Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty cổ phần bưu chính viettel giai đoạn 2015 đến 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐINH THANH SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐINH THANH SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI THANH LAN

Hà Nội – 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................. i
DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................iii
LỜI NÓI ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài........................................................... 1
2. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.................................................... 3
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................... 5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu..................................................................... 5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................... 6
6. Câu hỏi nghiên cứu............................................................................................ 8
7. Kết cấu của luận văn.......................................................................................... 8
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP..................................................................................................... 9
1.1. Một số khái niệm cơ bản................................................................................. 9
1.1.1. Chiến lược kinh doanh............................................................................. 9
1.1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh............................................................ 12
1.2. Quy trình xây dƣngg̣ chiến lƣơcg̣ kinh doanh của doanh nghiêpg̣.....................15
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.............................................. 17
1.3.1. Mô hình PEST........................................................................................ 18
1.3.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter............................................. 20
1.3.3. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)..................................... 26
1.3.4. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)............................................................... 28

1.3.5. Phân tích ma trận SWOT....................................................................... 30
1.3.6. Phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)....31
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY CP BƢU CHÍNH VIETTEL................................................................. 34
2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel (Viettel post). 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển......................................................... 34
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post................................. 37
2.1.3. Mô hình tổ chức..................................................................................... 38
2.1.4. Kết quảhoaṭ đôngg̣ kinh doanh Tổng công ty thời gian qua.....................40
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài của Viettel post.......................41
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô, mô hình PEST tác động đến Viettelpost....41
2.2.2. Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter
50
2.2.3. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)..................................... 63
2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của Viettel post..........................................66
2.3.1. Phân tích nguồn lực hữu hình................................................................ 66
2.3.2. Phân tích nguồn lực vô hình.................................................................. 74
2.3.3. Ma trâṇ đánh giá môi trường bên trong (IFE)....................................... 76
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020......................78


3.1. Mục đích xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.................................................. 78
Nhƣ đã nêu trong phần phạm vi nghiên cứu của đề tài, do giới hạn về thời gian
nghiên cứu nên tác giả chỉ tập trung vào đề xuất chiến lƣợc kinh doanh đối với
dịch vụ chính mang lại 70% doanh thu cho Tổng công ty cổ phần bƣu chính
Viettel đó là dịch vụ bƣu chính, chuyển phát...................................................... 78
3.1.1. Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020............................................... 78
3.1.2. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020................................................... 78
3.1.3. Mục tiêu chiến lược:.............................................................................. 79

3.1.4 Nhiệm vụ chiến lược:.............................................................................. 79
3.1.5. Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020)................................. 80
3.2. Đề xuất chiến lƣợc củaTổng công ty CP bƣu chính Viettel từ 2015 đến 2020
............................................................................................................................. 81
3.2.1. Các phương án chiến lược của Tổng công ty CP bưu chính Viettel.......81
3.2.2. Đề xuất chiến lược của Tổng công ty CP bưu chính Viettel...................91
Chiến lược mà ViettelPost lựa chọn như đã nêu ở trên có các đặc điểm sau
đây:.................................................................................................................. 91
3.3. Môṭsốđềxuất vềgiải pháp chiến lƣợc của Tổng công ty CP bƣu chính
Viettel giai đoạn 2015 đến 2020.......................................................................... 93
3.3.1 Giải pháp về dịch vụ cung cấp................................................................ 93
3.3.2 Giải pháp về tài chính............................................................................. 97
3.3.3 Giải pháp về tiếp thị................................................................................ 97
3.3.4 Giải pháp liên doanh, liên kết................................................................. 97
3.3.5. Giải pháp về quản trị doanh nghiệp....................................................... 98
3.3.6. Giải pháp về công nghệ thông tin.......................................................... 99
3.4. Môṭsốđềxuất kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nƣớc................................. 99
3.4.1. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông............................................... 99
3.4.2. Đối với Nhà nước............................................................................. 100
KẾT LUẬN........................................................................................................... 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................... 102


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TT

Ký hiệu
1

B2B, B2C, C2C

2

COD

3

DHL

4

EFE

5

EMS

6

ERP

7

FEDEX

8

IFE

9

PDA

10

QSPM

11

SWOT

12

TNT

13

TTC

14

UPS

15

Viettelpost (VTP)

16

VNpost

17

WTO


i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

1

Bảng 1.1

2

Bảng 1.2

3

Bảng 1.3

4

Bảng 1.4

5

Bảng 2.1

6

Bảng 2.2

7

Bảng 2.3

8

Bảng 2.4

9

Bảng 2.5

10

Bảng 2.6

11

Bảng 2.7

12

Bảng 2.8

13

Bảng 2.9

14

Bảng 2.10

15

Bảng 2.11

16

Bảng 2.12

17

Bảng 2.13

18

Bảng 2.14

19

Bảng 3.1

20

Bảng 3.2

21

Bảng 3.3

22

Bảng 3.4

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Ký hiệu
1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

