Chiến lược mở rộng thị trường và phát triển quốc tế

CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN 
QUỐC TẾ
Các dạng chiến lược mở rộng thị trường theo các nước và các đoạn thị trường
Đây là chiến lược mở rộng thị trường quốc tế của công ty dựa vào 2 “trục” phát triển là thị 
trường ­ nước và đoạn thị trường trong mối quan hệ với số lượng sản phẩm. Chính từ đó, sự 
kết hợp giữa hai khả năng này đã đưa ra 4 sự lựa chọn chiến lược cho các công ty.
Bốn chiến lược đó có thể được tập trung mô tả như sau:
Chiến lược (1) tập trung vào một số ít sản phẩm trên một số ít thị trường. Đây là tình  
trạng điển hình cho việc khởi đầu hoạt động xuất khẩu của các công ty. Nó cho phép  
làm thích ứng các nguồn lực của công ty với nhu cầu đầu tư của thị trường. Trừ khi là  
các công ty lớn có nguồn tài lực mạnh mẽ, chiến lược này là phương tiện khả thi nhất 
để khởi đầu tham gia vào thị trường quốc tế.
Chiến lược (2) tập trung vào một số  nước và đa dạng hoá các đoạn, tức là tấn công 
vào nhiều đoạn thị trường của một số ít các nước. Đó là trường hợp của nhiều công ty 
châu Âu vẫn hoạt động  ở  châu Âu và tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển 
trên các đoạn thị trường mới. Đó cũng là tiếp cận của một số công ty Mỹ quyết định 
đa dạng hoá ngay tại Mỹ hơn là trở  thành công ty quốc tế  với những sản phẩm hiện  
tại.
Chiến lược (3), đa dạng hoá theo nước và tập trung trên một số  đoạn thị  trường, là 
chiến lược toàn cầu cổ điển của các công ty tìm kiếm sản phẩm cho toàn thế giới và  
hướng tới người tiêu dùng cuối cùng. Bằng cách bán cho khách hàng toàn cầu, công ty 
có thể đạt được một khối lượng bán cộng dồn nhiều hơn và mức chi phí thấp hơn so 
với các đối thủ  cạnh tranh. Chiến lược này cũng có thể  cho phép công ty đáp  ứng 
được nhu cầu rất riêng biệt của một nhóm người tiêu dùng.


Chiến lược (4), đa dạng hoá các nước các đoạn thị  trường và các sản phẩm, là chiến  
lược của các công ty đa quốc gia lớn. Các công ty này có mặt trên toàn thế giới và tập  
hợp nhiều đơn vị độc lập. Tuy nhiên, cần ghi nhận là về mặt nghiệp vụ, việc quản trị 
được tập trung theo nhu cầu của người tiêu dùng thế giới trên một thị trường toàn cầu. 
Nó tương ứng với chiến lược 3.

