Đề xuất ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty cổ phần VTC dịch vụ di động

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

LƢU THỊ QUỲNH THƠ

ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG HỆ THỐNG KPI VÀO ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

LƢU THỊ QUỲNH THƠ

ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG HỆ THỐNG KPI VÀO ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS.Hoàng Trung Dũng

Hà Nội, 2015


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến quý thầy cô giảng dạy trong
chƣơng trình Cao học Khoa học quản lý, các anh chị học viên sau Đại học
của Khoa Khoa học quản lý - trƣờng Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn –
Đại học Quốc gia Hà Nội đã không tiếc công sức, thời gian để truyền đạt
những kiến thức bổ ích suốt quá trình học tập và luôn tạo điều kiện để cho tôi
hoàn thành luận văn.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc đến TS. Hoàng
Trung Dũng – ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong thời gian thực hiện luận
văn. Mặc dù có giai đoạn khó khăn, thầy vẫn chỉ bảo, hƣớng dẫn nhiều bài
học và kiến thức thực tế quý báu.
Tôi cũng dành lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần VTC
Dịch vụ di động, các anh chị, bạn bè đồng nghiệp tại Công ty đã giúp đỡ nhiệt
tình trong quá trình làm việc và nghiên cứu tại đây.
Lời biết ơn sau cùng xin dành cho Gia đình tôi, là điểm tựa vững chắc
và luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng nhƣ thực
hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Ngày 20 tháng 08 năm 2015
Học viên
Lƣu Thị Quỳnh Thơ


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU.............................................................................3
PHẦN MỞ ĐẦU..............................................................................................4

1. Lý do nghiên cứu …………………………………………………..4
2. Lịch sử nghiên cứu……………………………………………5
3. Mục tiêu nghiên cứu ……………………………………………….7
4. Phạm vi nghiên cứu …………………………………………………
8
5. Mẫu khảo sát …………………………………………………………
8
6. Vấn đề nghiên cứu
…………………………………………………..9
7. Giả thuyết nghiên cứu...................................................................... 9
8. Phƣơng pháp nghiên cứu……………………………………..9
9. Kết cấu luận văn ……………………………………………………
10
PHẦN NỘI DUNG ........................................................................................
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC VÀ HỆ THỐNG KPI .........................................................................
1.1. Các khái niệm …
1.1.1. Mục tiêu chiến lược .....................................................................
1.1.2.Đánh giá thực h
1.2. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số
phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến ………………14
1.2.1. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc ...................
1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến ........
1.3.
Hệ thống chỉ số
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm .................................................................
1.3.2. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI ...............................................
1.3.3. Tiêu chí xây dựng KPI .................................................................
1.3.4. Nguyên tắc áp dụng .....................................................................
1.3.5. Quy trình xây dựng và áp dụng ...................................................

1.3.6.
Vai trò, ý nghĩa h
việc của nhân viên tại tổ chức, doanh nghiệp ........................................
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI
ĐỘNG HIỆN NAY........................................................................................
2.1. Tổng quan Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động …………...36
2.1.1. Giới thiệu Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động .......................
2.1.2. Mục tiêu chiến lược Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động .......
2.1.3. Quy mô, cơ cấu công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động ...............


1


2.1.4. Quy mô, cơ cấu và đặc điểm nguồn nhân lực Công ty cổ phần VTC
Dịch vụ di động........................................................................................44
2.2. Tổng quan đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công
ty cổ phần VTC Dịch vụ di động ……………………………………..46
2.2.1. Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên................46
2.2.2. Cơ sở đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.....................47
2.2.3. Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.................................................... 47
2.2.4. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.................53
2.2.5. Quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên...............53
2.3. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty
cổ phần VTC Dịch vụ di động ………………………………………..55
2.3.1. Đối với doanh nghiệp.....................................................................55
2.3.2. Đối với nhân viên...........................................................................56
2.3.3. Các hạn chế và nguyên nhân tồn tại............................................ 58

2.4. Thuận lợi và thách thức khi áp dụng KPI vào Công ty cổ phần
VTC Dịch vụ di động …………………………………………………..61
2.4.1. Thuận lợi........................................................................................61
2.4.2. Thách thức..................................................................................... 62
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN
VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG............................................................................65
3.1. Cơ sở xây dựng hệ thống KPI ……………………………………..65
3.2. Nhận dạng và xác định trọng số các KPI ……………………….70
3.3. Triển khai đánh giá và báo cáo đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên theo KPI …………………………………………………….71
3.4. Đề xuất xây dựng tiêu chuẩn đánh giá theo KPI cho vị trí nhân
viên Biên tập viên nội dung trang web ………………………………76
KHUYẾN NGHỊ........................................................................................... 82
KẾT LUẬN....................................................................................................86
DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................... 88
PHỤ LỤC.......................................................................................................92

