QUẢN TRỊ THAY đổi tại CÔNG TY cổ PHẦN HÙNG VƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
VIỆN ĐÀO TÀO SAU ĐẠI HỌC

-----O0O-----

TIỂU LUẬN
MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI
ĐỀ TÀI

QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG

Lớp: Cao học QTKD_Khóa 10
Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS. Đào Duy Huân
Học viên: Nhan Thị Thanh Trúc
STT: 46

TP. HỒ CHÍ MINH – 2018
1


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Giáo viên hướng dẫn

PGS.TS. Đào Duy Huân

1


LỜI CẢM ƠN


Lời đầu tiên, tôi xin chân thành xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu và các
thầy cô đang công tác tại Trường Đại học Tài chính - Marketing đã tạo điều kiện
về thời gian, cơ sở vật chất giúp tôi có được thuận lợi trong suốt quá trình học tập
tại trường.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy hướng dẫn: PGS.TS. Đào Duy

Huân đã luôn tận tình chỉ bảo, truyền đạt kiến thức để tôi có được nguồn kiến
thức, chính là cơ sở tiền đề vững chắc để tôi có thể hoàn thành đề tài tiểu luận một
cách tốt nhất.
Do kiến thức bản thân và thời gian có giới hạn, có thể đề tài của tôi còn nhiều
thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Thầy cho bài tiểu luận
của tôi được hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2018
Ký tên

Nhan Thị Thanh Trúc

2


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt

Tiếng Việt

CTCP

Công ty Cổ phần

TNHH

Trách Nhiệm Hữu Hạn

3

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Kết quả kinh doanh hợp nhất của CTCP Hùng Vương......................................11
Hình 2.2: Cơ cấu nguồn vốn của CTCP Hùng Vương......................................................12
Hình 2.3: Đồ thị kỹ thuật cổ phiếu CTCP Hùng Vương....................................................13
Hình 3.1: Mô hình đề xuất của bộ phận marketing cho Công ty CP Hùng Vương. 20

4


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.........................................................................................iii
DANH MỤC HÌNH VẼ....................................................................................................iv
MỤC LỤC.......................................................................................................................... v
MỞ ĐẦU............................................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................................2
5. Bố cục tiểu luận.............................................................................................................................2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ THAY ĐỔI.............................................3
1.1 KHÁI NIỆM SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC.................................................................................3
1.2 NGUYÊN NHÂN CỦA SỰ THAY ĐỔI...................................................................................3
1.3 PHÂN LOẠI SỰ THAY ĐỔI.....................................................................................................4
1.3.1 Theo mức độ thay đổi.........................................................................................................4
1.3.2 Theo cách thức thực hiện thay đổi.....................................................................................4
1.4 CÁC THÀNH PHẦN ĐỐI TƯỢNG CỦA SỰ THAY ĐỔI.......................................................5

1.4.1 Thay đổi về cấu trúc, cơ cấu của tổ chức............................................................................5
1.4.2 Thay đổi công nghệ.............................................................................................................5
1.4.3 Thay đổi nguồn nhân lực....................................................................................................5
1.4.4 Thay đổi văn hóa................................................................................................................6
1.5 NHẬN DIỆN NHU CẦU THAY ĐỔI......................................................................................6
1.6 CÁC NGUYÊN TẮC THAY ĐỔI HIỆU QUẢ........................................................................8
1.7 THAY ĐỔI TỔ CHỨC LÀ SỰ TẤT YẾU...............................................................................9

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ.................................................................10
2.1 TỔNG QUAN VỀ CTCP HÙNG VƯƠNG.............................................................................10
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG.......................................................10
2.3 NGUYÊN NHÂN.....................................................................................................................13
2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ.............................................................................................................15
2.4.1 Yếu tố bên trong................................................................................................................15
2.4.2 Yếu tố bên ngoài...............................................................................................................15

5


CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ THAY ĐỔI TẠI CTCP HÙNG VƯƠNG..............................17
3.1 KIẾN NGHỊ TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LÕI....................................................17
3.1.1 Sứ mạng của công ty.........................................................................................................17
3.1.2 Tầm nhìn...........................................................................................................................17
3.1.3. Giá trị cốt lõi....................................................................................................................17
3.2 KIẾN NGHỊ THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC.......................................................................18
3.2.1 Quản lý rủi ro trong kinh doanh.......................................................................................18
3.2.2 Nâng cao chất lượng đầu vào............................................................................................19
3.2.3 Thay đổi chiến lược..........................................................................................................20
3.2.3.1 Thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường.....................................................................20
3.3 KIẾN NGHỊ THAY ĐỔI NGUỒN NHÂN LỰC....................................................................24

3.4 HÀM Ý KIẾN NGHỊ...............................................................................................................25
3.4.1 Đối với Công ty................................................................................................................25
3.4.2 Đối với Nhà nước và chính quyền địa phương.................................................................26

KẾT LUẬN......................................................................................................................28
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................29