Theo cách tiếp cận trên, cần phải nhận thấy rằng  ở mỗi cấp độ  hoạt động, các nhà quản lý 
nên tập trung vào nhu cầu của từng đối tượng khách hàng trong mỗi thị trường cụ thể.
Mở rộng thị trường theo hướng phát triển vị thế thị trường
Số  lượng ngày càng tăng các công ty trên thế giới khiến cho mỗi công ty ngày càng nhận ra  
tầm quan trọng của thị phần không chỉ ở trong nước mà còn ở trên thị trường thế giới. Nếu 
như trước đây hiệu quả hoạt động của các công ty khá độc lập với nơi sản phẩm được bán  
ra, thì ngày nay các thị trường trong và ngoài nước có tầm quan trọng như nhau trong việc xác  
định sản lượng hàng bán và các chi phí bỏ ra.
Giá trị  của học thuyết kinh nghiệm trong việc định giá trên thực tế  là rất sâu sắc. Theo đó,  
giá xuất khẩu càng thấp thì sự xâm nhập của công ty vào thị  trường ngoại quốc càng nhanh 
hơn và làm cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn không còn chỗ đứng trên thị trường. Cùng lúc  
đó nếu một nhà sản xuất chiếm  ưu thế  sẽ  thu được lợi nhuận từ  một thị  phần lớn tại thị 
trường trong nước bằng cách duy trì một tỷ  suất lợi nhuận tại mức có thể   ổn định các thị 
phần ở các thị trường khác.
Chiến lược tạo vị  thế  thị  trường được thực hiện qua việc làm thất bại các đối thủ  cạnh 
tranh tiềm ẩn cả trong và ngoài nước, song có cơ sở xuất phát từ thị trường trong nước. Điều  
này cho phép các công ty tài trợ vốn cho các hoạt động phát triển của mình ở  nước ngoài từ 
các nguồn thu tại thị trường trong nước.
Nếu như một công ty nước ngoài xâm nhập vào thị trường trong nước của một hãng, thì hãng  
này nên hạ  thấp giá sản phẩm của mình ở  trong nước. Tại nhiều nước, điều này lại gây ra  
một vài vấn đề khá rắc rối cho các nhà sản xuất lớn, bởi chính sách giảm giá hàng hoá trong  
nước sẽ  trực tiếp gây ra tác động đối với các nhà xuất khẩu vừa và nhỏ  và do vậy sẽ  vi 
phạm luật chống độc quyền của chính phủ  đó, vấn đề  trên đã đưa lại một chính sách định  


giá cao cho các nhà sản xuất trong nước và làm cho các chiến lược của các đối thủ  cạnh  
tranh đối với các công ty Mỹ mang tính khả thi hơn.
Song đối với các nhà sản xuất nhỏ, chuyên sản xuất một mặt hàng, thì các chương trình 
mang tính chiến lược được đề  xướng là nên tiến hành đầu tư  trong cả  quá trình sản xuất  
cũng như phát triển và bảo dưỡng sản phẩm. Để từ đó đi tới việc chiếm ưu thế đối với thị 

trường nước ngoài bằng cách mở rộng và nắm giữ các phân đoạn thị trường mới, với chi phí 
mang tính cạnh tranh cao từ  các phân đoạn thị  trường đã được thiết lập ban đầu. Đối với  
những mặt hàng này, hoạt động xuất khẩu thường bị phản đối một cách tuyệt đối với mục  
đích duy trì sức mạnh cạnh tranh.
Do đó, những hãng sản xuất loại này luôn cần một chiến lược và một hệ  thống marketing  
đối với thị trường nước ngoài. Những chiến lược và hệ  thống này phải hướng tới việc làm  
giảm chi phí của các hoạt động marketing tại các thị trường đó, thông qua việc thiết lập các 
hệ  thống cung  ứng liên kết và đồng thời nó cũng phải vạch ra các chương trình marketing  
trong nước, nhằm thiết lập nên một chương trình marketing­mix tổng thể.
Chiến lược mở rộng thị trường gắn liền với quá trình quốc tế hóa của hãng
Qúa trình phát triển của một tập đoàn xuyên quốc gia bao gồm năm giai đoạn: phát triển từ 
trong nước ra quốc tế, đa quốc gia, toàn cầu và xuyên quốc gia. Mặc dù sự  khác biệt trong  
mỗi thời kỳ là quá rõ nét, song việc sử dụng các thuật ngữ để miêu tả mỗi thời kỳ phát triển  
vẫn chưa đi đến sự thống nhất chung.
Bản thân sự  khác biệt giữa một công ty trong nước và một công ty quốc tế  là: Các công ty  
quốc tế  có phạm vi hoạt động trên rất nhiều nước. Tuy nhiên, cũng giống như  các công ty  
trong nước, các công ty quốc tế vẫn có xu hướng hướng về thị trường ở trong nước, song nó  
vẫn tìm kiếm các cơ hội thị trường và thực hiện các công việc kinh doanh ở nước ngoài. Sự 
thay đổi đầu tiên trong xu hướng phát triển này cũng diễn ra khi một công ty mở rộng phạm  
vi hoạt động của mình để  trở  thành một công ty đa quốc gia, khi nó chuyển từ  định hướng 
nội địa sang định hướng đa biên. Sự khác biệt là khá rõ ràng.
Đối với các công ty đang  ở  trong giai đoạn một với định tâm nội địa thường cố  gắng mở 
rộng các sản phẩm và hoạt động của mình ra nước ngoài. Sự khiếm khuyết của các công ty  