2


Bảng 1.1
Bảng 1.2
Bảng 1.3

Bảng 1.4

Bảng 1.5
Bảng 1.6
Bảng 1.7

Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3

Bảng 2.4
Bảng 2.5

Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5


3


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do nghiên cứu
Một trong số khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực là đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên. Khác với các công tác khác, công tác đánh giá
thực hiện công việc tác động trực tiếp nhất, mạnh nhất đến hiệu quả làm việc,
năng lực làm việc của nhân viên. Không chỉ có vậy, công tác đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên còn là cơ sở hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn,
phát triển tài nguyên nhân lực, cũng nhƣ đền bù đãi ngộ, phát triển nghề
nghiệp và tƣơng quan nhân sự. Quản lý nguồn nhân lực thành công hay
không một phần là do tổ chức, doanh nghiệp biết đánh giá đúng mức sự thực

hiện công việc của nhân viên.
Một thực tế là hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
diễn ra liên tục và thƣờng xuyên nhƣng hình thức, cồng kềnh, dữ liệu không
đƣợc xử lý triệt để, thiếu minh bạch, thiếu công bằng khi đƣa ra kết quả đánh
giá. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc mới chỉ “làm đẹp” cho công tác
quản lý nguồn nhân lực, mà chƣa thực sự đƣa kết quả đánh giá vào thực tiễn
quản lý nguồn nhân lực, bởi vậy, nó cũng chƣa thực sự có ý nghĩa lớn với
công ty. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên rõ ràng là một công việc
nhạy cảm, nhƣng nó mang lại sự công bằng đến quyền lợi giữa các nhân viên
nhƣ tăng lƣơng, xét thƣởng, đào tạo, bồi dƣỡng. Đánh giá khách quan và
chính xác sẽ giúp việc quy hoạch nhân sự dễ dàng và hiệu quả hơn, nhờ đó,
họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Nhân viên đƣợc
đánh giá đúng sẽ hài lòng vì sự công nhận, cũng nhƣ giảm thiểu tối đa những
xung đột trong tổ chức. Đó là động lực để họ làm việc hăng say hơn, tăng
năng suất lao động, góp phần làm giảm chi phí. Về phía tổ chức, khi đánh giá
đúng ngƣời đúng việc sẽ giảm đƣợc nhiều thời gian và tiền bạc trong việc
đào tạo nhân viên.

4


Có nhiều phƣơng pháp để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của
nhân viên, nhƣng áp dụng phƣơng pháp đánh giá toàn diện và chính xác lại
không hề đơn giản. Và một trong số những phƣơng pháp đƣợc đề cập nhiều
nhất hiện nay là hệ thống KPI. KPI là hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt
yếu đƣợc áp dụng trong nhiều hoạt động của quản lý nhân lực, song còn khá
mới mẻ ở Việt Nam. KPI đƣợc cho rằng nên chỉ áp dụng ở những công ty lớn
hoặc các tập đoàn, nơi có đội ngũ nhân viên đông đảo, vì vậy, các doanh
nghiệp vừa thƣờng đi theo cách đánh giá cũ, lối mòn, không tạo hiệu quả nhƣ
đòi hỏi của hoạt động đánh giá đặt ra. Với mong mỏi góp một phần nhỏ vào

kho tàng khoa học, đề tài này xin đề cập đến các khái niệm, các phƣơng pháp
đánh giá, cách thức xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí công việc. Với ý
nghĩa thực tiễn, đề tài hình thành các KPI dựa trên thực tế công việc hiện có
của Công ty VTC Dịch vụ di động hiện nay, từ đó, công ty có thể đƣa kết quả
đánh giá vào các hoạt động khác của quản lý nguồn nhân lực nhƣ tuyển dụng,
trả lƣơng thƣởng, tổ chức nguồn nhân lực, kế hoạch hóa nguồn nhân lực…
Do đó, tôi xin chọn chủ đề “Đề xuất ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di
động” là đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2.

