số liệu
-

Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Sử dụng các số liệu để phân tích

tình hình biến động của môi trƣờng bên trong và bên ngoài thông qua mối
quan hệ nhân quả và so sánh các chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh giữa công ty

5


với các đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu
của công ty.
-

Phƣơng pháp dự đoán, dự báo: Dựa trên các số liệu thu thập đƣợc,

kết hợp với ý kiến chuyên gia của công ty TNHH một thành viên hóa chất 21,
tiến hành dự báo tình hình biến động của môi trƣờng có ảnh hƣởng đến công
ty trong giai đoạn sắp tới.

5.4. Phương pháp phân tích SWOT
Phƣơng pháp này dựa trên việc phân tích môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài và môi trƣờng bên trong của công ty TNHH một thành viên Hóa chất
21 theo mô hình PEST, mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh và sơ đồ chuỗi giá trị
của M.Porter. Trong đó, mô hình PEST đƣợc sử dụng để phân tích 4 yếu tố cơ
bản của môi trƣờng vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp là: Môi trƣờng chính trị,
môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng văn hóa – xã hội và môi trƣờng công nghệ.
Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh đƣợc sử dụng để phân tích 5 áp lực cạnh
tranh chủ yếu đối với doanh nghiệp đến từ môi trƣờng ngành, bao gồm:
Khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Trên cơ sở đó, rút ra đƣợc cơ hội và thách thức
từ môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Còn, sơ đồ chuỗi giá trị đƣợc sử dụng
để phân tích các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp để
rút ra những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trƣờng bên trong.
Từ kết quả trên, tiến hành phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia về mức độ
tác động của từng yếu tố và hình thành nên ma trận đánh giá môi trƣờng bên
ngoài EFE, ma trận đánh giá môi trƣờng bên trong IEF. Trên cơ sở này, tác giả
xây dựng ma trận SWOT nhằm đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức của công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 để đề xuất chiến
lƣợc kinh doanh cho công ty giai đoạn 2015 – 2020.

6


6.

Những đóng góp của luận văn
Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc
kinh

doanh.
-

Phân tích, đánh giá môi trƣờng bên trong, bên ngoài của công ty

TNHH một thành viên Hóa chất 21 nhằm rút ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức của công ty.
-Xây dựng đƣợc ma trận SWOT và đề xuất ra đƣợc các chiến lƣợc kinh
doanh cho công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 giai đoạn 2015 – 2020.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn tập trung vào 3 chƣơng chính:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Phân tích, đánh giá môi trƣờng bên ngoài, bên trong của
công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 – Bộ Quốc phòng.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH một
thành viên Hóa chất 21 – Bộ Quốc phòng giai đoạn 2015 – 2020.

7


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự. Chiến lƣợc quân sự
là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ƣu thế hay là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện
để giành chiến thắng. Từ thập kỷ 60, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời. Quan niệm chiến lƣợc

kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều
cách khác nhau.
Năm 1962, Chandle định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này” [8, tr6].
Năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa mang tính chất khái quát hơn
nhƣ sau: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một
cách chặt chẽ” [8, tr6].
Sau đó, Johnson và Scholes đã định nghĩa chiến lƣợc trong điều kiện
môi trƣờng thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi để đáp ứng
nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [8, tr6].
Về sau, Brace Henderson, chiến lƣợc gia – nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lƣợc là sự
tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi

8


thế cạnh tranh của tổ chức” [8, tr6]. Đồng quan điểm với ông là M.Porter:
“Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn
thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [8,
tr7].
Có thể nói, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lƣợc kinh
doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tƣơng lai và khả năng khai thác các lợi thế
của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình.
Hiện nay, quan điểm đƣợc sử dụng phổ biến là: “Chiến lƣợc kinh

doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” [8, tr7].
Nhƣ vậy, coi chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến
tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với quan điểm: Chiến lƣợc
hay là chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho
doanh nghiệp thành công (Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc).
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục
đích hƣớng đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với
những nguy cơ và mối đe doạ trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng
các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Thứ tƣ, chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng.