3

Hình 2.1

4

Hình 2.2

5

Hình 2.3

6

Hình 2.4

7

Hình 2.5

8

Hình 2.6

9

Hình 2.7

10

Hình 2.8

11

Hình 2.9


iii


LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Với việc tự do hóa thị trƣờng Việt Nam, cùng với việc hòa nhập vào nền
kinh tế quốc tế nhƣ: gia nhập Tổ chức thƣơng mại Thế giới (WTO), tham gia Hiệp
định thƣơng mại Việt Nam - Hoa Kỳ, tham gia Hiệp định tự do thƣơng mại Trung
Quốc - ASEAN, tham gia chính thức Khu vực tự do thƣơng mại ASEAN năm 2006
(AFTA) thì các Doanh nghiệp vận tải và chuyển phát nhanh trong nƣớc đang phải
cạnh tranh gay gắt về dịch vụ phong phú, sản phẩm giá rẻ từ các nƣớc láng giềng,
đang và sẽ phải đối mặt với xu thế các Công ty nƣớc ngoài gia tăng với một tốc độ
chóng mặt, bao gồm cả việc các Công ty vận chuyển tầm cỡ thế giới sẽ tham gia
góp vốn với các Công ty nội địa. Hiện tại, ba Công ty trong nƣớc lớn nhất chiếm
76% thị phần tại thị trƣờng chuyển phát nhanh nội địa (Vnpost, Viettel Post, EMS)
nhƣng chƣa thể dự đoán trƣớc đƣợc xu thế trong tƣơng lai. Vì vậy, điều tất yếu
mang tính sống còn đối với các doanh nghiệp vận tải và chuyển phát nhanh trong
nƣớc cũng nhƣ nƣớc ngoài trong xu thế cạnh tranh khốc liệt ngày nay là xây dựng
lại chiến lƣợc phát triển kinh doanh, tái cơ cấu, mở rộng định nghĩa thị trƣờng và
mở rộng phạm vi thị trƣờng, mở rộng phạm vi kinh doanh, hợp tác quốc tế để tăng
năng lực cạnh tranh (tận dụng các kiến thức, kinh nghiệm, công nghệ sẵn có của các
Doanh nghiệp có tầm cỡ thế giới) ...
Ngoài ra với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và viễn thông đã
tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ hiện đại giúp cho con ngƣời liên lạc, kết nối với

nhau nhanh hơn: Điện thoại cố định, điện thoại di động, Email điện tử, các trang mạng
xã hội… đã dần thay thế dịch vụ thƣ tín, bƣu chính truyền thống. Các nƣớc phát triển
đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hƣớng đó, tuy
nhiên thị trƣờng bƣu chính Việt Nam mới bắt đầu phát triển theo hƣớng hiện đại trong
vài năm gần đây nên vẫn có khá đông các nhà khai thác bƣu chính xin cấp phép tham
gia cung cấp dịch vụ trên thị trƣờng. Hiện nay, ngoài các dịch vụ truyền thống nhƣ vận
chuyển đƣờng bộ, hàng không, tàu hoả, phát hành báo

1


chí, tem thƣ... ngành Bƣu chính của Việt Nam đã cung cấp thêm khá nhiều dịch vụ
mới nhƣ chuyển phát nhanh, chuyển tiền nhanh, điện hoa... Với những dịch vụ này,
ngành Bƣu chính đã từng bƣớc nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hoá các loại
hình phục vụ, nâng cao vị thế của ngành lên ngang tầm với yêu cầu của công cuộc
công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nƣớc và ngang tầm với các nƣớc trong khu vực
và quốc tế. Với tốc độ tăng trƣởng bình quân của lĩnh vực này 16 - 20%, tƣơng
đƣơng mức tăng hơn nghìn tỷ đồng mỗi năm, thị trƣờng bƣu chính, chuyển phát
vẫn đầy sức hấp dẫn thu hút các doanh nghiệp đầu tƣ.
Sự cạnh tranh càng trở nên gay gắt vì từ ngày 11/01/2012, thị trƣờng Bƣu
chính chuyển phát ViêṭNam mởcƣƣ̉a hoàn toàn , cho phép các doanh nghiêpg̣ 100%
vốn nƣớc ngoài tham gia kinh doanh dicḥ vu g̣theo cam kết WTO . Hòa cùng với xu
thế phát triển của thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, các công ty vận tải và
chuyển phát nhanh trong nƣớc cũng nhƣ nƣớc ngoài đã vào cuộc với tham vọng
chiếm lĩnh thị trƣờng và tìm kiếm lợi nhuận. Trong đó, các công ty mang tầm cỡ thế
giới đã và đang từng bƣớc đa dạng hóa sản phẩm, hợp tác với các công ty trong
nƣớc tranh giành thị phần dịch vụ vận tải cũng nhƣ chuyển phát nhanh tại thị
trƣờng Việt Nam. Sự xuất hiện của những chuyên gia quốc tế đầy kinh nghiêṃ báo
hi ệu tính canḥ tranh gay gắt vàquyết liêṭ của lĩnh vực bƣu chính chuyển phát .
Ngoài sức ép từ các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp bƣu chính còn phải quan

tâm đến yêu cầu của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ mỗi ngày lại càng cao. Nếu
Tổng Công ty Bƣu chính Viettel (Viettel Post) không có những chiến lƣợc kinh
doanh phù hợp, kịp thời thì thị trƣờng sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Trƣớc xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới,
căn cứ đề án tái cơ cấu tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) đã đƣợc Thủ tƣớng
chính phủ phê duyệt năm 2013 nhằm trở thành đơn vị kinh tế quốc phòng mạnh,
năng động, hiện đại, có năng lực cạnh tranh và cơ cấu hợp lý, thực hiện tốt nhiệm
vụ đƣợc giao, đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cao, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế
-xã hội, quốc phòng, an ninh và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế của đất nƣớc.
Với mong muốn vận dụng kiến thức quản trị chiến lƣợc đƣợc trang bị trong quá

