MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỊNH MỨC KỸ THUẬT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3 2

- 1 -
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỊNH MỨC KỸ
THUẬT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3 2
3.1. Phương hướng sản xuất kinh doanh và dự kiến về định mức lao động
của Nhà máy
Hiện tại, Nhà máy đang nghiên cứu chuyển đổi mô hình, dự tính đến hết quý
II năm 2008 sẽ hoạt động theo mô hình công ty cổ phẩn với tên gọi mới là Công ty cổ
phần cơ khí ô tô 3-2.
Trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua, dựa vào
định hướng phát triển của Tổng Công ty Công nghiệp ô tô Việt Nam từ năm 2008 đến
2010, thuận lợi của Nhà máy là rất lớn. Mô hình quản lý mới với sự quyết tâm của
các cổ đông và toàn thể cán bộ công nhân viên chức, dưới sự chỉ đạo giúp đỡ của
Tổng Công ty Công nghiệp ô tô Việt Nam, các cơ quan quản lý Nhà nước và sự ủng
hộ của khách hàng, chắc chắn Công ty cổ phần cơ khí ô tô 3-2 sẽ tạo được những
bước phát triển mới, xây dựng công ty ngày càng phát triển ổn định.
3.1.1. Phương hướng sản xuất kinh doanh
3.1.1.1. Dự kiến một số chỉ tiêu cơ bản
a. Dự kiến sản lượng doanh thu
Trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2010, dự kiến sản, lượng doanh thu của Nhà
máy được thể hiện rõ qua bảng 3.1 như sau:
Bảng 3.1: Bảng dự kiến sản lượng, doanh thu của Nhà máy trong giai đoạn 2008-
2010
Năm 2008 2009 2010
Sản lượng 500 tỷ 580 tỷ 650 tỷ
Doanh thu 450 tỷ 522 tỷ 585 tỷ
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
b. Sản phẩm chủ yếu
- Sản xuất, lắp ráp ô tô các loại, chiếm tỷ lệ 80% doanh thu.
- Sản xuất phụ tùng ô tô xe máy chiếm tỷ lệ 10% doanh thu.
- Kinh doanh khác (xăng dầu, phụ tùng ô tô xe máy…) 10%.
- 2 -

3.1.1.2. Các dự án đầu tư đến năm 2012
a. Dự án đầu tư khu đất 18 đường Giải Phóng- Hà Nội
Thực hiện chủ trương của chính phủ, Thành phố Hà Nội du dời các cơ sở sản xuất ra
ngoại đô, theo ý kiến chỉ đạo Tổng Công ty Công nghiệp ô tô Việt Nam. Nhà máy sẽ
tiến hành lập kế hoạch quy hoạch tổng thể xây dựng nhà văn phòng Tổng công ty,
văn phòng cho thuê, nhà ở chung cư cao cấp, xin các cấp chính quyền phê duyệt và
tiến hành thực hiện. Dự kiến nguồn vốn sẽ từ gồm 3 nguồn chính:
+ Công ty Cổ phần huy động các cổ đông.
+ Kêu gọi các nhà đầu tư.
+ Vay vốn ngân hàng.
Thời gian thực hiện bắt đầu từ năm 2008 và kết thúc vào năm 2012.
b. Dự án đầu tư hoàn thiện Nhà máy tại khu công nghiệp phố Nối A- giai đoạn
2
- Hoàn thiện xây dựng nhà sản xuất cơ khí ở Hưng Yên để di chuyển thiết bị
từ số 18 đường Giải Phóng- Hà Nội xuống Hưng Yên, thời gian thực hiện là trong
năm 2008.
- Đầu tư thiết bị công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm (thiết bị căng
tôn, thiết bị dấp tấm lớn, thiết bị sơn, khuôn cối), nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, giảm giá
thành sản phẩm.
3.1.1.3. Dự tính hiệu quả sản xuất kinh doanh năm 2008-2010
Bảng 3.2: Bảng các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế dự kiến giai đoạn 2008-2010
STT
Năm
Các yếu tố
2008 2009 2010
1 Doanh thu thuần (Nghìn Đồng) 450.000.000 495.000.000 545.000.000
2 Lợi nhuận trước thuế 12.000.000 13.000.000 16.000.000
3 Lao động (người) 450 480 500
4 Thu nhập bình quân (Đồng/ Người/ Tháng) 3.500.000 3.800.000 4.200.000
5 Cổ tức (%) 12 14 17