9


1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có mục đích và l ý do tồn tại của mình và nó
thƣờng đƣợc thể hiện rõ bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp. Nội
dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp bao gồm:
- Nhiệm vụ hay ngành kinh doanh của doanh nghiệp
- Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp
- Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

Thông thƣờng, bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh
của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị
pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản.
Trong đó, mục tiêu chiến lƣợc là những đích mong muốn đạt tới của
doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hƣớng, quy
mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Khi xác định mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, cần đảm bảo các
yêu cầu sau: Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lƣợng, tính khả thi, tính
nhất quán, tính hợp lý và tính thứ bậc.
1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài
Đánh giá môi trƣờng bên ngoài bao gồm đánh giá môi trƣờng vĩ mô và
môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành).
1.2.2.1. Đánh giá môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp thường
dựa trên mô hình PEST của M.Porter, bao gồm các yếu tố sau:
-

P (Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới

ngành kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
+ Sự bình ổn: Xem xét trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao
của thể chế luật pháp

10


+

Chính sách của nhà nƣớc: Chính sách thuế và các chính sách liên

quan khác nhƣ chính sách thƣơng mại, điều tiết cạnh tranh,…
+

Các đạo luật liên quan: Luật đầu tƣ, luật doanh nghiệp, luật chống

bán phá giá,…
- E (Economics) - Các yếu tố kinh tế vĩ mô cở bản của quốc
gia + Tình trạng của nền kinh tế
+ Các yếu tố tác động của nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,…
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ
+ Triển vọng kinh tế trong tƣơng lai: Tốc độ tăng trƣởng, tốc độ tăng GDP,...

S (Social) - Các yếu tố văn hóa và xã hội nhƣ: Tuổi thọ trung
bình, thu
nhập trung bình, phân phối thu nhập, lối sống, điều kiện sống, quan điểm thẩm mỹ,…

-

T (Technonogy) - Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ có ảnh hƣởng tới

doanh nghiệp nhƣ: Đầu tue của chính phủ, doanh nghiệp vào R&D, tốc độ, chu kỳ
của công nghệ, ảnh hƣởng của công nghệ thông tin đến hoạt động kinh doanh,…

1.2.2.2. Đánh giá môi trường vi mô
Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) thường dựa
trên mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Sức mạnh mặc cả
của nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Sự đe dọa của hàng hóa
và dịch vụ thay thế

Sức mạh mặc cả của

Sản phẩm dịch vụ

khách hàng thay thế

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Poter
Nguồn: M.E.Porter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch), 2009, Chiến lược
cạnh tranh, NXB Trẻ


11


* Sức ép của khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp.Trong nền kinh tế thị
trƣờng, có rất nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một chủng loại sản phẩm
cạnh tranh với nhau. Vì vậy, khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn. Khi đó,
khách hàng tìm cách gây sức ép đối với các doanh nghiệp để đƣợc lợi,
thƣờng là trên 2 mặt:
+

Ép giá xuống

+

Sự đòi hỏi cao hơn về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ

Khách hàng thường gây sức ép với doanh nghiệp trong các tình huống
sau:
-

Mua với số lƣợng lớn so với doanh số ngƣời bán hoặc khách hàng

mua thƣờng xuyên: Khi đó, tầm quan trọng của khách hàng sẽ đƣợc nâng
cao, đặc biệt là trong ngành có chi phí cố định lớn (vì việc sản xuất với công
xuất tối đa rất quan trọng).
-

Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong

tổng thu của khách hàng: Khi đó, khách hàng thƣờng bỏ nhiều nguồn lực cần
thiết để mua hàng với mức giá có lợi và mua một cách có lựa chọn. Ngƣợc
lại, khi sản phẩm chiếm tỷ trọng nhỏ trong chi phí của khách hàng thì khách
hàng thƣờng không mấy nhạy cảm về giá.
-