này là ở chỗ nó thường nhìn nhận những điểm tương đồng giữa các quốc gia ngoài nước và  
trong nước dễ  dàng hơn là những điểm khác biệt. Đối với các công ty đa quốc gia thì lại 
ngược lại, có thể nhận ra được sự khác biệt, song các điểm tương đồng lại chỉ là tương đối.  
Điểm mấu chốt trong giai đoạn phát triển đa quốc gia của một công ty là việc nó phải thích  
ứng với sự khác biệt ở các quốc giai khác.

Các công ty toàn cầu có thể coi là một hình thức giới hạn của các công ty xuyên quốc gia. Xu 
hướng phát triển của các công ty này là khá phức tạp và mang tính tổng thể. Trong đó, công  
ty quản lý được tập trung vào việc phát triển các thị trường toàn cầu hay việc khai thác các 
nguồn lực toàn cầu, hoặc cả hai vấn đề đó.
Xu hướng phát triển vẫn tiếp diễn khi một công ty chuyển sang giai đoạn xuyên quốc gia. 
Đối với các công ty trong giai đoạn này, công tác quản lý không còn bị  giới hạn theo một  
điểm khác biệt hay sự  tương đồng, mà nó được tập trung theo một chỉnh thể. Điều đó có 
nghĩa rằng các công ty sẽ  nỗ  lực tiêu thụ  các sản phẩm của mình cũng như  khai thác các  
nguồn lực trên phạm vi toàn cầu trong đó bao gồm cả nhân lực, tài nguyên, nguyên vật liệu…
Trong giai đoạn thứ hai, kế hoạch cung ứng sản phẩm điển hình là thông qua hoạt động xuất  
khẩu. Giai đoạn ba, kế  hoạch được sử  dụng thường xuyên và thích hợp nhất chính là sản  
xuất ngay tại nội địa. Còn  ở  giai đoạn cuối, kế  hoạch này được dựa trên sự  cân nhắc tính  
toán về chi phí chuyển giao, cũng như tất cả các yếu tố khác có ảnh hưởng tới sự tối đa hóa 
sức cạnh tranh và khả  năng lợi nhuận của công ty. Trong giai đoạn hai, các công việc sản  
xuất cốt yếu trong quá trình sản xuất được tiến hành tại các chi nhánh và trụ  sở  tại chính  
quốc.  Ở  giai đoạn ba, các công việc này được thực hiện  ở  chính quốc và sau đó lại được 
chuyển giao sang các quốc gia khác, với trụ  sở  chính của công ty đóng tại một số  nước.  
Trong giai đoạn cuối cùng, các công ty thường tuyển dụng các cá nhân kiệt xuất để  thực  
hiện công việc quản lý mà không cần quan tâm tới quốc tịch của họ. Các tiêu chuẩn về quản  
lý cũng như đo lường ở giai đoạn hai thông thường được dựa trên các tiêu chuẩn của công ty  
ở chính quốc, trái lại ở giai đoạn ba các tiêu chuẩn này được phi tập trung hóa ở cấp độ cao.  
Còn trong giai đoạn năm, các tiêu chuẩn này được xác định một cách linh hoạt nhằm phù hợp  
với các điều kiện cụ thể ở từng khu vực.