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
3.1.1.4. Những giải pháp thực hiện
a. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
- 3 -
Chuyển sang mô hình công ty cổ phẩn, Nhà máy hướng đến xây dựng và phát
triển nguồn nhân lực đủ về số lượng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đồng
thời cũng đảm bảo về mặt số lượng thể hiện cụ thể ở việc có trình độ học vấn và tay
nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo để ứng dụng công nghệ mới tạo
ra sản phẩm mới, có sức khỏe để lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả
ngày càng cao.
Mặt khác, Nhà máy sẽ tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng
cơ chế tuyển dụng hợp lý. Nhà máy sẽ thường xuyên có các phòng trào luyện tập tay
nghề, thi thợ giỏi khắp Nhà máy để không ngừng nâng cao tay nghề, tác phong công
nghiệp cho người lao động đồng thời bố trí hợp lý các dây chuyền sản xuất để từ đó
sắp xếp lao động phù hợp nhằm phát huy tối đa trình độ và sức sáng tạo, khả năng lao
động của từng người. Bên cạnh đó, Nhà máy sẽ có kế hoạch luân chuyển, đào tạo bồi
dưỡng cán bộ, công nhân chi phù hợp với sự phát triển của Nhà máy vào các giai
đoạn tiếp theo. Mặt khác, công ty cổ phần sẽ tiếp tục hoàn thiện quy chế phân phối
tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các cơ chế quản lý… làm cho người lao động
phát huy quyền làm chủ, gắn bó với công ty, yên tâm lao động sản xuất.
b. Kế hoạch Marketing
Lãnh đạo Nhà máy xác định công tác thị trường là công tác quan trọng hàng
đầu, phải được đầu tư và quan tâm đúng mức của các cấp lãnh đạo Nhà máy đến các
phòng ban phân xưởng và người lao động. Trọng tâm của chiến lược thị trường là
chú trọng xác định sản phẩm chính trong từng giai đoạn, nắm bắt kịp thời nhu cầu và
diễn biến của thị trường để đưa ra các quyết định đầu tư hợp lý và hiệu quả. Nhà máy
chủ trương lấy ngành nghề sản chủ yếu là sản xuất ô tô các loại làm mũi nhọn phát
triển chính. Sản phẩm đã được thị trường chấp nhận và tin tường là xe khách, xe buýt
các loại sẽ được lấy làm trọng tâm trong công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm.

Nhà máy sẽ đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo để quảng bá sản phẩm cả
trong và ngoài nước; tổ chức tốt hệ thống đại lý nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng một cách thuận lợi và kịp thời.
- 4 -
c. Kế hoạt đổi mới mô hình quản lý
- Duy trì triệt đề thực hiện hệ hống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001-2000 trên cơ sở xây dựng bố máy quản lý điều hành tinh, gọn,
hiệu quả phù hợp với quá trình sắp xếp lại sản xuất và đầu tư phát triển cho các giai
đoạn tiếp theo.
- Tăng cường quản lý lao động trên cơ sở đảm bảo đủ việc làm và thu nhập
cho người lao động. Thường xuyên kiểm tra và có các biện pháp duy trì kỷ luật, giờ
giấc, năng suất lao động.
- Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, có các biện pháp chặt chẽ, hữu
hiệu để quản lý chất lượng sản phẩm. Trăng cường bồi dưỡng nâng cao trình độ cán
bộ kiểm tra chất lượng và đặc biệt là có biện pháp giáo dục và chế tài hợp lý để người
lao động ý thức được trách nhiệm của mình trong việc duy trì và nâng cao chất lượng
sản phẩm.
- Sắp xếp bộ máy hành chính phù hợp với quá trình sản xuất, có các quy định
cụ thể trong sử dụng và chi tiêu hành chính nhằm giảm thiểu chi phí quản lý, nâng
cao năng lực và hiệu quả điều hành của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
3.1.2. Dự kiến về định mức lao động
Nhận thức được ảnh hưởng to lớn của định mức lao động tới mọi lĩnh vực
hoạt động, mọi đối tượng lao động, chính vì thế, Ban lãnh đạo Nhà máy đã có những
dự kiến, định hướng riêng cho công tác này. Đó là:
- Phấn đấu thực hiện việc 100% số đầu việc đều được định mức và 100% lao
động làm việc theo mức. Việc xây dựng mức và làm việc theo mức sẽ tạo điều kiện
rất tốt trong việc hình thành nên một tác phong làm việc khoa học, chuyên nghiệp của
người công nhân với năng suất, chất lượng cao; trên cơ sở đó, góp phần nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Để thực hiện việc này, Nhà máy
sẽ cố gắng nghiên cứu cụ thể đặc điểm của tất cả các công việc để từ đó thể xây dựng