Lịch sử nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là công tác thƣờng xuyên

diễn ra trong doanh nghiệp, và đã có từ lâu đời. Tuy ban đầu, công tác này
không đƣợc các nhà quản lý chú ý, chỉ mang cảm tính và không theo kế
hoạch nào. Sau này, nền kinh tế ngày càng phát triển, quy mô tổ chức doanh
nghiệp mở rộng ra nhiều, thậm chí xuyên quốc gia và liên quốc tế. Các công
tác trong quản lý nguồn nhân lực đƣợc quan tâm và đƣợc chuyên sâu hơn. Và
bởi vậy, công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đã đƣợc tiến
hành theo quy trình, phƣơng pháp với các tiêu chí đánh giá đƣợc xem xét,
lựa chọn rất kĩ càng.

5


Tuy nhiên, so với các công tác khác trong quản lý nguồn nhân lực nhƣ
tuyển dụng, đào tạo, phát triển và bồi dƣỡng, tiền lƣơng, bảo hiểm xã hội…thì
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lại có phần kém cạnh về hội thảo,
chuyên đề, các bài nghiên cứu hay sách viết. Những đề tài nghiên cứu nhƣ báo

cáo thực tập tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại
công ty cổ phần bưu chính Viettel” của Lê Thị Nga (2004), chuyên đề thực tập
tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại NXBGD” của
Đoàn Thị Thu Hƣơng (2004), “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công
tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại công ty cổ phần may
Thăng Long” của Nguyễn Quỳnh Phƣơng (2011), “Hoàn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần kỹ thương Việt
Nam” của Nguyễn Thị Hồng Minh (2010) đã xem xét và đánh giá thực trạng
công tác đánh giá thực hiện công việc tại các đơn vị này nhƣng trên cơ sở nghiên
cứu một cách tổng quát nhƣ hệ thống đánh giá, tiêu chuẩn và yêu cầu đối với
một hệ thống đánh giá, hoặc xem xét công tác đánh giá này thông qua việc áp
dụng các phƣơng pháp đánh giá nhƣ thang đo đồ họa, quản lý theo mục tiêu hay
ghi chép các sự kiện quan trọng…

Các thảo luận nghiên cứu hệ thống KPI trong đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên mang tính thuần túy lý thuyết và không nhiều. Có thể kể
đến các cuộc hội thảo của Viện Kinh tế và Thƣơng mại quốc tế - Đại học
Ngoại thƣơng, nhƣ:
-

Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” (Hành chính-văn

phòng, Nhân sự, Kế toán…) ngày 20/08/2013 đã chỉ dẫn ra một số điểm sai
lầm khi ứng dụng KPI tại Việt Nam, một trong số đấy là việc áp dụng KPI
ngay trong thời gian đầu sử dụng để đánh giá và trả lƣơng cho nhân viên. Hội
thảo cũng hƣớng dẫn cách thức xây dựng KPI cho các khối hỗ trợ của doanh
nghiệp nhƣ: Nhân sự, Kế toán, Hành chính – Văn phòng.
-

Tọa đàm về BSC và KPI “Chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật thông tin mới

về phương pháp và công cụ triển khai” ngày 04/10/2013 đã giới thiệu tổng
quan KPI qua các hình ảnh, dẫn chứng, tổng hợp các kinh nghiệm trong quá
6


trình triển khai đào tạo và tƣ vấn KPI tại các doanh nghiệp, nêu thành tựu đạt
đƣợc khi triển khai và những khó khăn còn tồn tại.
Hay bài viết của tác giả Phạm Quốc Khánh – Học viện Ngân hàng về
“Ứng dụng bộ chỉ số hoạt động KPI đối với các khoa chuyên ngành phục vụ
triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục đại
học” đã trình bày hệ thống đảm bảo chất lƣợng bên trong cơ sở giáo dục đại
học, đề xuất một số bộ chỉ số hoạt động cho các khoa chuyên ngành và đƣa ra
điều kiện triển khai bộ chỉ số hoạt động KPI cho các khoa chuyên ngành giáo
dục.
Các hội thảo, tọa đàm và bài viết đã nêu lên những kiến thức, kinh
nghiệm cơ bản về KPI, đƣa ra các nguyên tắc, phƣơng pháp xây dựng chỉ số
KPI. Tuy nhiên, KPI trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc dừng lại ở
các tiêu chí còn khá chung, thiếu căn cứ, chƣa chi tiết cụ thể, chƣa thấy sự
khác biệt giữa các loại hình doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đƣa ra mới dừng lại ở
KPI cơ bản, mà chƣa thực sự nhấn mạnh vào các KPI mục tiêu. KPI cho các
vị trí trực tiếp vận hành hệ thống dịch vụ cũng chƣa đƣợc đề cập đến. Do
vậy, để làm rõ hơn KPI trong đánh giá thực hiện công việc của các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp nội dung số nhƣ Công ty cổ
phần VTC Dịch vụ di động, tôi đi nghiên cứu đề tài “Đề xuất ứng dụng hệ
thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty
cổ phần VTC Dịch vụ di động”.
3.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Chứng minh rằng bằng đề xuất ứng dụng hệ thống