2


trình học tập, đồng thời nhìn nhận, đánh giá tham mƣu công tác xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel để đẩy mạnh sức
cạnh tranh với thị trƣờng cung cấp các dịch vụ với chất lƣợng cao, triển khai các
dịch vụ khác biệt đạt đƣợc vị trí dẫn đầu tại Việt Nam và có tiếng trên thế giới, tôi
chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần Bưu
chính Viettel giai đoạn 2015 đến 2020”.
2. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Hiện nay đã có một số công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc phát
triển kinh doanh cho một số công ty chuyển phát trong nƣớc và quốc tế hoạt động
tại Việt Nam, các công trình đã công bố có liên quan đến luận văn:
- Phan Minh Châu (2011), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng đại lý

chuyển phát nhanh Fedex đến năm 2015”, Luận văn thạc sĩ, Hà Nội. Đề tài phạm vi
hẹp, chƣa mang tính tổng quát để đƣa ra chiến lƣợc phát triển cho một công ty
chuyển phát có mạng lƣới rộng khắp toàn quốc.
- Nguyễn Thị Hải Hà (2012), “Phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính

chuyển phát của bưu điện Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ, Hà Nội. Đề tài phân tích một
đơn vị kinh doanh của Tổng công ty bƣu chính Việt nam trong lĩnh vực bƣu chính
chuyển phát, tập trung vào đánh giá tình hình thực trạng kinh doanh dịch vụ chuyển
phát của Bƣu điện Hà Nội và đề xuất một số giải pháp cải thiện tình hình. Tuy
nhiên phạm vi nghiên cứu của luận văn hẹp, chỉ áp dụng trong quy mô một tỉnh,
không mang tính hệ thống toàn quốc.
- Hoàng Văn Hải và Nguyễn Phƣơng Mai, “Rào cản đối với thực thi chiến

lược thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Nghiên cứu khoa học, Hà Nội.
Bài viết này trình bày kết quả nghiên cứu thực tiễn về các rào cản trong giai đoạn
thực thi chiến lƣợc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội nhằm kiểm chứng các
vấn đề lý luận và đề xuất một số giải pháp giúp các doanh nghiệp thực hiện thành
công chiến lƣợc, nắm bắt đƣợc cơ hội phát triển và giành đƣợc vị thế cạnh tranh
bền vững trên thị trƣờng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

3


- Chính phủ (2005), “Chiến lƣợc phát triển Bƣu chính - Viễn thông đến năm

2010 và định hƣớng đến năm 2020”, báo cáo, Hà Nội. Mục tiêu của Chiến lƣợc là
cung cấp cho xã hội, ngƣời tiêu dùng các dịch vụ bƣu chính, viễn thông hiện đại,
đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tƣơng đƣơng mức bình quân của các
nƣớc trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ kinh tế - xã hội, an
ninh, quốc phòng. Thực hiện phổ cập các dịch vụ bƣu chính, viễn thông, tin học tới
tất cả các vùng, miền trong cả nƣớc với chất lƣợng phục vụ ngày càng cao. Trong
chiến lƣợc đã đƣa ra 1 số định hƣớng phát triển cho ngành bƣu chính đến năm
2020 làm cơ sở nghiên cứu cho các doanh nghiệp bƣu chính trong nƣớc.
- W.Chan Kim - Renée Mauborgne (2007), “Chiến lược đại dương xanh”, NXB

Tri Thức. Cuốn sách giới thiệu về việc làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và
vô hiệu hóa cạnh tranh, chiến lƣợc đại dƣơng xanh thách thức và buộc các công ty
phải phá vỡ đại dƣơng đỏ của cuộc cạnh tranh thƣơng trƣờng khốc liệt bằng cách tạo
ra những khoảng trống thị trƣờng không có cạnh tranh, những khoảng trống mà việc
cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa. Thay vì chia nhỏ - và thƣờng là thu hẹp nhu cầu thị trƣờng hiện tại và cạnh tranh chọn lọc. Chiến lƣợc đại dƣơng xanh có
nghĩa là nuôi dƣỡng, phát triển nhu cầu và đột phá nhờ cạnh tranh. Cuốn sách này chỉ
cho các công ty phƣơng pháp thực hiện chiến lƣợc.