6


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Năm 2008 là một năm có quá nhiều biến động đối với số phận của con cá tra, basa
của Việt Nam nói chung và Công ty thủy sản Hùng Vương nói riêng. Khi cuộc khủng
hoảng thừa cá tra nguyên liệu vừa tạm thời được tháo gỡ, thì khủng hoảng kinh tế thế
giới khởi nguồn từ cơn “địa chấn” phố Wall đã khiến số phận con cá tra một lần nữa lại
lao đao cuộc khủng hoảng kinh tế Mỹ xảy ra đã kéo theo thị trường châu Âu cùng chao
đảo. Các nhà đầu tư Mỹ rút vốn đầu tư ở châu Âu, khiến đồng Euro, đồng bảng Anh
mất giá, nhà nhập khẩu châu Âu bị lỗ. Vì vậy việc xuất khẩu nói chung và xuất khẩu
thuỷ sản Việt Nam nói riêng càng khó khăn. Và đặc biệt, trước áp lực cạnh tranh gay
gắt và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng lại càng trở nên yếu thế hơn. Đứng
trước nguy cơ thất bại, Công ty Cổ phần Hùng Vương cần tìm đường tự cứu, chẳng còn
con đường nào khác là phải thay đổi để thích ứng. Vì thế, Công ty Cổ phần Hùng
Vường buộc lòng chỉ còn một giải pháp sống còn trong thời kỳ hiện nay đó chính là
thay đổi tái cơ cấu doanh nghiệp là sắp xếp hệ thống quản lý như thay đổi cơ cấu tổ
chức, xây dựng lại quy chế, quy trình thực hiện tất cả các công tác, tiến hành đầu tư
công nghệ, loại bỏ những hoạt động/lĩnh vực kinh doanh không phù hợp. Sự thay đổi
này chính là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty.
Từ những lý do trên nên tôi chọn đề tài “Quản trị thay đổi tại Công ty Cổ
phần Hùng Vương” với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời kết

hợp với thực tiễn hoạt động của công ty để đề xuất các quản trị thay đổi trong tổ
chức nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh
nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng và kết quả đạt được của việc thay đổi cơ cấu
tổ chức tại Công ty Cổ phần Hùng Vương trong lĩnh vực ngành thủy sản, mục đích
1


nghiên cứu của đề tài là: đề xuất các giải pháp thay đổi về cơ cấu tổ chức nhằm vượt
qua khủng hoảng và đóng góp một phần vào hành trình hồi phục cho Công ty Cổ phần
Hùng Vương.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tiểu luận tập trung nghiên cứu các hoạt động trong quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức
tại Công ty Cổ phần Hùng Vương.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát: Các hoạt động xây dựng hiện nay của Công ty Cổ phần
Hùng Vương và các đối thủ cạnh tranh khác.
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Các cơ sở lý thuyết về quản trị thay đổi, tài liệu
nội bộ của Công ty Cổ phần Hùng Vương từ báo chí, các văn kiện, tài liệu của các bộ
ban ngành có liên quan.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa vấn đề lý luận về hoạt động quản trị thay đổi,
đặc biệt là đối tượng thay đổi là cơ cấu tổ chức.
- Ý nghĩa thực tiễn: Giúp cho Công ty Cổ phần Hùng Vương trong việc nhìn
nhận, đánh giá về quản trị thay đổi trong hiện tại và giải pháp thay đổi cơ cấu tổ chức
để phát triển Công ty Cổ phần Hùng Vương.
5. Bố cục tiểu luận
Ngoài phần Lời mở đầu của tiểu luận và các phụ lục, tiểu luận được chia thành các

phần chính như sau:
Chương 1: Cơ sơ lý thuyết quản trị thay đổi.
Chương 2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng Công ty Cổ phần
Hùng Vương.
Chương 3: Kiến nghị thay đổi tại Công ty Cổ phần Hùng Vương.

2


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ THAY ĐỔI
1.1 KHÁI NIỆM SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một
cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tránh lớn nhơn cho doanh nghiệp, từ việc
áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại
dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ
phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn…Sẽ thật sai lầm
nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghiệp với
việc công ty từng bước dần sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. Trọng tâm của mỗi
cuộc cải tổ chính là sự thay đổi trong nguyên tắc, đời sống, công việc hàng ngày và
đem lại những bước phát triển mới cho một tổ chức. Tuy nhiên, để những thay đổi tích
cực ấy thực hiện được, thì đó lại là cả một quá trình gian nan đặt lên vai những nhà
quản ký. Sứ mệnh của hộ là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó theo
hướng có lợi cho tổ chức. Chỉ khi đó họ mới có thể đưa tổ chức của mình đạt tới đỉnh
cao của sự phát triển.
1.2 NGUYÊN NHÂN CỦA SỰ THAY ĐỔI
Các nguyên nhân xã hội: Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh
hưởng đến con người mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. Nó gây ảnh
hưởng đến nhu cầu tiêu thụ và mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào và các yếu tố
kinh tế khác.

Các nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế tuy diễn ra khá chậm nhưng
thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi
liên tục buộc các công ty phải điều chỉnh và thay đổi theo từng thời kỳ.