nên những mức hợp lý, đồng thời phổ biến rộng rãi tới người lao động tác dụng, ảnh
hưởng trực tiếp của việc áp dụng mức đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
- 5 -
của đơn vị cũng như đến quyền lợi trực tiếp của họ để có sự phối hợp tốt nhất giữa
bộ phận xây dựng, bộ phận giám sát và bộ phận thực hiện mức.
- Tiếp tục xem xét, điều chỉnh các định mức lao động cho từng công đoạn sản
xuất, từng công việc cho phù hợp với công nghệ sản xuất và tình hình cụ thể nhằm
đạt hiệu quả cao trong sản xuất. Để đảm bảo mức được chính xác, phù hợp với tình
hình thực tế và luôn đảm bảo tính trung bình tiên tiến, đỏi hòi mức phải được thường
xuyên kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh. Việc thường xuyên theo dõi tình hình thực hiện
mức sẽ giúp phát hiện những mức sai, mức lạc hậu để từ đó có những điều chỉnh hợp
lý. Bên cạnh việc xây dựng những mức mới, việc xem xét, điều chỉnh các mức đã có
cũng là một nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện trong công tác định mức lao động. Để
thực hiện việc này, cần xây dựng được một “sợi dây liên lạc” giữa cán bộ định mức-
các quản đốc- người công nhân.
- Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ làm công tác định mức bằng việc
cử các cán bộ làm công tác định mức đi học các khóa đào tạo chính quy về công tác
này kết hợp với việc tuyển mới những người có trình độ, có năng lực có chuyên môn
tốt về định mức lao động. Để thực hiện việc này, Nhà máy sẽ tăng cường sự liên hệ,
phối hợp với các trường đại học có giảng dạy về định mức lao động để đảm bảo chất
lượng đào tạo cũng như số lượng, chất lượng cán bộ chuyên môn.
- Trong thời gian tới, sẽ phải có một bộ phận riêng chuyên thực hiện hoạt động
định mức lao động thay vì để các cán bộ phòng Kỹ thuật phải làm việc kiêm nhiệm
như hiện nay. Nguồn nhân lực cho bộ phận này có thể lấy từ chính những cán bộ đã
làm công tác này ở phòng Kỹ thuật hoặc có thể từ nguồn bên ngoài- tuyển mới. Điều
này sẽ tạo điều kiện cho các cán bộ chuyên môn có thể chú trọng vào một công tác
thay vì phải phân tán sự tập trung vào nhiều công việc do kiêm nhiệm như trước.
3.2. Hoàn thiện bộ máy làm công tác định mức
3.2.1. Đào tạo cán bộ xây dựng mức
Định mức lao động là một môn khoa học có tầm quan trọng hàng đầu trong