Nhìn chung các công trình nghiên cứu trong nƣớc trên đã nghiên cứu và đƣa
ra một số giải pháp cho ngành bƣu chính nói chung và một số công ty chuyển phát
tại Việt nam, nhƣng chƣa có một công trình nào nghiên cứu về chiến lƣợc kinh
doanh cho Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel đến năm 2020. Việc xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2020 để ViettelPost hiện thực hóa tầm
nhìn và sứ mệnh của chính mình cũng nhƣ của Tập đoàn Viettel “Thành doanh
nghiệp bƣu chính, viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới” trở
nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Do vậy, trong quá trình nghiên cứu đề tài này, tôi xin
mạnh dạn đƣa ra một số định hƣớng chiến lƣợc và giải pháp với mong muốn có thể
áp dụng đƣợc phần nào vào thực tiễn hoạt động, góp phần phát triển hơn nữa các
dịch vụ vận chuyển, chuyển phát do Viettelpost cung cấp.

4


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là: xác định cơ sởlýluâṇ vềxây dƣngg̣ chiến
lƣơcg̣ kinh doanh của doanh nghiêpg̣ và dƣạ trên phân tích thƣcg̣ trangg̣ của Tổng công
ty cổ phần bƣu chính Viettel, tƣƣ̀ đóđề xuất lƣạ choṇ chiến lƣơcg̣ kinh doanh cho lĩnh
vực chuyển phát của Tổng công ty từ năm 2015 đến 2020 và môṭsốgiải pháp nhằm
đảm bảo thực hiện chiến lƣợc đó.

Đểđaṭđƣơcg̣ mucg̣ đich́ nghiên cƣ́u trên, luâṇ văn có3 nhiêṃ vu cg̣ hủyếu:
Môṭlà, hê g̣thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiêpg̣. Bên cạnh đó, cùng với việc hệ thống hoá các kiến
thức về quản trị chiến lƣợc , đề tài cũng nghiên cứu ảnh hƣởng của các yếu tố môi
trƣờng bên ngoài đến việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Hai là, phân tich́ đánh giáthƣcg̣ trangg̣ hiêṇ nay của Tổng Công ty Cổphần Bƣu
chính Viettel: Đềtài tập trung phân tích một cách toàn diện hoạt động kinh doanh
dịch vụ chuyển phát của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel trong những năm
vừa qua (từ năm 2010 đến năm 2013) nhằm xác định mục tiêu kinh doanh và chiến
lƣợc phát triển phù hợp cho doanh nghiệp.
Ba là, đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính
Viettel từ 2015 đến 2020 nhằm phát triển mở rộng hơn nữa các dịch vụ vận chuyển,
chuyển phát, đáp ứng các nhu cầu cho khách hàng đặc biệt là trào lƣu bán hàng qua
mạng, cũng nhƣ góp phần vào sự phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững của
Viettelpost trong bối cảnh hiện nay. Đồng thời , luận văn cũng nêu lên một số kiến
nghị đối với cơ quan quản lý nhà nƣớc nhằm hoàn thiện cơ chế
quan đến hoạt động kinh doanh dicḥ vu bg̣ ƣu chinh́

, chính sách liên

chuyển phát trên phaṃ vi cả

nƣớc cũng nhƣ mở rộng phạm vi kinh doanh ra nƣớc ngoài.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là Tổng Công ty Cổphần Bƣu chinh́ Viettel
tâpg̣ trung vào hoạt động xây dƣngg̣ chiến lƣợc kinh doanh cho nhóm dịch vụ lõi
(gồm các dịch vụ bƣu chính, vận chuyển, chuyển phát).
Phạm vi nghiên cứu:

5


(1) Về thời gian: Số liệu đƣợc sử dụng làm cơ sở thực hiện đề tài đƣợc lấy từ

năm 2010 đến năm 2013, và xây dựng chiến lƣợc từ năm 2015 đến 2020 đây là
khoảng thời gian Viettel Post thực hiện chiến lƣợc 5 năm và có nhiều sự thay đổi về
mô hình và quy mô hoạt động.
(2) Về không gian: Viettelpost là công ty kinh doanh đa dịch vụ trong đó dịch

vụ chuyển phát chiếm trên 70% doanh thu nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trong
phạm vi dịch vụ chuyển phát của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra, phƣơng pháp luận chủ yếu dựa vào:
-

Phƣơng pháp chung: phƣơng pháp duy vâṭbiêṇ chƣ́ng xem xét các hiện tƣợng

và quá trình kinh tế cần phải đặt trong mối liên hệ tác động qua lại lẫn nhau, thƣờng
xuyên vận động, phát triển không ngừng, chứ không phải là bất biến. Quá trình phát
triển là quá trình tích lũy những biến đổi về lƣợng dẫn đến những biến đổi về chất.
-

Phƣơng pháp cu g̣thể:
+ Phƣơng pháp thu thâpg̣ dƣƣ̃liêụ:
• Phƣơng pháp thu thâpg̣ dƣƣ̃liêụ thƣ́ cấp : thu thập dữ liệu từ các báo cáo

ngành đƣợc công bố trên các ấn phẩm, tài liệu của bộ thông tin và truyền thông; các
báo cáo nội bộ và báo cáo tài chính của công ty đã đƣợc kiểm toán. Những dữ liệu

này chủ yếu phục vụ cho việc mô tả, làm rõ bối cảnh kinh doanh, các yếu tố của
môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô, làm căn cứ để phân tích và đƣa ra giải pháp
kinh doanh chiến lƣợc phù hợp với những thuận lợi, khó khăn của môi trƣờng
 Phƣơng pháp thu thâpg̣ dƣƣ̃liêụ sơ cấp:

o

Phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm:

Nhóm phỏng vấn bao gồm các thành viên của phòng kinh doanh.
Phỏng vấn nhóm nhằm đƣa ra những yếu tố môi trƣờng bên trong và bên
ngoài có ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh, thảo luận về tầm quan
trọng của các yếu tố đó và mức độ thực hiện hiện nay của Viettel post so
với các đối thủ cạnh tranh.