3


Các nguyên nhân về công nghệ: Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày
càng gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua
bán, thúc đẩy doanh nghiệp phải thay đổi để tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh.
1.3 PHÂN LOẠI SỰ THAY ĐỔI
1.3.1 Theo mức độ thay đổi
 Thay đổi triệt để: Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh
căn bản, chính yếu trong cách thức kinh doanh. Tiến trình thay đổi được phân chia một
cách khái quát thành ba giai đoạn: Phá vỡ hiện trạng, chuyển đổi và xây dựng lại.
- Trong giai đoạn I - phá vỡ hiện trạng, nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế
hoạch và chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyển đổi cơ bản của tổ
chức.
- Giai đoạn II - chuyển đổi - thường được mô tả như một tiến trình
thực hiện. Hầu hết những thay đổi thực sự diễn ra trong giai đoạn này.
- Giai đoạn III - xây dựng lại - giai đoạn mà sự thay đổi được củng cố.
 Thay đổi dần dần: Thay đổi dần dần là một tiến trình liên tục diễn ra
theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian
đủ dài, những hiệu quả tích lũy của các thay đổi này có thể sẽ làm thay đổi tổ chức một
cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra, những thay đổi này dường như chỉ là sự xem
xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây.
1.3.2 Theo cách thức thực hiện thay đổi
 Thay đổi phản ứng lại: Loại thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị
buộc phải thay đổi nhằm phản ứng lại với một vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên
ngoài và bên trong. Những thay đổi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hay những

khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môi trường
khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.Thay đổi phản ứng lại có thể được
thực hiện dần dần hoặc là triệt để.
 Thay đổi đón đầu: Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực
hiện những thay đổi cho tổ chức nhằm đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ
4


chức bước vào chu kỳ đầu của một xu hướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm
kiếm cách ưu việt hơn để thực hiện công việc nhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh
tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện về công nghệ và thiết lập những tiêu chuẩn
mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
1.4 CÁC THÀNH PHẦN ĐỐI TƯỢNG CỦA SỰ THAY ĐỔI
Sự thay đổi trong doanh nghiệp thể hiện dưới nhiều hình thức đa dạng nhưng
chung quy lại có bốn đối tưởng chính mà sự thay đổi tổ chức thường hướng đến. Cụ
thể như sau:
1.4.1 Thay đổi về cấu trúc, cơ cấu của tổ chức
Với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty được xem như một nhóm các
bộ phận chức năng- theo mô hình “một cỗ máy”. Trong suốt quá trình thay đổi này,
với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại
những bộ phần này nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn. Thay đổi về cấu trúc
có thể được hình dung như sau:
- Xác định lại công việc và nhóm các công việc lại
- Phân công công việc cho các nhóm quản lý
- Ủy quyền, phân công trách nhiệm, quyền hạn cho các nhóm
- Cuối cùng, tổ chức xác định mối quan hệ giữa các nhóm và chính thức hóa
chúng
- Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, bán lại các bộ phận đang hoạt
động, thay đổi về các quy trình hoạt trong công ty đều là những ví dụ về thay đổi cơ
cấu.

1.4.2 Thay đổi công nghệ
Các Chương trình thay đổi về công nghệ của tổ chức thường đem lại hiệu
quả cao trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức. Ví dụ như việc tự động
hóa, máy tính hóa trong các nhà máy, công sở sẽ giúp thời gian xử lý nhanh hơn, hiệu
suất cao hơn, cắt giảm chi phí, giảm giá thành…Tuy nhiên, sự thay đổi về công nghệ
thường đòi hỏi nguồn lực và chi phí đầu tư cao.
1.4.3 Thay đổi nguồn nhân lực
5


Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong một tổ chức vì thông qua
quá trình thay đổi con người doanh nghiệp sẽ đạt tới các mục tiêu. Thay đổi nguồn
nhân lực thường dưới hình thức tuyển dụng, đào tạo, nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động
1.4.4 Thay đổi văn hóa
Trong các nhân tố tác động vào hoạt động kinh doanh, ít có yếu tố nào có
được sức ảnh hưởng to lớn đến năng suất lao động, quy trình làm việc và lợi nhuận như
yếu tố văn hóa. Tuy nhiên, văn hóa doanh ngiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng
“chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức
lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Tất cả các thành phần, đối tưởng trên có mối quan hệ tương quan với nhua, thay
đởi một thành phần sẽ tạo nên áp lực cho các thành phần khác cho đến khi chúng được
điều chỉnh một cách phù hợp. Tuy nhiên, mức độ tác động lẫn nhau còn phù hợp vào
mức độ thay đổi. Thay đổi nhỏ có thể chỉ liên quan đến thành phần duy nhất và ngược
lại thay đổi lớn có thể liên quan đến cả bốn thành phần.
Nhìn chung, sự thay đởi của một tổ chức thường là sự thay đổi về bốn thành
phần trên, Tuy nhiên, để xác định thành phần nào cần thay đổi và mức độ bao nhiêu,
cũng như làm gì để thay đổi thành phần đó là cả một quá trình phân tích, chuẩn bị kỹ
lưỡng.
1.5 NHẬN DIỆN NHU CẦU THAY ĐỔI

1.5.1 Nhận diện nhu cầu thay đổi
Có thể rõ rệt thông qua các dấu hiệu cụ thể, như doanh nghiệp lâm vào
tình trạng khủng hoảng, tình hình kinh doanh bi đát, lỗ vốn, các chỉ tiêu doanh thu liên
tục giảm. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dưới mức trung bình, không tăng hoặc
không ổn định. Khách hàng không hài lòng với sản phẩm hoặc cung cách cung ứng
sản phẩm của doanh nghiệp. Nhân viên không hài lòng với cách thức tổ chức quản trị,
xuất hiện các phản ứng tiêu cực từ phía họ.

