Sử dụng phương pháp chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

TẠP CHÍ ĐẠI HỌC SÀI GÒN

Số 21 - Tháng 6/2014

SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHUN GIA
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO CƠNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHỐNG KHÁNH HỊA
LÊ THỊ XOAN(*)

TĨM TẮT
Nghiên cứu này đề xuất một phương pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, đó là phương pháp chun gia. Đồng thời ứng dụng phương pháp này để đánh giá
năng lực cạnh tranh cho Cơng ty cổ phần nước khống Khánh Hòa. Cơng cụ được sử dụng
trong nghiên cứu này là ma trận yếu tố bên trong (IFE), ma trận yếu tố bên ngồi (EFE),
ma trận hình ảnh cạnh tranh và mơ hình 5 tác lực của M. Porter.. Kết quả nghiên cứu cho
thấy so với các đối thủ cùng được đánh giá thì năng lực cạnh tranh của Cơng ty cổ phần
nước khống Khánh Hòa yếu hơn, nhưng so với tồn ngành thì vẫn đạt mức khá cao.
Từ khóa: cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, ma trận

ABSTRACT
This study proposes a method to evaluate the competitiveness of companies, this is the
method of experts and use this method to evaluate the competitiveness for Khanh Hoa of
mineral Water Joint Stock Company. Tools used in this study are the external factors
environment matrix (FFE), internal factors environment matrix (IFE), competitiveness
matrix and the model of M. Porter's 5 forces. Research results showed that compared to
the rivals are evaluated, the competitiveness of Khanh Hoa of mineral Water Joint Stock
Company is weaker, but compared to the whole branch, this was quite high.
Keywords: competition, competitiveness, matrix

1. ĐẶT VẤN ĐỀ (*)
Nền kinh tế thế giới nói chung và nền

kinh tế Việt Nam nói riêng đang ngày càng
phát triển, cùng với xu thế tồn cầu hóa
nền kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung ngày càng phải đối mặt với tình
trạng cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ,
đặc biệt là các đối thủ lớn đến từ nước
ngồi. Để cạnh tranh, doanh nghiệp phải
biết được vị thế của mình trên thị trường,
phải biết được điểm mạnh, yếu của mình
so với các đối thủ. Do vậy, việc tự đánh giá
năng lực cạnh tranh cho mình là u cầu

hết sức cần thiết đối với bất kì doanh
nghiệp nào.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh, nhiều
doanh nghiệp hiện nay thường thơng qua
phương pháp so sánh các chỉ tiêu thể hiện
năng lực cạnh tranh như giá cả, chất lượng
sản phẩm, thương hiệu, khả năng nghiên
cứu phát triển, tài chính, nhân lực,…với
doanh nghiệp khác. Đây là phương pháp
truyền thống và phần nào phản ánh được
năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên,
theo phương pháp này, kết quả đánh giá sẽ
mang nặng tính chủ quan và sự hiểu biết
của người đánh giá. Để hạn chế nhược
điểm đó, trong nghiên cứu này, chúng tơi
sử dụng phương pháp chun gia. Bằng

(*)

ThS. Khoa Kinh tế Tài ngun Mơi trường – Trường
Đại học Tài ngun Mơi trường TP. Hồ Chí Minh.

133


SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH…

phương pháp này, nhờ vào sự hiểu biết của
các chuyên gia, chúng ta có thể đánh giá
khách quan và toàn diện hơn về năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Công cụ được sử dụng trong nghiên
cứu này là hệ thống ma trận gồm: ma trận
yếu tố bên trong (IFE), ma trận yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Xác định đối tượng, mục tiêu đánh
giá:
Đối tượng đánh giá: Công ty cổ
phần nước khoáng Khánh Hòa và một
số đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gồm:
Lavie, Vĩnh Hảo, Aquafina.
Mục tiêu: đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
- Xây dựng các yếu tố đánh giá: các
yếu tố đánh giá là các yếu tố có ảnh
hưởng hay thể hiện năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
- Xác định thang điểm, trọng số:

+ Thang điểm: Dùng thang đo likert
để đo lường và cho điểm các yếu tố. Điểm
số quy định cho thang đo này như sau:
Đối với thông tin nội bộ cần thu
thập cho ma trận IFE:
1: rất yếu;
3: khá mạnh
2: yếu;
4: mạnh

và mô hình 5 tác lực của M.Porter.
2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Phương pháp thu thập và xử lý
thông tin
Quá trình thu thập và xử lý thông tin
được thể hiện ở sơ đồ sau:

Đặt vấn đề
(xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)
Xây dựng các yếu tố đánh giá
Xác định thang đi m, trọng số
Lựa chọn chuyên gia
Gửi câu hỏi cho chuyên gia
Chuyên gia trả lời câu hỏi
Thu thập, phân tích và đánh giá kết quả
Hình 2.1: Phương pháp chuyên gia

gia. Theo phương pháp này, các thông tin
cần thu thập sẽ được đưa vào bảng câu hỏi
để gửi đến các chuyên gia. Sau đó các

chuyên gia sẽ cho ý kiến và gửi lại cho
người điều tra.
+ Xác định trọng số: được xác định
trong khoảng 0 đến 1 cho mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ quan trọng của yếu tố đó.
- Lựa chọn chuyên gia:
Các chuyên gia được lựa chọn là các

Đối với thông tin bên ngoài cần thu
thập cho ma trận EFE:
1: phản ứng rất kém; 3: phản ứng khá tốt
2: phản ứng kém;
4: phản ứng tốt
Đối với thông tin thu thập cho mô hình 5
tác lực của M. Porter:
1: áp lực rất thấp;
3: áp lực khá cao
2: áp lực thấp;
4: áp lực rất cao
Các thông tin cần thiết sẽ được thu
thập bằng phương pháp phỏng vấn chuyên
134


LÊ THỊ XOAN

của doanh nghiệp.
2.2. Phương pháp đánh giá năng lực
cạnh tranh
2.2.1. Phương pháp dùng hệ thống ma

trận
Ma trận IFE: dùng để đánh giá năng
lực bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố
thể hiện năng lực bên trong của doanh
nghiệp sẽ được đưa vào ma trận, căn cứ
vào điểm số của ma trận để kết luận.
Ma trận EFE: dùng để đánh giá khả năng
phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố
môi trường bên ngoài. Thông thường, các
doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt
trong ngành sẽ có phản ứng rất tốt với môi
trường bên ngoài, có khả năng chống chịu
cao trong điều kiện môi trường bên ngoài
thay đổi. Do vậy ma trận EFE được dùng kết
hợp với ma trận IFE để đánh giá về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh: dùng để
đánh giá năng lực cạnh tranh cả bên trong
và bên ngoài của doanh nghiệp cùng với
các đối thủ cạnh tranh, cho thấy tương
quan về khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đó so với các đối thủ. Điều này giúp
chúng ta có thể thấy rõ hơn về khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

chuyên gia đánh giá, có hiểu biết rõ về thị
trường nước uống ở Việt Nam (12 người),
bao gồm 10 người trong Công ty Cổ phần
nước khoáng Khánh Hòa (Giám đốc, Phó
giám đốc sản xuất, Phó giám đốc kinh

doanh, trưởng ban quản lý sản xuất, trưởng
phòng hành chính, trưởng phòng kế hoạch
đầu tư, trưởng phòng marketing, trưởng
phòng tiêu thụ, trưởng phòng kỹ thuật,
trưởng phòng KCS), Phó giám đốc công ty
nước uống tăng lực Lipovitan (chi nhánh
Khánh Hòa), Phó giám đốc Công ty cổ
phần nước uống Vĩnh Hảo (Bình Thuận).
- Gửi câu hỏi cho chuyên gia: câu hỏi
sẽ được gửi trực tiếp cho từng chuyên gia.
- Chuyên gia trả lời câu hỏi: các
chuyên gia sẽ trả lời câu hỏi bằng cách
đánh dấu vào ô chọn trong bảng câu hỏi do
người điều tra gửi.
- Thu thập, phân tích và đánh giá kết
quả: sau khi các chuyên gia trả lời xong,
các bản câu hỏi sẽ được tổng hợp lại, tính
điểm trung bình cho các chuyên gia. Kết
quả tính toán được đưa vào trong các ma
trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, ma
trận EFE và mô hình đánh giá của
M.Porter. Điểm số của các ma trận sẽ cho
kết quả đánh giá về năng lực cạnh tranh