6


Cá nhân phỏng vấn gồm các trƣởng, phó phòng phụ trách kinh
doanh, chăm sóc khách hàng, truyền thông, kết nối liên tỉnh, giám đốc
hoặc phó giám đốc những chi nhánh, tỉnh chủ chốt nhƣ Hà Nội, Hồ Chí
Minh, Đà Nẵng…nhằm đánh giá các phân đoạn thị trƣờng, các mặt mạnh
yếu của các đối thủ cạnh tranh trên toàn quốc, nhu cầu của khách hàng, cơ
hội hợp tác phát triển, khả năng triển khai các chƣơng trình công nghệ
thông tin, truyền thông của tổng công ty…


Lấy ý kiến chuyên gia: Bên cạnh đó, tác giả còn xin ý kiến đánh
giá của chuyên gia là lãnh đạo Tổng công ty về các thông tin phỏng vấn,

tài liệu thu thập đƣợc đối với mục đích phân tích, đánh giá, đề xuất chiến
lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát của Viettelpost.


+ Phƣơng pháp xƣƣ̉ lýdƣƣ̃liêụ : phƣơng pháp thống kê , tổng hợp, so sánh,

phƣơng pháp phân tích tổng hợp. Việc thống kê, tổng hợp, so sánh số liệu trong và
ngoài ngành nhƣ các chỉ tiêu kinh tế, công nghệ thông tin, số lƣợng và hoạt động
của các doanh nghiệp trong ngành, doanh thu và lợi nhuận, số lƣợng tỉnh thành bao
phủ, nhân sự… qua các năm cho thấy sự thay đổi của Viettel post nói riêng và toàn
ngành nói chung. Hoạt động phân tích dữ liệu giúp xác định những yếu tố trọng yếu
trong kinh doanh bƣu chính, vận chuyển, và chỉ ra các xu hƣớng thị trƣờng, cơ hội
của Viettel post trong tƣơng lai, cũng nhƣ những phƣơng án khả thi nhằm đáp ứng
thị trƣờng trong tình hình biến động.
Các nguồn dữ liệu cần thu thập:
- Các báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông về dịch vụ chuyển phát tại thị

trƣờng Việt nam, xu hƣớng ngành bƣu chính trên thế giới.
- Bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh của Viettelpost từ năm

2010 - 2013.
- Các báo cáo về kinh nghiệm và xu hƣớng phát triển các công ty chuyển phát

lớn trên thế giới.
Các nguồn dữ liệu sẽ đƣợc trích dẫn trực tiếp trong luận văn và đƣợc ghi chú
chi tiết trong phần tài liệu tham khảo.

7

6. Câu hỏi nghiên cứu
Để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần Bƣu chính
Viettel giai đoạn 2015 – 2020, luận văn cần trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:
- Cơ sở lý luận xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là gì: các khái niệm, các

công cụ, mô hình và quy trình lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc doanh nghiệp.
- Thực trạng hoạt động kinh doanh của Viettelpost nhƣ thế nào: dựa trên

khung lý thuyết về các công cụ xây dựng chiến lƣợc doanh nghiệp trong phần
nghiên cứu thứ nhất, mô tả rõ bối cảnh kinh doanh, các cơ hội thách thức cũng nhƣ
những điểm mạnh, điểm yếu của Viettelpost.
- Giai đoạn 2015 đến 2020, Viettel post có thể áp dụng những chiến lƣợc nào

trong số những chiến lƣợc đó, chiến lƣợc nào hiệu quả nhất, vì sao, và các căn cứ
để áp dụng chiến lƣợc đó: dựa trên khung lý thuyết và thực trạng hoạt động trong
các nghiên cứu trên, phân tích và đƣa ra các lựa chọn, đánh giá các phƣơng án và
các điều kiện thực hiện, triển khai phƣơng án hiệu quả trong thực tiễn kinh doanh.
7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của
luận văn đƣợc bố cục thành ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Tổng công ty cổ phần
Bƣu chính Viettel.
Chƣơng 3: Đề xuất chiến lƣơcg̣ kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bƣu
chính Viettel từ năm 2015 đến 2020