6


-

Dấu hiệu nhận diện “kém” rõ ràng.

-

Dấu hiệu nhận diện khá mờ nhạt: trường hợp của các doanh nghiệp tiên
tiến.

-

Doanh nghiệp đang rất tốt: thay đổi để tránh bị đi sau trong cạnh tranh.

1.5.2 Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi.
Cạnh tranh: Trong bối cảnh cạnh tranh, doanh nghiệp nào cung cấp cho
khách hàng sản phẩm/dịch vụ tốt hơn, tạo cho khách hàng cảm giác dễ chịu hơn, thuận
tiện hơn với giá cả “mềm” hơn, doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng và ngược lại. Điều
này thúc đẩy mọi doanh nghiệp phải luôn tìm ra cách thức mới sản xuất sản phẩm với
chất lượng và giá cả phù hợp với khách hàng nhất, phục vụ khách hàng tốt nhất –

các doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới mình, phải thay đổi.
Những mục tiêu thực hiện cao: Các mục tiêu thực hiện cao đòi hỏi toàn bộ
doanh nghiệp và các bộ phận bên trong phải “gồng” mình lên để thực hiện và trong
nhiều trường hợp sự “gồng” mình đó vẫn chưa đủ để thực hiện mục tiêu. Trường
hợp này, mục tiêu trở thành áp lực thay đổi.
- Công nghệ kỹ thuật, thiết bị mới: Công nghệ kỹ thuật nào đòi hỏi các kỹ
năng làm việc cũng như quản trị phù hợp. Thay đổi công nghệ dẫn đến đòi hỏi
thay đổi nguồn lực đầu vào bao gồm cả nguồn nhân lực và các nguồn vật lực khác như
nguyên nhiên vật liệu, thiết bị máy móc, nhà xưởng, trang thiết bị… Tất cả điều
này đều dẫn đến đòi hỏi phải thay đổi.
- Người lao động có những kỹ năng và kiến thức mới: Khi đã có kiến
thức và kỹ năng làm việc mới, họ sẽ làm việc với quy trình đơn giản hơn, năng suất
lao động cao hơn. Điều này làm xuất hiện những mâu thuẫn mới trong dây chuyền sản
xuất hoặc thực hiện công việc. Đây là nguyên nhân phải thay đổi.
- Ước muốn ảnh hưởng và phần thưởng nhiều hơn: Trong nhiều doanh
nghiệp, nếu thực trạng cứ diễn ra như cũ thì ước muốn của một số người về thu nhập

7


cao hơn sẽ không thành hiện thực mà chỉ có sự thay đổi mới có thể biến mong muốn
của họ thành hiện thực, vì thế họ sẽ thúc đẩy và tạo ra áp lực thúc đẩy sự thay đổi.
- Tính ì
1.5.3 Các nhân tố cản trở sự thay đổi
- Sự tự mãn: Nhiều người thường tưởng tượng ra “thành tích” để tự mãn,
họ tưởng tượng ra sự “không có nhược điểm” để tự mãn. Những người này luôn
chống lại sự thay đổi ở bất cứ góc độ nào vì họ quan niệm mọi sự làm “khác đi”
so với “cách” mà họ đang làm đều là “cái gì đó” có tính làm giảm thể diện của họ và
do đó là điều không thể được.
- Chuẩn mực về sản lượng: Chuẩn mực về sản lượng theo kế hoạch định

sẵn cũng là một lực cản đối với sự thay đổi. Tuy nhiên, nền kinh tế ngày nay luôn biến
động. Nếu các nhà hoạch định và điều hành “nhạy cảm” với sự biến động của thị
trường sẽ quan niệm thay đổi kế hoạch cho phù hợp là điều cần thiết.
- Sự quen thuộc với môi trường hiện tại: Con người có thói quen ít thích
thay đổi, thông qua công việc, mỗi người gắn bó với những cá nhân nhất định và họ
muốn duy trì mối quan hệ gắn bó đó. Khi thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi của tổ
chức, làm xáo trộn cơ cấu tổ chức cũ và vì thế sẽ phá vỡ quan hệ truyền thống.
- Cần phải học những kỹ năng mới: Thứ nhất, người lao động được đào
tạo và có thói quen điều khiển máy móc thiết bị theo một quy chuẩn đã có sẵn mà
họ đã được đào tạo. Điều này vừa làm dễ dàng công việc của họ và vừa tạo ra sức ỳ
đối với mọi sự “làm khác đi” nên tạo ra áp lực cản trở sự thay đổi. Hơn nữa, thay đổi
sẽ dẫn đến đòi hỏi thay đổi về quy trình và kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong nhiều
trường hợp dẫn đến đòi hỏi người trong cuộc phải học tập kỹ năng mới. Việc này gây
ra chi phí cơ hội đối với họ và vì thế tạo ra phản ứng chống lại sự thay đổi.
- Sự mất đi ảnh hưởng và giảm thu nhập.
1.6 CÁC NGUYÊN TẮC THAY ĐỔI HIỆU QUẢ
- Phá vỡ quy tắc cũ: Thông thường, người ta thích giữ nguyên hơn, giữ nguyên như
cũ thì nhàn hơn, đỡ phải suy nghĩ hơn, đỡ gặp các thắc mắc… Giữ nguyên đồng nghĩa với
không thay đổi, không cải tiến, không đổi mới,…nhưng điều này lại dẫn đến cản trở sự phát
triển của doanh nghiệp vì muốn phát triển thì phải thay đổi.
8