135


SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH…

2.2.2. Phương pháp dùng mô hình 5 tác lực của M. Porter

Hình 2.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, 1980, trang 4)

thấy, tổng điểm đánh giá của các chuyên
gia cho Công ty cổ phần nước khoáng
Khánh Hòa là 2,886, chứng tỏ khả năng
cạnh tranh của công ty về các yếu tố nội bộ
khá cao, đạt trên mức trung bình của
ngành. Trong đó theo các chuyên gia thì
điểm mạnh lớn nhất của công ty là giá cả
(3.72 điểm) vì công ty này có giá thành sản
phẩm thấp, do đó có thế mạnh trong việc
cạnh tranh với các đối thủ nhờ duy trì chiến
lược giá thấp. Tiếp đó là các điểm mạnh
khác cũng được đánh giá khá cao như
thương hiệu (3.42 điểm), chất lượng sản
phẩm tốt (3.24 điểm), công nghệ hiện đại
(3.22 điểm). Còn điểm yếu lớn nhất của
công ty là hình thức mẫu mã (2.22 điểm),
quy mô sản xuất còn nhỏ, tài chính yếu,
nhân lực cũng mới ở mức trung bình. Để
nâng cao khả năng cạnh tranh, doanh
nghiệp cần tập trung đầu tư nhiều hơn để
khắc phục các điểm yếu này.

Mô hình này được dùng để đánh giá về
mức độ gây áp lực cạnh tranh cho doanh
nghiệp bởi các tác nhân bên ngoài, bao
gồm 5 tác nhân như trong mô hình. Trong

đó cho biết rõ mối tác nhân sẽ gây áp lực
cho doanh nghiệp đến mức nào. Thông
thường, doanh nghiệp có sức cạnh tranh
yếu sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh cao, còn
những doanh nghiệp có sức cạnh tranh
mạnh sẽ ít phải chịu áp lực từ các đối thủ,
ngược lại họ là người gây áp lực cho đối
thủ. Bởi vậy cũng như các công cụ trên, mô
hình này cũng được dùng để đánh giá năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
3.1. Kết quả đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp bằng hệ thống
ma trận
3.1.1. Kết quả đánh giá bằng ma trận
IFE
Kết quả phân tích ma trận IFE cho

136


LÊ THỊ XOAN

Bảng 3.1: Ma trận IFE

STT

Các yếu tố nội bộ

Trọng số

Khả năng của
DN

Điểm có
trọng số

1

Nguồn nhân lực

0.149

2.51

0.374

2

Tài chính

0.140

2.41

0.337

3

Công nghệ

0.075

3.22

0.242

4

Khả năng quản lý điều hành

0.140

3.03

0.424

5

Giá trị thương hiệu

0.101

3.42

0.345

6

Chất lượng sản phẩm

0.110

3.24

0.356

7

Giá cả

0.071

3.72

0.264

8

Công tác marketing

0.084

2.75

0.231

9

Hệ thống phân phối

0.036

2.71

0.098

10

Hình thức mẫu mã

0.062

2.22

0.138

11

Quy mô sản xuất

0.032

2.41

0.077

Tổng số điểm

1.000

2.886

Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia của tác giả
địa phương (3.52 điểm), điều kiện tự nhiên,
giao thông thuận lợi, đặc biệt là về thời tiết,
khí hậu ở đây (3,35 điểm), có một lượng
khách hàng trung thành, đặc biệt là khách
hàng địa phương. Đe dọa lớn nhất của công
ty là số lượng đối thủ nhiều và mạnh như
Vĩnh Hảo, Lavie, Aquafina, (2.02 điểm),
quy mô thị trường còn nhỏ (2.54 điểm). Để
tận dụng các cơ hội và hạn chế nguy cơ từ
bên ngoài, Công ty cổ phần nước khoáng
Khánh Hòa cần tìn cách mở rộng quy mô
thị trường, đẩy mạnh công tác marketing
để lôi kéo khách hàng.