việc quản lý lao động, đồng thời là một công tác khá phức tạp, đòi hỏi người cán bộ
định mức phải có trình độ vững vàng. Tuy nhiên, qua phân tích, đánh giá tình hình
- 6 -
thực tế tại Nhà máy sản xuất ô tô 3-2, ta thấy bộ máy này về số lượng có thể coi là
đủ, nhưng về chất lượng thì còn tương đối yếu. Chính vì thế, để hoàn thiện công tác
định mức kỹ thuật lao động, trước hết ta phải thực hiện việc đào tạo, nâng cao trình
độ cho cán bộ chuyên trách.Trình độ của cán bộ chuyên trách cần đào tạo lại bao gồm
hai phần là trình độ nhận thức và trình độ chuyên môn.
Trước hết là vê trình độ nhận thức. Như đã trình bày ở chương 2, khi được
hỏi, các cán bộ làm công tác định mức đều cho rằng định mức có vai trò quan trọng,
tuy nhiên, lý do đưa ra mới chỉ là để làm căn cứ trả lương và xây dựng kế hoạch sản
xuất trong từng thời kỳ. Như vậy, nhận thức của đội ngũ cán bộ về vai trò của định
mức lao động còn rất hạn chế, chưa toàn diện. Làm căn cứ trả lương và xây dựng kế
hoạch sản xuất là những tác dụng lớn của định mức lao động, tuy nhiên, đó chưa phải
là tất cả. Bên cạnh đó, định mức lao động còn có tác dụng nâng cao năng suất lao
động, hạ giá thành sản phẩm, là cơ sở để phân công và hiệp tác lao động, là căn cứ để
xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của công nhân, tăng cường kỷ luật lao động…
Tất cả những tác dụng đó mới nói lên hết vai trò to lớn của định mức lao động. Có
nhận thức đầy đủ về vai trò của định mức lao động, cán bộ định mức mới có thái độ,
tinh thần đúng mực khi thực hiện công việc. Chính vì thế, rất cần thiết phải bồi
dưỡng để cán bộ chuyên trách nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác này.
Để thực hiện việc đó, ta có thể sử dụng các biện pháp như:
Thứ nhất: Cử cán bộ chuyên trách tham dự các buổi nói chuyện, thuyết giảng
về định mức lao động để có thể nhận thức rõ về tầm quan trọng của nó cũng như
những nội dung của công tác. Với biện pháp này, cán bộ định mức sẽ thấy được tầm
quan trọng của công tác một cách lý thuyết.
Thứ hai: Thường xuyên theo dõi thống kê tình hình thực xây dựng, áp dụng
mức và gắn chặt với các hoạt động khác của tổ chức để thấy được ảnh hưởng của
công tác định mức lao động tới các hoạt động đó như thế nào. Với biện pháp này, tầm
quan trọng của công tác định mức được gắn liền với thực tế. Cách thức cụ thể để thực

hiện việc thống kê, phân tích tình hình thực hiện mức như thế nào cho hiệu quả sẽ
được trình bày rõ trong mục 3 phần III trong chương này.
- 7 -
Nhà máy cần kết hợp cả hai biện pháp để cán bộ chuyên trách có được sự
nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác định mức thông nhờ có được qua
những nhận thức về mặt lý thuyết lẫn những nhận thức thực tế tại Nhà máy.
Về trình độ chuyên môn, hiện nay các cán bộ của phòng Kỹ thuật- bộ phận
chuyên trách của Nhà máy về công tác định mức đều chủ yếu được đào tạo từ khối
ngành kỹ thuật, kiến thức chuyên môn về định mức có được chỉ do kinh nghiệm hay
tự học hỏi qua giấy tờ, tài liệu của người đi trước chứ không hề được đào tạo một
cách chính thống; thêm nữa, các cán bộ định mức đều chưa được tham gia một lớp
đào tạo bổ sung kiến thức nào. Chính vì vậy, việc nâng cao trình độ chuyên môn cho
cán bộ định mức của Nhà máy là vô cùng cần thiết, nhằm nâng cao chất lượng, hiệu
quả của công tác này. Để thực hiện đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ
chuyên trách, ta có thể thực hiện các biện pháp:
Thứ nhất: Cán bộ chuyên trách cần được chuẩn hóa, hệ thống hóa kiến thức
bằng việc gửi đi đào tạo tại các cơ sở uy tín về lĩnh vực này như các trường nghiệp
vụ, các trường đại học có giảng dạy chuyên môn về định mức như trường Đại học
Kinh tế quốc dân, trường đại học Lao động- xã hội, trường đại học Công đoàn. Với
cách này, cán bộ chuyên trách sẽ được đào tạo một cách khoa học, bài bản, có hệ
thống những kiến thức về chuyên môn định mức lao động. Tuy nhiên, nó sẽ có hạn
chế về mặt thời gian.
Thứ hai: Bên cạnh việc gửi cán bộ đi học tại các cơ sở, Nhà máy có thể mời
các chuyên gia về giảng trực tiếp tại Nhà máy. Việc này có thể sẽ đòi hỏi chi phí cao
hơn biện pháp trên, nhưng lại thuận lợi hơn cho Nhà máy trong việc tổ chức cho cán
bộ được học tập kiến thức chuyên môn như về thời gian, về số lượng người tham gia
theo học.
Thứ ba: Nhà máy cũng có thể chủ động liên kết với các doanh nghiệp khác để
tiến hành tổ chức các buổi giao lưu, trao đổi kinh nghiệm về công tác định mức. Với
biện pháp này, cán bộ chuyên trách có thể học được trực tiếp từ những doanh nghiệp