- Học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác: Có thể có mô hình chung cho các
doanh nghiệp có hoàn cảnh tương tự nhau. Vì thế, các nhà quản trị sẽ tìm kiếm và học hỏi
được nhiều hơn ở các doanh nghiệp khác.

1.7 THAY ĐỔI TỔ CHỨC LÀ SỰ TẤT YẾU
Thế kỷ 21- thời đại của sữ thay đổi, việc bùng nổ các công nghệ thông tin (CNTT)
và viện thông, môi trường kinh doanh, kinh tế thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh mỗi

ngày một gia tăng…Thế giới thay đổi chóng mặt. Nếu ta đi chậm thì đồng nghĩa với
đang đứng im và nếu ta đứng im thì có nghĩa là thụt lùi. Môi trường luôn đặt những
thách thức trước mặt ta. Cách duy nhất chúng ta có thể làm đó là thích ứng với cuộc
sống. Có nghĩa là chúng ta phải thay đổi để tồn tại. Những yếu tố thúc đẩy quá trình
thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môi trường xung quanh như sự phát triển của
khóa học, sự vận động không ngừng của cuộc cạnh tranh, sự thay đởi của các quy định,
quy chế do nhà nước và chính quyền ban hành, sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu
của khách hàng. Sự thay đổi đã trở thành một vấn đề cực kỳ quan trọng trong điều kiện
ngày nay vì những sức ép nảy sinh liên tục và không có khả năng dự báo trước.
Với sự thay đổi hiển nhiên như vậy, tổ chức muốn tồn tại thì buộc tổ chức cũng
phải không ngừng thay đổi theo chiều hướng tốt để phù hợp với môi trường, đáp ứng
tốt nhu cầu thị trường, sánh ngang bằng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh, nắm bắt công
nghệ tiên tiến nhất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Thay đổi để phát triển, để theo
kịp đà tiến bộ của xã hội, của khoa học, của công nghệ nhằm tồn tại và phát triển trong
môi trường kinh doanh, trong xã hội.

9


CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ
THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG
2.1 TỔNG QUAN VỀ CTCP HÙNG VƯƠNG
Tiền thân Công Ty Cổ Phần Hùng Vương là Công Ty TNHH Hùng Vương, được
thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2003 tại khu Công nghiệp Mỹ Tho, tỉnh Tiền
Giang năm 2003 với ngành nghề chính là chế biến cá tra fillet đông lạnh xuất khẩu.
Vốn điều lệ hiện nay của Công ty là 1.891 tỷ đồng. Công ty là một trong những
doanh nghiệp chế biến cá da trơn xuất khẩu lớn nhất Việt Nam, sở hữu quy trình khép
kín từ sản xuất thức ăn chăn nuôi - nuôi trồng - chế biến và xuất khẩu. Hiện nay Công
ty có 12 nhà máy chế biến với tổng công suất là 335.100 tấn nguyên liệu một năm và 2
kho lạnh có sức chứa lớn nhất Việt Nam. Nhờ vận dụng các tiêu chuẩn chất lượng hàng

đầu quốc tế trong quá trình sản xuất kinh doanh như: ISO 9001: 2008, HACCP, BRC,
IFS, GMP, GLOBAL GAP… đến nay sản phẩm cá tra của Hùng Vương đã có mặt trên
60 quốc gia trên thế giới
Sau 15 năm hoạt động, Hùng Vương tự hào trở thành doanh nghiệp chế biến cá da
trơn xuất khẩu lớn nhất Việt Nam và là doanh nghiêp duy nhất ở Việt Nam có quy trình
sản xuất khép kín từ sản xuất thức ăn chăn nuôi đến nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu
và cũng là đơn vị dẫn đầu kim ngạch xuất khẩu mặt hàng này của Việt Nam.
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG
Theo như báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán năm tài chính 2016-2017 vào
ngày 30/9/2017 theo niên độ báo cáo của Công ty Hùng Vương có khoản lỗ ròng hơn
705 tỷ đồng thay vì lỗ 63 tỷ đồng như báo cáo công ty tự lập trước đó. Cụ thể, tại báo
cáo tài chính quý IV năm tài chính 2017 (theo niên độ báo cáo của Hùng Vương) do
công ty tự lập, "vua cá tra" ghi nhận doanh thu thuần đạt 15.864 tỷ đồng, và lỗ gần 63
tỷ đồng. Tuy nhiên, trong báo cáo kiểm toán mới được công bố, doanh thu thuần của

10


Hùng Vương đã giảm hơn 350 tỷ và lỗ thêm 642 tỷ đồng. Cùng với đó, khoản lãi lũy
kế của công ty đã chính thức bị bào mòn xuống số âm.