8

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
Mặc dù khái niệm “chiến lƣợc” bắt nguồn từ hoạt động quân sự nhƣng khi
áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang
những đặc thù riêng về thị trƣờng, những năng lực vƣợt trội và môi trƣờng biến
đổi. Có nhiều học giả đƣa ra khái niệm của mình về chiến lƣợc kinh doanh.
Khái niệm của Johnson và Schole về chiến lƣợc đƣợc nhiều sự đồng tình
của giới chuyên môn: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong
dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua định dạng các nguồn lực của
nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và
thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”. (Johnson và Schole, “Eploring Corporate
Strategy”, 1995, Ed. Prentice Hall Europe). Điểm mới của khái niệm này chính là
đặt công ty trong một môi trƣờng biến đổi, chiến lƣợc của công ty lúc này không
chỉ đƣợc vạch ra từ cơ sở là những mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà
còn trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài.
Học giả nổi tiếng về chiến lƣợc Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự
tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính
đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh
nghiệp. (M.E. Porter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996).
Trong khái niệm này, ta thấy chiến lƣợc liên quan đến vị thế của doanh nghiệp
trong mối tƣơng quan với các đối thủ cạnh tranh dƣới góc nhìn của khách hàng.
Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định
nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. (Hoàng
Văn Hải, “Quản trị chiến lƣợc”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010). Trong khái
niệm này đƣa ra 1 quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đó xác định chiến lƣợc là 1
chuỗi các quyết định tạo ra sự thay đổi về chất dbên trong doanh nghiệp.

9

Về cơ bản, các định nghĩa trên tƣơng đối đồng nhất. Điểm khác nhau chính
giữa các khái niệm đó là việc nhấn mạnh đến một trong bốn nội hàm chính của
chiến lƣợc.
Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy
mô của doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc những kỳ vọng của ngƣời góp vốn. Đây là
một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ trong doanh
nghiệp và đồng thời nó cũng hƣớng dẫn quá trình ra quyết định chiến lƣợc trong
toàn bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lƣợc
kinh doanh hƣớng mục tiêu là chƣa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lƣợc cần đƣa ra
những hành động hƣớng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để
đạt đƣợc mục tiêu đó.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. vì những hành động nhƣ vậy không thể dẫn tới một kết quả to lớn cho công ty.
Chiến lƣợc kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung
giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Nhƣ vậy,
hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu nhƣ chỉ hoạt
động đơn lẻ thông thƣờng. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp
hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty.
Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trƣờng. Điều đó
sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm đƣợc những ƣu thế cạnh tranh và khai
thác đƣợc những cơ hội nhằm đƣa công ty chiếm đƣợc vị thế chắc chắn trên thị
trƣờng trƣớc những đối thủ cạnh tranh.
Cuối cùng, chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lƣợc ở từng giai đoạn cụ

10


thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
Bởi nó là nhân tố ảnh hƣởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lƣợc ở từng giai đoạn.
Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành công đều tìm cách
thích ứng với thị trƣờng không ngừng biến đổi. Thuật ngữ “Quản trị chiến lƣợc”
lúc này đƣợc định nghĩa là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một công ty. Hoạt động quản trị chiến lƣợc bao gồm một
chuỗi các hành động liên tục: Phân tích môi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài),
xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc. Có thể
nói, quản trị chiến lƣợc là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp
có thể thực hiện đƣợc giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và
những cơ hội của doanh nghiệp trên một thị trƣờng luôn biến động.
Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc đã thể hiện đƣợc vai trò
quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh. Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy những
đơn vị áp dụng quản trị chiến lƣợc sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị
không thực hiện quá trình này. Hơn nữa, khi một đơn vị đạt đƣợc sự phù hợp giữa
môi trƣờng của mình với chiến lƣợc, cấu trúc và các quá trình của nó, đơn vị đó
thƣờng đạt đƣợc một hiệu suất tích cực.
Qua việc kiểm nghiệm trong nhiều ngành, nhiều loại công ty khác nhau, một
nhận xét đƣợc rút ra là: Nhờ có chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị có thể nhìn
nhận rõ ràng về viễn cảnh chiến lƣợc cho công ty, tập trung chính xác hơn vào
những điểm có ý nghĩa quan trọng của chiến lƣợc và cải thiện nhận thức về sự thay
đổi nhanh chóng của môi trƣờng.
Có thể nhận định “Chiến lƣợc kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:
1 - Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
2 - Tập hợp đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
3 - Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để

thực hiện mục tiêu đó.

11


1.1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thực hiện khác nhau ở các cấp
khác nhau trong doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp lớn, có thể chia làm ba
cấp: tập đoàn, công ty và sản phẩm. Những mục tiêu đƣợc xây dựng ở cấp tập đoàn
sẽ đƣợc chuyển xuống các cấp dƣới để xây dựng các kế hoạch chiến lƣợc tại các
công ty và làm cơ sở chỉ đạo hoạt động của công ty.
1.1.2.1. Xây dựng chiến lược của tập đoàn
Ở cấp tập đoàn, hoạt động xây dựng chiến lƣợc gồm 4 nội dung sau:
Thứ nhất là xác định rõ sứ mệnh của tập đoàn trong phạm vi ngành, phạm vi
sản phẩm và ứng dung, phạm vi khả năng, phạm vi khúc thị trƣờng… Một cƣơng
lĩnh đƣợc xây dựng tốt đảm bảo toàn thể cán bộ công nhân viên tập đoàn quán triệt
đƣợc mục đích, phƣơng hƣớng và cơ hội.
Thứ hai, tập đoàn phải xác định những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc: những
công ty kinh doanh trong những lĩnh vực khác nhau, hƣớng đến những nhóm khách
hàng với những nhu cầu khác nhau, đòi hỏi những công nghệ khác nhau.
Hoạt động thứ ba là phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh (công ty)
khác nhau căn cứ vào mức độ hấp dẫn của thị trƣờng và thế mạnh kinh doanh của
của tập đoàn.
Hoạt động thứ tƣ là mở rộng những công ty hiện có và phát triển công ty
mới. Tập đoàn có thể tìm kiếm các cơ hội bằng cách nghiên cứu tăng trƣởng theo
chiều sâu (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm) hoặc
tăng trƣởng hợp nhất (hợp nhất ngƣợc, thuận và ngang) và tăng trƣởng đa dạng
hóa (đa dạng hóa đồng tâm, ngang và tổng hợp)
1.1.2.2. Xây dựng chiến lược cấp công ty
Mỗi đơn vị kinh doanh trong tập đoàn (các công ty) đều xây dựng chiến lƣợc