KPI có thể nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.
Mục tiêu cụ thể:
-

Nhận diện quy trình, phƣơng pháp của công tác đánh giá thực hiện

công việc của nhân viên công ty cổ phần VTC dịch vụ di động.

7


-

Nhận diện khó khăn, hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên mà công ty gặp phải.
-

Ứng dụng hệ thống KPI nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện

công việc của nhân viên của công ty.
4.

Phạm vi nghiên cứu
-

Thời gian: 01/2011 – 12/2013.

-

Không gian: Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động, 18 Tam

Trinh, Hai Bà Trƣng, Hà Nội.
-

5.

Nội dung khảo sát:

+

Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

+

Phƣơng pháp, nội dung thực hiện.

+

Số lƣợng hoàn thành các công việc đƣợc giao.

+

Chất lƣợng hoàn thành.

Mẫu khảo sát
- Khách thể: Nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.

- Đối tƣợng khảo sát: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên.
-

Mẫu khảo sát: Chọn 50 ngƣời thực hiện mẫu khảo sát, cơ cấu mẫu

khảo sát thực hiện khảo sát nhƣ sau: 32 ngƣời thuộc nhóm nhân viên khối
trực tiếp vận hành – kinh doanh dịch vụ; 12 ngƣời thuộc nhóm nhân viên
khối hỗ trợ; 6 ngƣời thuộc nhóm lãnh đạo quản lý. Với cơ số mẫu 50 ngƣời
trên tổng số khoảng 100 cán bộ nhân viên thì mẫu khảo sát vẫn có thể đảm
bảo đƣợc tính đại diện của nó. Đồng thời, tác giả tập trung chủ yếu vào đối
tƣợng là nhân viên khối trực tiếp vận hành - kinh doanh dịch vụ vì chiếm tỉ lệ
lớn nhất trong cơ cấu nhân sự của công ty, cũng nhƣ có sự tƣơng tác đối với
nhiều đối tƣợng khác trong quá trình thực hiện công việc. Ngoài ra, tác giả có
phỏng vấn sâu cán bộ đánh giá Phòng Tổ chức – Hành chính, chị Trần Thị
Thúy Hà và nhân viên Trung tâm phát triển dịch vụ, chị Dƣơng Huyền Vân.
8


6.
-

Vấn đề nghiên cứu
Hiện trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty

cổ phần VTC Dịch vụ di động hiện nay nhƣ thế nào? Còn tồn tại những hạn
chế nào?
-

Ứng dụng hệ thống KPI nhƣ thế nào vào đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động?
7.
-

Giả thuyết nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần

VTC Dịch vụ di động đã có những kết quả nhất định song chƣa thực sự đƣợc
chú trọng, bảng đánh giá giống nhau ở mọi vị trí, tiêu chí chƣa rõ ràng và sát
sao với vị trí công việc, tồn tại nhiều hạn chế.
-

Ứng dụng hệ thống KPI bằng cách xây dựng bảng hệ thống KPI gắn

kết mục tiêu chiến lƣợc công ty và vị trí công việc để đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.
8.
-

Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài

liệu liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc cho ngƣời nhân
viên, các báo cáo về tình hình thực hiện công việc, kết quả đánh giá thực hiện
công việc cho nhân viên.
-

Phƣơng pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu thu

đƣợc từ tài liệu, báo cáo với thực tế đã điều tra để từ đó rút ra nhận xét về
thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học:
+

Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia khoa

học quản lý nguồn nhân lực ghi nhận những ý kiến, nhận định chiều sâu về
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và ứng dụng phƣơng pháp mới.
+

Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn vị trí cấp lãnh đạo, quản lý

và nhân viên để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng vào thực tiễn,
9


quy trình xây dựng và ứng dụng đánh giá, những điểm mạnh và điểm yếu cần
khắc phục.
+

Bảng hỏi: Tác giả đƣa ra 50 bảng hỏi theo phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu

nhiên phân tầng dựa trên tổng mẫu đƣợc khảo sát nhằm thu thập về hiệu quả
ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
9.

Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và hệ thống KPI.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong
Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động hiện nay.
Chương 3: Xây dựng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.

10


PHẦN NỘI DUNG
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC VÀ HỆ THỐNG KPI
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Mục tiêu chiến lược
Theo cuốn Chiến lƣợc & Chính sách kinh doanh, “mục tiêu là những
kết quả kì vọng. Nói rộng ra, mục tiêu là những thành quả mà nhà quản lý
muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường phản
ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời
điểm hoặc sau một thời gian nhất định” [24, tr.66]. Không có mục tiêu hoặc
mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phƣơng hƣớng. Các tổ chức
thông thƣờng không phải chỉ hƣớng tới một mục tiêu, mà thƣờng là một hệ
thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Nhƣ vậy, mục tiêu có
vai trò là phƣơng tiện để thực hiện sứ mệnh, là cơ sở để phân bổ các nguồn
lực, để kiểm tra hiệu quả việc thực hiện, và là công cụ hấp dẫn cổ đông và các
nhà đầu tƣ.
Với khái niệm “chiến lƣợc” có nhiều định nghĩa nhƣ của Alfred
Chandler (thuộc Đại học Harvard) cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”[24, tr.38].

Hay James B.Quinn (thuộc Đại học Dartmouth) định nghĩa : “Chiến
lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách, các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
[24, tr.39].
Còn William J.Glueck trích trong giáo trình nổi tiếng của ông là cuốn
Business Policy & Strategic Management (NewYork: McGraw Hill, 1980)
viết: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính
11


phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện” [24, tr.39].
Tác giả Nguyễn Tấn Phƣớc đã giải thích khái niệm “chiến lƣợc” trong
cuốn Chiến lƣợc & Chính sách kinh doanh rằng: Thuật ngữ “chiến lƣợc”
xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về sự hoạch định và điều
khiển các hoạt động quân sự”. Sau đó, chiến lƣợc đƣợc áp dụng vào nhiều
lĩnh vực khác. Và “chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu,
những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chính
sách chủ yếu cần được tuân theo (cách thức hoặc đường lối) trong khi sử
dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược cần được định ra như là kế
hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu
mong muốn” [24, tr.39].
Vậy, mục tiêu chiến lƣợc là những trạng thái, những cột mốc, những
tiêu thức cụ thể mà tổ chức muốn đạt đƣợc trong thời gian nhất định. Nó phân
biệt đặc trƣng của công ty này với công ty khác cùng ngành. Nó chuyển hóa
tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể
đo lƣờng đƣợc, xác định tình hình công ty ở hiện tại lẫn tƣơng lai. Mục tiêu
chiến lƣợc đƣợc phân chia thành mục tiêu dài hạn thƣờng kéo dài từ 3-5 năm
và mục tiêu ngắn hạn (thƣờng niên) là các cột mốc trung gian để đạt các mục
tiêu dài hạn. Mục tiêu chiến lƣợc phải đạt đƣợc các yêu cầu: tính khả thi, tính

thách thức, tính linh hoạt, tính đo lƣờng, tính thúc đẩy, tính hợp lý và tính dễ
hiểu. Nó xác lập tiêu chuẩn đánh giá cho các hoạt động lao động ở cả hiện tại
và tƣơng lai.
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Đó là một thủ
tục có hệ thống và vô tư trong một chừng mực nào đó để xác định tính chất
xuất sắc trong quá trình thực hiện công việc của một cá nhân” [18; tr.611].
Tuy nhiên, khái niệm đánh giá thực hiện công việc còn khá chung chung,
chƣa đƣa ra đƣợc mức độ xuất sắc và có thể định lƣợng đƣợc xuất sắc. Nhƣ
12