Hình 2.1 Kết quả kinh doanh hợp nhất của CTCP Hùng Vương
(Nguồn: />
Ngoài kết quả doanh thu giảm sút khiến lợi nhuận gộp giảm 20% chỉ còn 1.080 tỷ
đồng, nguyên nhân dẫn đến kết quả thua lỗ của Hùng Vương còn là hàng loạt chi phí
tăng mạnh. Riêng chi phí quản lý doanh nghiệp đã tăng gấp gần 3 lần do phải trích lập
dự phòng nợ phải thu khó đòi hơn 566 tỷ đồng trong năm.
Năm qua, Hùng Vương cũng đã chi tới 625 tỷ đồng vào chi phí hoạt động tài
chính, nhưng chỉ thu về gần 100 tỷ đồng doanh thu, mà chủ yếu là các khoản cổ tức, lợi
nhuận được chia. Tính đến ngày 30/9/2017, "vua cá tra" đang có khoản lỗ lũy kế 424 tỷ

đồng, trong khi năm 2016, chỉ số này vẫn dương 304 tỷ đồng. Như vậy, kết quả thua lỗ
gần đây đã chính thức bào mòn hết lợi nhuận lũy kế mà công ty có được từ nhiều năm
trước đó.

11


Hình 2.2 Cơ cấu nguồn vốn của CTCP Hùng Vương
(Nguồn: />
Đặc biệt, 94% nợ phải trả của Hùng Vương là nợ ngắn hạn, điều này khiến chỉ số
thanh toán ngắn hạn của công ty (tài sản ngắn hạn/nợ ngắn hạn) đã xuống dưới mức an
toàn, hiện là 0,9 (mức an toàn là 1/1). Thậm chí, trên báo cáo tài chính kiểm toán công
bố mới đây, kiểm toán viên đã đặt nghi ngờ về khả năng hoạt động liên tục của tập
đoàn: “Như trình bày trong BCTC hợp nhất, Tập đoàn đã phát sinh khoản lỗ sau thuế
gần 713 tỷ đồng. Ngoài ra cũng tại ngày này, lỗ lũy kế của công ty gần 424 tỷ đồng;
tổng nợ ngắn hạn vượt qua tài sản ngắn hạn gần 820 tỷ đồng. Những điều này cho
thấy sự tồn tại của yếu tố không chắc chắn trọng yếu có thể dẫn tới nghi ngờ đáng kể
về khả năng hoạt động liên tục của Tập đoàn".
Ngay khi báo cáo tài chính kiểm toán được công bố với khoản lỗ lớn, cổ phiếu
HVG của "vua cá tra" Hùng Vương đã lập tức giảm sàn về mức giá 8.220 đồng/cổ
phiếu. Đây là phiên giảm thứ 3 liên tiếp của HVG, tổng cộng trong 3 phiên giao dịch
gần nhất, HVG đã giảm 1.030 đồng. (Nguồn: />
Hình 2.3 : Đồ thị kỹ thuật cổ phiếu HVG
12


2.3 NGUYÊN NHÂN
Trong thông báo mới nhất của CTCP Hùng Vương, Chủ tịch Dương Ngọc Minh
cho biết, liên quan đến khoản lỗ tới 713 tỷ đồng của niên độ 2016-2017, Hùng Vương
cho biết có một số nguyên nhân cốt lõi, trong đó khó khăn lớn nhất là diễn biến bất lợi