có đặc điểm sản xuất kinh doanh tương tự, điều này sẽ giúp họ dễ dàng hơn trong
việc áp dụng vào chính đơn vị mình.
- 8 -
3.2.2. Tăng cường sự phối kết hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong việc
thực hiện công tác định mức
Định mức lao động là một công tác tương đối phức tạp, nó đòi hỏi phải có sự
phối kết hợp của nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức, từ giám đốc, bộ phận
chuyên trách, các phòng ban cho tới công nhân.
Hiện nay, công tác định mức của Nhà máy sản xuất ô tô 3-2 có liên quan đến
các bộ phận sau: Phòng Nhân chính, phòng KCS, phòng Kế hoạch sản xuất, Ban
giám đốc.
Phòng Kỹ thuật hiện là phòng chịu trách nhiệm gần như hoàn toàn về việc xây
dựng, điều chỉnh mức, các phòng ban khác chỉ thực hiện nhiệm vụ kiểm tra xem các
tiêu chuẩn kỹ thuật, yêu cầu về nguyên nhiên vật liệu mà phòng Kỹ thuật đưa ra có
phù hợp hay không. Riêng về phần định mức lao động, trước đây có sự phối hợp với
phòng Nhân chính, nhưng hiện nay, việc xây dựng và quyết định hoàn toàn do phòng
Kỹ thuật đảm nhiệm, chỉ cần có sự phê duyệt của Giám đốc là mức được chấp nhận
và đưa vào áp dụng. Như vậy, vô hình trung đã xảy ra tình trạng “vừa đá bóng vừa
thổi còi”, thiếu khách quan. Chính vì thế, để đảm bảo chất lượng công tác định mức,
các phòng ban cần có sự tham gia tích cực hơn vào việc phối hợp với phòng Kỹ
thuật.
Các phòng như phòng Nhân chính, phòng KCS, phòng Kế hoạch sản xuất thay
vì việc chỉ kiểm tra mức độ phù hợp của các mức do phòng Kỹ thuật xây dựng thì
nên có những ý kiến đóng góp ngay từ khi xây dựng, sau đó cùng họp bàn thống nhất.
Các quản đốc là người trực tiếp theo dõi, giám sát tình hình thực hiện công
việc của công nhân, là người nắm rõ nhất về thực tế thực hiện mức, cần thường
xuyên có sự thống kê, ghi chép lại và trao đổi với bộ phận chuyên trách để có những
điều chỉnh hợp lý. Những mức thống kê kinh nghiệm như hiện nay do các quản đốc
tự xây dựng cần được trao đổi lại với bộ phận chuyên trách để làm cơ sở giúp cho bộ
phận này có thể xây dựng những mức chi tiết hơn cho các bước công việc bộ phận,