vậy, sẽ gây ra khó khăn khi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để đạt
mức xuất sắc.
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện của nhân viên trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với nhân
viên” [8; tr.142]. Ở định nghĩa này, đánh giá thực hiện công việc đƣợc đo
lƣờng bằng cách so sánh thực tế làm việc với hệ thống tiêu chuẩn đƣợc thiết
kế phù hợp với các yêu cầu công việc. Nhƣ vậy, việc đánh giá này đã thêm
tính định lƣợng, giúp cho kết quả đánh giá chính xác hơn.
Đánh giá thực hiện công việc cần hai khía cạnh: thứ nhất là kết quả
công việc mà nhân viên đạt đƣợc; thứ hai là các yếu tố định tính của nhân
viên nhƣ năng lực, thái độ, ứng xử…Thực chất của công việc này là xem xét
sự phù hợp của các kết quả đã đƣợc đo lƣờng so với các tiêu chuẩn. Nếu sự
thực hiện diễn ra theo đúng tiêu chuẩn nhà quản lý có thể kết luận mọi việc
diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Nếu kết quả thực hiện
không phù hợp với tiêu chuẩn thì sự điều chỉnh là cần thiết. Lúc này cần tiến
hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với
hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận xây dựng một chƣơng trình

điều chỉnh có hiệu quả.
Nhƣ vậy, đánh giá thực hiện công việc là “sự tích hợp một loạt hoạt
động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy, chính sách và nỗ lực của mọi
thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được
mục tiêu đặt ra một cách hợp lý” [14; tr.155]. Hoạt động đánh giá thực hiện
công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn
tồn tại trong tất cả các tổ chức. Việc này có thể thực hiện không chính thức
bằng sự giám sát của ngƣời quản lý, bằng các góp ý lẫn nhau giữa các thành
viên, giữa cấp trên và cấp dƣới, và cũng có thể chính thức qua một kế hoạch,
một quy trình của hoạt động đánh giá thực hiện công việc.

13


1.2. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số phƣơng
pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến
1.2.1. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc
Mặc dù công tác đánh giá khác nhau về quy mô, về hình thức, về
phƣơng pháp tùy thuộc vào cấp bậc quản lý hay tầm quan trọng của các bộ
phận, thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc đều phải có ba yếu tố cơ bản
sau:
 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
 Đo lƣờng việc thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
 Thông tin phản hồi đối với nhân viên và bộ phận quản lý nguồn nhân
lực.
Thực tế thực
hiện công việc

Quyết định
nhân sự

Bảng 1.1: Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc [8, tr.144]
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá: Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh
giá không phải dễ dàng, thông thƣờng có hai cách để xây dựng tiêu chuẩn:

o Chỉ đạo tập trung: Ngƣời quản lý bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ
biến cho nhân viên thực hiện. Cách này không có sự tham gia của nhân viên,
chỉ có tác động một phía là ngƣời lãnh đạo/quản lý, nó mang tính áp đặt nên
dễ tạo ra xung đột.

14


o Thảo luận dân chủ: Ngƣời nhân viên và ngƣời quản lý bộ phận cùng
bàn bạc để đƣa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để lôi
kéo đƣợc nhân viên tham gia quá trình xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, có thể
tiến hành theo 3 bƣớc sau: thứ nhất, ngƣời quản lý động viên và thu hút nhân
viên dƣới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu
chuẩn đó cho họ; thứ hai, mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của
mình và nộp bản dự thảo đó cho ngƣời quản lý; thứ ba, ngƣời quản lý và
nhân viên thảo luận đi đến thống nhất các tiêu chuẩn cuối cùng. Cách này tuy
phức tạp nhƣng có sự tham gia của nhân viên, nó có ý nghĩa quan trọng đối
với sự tự nguyện và ủng hộ thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Đo lường sự thực hiện công việc:
Đây đƣợc coi là khâu trọng yếu của công tác đánh giá thực hiện công
việc. Đó là việc ngƣời đánh giá ấn định một con số hay một thứ hạng tốt hoặc
xấu, xuất sắc hoặc kém, và việc ấn định này mang tính chất quản lý, vì nó
không đơn giản là chấm vào các tiêu chuẩn mà nó giúp nhân viên phát huy
mặt mạnh, hạn chế mặt yếu, góp phần vào công tác tổ chức, công tác tiền
lƣơng, công tác bồi dƣỡng và phát triển cũng nhƣ việc đƣa ra các chiến
lƣợc, các kế hoạch hợp lý, phù hợp với năng lực nhân viên.