riêng để đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra. Có nhiều kiểu chiến lƣợc mà các công
ty có thể vận dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh. Gộp chung lại ta có ba kiểu
chung nhất làm xuất phát điểm cho tƣ duy chiến lƣợc. Đó là:
-

Chiến Lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp: Chiến lƣợc đặt giá thấp hơn giá của
các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể đƣợc thị trƣờng chấp nhận. Công

12


ty phấn đấu để đạt đƣợc chi phí sản xuất và phân phối thấp nhất, nhờ vậy có
thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh và giành đƣợc thị phần lớn.
-

Chiến Lƣợc Khác biệt hóa: Chiến lƣợc đƣa ra thị trƣờng sản phẩm độc
đáo nhất trong ngành đƣợc khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn
khác nhau của sản phẩm và dịch vụ, công ty tập trung vào việc dẫn đầu trong
một khía cạnh, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ nhƣ chất lƣợng, mẫu mã,
công nghệ… Khía cạnh này tốt nhất là khía cạnh đƣợc phần lớn thị trƣờng
đánh giá là quan trọng

-

Chiến Lƣợc Tập Trung hoá: Chiến lƣợc nhằm vào một phân khúc thị
trƣờng hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hƣớng dẫn giá)
hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hƣớng khác biệt hóa). Công
ty tập trung vào một hoặc nhiều khúc thị trƣờng hẹp chứ không theo đuổi thị
trƣờng lớn. Công ty phải nắm vững những nhu cầu của các khúc thị trƣờng
đó và theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hoặc một đặc điểm nổi bật tại

khúc thị trƣờng mục tiêu
Trong ba chiến lƣợc trên, chiến lƣợc dẫn đầu về tổng chi phí thấp thƣờng có

nguy cơ thất bại vì thƣờng xuất hiện những công ty khác có khả năng hạ thấp chi
phí hơn nữa. Thực tế cho thấy để công ty thƣờng đạt đƣợc chi phí thấp nhất trong
số những đối thủ cạnh tranh khi áp dụng hai chiến lƣợc sau.
Ngoài ra, lý thuyết và thực tế về chiến lƣợc cũng chỉ ra rằng chiến lƣợc có
hiệu quả nhất đòi hỏi công ty có những đối tác chiến lƣợc, hình thành một mạng
lƣới chiến lƣợc với sức mạnh tổng thể vƣợt trội trƣớc các công ty cạnh tranh.
Kế hoạch chiến lƣợc cấp công ty chính là khung sƣờn để soạn thảo các kế
hoạch chiến lƣợc cho từng sản phẩm và dịch vụ.
1.1.2.3. Xây dựng chiến lược cấp sản phẩm
Ở cấp sản phẩm, các quyết định chiến lƣợc thƣờng phụ thuộc vào thực trạng về

quy mô, tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng của sản phẩm đó, các biến số về lợi nhuận,

13


về sản phẩm cạnh tranh… những yếu tố này liên quan nhiều đến chu kỳ sống của
sản phẩm.
Trong giai đoạn triển khai của một sản phẩm, tổng dung lƣợng thị trƣờng
thấp, đối thủ cạnh tranh ít, chi phí trên khách hàng cao, doanh nghiệp có thể lựa
chọn một trong bốn chiến lƣợc tùy thuộc vào nguy cơ cạnh tranh tiềm ẩn, mức độ
nhạy cảm của ngƣời tiêu dùng với giá, và dung lƣợng thị trƣờng.
-

Chiến lƣợc hớt váng nhanh: tung sản phẩm ra thị trƣờng với mức giá cao
kèm theo nhiều khuyến mãi, vừa đảm bảo lợi nhuận vừa đảm bảo nhịp độ
xâm nhập thị trƣờng nhanh chóng.

-

Chiến lƣợc hớt váng chậm: tung sản phẩm ra thị trƣờng với mức giá cao
nhƣng không có nhiều hoạt động khuyến mãi.