của thị trường lại khiến "vua cá tra" không kịp trở tay.
Năm 2017, mặc dù giá xuất khẩu cá tra tăng cao nhất trong cả thập kỷ nhưng
nguồn cung cá tra nguyên liệu mỗi ngày một giảm. Tình trạng thiếu hụt nguyên liệu đã
bắt đầu từ nửa cuối năm 2016 và kéo dài đến đầu năm 2018 chưa có dấu hiệu hồi phục.
11 nhà máy với 15.000 lao động của Hùng Vương hoạt động ở mức độ cầm chừng,
giảm 50% công suất, chủ yếu tái chế hàng trong kho để duy trì xuất khẩu.
- Nguyên nhân thứ nhất: nguyên liệu không đủ, chi phí cố định lớn, cộng
thêm chi phí trợ cấp cho người lao động trong thời gian tạm ngưng sản xuất, làm cho
giá thành sản xuất tăng 30%. Giá xuất khẩu cho dù tăng mạnh cũng không đủ bù đắp
chi phí sản xuất. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến báo cáo kết quả kinh doanh bị lỗ.
- Nguyên nhân thứ hai: chi phí lãi vay và áp lực tài chính từ các dự án đầu tư
dở dang. “Vua cá tra” cung cấp số liệu cho thấy, từ năm 2015 tới cuối năm 2017, HVG
đã triển khai thực hiện nhiều đề án với tổng mức đầu tư là 2.154 tỷ đồng. Trong đó,
công ty sử dụng 646,4 tỷ đồng từ vốn tự có và huy động thêm 1.592 tỷ đồng. Có thể
thấy, mặc dù tổng dư nợ vay ngắn hạn và dài hạn cuối kỳ tại 30/9/2017 đã giảm 969 tỷ
so với đầu kỳ, tương đương 11%, nhưng chi phí lãi vay của cả năm 2017 lại tăng đến
8%.
Những nguyên nhân trên đã dẫn đến sai lầm trong cách quản trị của Công ty Cổ
phần Hùng Vương. Nếu công ty vẫn giữ nguyên những quy trình, chiến lược hay nền
tảng triết lý kinh doanh cũ kỷ đồng nghĩa là đang chết đi. Môi trường kinh doanh hiện
nay luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng luôn biến động, đối thủ cạnh tranh luôn tìm
cách vượt lên trên, đối tác luôn tìm kiếm lĩnh vực hợp tác mới… Vì vậy, Công ty cần
phải thực hiện việc thay đổi cơ cấu tổ chức

13


2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ
2.4.1 Yếu tố bên trong
Để đánh giá được các yếu tố bên trong của công ty cổ phần Hùng

Vương ta tiến hành phân tích ma trận IFE.
Các yếu tố bên trong của công ty có điểm mạnh và điểm yếu như sau:
Điểm mạnh

Điểm yếu

- Công ty có nhiều loại sản phẩm.

- Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chưa

- Chính sách hậu mải – chăm sóc

hợp lý.

khách hàng.

- Tài chính còn hạn hẹp về nguồn vốn

- Chất lượng về sản phẩm tốt.

kinh doanh.

- Máy móc thiết bị hiện đại, công

- Chi phí đầu tư thiết bị lớn dẫn đến lợi

nghệ mới.

nhuận thấp.

- Công nhân có chuyên môn vững

- Chưa có chiến lược nghiên cứu phát

vàng và nhiều kinh nghiệm.

triển dài hạn rõ ràng

- Có uy tín trong việc thực hiện hợp
đồng kinh tế.

- Hệ thống quản trị chưa hiệu quả.
- Bộ phận marketing còn yếu.
- Chương trình đào tạo nguồn nhân lực
chưa phong phú.

2.4.2 Yếu tố bên ngoài
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Hùng
Vương, ta tóm tắt các cơ hội – đe dọa của Công ty như sau:
 Cơ hội
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định.
14


- Tiềm năng thị trường lớn
- Nhu cầu xuất khẩu sản phẩm ngày càng cao
- Có vị trí địa lý thuận lợi là trung tâm ĐBSCL.
- Được hưởng chính sách ưu đãi của ngành và chính phủ.
- Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển.
 Đe dọa

- Ảnh hưởng suy thoái kinh tế và lạm phát khó kiểm soát.
- Nguồn vật liệu luôn biến động theo giá thế giới.
- Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn.
- Sự cạnh tranh về giá mạnh mẽ từ các đối thủ.
- Sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh.
- Đối thủ cạnh tranh gia tăng đầu tư thiết bị công nghệ mới

15


CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ THAY ĐỔI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG
3.1 KIẾN NGHỊ TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LÕI
3.1.1 Sứ mạng của công ty
Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất
lượng cao với giá hợp lý. Thực hiện chế độ đãi ngộ thoả đáng về vật chất và tinh
thần nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị mới cho cổ
đông nói riêng và toàn xã hội nói chung.
3.1.2 Tầm nhìn
Trở thành công ty xuất khẩu thuỷ sản hàng đầu Việt Nam và là thương
hiệu uy tín trên thế giới. Trong đó, cá tra, cá basa là mặt hàng chủ lực, tạo thế phát
triển bền vững. Làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia. Mang
thuỷ sản tươi ngon và an toàn cho người tiêu dùng Việt Nam và thế giới.
3.1.3. Giá trị cốt lõi
- Tôn trọng khách hàng: Định hướng khách hàng là nền tảng mọi hoạt động;
- Tôn trọng lợi ích: Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, cổ đông, nhân viên,
và cộng đồng là sợi chỉ xuyên suốt mọi hoạt động;
- Tôn trọng tập thể: Xây dựng văn hóa Công ty theo phương châm tạo dựng
một tập thể đoàn kết, tương trợ, văn minh, không ngừng học hỏi để hoàn
thiện; luôn trao đổi thông tin để cùng tiến bộ.