Để có sự đo lƣờng chính xác cần xác định đƣợc phƣơng pháp đánh
giá, nhất quán tất cả mọi ngƣời duy trì các tiêu chuẩn so sánh đƣợc. Đồng
thời, tổ chức phải hƣớng hệ thống đánh giá thực hiện công việc vào loại tiêu
chuẩn nào, theo kết quả thực hiện công việc hay hành vi thực hiện công việc
hay các phẩm chất của nhân viên khi thực hiện công việc. Việc lựa chọn khía
cạnh đánh giá này phải phụ thuộc vào bản chất công việc và mục đích của
đánh giá. Hơn nữa, việc đo lƣờng cũng phải tính toán thật kĩ lƣỡng để đạt
mục tiêu với chi phí hợp lý.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:
Hoạt động này thƣờng đƣợc thông qua một cuộc thảo luận chính thức
giữa ngƣời quản lý bộ phận và ngƣời nhân viên vào cuối chu kì đánh giá.
Cuộc thảo luận đó đƣợc gọi là phỏng vấn đánh giá. Tại khâu này, nhà quản lý
15


sẽ xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của ngƣời nhân viên, qua
đó, ngƣời nhân viên đƣợc cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công
việc đã qua, các tiềm năng tƣơng lai của họ, cũng nhƣ các biện pháp để hoàn
thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá còn có ý nghĩa quan
trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên khi thực hiện các
quyết định đối với họ về thù lao, vị trí làm việc, về kỉ luật hay các nhu cầu
đào tạo, phát triển.
Cuối cùng, các kết quả đánh giá đƣợc cung cấp đến bộ phận quản lý
nguồn nhân lực, đƣợc lƣu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các
quyết định về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của nhân viên mà
mục tiêu cuối cùng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của ngƣời
nhân viên.
1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến
1.2.2.1. Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị
Phƣơng pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị hay còn đƣợc gọi là

phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa. Theo phƣơng pháp này, ngƣời đánh
giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo một
thang đo đƣợc sắp xếp từ thấp đến cao hoặc ngƣợc lại, ứng với mỗi mức độ
đánh giá là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt đƣợc của các tiêu chuẩn sẽ
là điểm cuối cùng của ngƣời đó.
Việc lựa chọn đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá là rất quan trọng trong
phƣơng pháp này để có kết quả đánh giá chính xác nhất. Các tiêu chuẩn đƣợc
đặt ra tùy vào đặc trƣng từng công việc, có thể là số lƣợng, chất lƣợng công
việc, phƣơng pháp làm việc, chuyên môn nghiệp vụ, kĩ năng hợp tác, kĩ năng
giao tiếp, tinh thần trách nhiệm trong công việc…
Để đánh giá dễ dàng và chính xác hơn, các mức độ thực hiện công việc
có thể đƣợc mô tả chi tiết. Chẳng hạn nhƣ:
5 – Xuất sắc
4 – Tốt


3 – Khá
2 –Trung bình
1 – Kém
Bảng 1.2: Đánh giá thực hiện công việc bằng bảng điểm và đồ thị
[20, tr.32]
Ƣu điểm của phƣơng pháp này:
Việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách đơn giản.


Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá đƣợc lƣợng hoá, thuận

lợi cho việc so sánh năng lực giữa những nhân viên.
Có thể áp dụng với nhiều loại nhân
viên. Nhƣợc điểm:



Ngƣời đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu chuẩn mức

độ đánh giá không đƣợc qui định rõ ràng.
Nếu nhƣ phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chuẩn chung đối với một loại
nhân viên nào đó thì nó không tính đến các đặc thù của từng loại công việc.
1.2.2.2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
Phƣơng pháp này tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ
hoạ nhƣng có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng; các thang
đo dựa trên hành vi cũng tƣơng tự nhƣ thang đo đánh giá đồ hoạ, chỉ khác là
các hành vi tƣơng ứng với mỗi mức độ đánh giá đƣợc diễn giải một cách cụ
thể, chi tiết.
Yếu tố “quan hệ với khách hàng” trong việc thực hiện công việc của
nhân viên phục vụ khách sạn đƣợc đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
có ví dụ sau:
Tên nhân viên:
Tên ngƣời đánh giá:
1.Quan hệ với khách hàng
Xuất sắc