3.1.2. Kết quả đánh giá bằng ma trận
EFE
Với điểm số là 2.997 cho thấy Công ty
cổ phần nước khoáng Khánh Hòa phản ứng
khá tốt với môi trường bên ngoài, có nhiều
cơ hội tốt để nâng cao sức cạnh tranh của
mình. Cơ hội lớn nhất cho công ty là có
nguồn nước nguyên liệu dồi dào, chất
lượng cao (3.82 điểm), tiếp theo là số
lượng nhà cung cấp nhiều, đặc biệt là
nguồn cung cấp lao động dồi dào, giá nhân
công rẻ (3.74 điểm), môi trường chính trị

ổn định (3.62 điểm), được sự ưu đãi của

137


SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH…

Bảng 3.2: ma trận EFE

STT

Các yếu tố bên ngoài

Trọng số

KN phản ứng
của DN

Điểm có
trọng số

1

Quy mô thị trường

0.133

2.54

0.337

2

Số lượng các đối thủ cạnh tranh

0.093

2.02

0.188

3

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

0.080

3.11

0.248

4

Số lượng nhà cung cấp

0.027

3.74

0.099

5

Các chính sách ưu đãi

0.084

3.52

0.296

6

Điều kiện tự nhiên, giao thông

0.066

3.35

0.222

7

Môi trường chính trị

0.035

3.62

0.128

8

Chất lượng, trữ lượng nguồn nước

0.075

3.82

0.287

9

Thị trường lao động

0.142

2.86

0.405

10

Lòng trung thành của khách hàng

0.146

3.06

0.447

11

Nhu cầu sử dụng của người dân ngày
càng tăng

0.058

3.13

0.180

12

Lạm phát cao

0.062

2.57

0.159

Tổng số điểm

1.000

2.997

Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia của tác giả
3.1.3. Kết quả đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh được các chuyên gia đánh giá như sau:
Bảng 3.3. Ma trận hình cảnh cạnh tranh

Vikoda
Mức
Các yếu tố thể
độ
hiện/ảnh hưởng
Điểm
TT
đến khả năng cạnh quan Phân có
trọng loại trọng
tranh
số
1 Thương hiệu
0.125 3.42 0.428

Lavie

Điểm
Điểm
Điểm
Phân có Phân có Phân
có
loại trọng loại trọng loại
trọng
số
số
số
3.98 0.498 3.68 0.460 3.96 0.495

2 Chất lượng SP

0.128 3.24

0.415

3.89

0.498 3.15

0.403 3.88

0.497

3 Mẫu mã SP

0.066 2.22

0.147

3.78

0.249 3.65

0.241 3.81

0.251

4 Giá sản phẩm

0.101 3.72

0.376

2.69

0.272 3.17

0.320 2.71

0.274

0.157 2.92

0.117 3.67

0.147

2.89

0.211 3.88

0.283

0.155 3.18

0.188 2.61

5

Hệ thống phân
phối

0.040 2.87

0.115

3.93

6

Chiến lược
marketing

0.073 2.25

0.164

3.93 0.287

7 Đa dạng SP

0.059 3.16

0.186

2.63

138

Vĩnh Hảo

Aquafina

0.154


LÊ THỊ XOAN

8 Tài chính

0.117 2.41

0.282

3.98

0.466 2.88

0.337 3.94

0.461

9 Công nghệ

0.083 3.22

0.267

3.88

0.322 3.34

0.277 3.87

0.321

2.51

0.143

3.97

0.226 2.54

0.145 3.98

0.227

0.086 3.03

0.261

3.96

0.341 3.11

0.267 3.95

0.340

Lòng trung thành
của KH

0.064 3.06

0.196

3.24

0.207 3.10

0.198 3.23

0.207

Tổng số điểm

1.000

2.979

3.678

3.164

3.656

10 Nhân viên

11 Khả năng QL
12

0.057

Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia của tác giả

3.2. Kết quả phân tích áp lực cạnh tranh
bằng mô hình 5 tác lực của M. Porter

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy
so với các đối thủ cùng được đánh giá thì
Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa
có sức cạnh tranh thấp hơn. Điểm mạnh
lớn nhất của Vikoda so với các đối thủ là
có giá bán cạnh tranh (giá bán thấp), tiếp
đó là mức độ đa dạng sản phẩm (chỉ sau
Vĩnh Hảo). Điểm yếu lớn nhất của Vikoda
so với các đối thủ là hình thức mẫu mã,
chiến lược marketing và trình độ nhân
viên. Tuy vậy với số điểm được đánh giá là
2.979 cho thấy công ty này cũng có sức
cạnh tranh khá cao so với toàn ngành.

Kết quả phân tích ở bảng trên cho thấy,
trong tổng số 4 doanh nghiệp được đánh
giá thì Vikoda (sản phẩm của Công ty cổ
phần nước khoáng Khánh Hòa) phải chịu
áp lực cạnh tranh cao nhất, đặc biệt là áp
lực từ phía các đối thủ hiện hữu (3.11

điểm). Điều này chứng tỏ sức cạnh tranh
của công ty này so với các đối thủ là yếu
nhất. Tuy nhiên, với số điểm là 2.641 cho
thấy áp lực cạnh tranh của công ty này so
với toàn ngành cũng chỉ ở mức trung bình,
công ty vẫn có thể cạnh tranh được với các
đối thủ để đứng vững trên thị trường.