- Hoàn thiện mỗi ngày: Công nghệ tiên tiến và quản trị thông tin có khoa học
là cơ sở để tăng tốc và duy trì sức mạnh
- Trách nhiệm cá nhân: Đội ngũ nhân viên luôn minh bạch và có tinh thần
trách nhiệm, luôn thể hiện tính chuyên nghiệp và sáng tạo là cơ sở cho thành
công của Công ty.
16


3.2 KIẾN NGHỊ THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC
3.2.1 Quản lý rủi ro trong kinh doanh
Công ty CP Hùng Vương có cơ cấu tài chính còn nhiều điểm cần khắc
phục, đặc biệt là tỷ lệ nợ còn cao, mà nguyên nhân trực tiếp là do tốc độ quay vòng
của vốn chậm. Do đó, để khắc phục, công ty cần phải xem xét thực hiện các biện
pháp sau:
- Cơ cấu lại nguồn vốn: hiện nay cơ cấu nguồn vốn còn nhiều bất
hợp lý, đặc biệt là vốn vay chiếm tỷ lệ cao. Do đó cần phải giảm tỷ lệ này xuống
bằng cách tìm nguồn vốn vay dài hạn cho đầu tư xây dựng cơ bản và thực hiện các
chiến lược lâu dài.
- Tăng nhanh vòng quay của vốn: tốc độ vòng quay vốn lưu động của
công ty chưa cao, tương đương thời gian một vòng quay của vốn là 276,27 ngày, như
vậy công ty cần đi vay vốn để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Để giảm áp lực vay vốn,
chúng ta cần có biện pháp tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động để công ty không
bị thụ động trong sản xuất kinh doanh và không phụ thuộc quá nhiều vào ngân hàng.
- Rút ngắn thời gian sản xuất: để đẩy nhanh tiến độ giao hàng và thu
hồi vốn giúp quay vòng nhanh vốn lưu động, bên cạnh đó còn một lợi ích khác đem
lại là tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Làm tốt khâu bán hàng, giao hàng và thu hồi công nợ: thực hiện
nhanh chóng các khâu làm: thủ tục bán hàng, giao hàng, làm hồ sơ thanh toán và thu
hồi công nợ nhanh chóng. Thắt chặt điều kiện ký kết hợp đồng. Trước đây, công ty
thường cho khách hàng thanh toán từ 30-40 ngày sau khi xuất hàng. Nhưng hiện nay,

công ty nên đề nghị đối tác đặt cọc trước 20-30% giá trị lô hàng, hàng cập cảng thì
nhà nhập khẩu phải chuyển tiền ngay. Ngoài ra, tiến hành phân chia khách hàng
thành nhiều nhóm A,B,C... để đánh giá năng lực trả nợ, mức độ rủi ro khi giao hàng
cho khách hàng.
- Giải quyết tốt khâu tồn kho: Công ty cần có kế hoạch tồn kho hợp
lý, vừa đáp ứng được công tác bán hàng, vừa không để tồn kho quá lớn làm ứ đọng

17


vốn. Đối với các sản phẩm tồn lâu trong kho và không thể bán được nữa cần có kế
hoạch thanh lý để giảm tồn kho.
3.2.2 Nâng cao chất lượng đầu vào
- Tiến hành mua hoặc xây thêm công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi thuỷ
sản
Để chủ động nguồn thức ăn thuỷ sản cho hệ thống nuôi trồng của công
ty sắp được mở rộng sắp tới, công ty CP Hùng Vương cần có kế hoạch mua thêm cổ
phần công ty CP Thức ăn chăn nuôi Việt Thắng hoặc xây dựng thêm nhà máy sản
xuất thức ăn chăn nuôi để tiến tới mô hình sản xuất khép kín.
- Mở rộng diện tích nuôi trồng và năng lực sản xuất thông qua sáp nhập
và mua doanh nghiệp cùng ngành
Để tiếp tục phát triển mô hình chuỗi giá trị khép kín theo chiều dọc để
phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của mô hình “Nguyên liệu – Thức ăn –
Nuôi trồng – Chế biến – Xuất khẩu” thì việc sáp nhập với các công ty có thế mạnh
về từng lĩnh vực sẽ giúp cho công ty tận dụng được các nguồn lực sẵn có tại các công
ty sáp nhập.
Năm 2010, Công ty CP Hùng Vương hoàn thành việc mua lại Agifish
An Giang (nắm giữ 51% cổ phần). Agifish An Giang là một công ty thuỷ sản lớn
hiện có diện tích nuôi trồng và công suất chế biến là 300 tấn nguyên liệu cá/ngày.
Việc mua lại Agifish không chỉ giúp công ty CP Hùng Vương tăng năng suất và

phát triển mô hình khép kín mà còn có ý nghĩa mở rộng sang thị trường Mỹ, một thị
trường có nhu cầu tiêu thụ mạnh và rủi ro tín dụng thấp.
- Liên kết với đối tác phân phối sản phẩm ở các thị trường chính
Để thâm nhập vào các thị trường chính hiện nay, Công ty CP Hùng
Vương cần tìm kiếm các đối tác có kinh nghiệm và khả năng xây dựng mạng lưới
phân phối tại các thị trường chính hiện giờ của công ty là Tây Ban Nha và Mexico để
từng bước xây dựng văn phòng đại diện thương mại tại đây và thành lập mạng lưới
phân phối sản phẩm dưới thương hiệu của công ty đến người tiêu dùng.

18