7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết.
17


Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém

Rất kém

Bảng 1.3: Đánh giá thực hiện công việc bằng phƣơng pháp thang đo dựa
trên hành vi [8, tr.151]
Phƣơng pháp này còn đƣợc gọi là phƣơng pháp thang điểm kì vọng hành
vi vì ngƣời đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tƣợng thuộc vào loại
nào trong số các thứ hạng trên để cho điểm. Việc xác định tổng điểm cuối
cùng cũng đƣợc tính bằng việc cộng điểm ở từng hành vi đƣợc đánh giá nhƣ
phƣơng pháp thang đo đồ họa.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là chúng ít thiên vị hơn các thang đo
khác; các đặc trƣng đƣợc lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí
giữa những ngƣời đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát
đƣợc hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.
Nhƣợc điểm của nó là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi
phí; việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian; ngƣời đánh
giá có thể gặp khó khăn khi phải xác định sự tƣơng tự giữa hành vi thực hiện
công việc của đối tƣợng với hành vi đƣợc mô tả trong thang đo.
Một dạng khác của phƣơng pháp thang đo dựa trên hành vi có thể giúp
khắc phục một số nhƣợc điểm trên bằng cách xây dựng một thang đo nhỏ hơn
18


cho mỗi hành vi. Với dạng này, ngƣời đánh giá không cần mô tả hành vi là tốt
hay xấu mà chỉ cần mô tả tần suất xảy ra của hành vi. Ví dụ về thang đo quan
sát hành vi để đánh giá thực hiện công việc của một kĩ sƣ công trình trong
yếu tố “tính tin cậy”:
Tên nhân viên:

Chức danh: Kỹ sƣ công trình.

Tên ngƣời đánh giá:

Bộ phận:
Ngày đánh giá:

1. Tính tin cậy:
Sử dụng thời gian với hiệu suất cao:
Không bao giờ
Hoàn thành công việc công trình/ công việc đúng thời hạn:
Không bao giờ
Giúp đỡ những ngƣời khác hoàn thành công việc đúng thời hạn, nếu cần
thiết:
Không bao giờ
Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết:
Không bao giờ
Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể xảy ra trì hoãn công
trình:
Không bao giờ
Bảng 1.4: Đánh giá thực hiện công việc dựa trên tính tin cậy của
phƣơng pháp thang đo dựa trên hành vi [8, tr.153]
Cả hai phƣơng pháp này đều cần sự phân tích công việc cẩn thận, thƣờng
phù hợp với các công việc có tính pháp lý cao nhƣ của luật sƣ, kế toán hay
những công việc mang tính chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng.

1.2.2.3. Phương pháp so sánh cặp
Phƣơng pháp so sánh cặp là một trong bốn phƣơng pháp so sánh, bao
gồm: phƣơng pháp xếp hạng, phƣơng pháp phân phối bắt buộc, phƣơng pháp
cho điểm và phƣơng pháp so sánh cặp. Song, phƣơng pháp so sánh cặp đƣợc
19

sử dụng phổ biến hơn vì việc thực hiện công việc của nhân viên không chỉ
đƣợc đánh giá bằng các điểm số hay mức độ, mà còn đƣa ra đƣợc sự đánh
giá giữa các cá nhân với nhau.
Yêu cầu của phƣơng pháp này là so sánh từng nhân viên với tất cả
những ngƣời khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, ngƣời đánh giá
phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai là ngƣời làm
việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng đánh giá kết quả
công việc đƣợc quyết định bởi số lần nhân viên đó đƣợc chọn là tốt hơn so
với những nhân viên khác.
Ví dụ: Từng cặp nhân viên đƣợc đƣa ra so sánh cùng một tiêu chuẩn.
Tên hàng dọc là ngƣời đƣợc đánh giá cho điểm, tên hàng ngang là ngƣời
đƣợc đƣa ra so sánh.
Việc cho điểm nhƣ sau:
+

Nhân viên tốt hơn hẳn đƣợc 4 điểm, yếu hơn hẳn đƣợc 0 điểm.

+

Tốt hơn đƣợc 3 điểm, yếu hơn đƣợc 1 điểm.

+

Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi ngƣời đƣợc 2 điểm.

+

Cộng tất cả các điểm lại đƣợc tổng điểm của từng nhân viên.

Lan
Hằng
Hoàng
Tuấn
Bảng 1.5: Đánh giá thực hiện công việc dựa trên so sánh cặp
Ƣu điểm chung của nhóm phƣơng pháp này là chúng đều đơn giản, dễ
hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng cho việc ra các quyết định nhân sự nhƣ:
lƣơng, thƣởng, thăng tiến đối với nhân viên.
Tuy nhiên nó có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những
ngƣời lao động trong tập thể, gây mất đoàn kết nội bộ; sử dụng phƣơng pháp
này cũng dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá; hạn chế trong
việc cung cấp thông tin phản hồi với nhân viên.
20