Sản phẩm khách hàng mua có nhiều sản phẩm thay thế: Khi đó, khách

hàng sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn và có thể gây sức ép buộc các công ty trong
ngành phải cạnh tranh với nhau. Ví dụ: Trong ngành nƣớc giải khát có ga, hai
hãng nƣớc giải khát hàng đầu là Cocacola và Pepsi cạnh tranh khốc liệt với
nhau.
-

Khi khách hàng phải bỏ ra rất ít chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển

đổi gắn khách hàng với nhà cung cấp nhất định. Nếu chi phí chuyển đổi thấp
thì khách hàng có nhiều khả năng rời bỏ nhà cung cấp hơn.

12


-

Khi khách hàng là doanh nghiệp có lợi nhuận thấp hoặc khách hàng

có thu nhập thấp: Khi đó, khách hàng thƣờng gây sức ép giảm giá đối với nhà
cung cấp nhằm tăng lợi nhuận
-

Khi khách hàng đe doạ tích hợp ngƣợc: Điều đó có nghĩa là khách

hàng đe doạ rằng mình có thể tự sản xuất ra các sản phẩm cần thiết mà không
cần nhà cung cấp.
-

Khách hàng có đầy đủ thông tin: Khi khách hàng có đầy đủ thông tin

về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trƣờng họ sẽ có sức mạnh mặc cả lớn hơn
rất nhiều khách hàng có ít thông tin.
*

Sức ép của nhà cung ứng vật tƣ
Các nhà cung ứng vật tƣ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh

nghiệp nhƣ: Nguyên liệu, nguyên liệu... đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
sản xuất bình thƣờng. Khi vật tƣ khan hiếm thì nhà cung cấp có thể gây sức
ép với doanh nghiệp, thƣờng trên 2 khía cạnh:
+

Chủng loại và mức chất lƣợng vật tƣ

+

Tiến độ cung ứng và giá cả

Nhà cung ứng thường gây sức ép với doanh nghiệp trong các tình
huống sau:

-

-

Họ là nhà cung ứng độc quyền cho doanh nghiệp

-

Họ cung cấp những vật tƣ không có khả năng thay thế

-

Khi doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng với họ

Sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành

của khách hàng
-

Các sản phẩm của nhà cung cấp có đặc trƣng khác biệt hoặc gây ra

chi phí chuyển đổi.
*

Nguy cơ đe doạ của sản phẩm thay thế

13


Sự sẵn có của sản phẩm thay thế trên thị trƣờng là mối đe doạ trực tiếp
đến khả năng phát triển, cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của doanh nghiệp.
Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá sản phẩm
trong ngành. Nếu giá của sản phẩm quá cao thì khách hàng chuyển sang sử
dụng những sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế đáng đƣợc chú ý nhất là những sản phẩm:
+

Đang có xu hƣớng cải thiện hoặc đánh đổi giá, chất lƣợng với sản

phẩm của ngành
+

Đƣợc những ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trong trƣờng hợp này,

các sản phẩm thay thế thƣờng nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong
ngành đó tăng lên gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lƣợng

-

Đối sách cơ bản của doanh nghiệp: Thực hiện chiến lƣợc phân biệt

hoá sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm có chất lƣợng khác biệt hẳn sản phẩm
thay thế hoặc làm tăng chi phí của khách hàng khi họ chuyển sang sử dụng
sản phẩm thay thế.
*

Cƣờng độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong

những yếu tố phản ánh bản chất của môi trƣờng tác nghiệp. Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại giống nhƣ là việc ganh đua vị trí, sử dụng những chiến
thuật nhƣ cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và
tăng cƣờng dịch vụ khách hàng,... Sự có mặt của đối thủ cạnh tranh chính trên
thị trƣờng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới hoạt động của doanh
nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, đánh giá chính xác
khả năng của đối thủ cạnh tranh để xây dựng cho mình chiến lƣợc cạnh tranh
thích hợp.
Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng
tới cường độ cạnh tranh như sau:

14