Bảng 3.4: Kết quả đánh giá mức độ áp lực cạnh tranh của một số công ty

Vikoda
Các yếu tố

Lavie

Aquafina

Vĩnh Hảo

Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
Trọng số trung có trung
trung
trung
có
có
có
bình trọng bình trọng bình trọng bình trọng
số
số
số

số

Nhà cung cấp

0.101

1.21

0.122 1.22

0.123

1.18

0.119

1.17

0.118

Khách hàng

0.293

2.79

0.817 2.38

0.697

2.23

0.653

2.57

0.753

Đối thủ hiện hữu

0.307

3.11

0.955 2.72

0.835

2.58

0.792

2.98

0.915

Đối thủ tiềm ẩn

0.112

2.36

0.264 2.32

0.260

2.33

0.261

2.38

0.267

Sản phẩm thay thế

0.187

2.58

0.482 2.45

0.458

2.46

0.46

2.53

0.473

2.641

2.373

Tổng cộng

1.000

2.285

2.526

Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia của tác giả
139


LÊ THỊ XOAN

4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
4.1. Kết luận
Kết quả phân tích bằng các ma trận và
mô hình 5 tác lực của M.Porter cho thấy
rằng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần nước khoáng Khánh Hòa khá cao. Tuy
nhiên so với các đối thủ cùng được đánh giá
thì năng lực cạnh tranh của công ty này thấp
hơn. Điểm mạnh của công ty này so với các
đối thủ là có giá bán thấp, sản phẩm đa

dạng, giá thành thấp, nguồn nguyên liệu
nước dồi dào với chất lượng tốt. Điểm yếu là
tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, chiến
lược marketing, hình thức mẫu mã. Đặc biệt
là công ty này đang phải đối mặt với áp lực
cạnh tranh cao từ các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp và mạnh như Vĩnh Hảo, Lavie,
Aquafina,… Tuy còn có nhiều điểm yếu bên
trong và gặp phải nhiều khó khăn, trở ngại
từ bên ngoài, nhưng so với toàn ngành thì
năng lực cạnh tranh của công ty này cũng
đạt mức khá cao, hiện tại họ vẫn có thể tồn
tại và đứng vững được trên thị trường.

4.2. Kiến nghị
Phương pháp chuyên gia là một
phương pháp rất khả thi để đánh giá năng
lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Bằng
cách sử dụng cả 4 công cụ là ma trận IFE,
ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh
và mô hình 5 tác lực của Michael Porter,
chúng ta có thể đánh giá khá toàn diện các
yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, phương pháp
chuyên gia cũng là một phương pháp đánh
giá cho ta kết quả mang tính chủ quan và
ảnh hưởng nhiều bởi tầm hiểu biết của các
chuyên gia. Để kết quả đánh giá được
khách quan, các chuyên gia được chọn phải
có số lượng lớn và trên phạm vi rộng, bao

gồm cả các chuyên gia phân tích và các
chuyên gia đánh giá. Trong nghiên cứu
này, các chuyên gia chủ yếu được lấy
từ Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh
Hòa, do vậy kết quả đánh giá còn phần nào
hạn chế.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.

Fredr. David (2012), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao động, Hà Nội.

2.

Lê Lương Huệ, Nguyễn Thị Liên Diệp, Sử dụng phương pháp chuyên gia và ma trận
hình ảnh cạnh tranh trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đọc từ />
3.

Micheal Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, Hà Nội.

4.

Micheal Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và kỹ thuật Hà Nội.

5.

Nguyễn Trần Quế (1976), Nghiên cứu phương pháp phản ánh và phân tích về năng
lực cạnh tranh. Đọc từ (đọc ngày 15/10/2008).

6.

PGS.TS. Đào Duy Huân (2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa nền kinh tế,
NXB Thống kê, Hà Nội.

7.

PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2010), Chiến lược và
chính sách kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, TP. Hồ Chí Minh.

* Nhận bài ngày: 29/4/2014. Biên tập xong: 5/6/2014. Duyệt bài: 12/6/2014.
140