giải quyết việc vẫn còn tồn tại rất nhiều mức tổng hợp đang được áp dụng.
- 9 -
Bên cạnh những tác dụng chính như để tính đơn giá tiền lương, là cơ sỏ hoạch
định kế hoạch, định mức lao động còn có tác dụng trực tiếp tới quyền lợi của người
lao động, nhất là công nhân trực tiếp. Vì vậy, muốn làm tốt công tác định mức lao
động trước hết phải làm cho mọi người trong doanh nghiệp thấy rõ đây là một yêu
cầu khách quan của công tác quản lý lao động, quản lý sản xuất. Có thực hiện tốt
công tác định mức lao động thì công nhân sản xuất mới có những mục têu cụ thể để
phấn đấu thực hiện nhằm nâng cao năng suất lao động, đồng thời tăng thu nhập.
Ngoài ra, để giúp cho việc nghiên cứu, xây dựng mức có những mức trung
bình tiên tiến thì phải có hội đồng tư vấn gồm: các cán bộ ở các phân xưởng và các
phòng ban có liên quan do giám đốc chủ trì để xem xét bổ sung mức lao động do cán
bộ định mức thực hiện. Hội đồng này giúp giám đốc xét duyệt các mức lao động mới
được xây dựng chính xác.
3.3. Hoàn thiện phương pháp xây dựng mức
Bộ máy làm công tác định mức có vai trò chủ đạo trong việc xây dựng mức.
Tuy nhiên, nếu chỉ con người nhưng phương pháp thực hiện chưa phù hợp hoặc thiếu
hoàn thiện thì cũng sẽ không đạt được hiệu quả cao. Như đã trình bày trong phần
thực trạng công tác định mức lao động ở chương 2, hiện nay Nhà máy sản xuất ô tô
3-2 đang sử dung 3 phương pháp định mức là: phương pháp kinh nghiệm, phương
pháp thống kê kinh nghiệm và phương pháp phân tích khảo sát. Thay vì sử dụng
phương pháp thống kê kinh nghiệm, kinh nghiệm, Nhà máy nên chuyển sang sử dụng
các phương pháp phân tích để đảm bảo tính khoa học, chính xác.
Với quy mô cùng các điều kiện của Nhà máy, phương pháp thích hợp nên sử
dụng để định mức là phương pháp Phân tích khảo sát hoặc So sánh điển hình hoặc
kết hợp cả hai phương pháp. Để làm được việc đó, Nhà máy cần hoàn thiện phương
pháp phân tích khảo sát đồng thời xây dựng phương pháp so sánh điển hình.
3.3.1. Hoàn thiện phương pháp phân tích khảo sát
Qua phần phân tích, đánh giá thực trạng công tác định mức lao động tại nhà
máy sản xuất ô tô 3-2 ở chương 2, ta có thể thấy một số tồn tại và từ đó có thể thực

hiện một số biện pháp như sau:
- 10 -
Thứ nhất, cần tăng cường tham gia của các phòng ban, bộ phận vào quá trình
xây dựng mức:
- Thay vì chỉ một mình phòng Kỹ thuật xây dựng, kiểm tra và điều chỉnh định
mức lao động, nên có thêm sự tham gia của cán bộ phòng Nhân chính trong công tác
này. Điều này vừa góp phần tận dụng được những kiến thức, kinh nghiệm chuyên
môn của cán bộ phòng Nhân chính, góp phần đưa ra những mức sát thực, vừa khiến
cho các mức xây dựng nên mang tính khách quan, tránh hiện tượng chủ quan do cách
nhìn, kiến thức chưa toàn diện.
- Các phòng ban đã tham gia vào quá trình xây dựng mức như phòng KCS,
phòng Kế hoạch sản xuất, thay vì chỉ là xem xét các mức xây dựng sau khi phòng Kỹ
thuật đã đưa ra, thì nên tham gia vào việc giúp đỡ phòng Kỹ thuật ngay từ bước phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian hoàn thành từng bộ phận bước công
việc, xác định các hao phí cần thiết về điện năng, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị
cần dùng…
- Cần có sự phối hợp chặt chẽ từ phía các phân xưởng sản xuất. Các quản đốc
cần có những ghi chép, thống kê lại tình hình thực hiện mức của công nhân, nhanh
chóng phát hiện những bất hợp lý để báo cáo lại với phòng Kỹ thuật để kịp thời có
biện pháp xử lý.
Thứ hai, sau khi được các phòng ban phê duyệt, thay vì đưa mức xuống áp
dụng ngay bởi nhiều công nhân, ta chỉ nên chọn một vài công nhân tiêu biểu, đó là
những công nhân đã nắm vững kỹ thuật sản xuất, có thái độ lao động đúng đắn rồi
tạo ra những điều kiện tổ chức kỹ thuật đúng như đã quy định ở nơi làm việc và cho
làm thử. Khi công nhân đã quen tay, năng suất lao động ổn định thì cán bộ định mức
khảo sát hao phí thời gian của công nhân ngay ở nơi làm việc bằng chụp ảnh và bấm
giờ. Căn cứ vào các tài liệu khảo sát để từ đó tính ra thời gian tác nghiệp toàn ca.
3.3.2. Xây dựng phương pháp so sánh điển hình
So sánh điển hình là phương pháp xây dựng mức lao động trên cơ sở so sánh
các điều kiện tổ chức kỹ thuật với bước bước công việc điển hình. Phương pháp này