-

Chiến lƣợc xâm nhập nhanh: tung sản phẩm ra thị trƣờng với mức giá thấp
kèm theo nhiều khuyến mãi

-

Chiến lƣợc xâm nhập chậm: tung sản phẩm ra thị trƣờng với mức giá thấp
và mức khuyến mãi thấp
Trong giai đoạn phát triển và sung mãn khi mức tiêu thụ và lợi nhuận tăng,

và đạt đỉnh cao, các đối thủ cạnh tranh đông đảo, công ty có thể
-

Chiến lƣợc xâm nhập sâu vào thị trƣờng hiện có: Công ty cổ gắng mở rộng
thị trƣờng cho nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách tăng số ngƣời sử
dụng nhãn hiệu và mức sử dụng trên một ngƣời bằng cách cải tiến sản phẩm,
nâng cao chất lƣợng sản phẩm, bổ sung tính chất, công dụng và cải tiến kiểu
dáng, mẫu mã, mở rộng phạm vi phân phối và điều chỉnh giá cả cũng nhƣ
các hoạt động xúc tiến hỗn hợp nhằm kích thích ngƣời tiều dùng sử dùng
thƣờng xuyên hơn, lƣợng sử dụng mỗi lần nhiều hơn.

-

Chiến lƣợc mở rộng sang thị trƣờng mới: đƣa sản phẩm đến với những khúc
thị trƣờng mới về địa lý, về nhân khẩu học…
Trong giai đoạn suy thoái, khi công ty không thể ngăn chặn sự sụt giảm của

mức tiêu thụ và lợi nhuận của sản phẩm, công ty phải lựa chọn chiến lƣợc nhằm

14


giảm thiểu những khó khăn cho lợi nhuận, công nhân viên và khách hàng của công
ty. Những chiến lƣợc có thể áp dụng bao gồm: duy trì, tập trung, vắt kiệt, loại bỏ
-

Chiến lƣợc duy trì: tiếp tục duy trì mức đầu tƣ cho đến khi giải quyết xong
tình trạng không chắc chắn của ngành.

-

Chiến lƣợc giảm có chọn lọc: loại bỏ những nhóm khách hàng không có lời,
đồng thời củng cố vốn đầu tƣ ở những đoạn thị trƣờng sinh lời

-

Chiến lƣợc vắt kiệt: giảm dần chi phí kinh doanh, chi phí nghiên cứu và phát
triển, chi phí đầu tƣ và thiết bị, chi phí bán hàng và truyền thông… đồng thời
duy trì mức tiêu thụ

-

Chiến lƣợc loại bỏ: loại bỏ nhanh chóng sản phẩm đó bằng cách nhanh

chóng bán tài sản của nó một cách có lợi nhất.

1.2. Quy trình xây dƣngg̣ chiến lƣơcg̣ kinh doanh của doanh nghiêpg̣
Quá trình quản trị chiến lƣợc là năng động và liên tục. Các bƣớc trong quá
trình xây dựng chiến lƣợc trên tạo thành một hệ thống kế tiếp và hoàn chỉnh, bƣớc
trƣớc làm tiền đề cho bƣớc sau. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào
trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần
khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lƣợc phải đƣợc
thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị
chiến lƣợc thực sự không bao giờ kết thúc.

15


Hình 1.1. Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc
Sơ đồ trên là mô hình hoạch định chiến lƣợc toàn diện, mô hình này thể hiện
một phƣơng pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá
kiểm tra các chiến lƣợc.
Trong thực tế quá trình hoạch định và quản trị chiến lƣợc không đƣợc phân
chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ nhƣ đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị
không thực hiện quá trình theo từng bƣớc một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau
giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hƣớng trong sơ đồ minh họa
tầm quan trọng của sự di chuyển của luồng thông tin liên lạc và thông tin phản hồi
trong quá trình quản trị chiến lƣợc.
Về cơ bản, quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
thƣờng trải qua các bƣớc sau:
1. Xác định sứ mệnh : doanh nghiệp cần xác định sứ mệnh đặc biệt của mình

trong phạm vi sứ mệnh rộng hơn của tập đoàn.
2. Thiết lâpg̣ các mucg̣ tiêu chiến lƣ ợc: Doanh nghiêp có thể có một hoặc một số

mục tiêu bao gồm: khả năng sinh lời, tăng doanh số bán, tăng thị phần, ngăn chặn
rủi ro, đổi mới, danh tiếng…Nếu có nhiều mục tiêu khác nhau, doanh nghiệp phải
sắp xếp chúng theo thứ bậc, định lƣợng, tính khả thi và nhất quán. Những mục tiêu
chiến lƣợc sẽ là cơ sở để quản trị bằng mục tiêu.
3. Phân tich́ môi trƣờng bên ngoài: doanh nghiệp cần theo dõi những lực lƣợng

then chốt của môi trƣờng vĩ mô (nhân khẩu, kinh tế, chính trị, luật pháp vã văn hóa
xã hội) và những yếu tố quan trọng thuộc môi trƣờng vi mô (khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, kênh phân phối, ngƣời cung ứng) vì mỗi xu hƣớng hay phát triển của
những yếu tố này sẽ tạo nên những cơ hội và những mối đe dọa tiềm ẩn.
4. Phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiêpg̣: Doanh nghiệp cần đánh

giá những mặt mạnh và mặt yếu của mình để chuẩn bị những khả năng cần thiết
đảm bảo thành công khi những cơ hội xuất hiện.
5. Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và

hệ thống kiểm soát thích hợp để đƣa chiến lƣợc vào thực hiện; hoạch định những

16