- 11 -
khá phù hợp với những đơn vị mà có nhiều sản phẩm có tính chất tương tự nhau hoặc
sản phẩm có sự thay đổi thường xuyên nhưng không thay đổi hoàn toàn.
Ví dụ như với sản phẩm xe Transinco Ba Hai AH B50, có một loạt các bước
công việc có những nét tương tự nhau có thể áp dụng phương pháp này để định mức
như:
- Nhóm các bước công việc chế tạo thanh cong nóc xe, thanh cong đầu xe số
1, 2, 3, thanh liên kết mảng đầu và sườn, thanh cong đuôi xe số 1, 2, thanh cong trên
ba đờ sốc sau, thanh cong liền sườn xe, thanh cột sườn xe chân váy.
- Nhóm các bước công việc chế tạo tôm nóc xe, tôm nóc hai bên, đà ngang đỡ
số 1, đà ngang đỡ số 2-6, tăng cứng đà ngang, đà ngang cuối xe.
3.3.2.1. Trình tự xây dựng
Bước 1: Phân chia quá trình sản xuất thành các bộ phận hợp thành và
phân nhóm các bộ phận hợp thành
Ở bước này, cán bộ phòng Kỹ thuật sẽ phải phân chia quá trình sản xuất thành
các bộ phận hợp thành về mặt lao động cũng như về mặt công nghệ, loại bỏ những bộ
phận thừa, thay thế những bộ phận lạc hậu bằng những bộ phận tiên tiến để có được
kết cấu công việc hợp lý nhất.
Sau khi đã có sự bàn bạc thống nhất với các phòng ban khác như phòng Nhân
chính, KCS, Kế hoạch sản xuất, tiến hành phân các bước công việc phải hoàn thành
ra từng nhóm theo những đặc trưng nhất định về kết cấu và quy trình công nghệ.
Trong mỗi nhóm, chọn một hoặc một số bước công việc tiêu biểu cho nhóm gọi là
bước công việc điển hình. Bước công việc điển hình (quy định có số thứ tự là 1)
thường là bước công việc hay lặp lại nhất trong nhóm (có tần số xuất hiện lớn nhất
Umax).
Bước 2: Chuẩn bị và tiến hành xây dựng mức
* Các bước chuẩn bị bao gồm:
- Xây dựng quy trình công nghệ hợp lý cho bước công việc điển hình. Quy
trình này cũng là quy trình công nghệ điển hình cho nhóm.
- 12 -

- Xây dựng mức kỹ thuật lao động cho bước công việc điển hình bằng
phương pháp phân tích tính toán hoặc phân tích khảo sát. Mức kỹ thuật lao động của
bước công việc điển hình ký hiệu là M
tg1
và M
sl1
.
* Sau khi đã chuẩn bị, tiến hành xây dựng, trình tự tiến hành như sau:
- Xác định hệ số đổi (K
i
) cho các bước công việc trong nhóm với quy ước: hệ
số của bước công việc điển hình (K
1
) bằng 1, tức K
1
=1. Hệ số của mỗi bước công
việc còn lại được xác định trên cơ sở phân tích điều kiện tổ chức kỹ thuật cụ thể của
từng bước công việc đó, các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian hoàn thành và
so sánh với bước công việc điển hình hoặc bằng nội suy toán học. Nếu điều kiện tổ
chức kỹ thuật cụ thể của bước công việc đó thuận lợi hơn so với bước công việc điển
hình thì:
K
i
< 1 (với i= 2, 3, 4,…, n)
Nếu bằng thì K
i
= 1
Nếu khó khăn hơn, tức hao phí thời gian cho bước công việc đó tăng thì:
K
i

> 1 (với i= 2, 3, 4,…, n)
- Căn cứ vào mức của bước công việc điển hình và các hệ số đổi Ki, ta tính
mức kỹ thuật lao động cho mỗi bước công việc trong nhóm (Mtgi và Msli) bằng các
công thức:
M
tgi
= M
tg1
x K
i
hoặc:
M
sli
= M
sl1
/K
i
= M
sl1
.K’
i
(Với i= 1, 2, 3, …, n và K’
i
= 1/ K
i
)
Để nâng cao chất lượng của mức so sánh điển hình, cần thực hiện các biện
pháp:
- Thu hẹp quy mô của nhóm, tức là phân các bước công việc cân định mức ra
từng nhóm nhỏ. Mỗi nhóm chỉ nên có từ 5 đến 10 bước công việc.

- Chọn bước công việc điển hình phải thật chính xác, xứng đáng tiêu biểu cho
cả nhóm.
- Xây dựng mức của bước công việc điển hình phải thật chính xác.
- 13 -
- Quy định hệ số đổi Ki cho các bước công việc trong nhóm phải thật thận trọng,
chính xác bằng cách phân tích, so sánh điều kiện tổ chức kỹ thuật, hao phí về thời
gian thực hiện của từng bước công việc trong nhóm với bước công việc điển hình.
Bước 3: Duyệt và tiến hành làm thử
Ở bước này, các mức được xây dựng sẽ được các phòng ban có liên quan cùng
họp bàn thống nhất. Sau khi đã thống nhất, mức có thể được đưa xuống áp dụng tại
các phân xưởng trong một thời gian. Trong thời gian này, cán bộ định mức phối hợp
với các quản đốc cần thường xuyên theo dõi chi chép, thống kê lại tình hình thực hiện
mức của công nhân.
Bước 4: Điều chỉnh mức
Bước 5: Duyệt bởi lãnh đạo nhà máy
Hai bước này có thể tiến hành như hai bước tương tự của phương pháp phân
tích khảo sát đã trình bày ở chương 2.
3.3.2.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp
Phương pháp so sánh điển hình có một ưu điểm là giúp cho các mức có thể
được xây dựng một cách nhanh chóng nhờ việc so sánh với một bước công việc điển
hình.
Tuy nhiên, phương pháp này phần nào đó vẫn có thể bị ảnh hưởng bởi những
yếu tố chủ quan trong khi so sánh, có thể cho kết quả không được chính xác như
phương pháp phân tích tính toán và phân tích khảo sát và không thể áp dụng để xây
dựng cho một nhóm nhiều công việc.
3.3.2.3. Biện pháp khắc phục
Để nâng cao chất lượng của mức so sánh điển hình, ta có thể thực hiện các
biện pháp sau:
- Thu hẹp quy mô của nhóm, tức là phân các bước công việc cần định mức ra
từng nhóm nhỏ, mối nhóm chỉ nên có từ 5 đến 10 bước công việc. Điều này sẽ tạo

điều kiện cho việc so sánh điều kiện tổ chức kỹ thuật của các bước công việc trong
mỗi nhóm được chính xác hơn.
- 14 -
- Chọn bước công việc điển hình phải chính xác, xứng đáng tiêu biểu cho cả
nhóm. Kinh nghiệm cho thấy nên chọn bước công việc có tần số xuất hiện lớn nhất
làm bước công việc điển hình.
- Xây dựng mức của bước công việc điển hình phải thật chính xác. Để làm
được điều đó, cần xây dựng quy trình công nghệ hợp lý, chi tiết, cho từng bước công
việc điển hình và phải định mức cho chúng bằng phương pháp phân tích tính toán
hoặc phân tích khảo sát.
- Quy định hệ số đổi K
i
cho các bước công việc trong nhóm phải thạt thận
trọng, chính xác bằng phân tích, so sánh điểu kiện tổ chức kỹ thuật, hao phí thời gian
thực hiện của từng bước công việc trong nhóm với bước công việc điển hình.
Để có thể thấy rõ hơn về việc sử dụng phương pháp này để định mức lao
động, em xin trình bày ví dụ về cách định mức cho một nhóm công việc sản xuất các
chi tiết trên sản phẩm xe ô tô AH B50. Những chi tiết này thuộc nhóm những chi tiết
rời trên sản phẩm xe ô tô AH B50, bao gồm những chi tiết: Thanh cong đầu xe số 1-
3, thanh liên kết mảng đầu và sườn, thanh cong đuôi xe số 1-2, thanh cong trên ba đờ
sốc sau, thanh cong liền sườn xe, thanh cột sườn xe phía đầu, thanh cột sườn xe phía
sau.
Sở dĩ các công việc có thể được nhóm vào một nhóm vì các công việc này
được tiến trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật như nhau như đều sử dụng máy ép
63 T, máy cắt, được thực hiện bởi cùng một nhóm công nhân trong điều kiện làm việc
như ánh sáng, tiếng ồn, chế độ phục vụ như nhau. Về mặt quy trình công nghệ, chúng
cũng khá nhiều điểm tương đồng. Điều này được thể hiện rõ qua bảng sau: