CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP
I.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
I.1.1 TỔ CHỨC
V.I. Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: “Trong cuộc
đấu tranh giành chính quyền, giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ
chức” và khi đã có chính quyền, “lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của
cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức”. Có lúc trong quá trình
lãnh đạo cách mạng Nga, người đã nêu vấn đề một cách khá gay gắt: “Toàn bộ
nhiệm vụ của đảng cầm quyền là tổ chức, tổ chức, và tổ chức” (Theo V.I. Lênin:
toàn tập, NXB Sự Thật, Hà Nội,1963, tập 7) .
Đại hội lần thứ V của đảng, năm 1982 đã khẳng định: “Tổ chức là một khâu
quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chính sách của
đảng”(Theo Báo cáo chính trị của ban chấp hành trung ương tại đại hội đại biểu
toàn quốc lần thứ V của đảng, NXB Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội, năm
1982,tr.143). Đảng ta không những thể hiện bản lĩnh tự chủ, độc lập, sáng tạo
trong việc đề ra đường lối cách mạng, mà còn cả trong việc tổ chức thực hiện,
nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù
hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại.
Có thể nói tổ chức rất quan trọng trong việc thực hiện các kế hoạch, các
chính sách. Thành công của kế hoạch bắt nguồn từ tổ chức và từ công tác tổ
chức và quản lý. Song tổ chức là gì?
Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý. Khi chiến lược đã
được vạch ra thì phải tạo ra được khuôn khổ về mặt cơ cấu và nhân sự cho việc
thực hiện chiến lược, đó chính là phần việc của công tác tổ chức. Đây là vấn đề
không dễ mà cũng không quá khó đối với các nhà quản lý. Không quá khó là vì
công việc cơ bản, mang tính ổn định cao. Không dễ vị phải nắm chắc thành
phần nhân sự và phải biết phối hợp với những chức năng chuyên môn khác
nhau trong tổ chức.
Theo giáo trình Khoa Học Quản Lý II thì tổ chức là một thuật ngữ được
hiểu theo hai nghĩa: Nghĩa danh từ và nghĩa động từ.

Theo nghĩa danh từ thì “Tổ Chức” là một hệ thống gồm nhiều người cùng
hoạt động vì mục đích chung. Như vậy, danh từ tổ chức chỉ một tập hợp nhiều
người có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau theo một quy tắc nhất định để hoạt
động nhằm đạt tới một mục tiếu chung nào đó. Ví dụ: Khoa Khoa Học Quản lý
là một tổ chức, Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo cũng là một tổ chức,…
Theo nghĩa động từ thì “Tổ Chức” được hiểu theo nghĩa rộng và cả nghĩa
hẹp. Theo nghĩa rộng: Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Ví dụ như tổ
chức thực thi chính sách, hay tổ chức thực hiện dự án,…Theo nghĩa hẹp: Tổ
chức là một chức năng của quá trình quản lý, bao gồm việc phân bổ, sắp xếp
nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực nhằm thực
hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức.
Như vậy, chức năng của tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một
hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận
đó phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi
tình huống phức tạp.
I.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức thể hiện mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa
những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất
hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính
thức.
I.1.2.1 Cơ cấu tổ chức chính thức
Giáo trình Khoa Học Quản Lý II định nghĩa: Cơ cấu tổ chức chính thức
là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,
được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định,
được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt
động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu xác định.
Cơ cấu tổ chức chính thức có độ ổn định cao, nó xác định mối quan hệ rõ ràng
giữa các hoạt động, nhiệm vụ cụ thể. gắn liền quyền hạn và trách nhiệm của
từng người, bộ phận của tổ chức.

Cơ cấu chính thức thường được biểu hiện bằng sơ đồ cơ cấu tổ chức. Nó
quy định vị trí, quyền hạn và trách nhiệm của từng người đối với tổ chức. Bởi
vậy, khi ngiên cứu cơ cấu tổ chức ta có thể hiểu được tính tổ chức trong doanh
nghiệp, trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí.
I.1.2.2 Cơ cấu phi chính thức
Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dưa trên các mối quan hệ
cá nhân tự nguyện và không tự nguyện giữa các thành viên cùng chung lợi ích
và cá tính…tạo nên các nhóm phi chính thức.
Cơ cấu phi chính thức có các đặc điểm sau:
- Các mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng.
- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh, họ có thể chịu
trách nhiệm hoàn toàn về nhóm hoặc không.
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướng
tới mục đích cá nhân.
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như: Có
cùng quan điểm, cùng chí hướng, cùng lợi ích,…
I.1.3 CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức có các thuộc tính cơ bản sau: Chuyên môn hoá công việc;
Phân chia tổ chức thành các bộ phận; Quyền hạn và trách nhiệm; Cấp bậc và
phạm vi quản lý; Tập trung và phân quyền trong quản lý; Phối hợp giữa các bộ
phận, phân hệ của cơ cấu.
I.1.3.1 Chuyên môn hoá công việc
Adam smith đã mở đầu cuốn sách “của cải của các dân tộc” bằng một ví
dụ rất nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động trong một xí nghiệp sản xuất kim
khâu. Miêu tả công việc trong xí nghiệp ông viết: “ một người kéo sắt thành sợi
mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ tư tạo
lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim”. Mười người trong một
ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người
trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá
lao động là ở chỗ, thông qua việc phân chia nhiệm cụ phức tạp thành những

hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người và
tổng năng suất của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.
Tại sao chuyên môn hoá có thể làm tăng năng suất lao động? Câu trả lời
là ở chỗ không một người nào trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện
được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con
người đó hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Ngược lại, chuyên môn hoá công
việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã
thúc đẩy chuyên môn hoá lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia
trong một số công việc nhất định. Và bởi vì chuyên môn hoá tạo ra vô vàn công
việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc là vị trí
phù hợp với tài năng và lợi ích của họ.
Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế. Nếu như các nhiệm
vụ bị chia cắt thành các khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chịu trách nhiệm
một khâu, họ sẽ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình nhàm chán. Bên
cạnh đó, tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể gia tăng.
Để khắc phục người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú
hoá công việc.
I.1.3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bổ
phận
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ
phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc
hình thành các bộ phận của cơ cấu đã phản ánh quá trình chuyên môn hoá và
hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết cách phân chia
tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp
sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người
để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn
chế.
Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí
khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là:
(1)Mô hình tổ chức đơn giản; (2)Mô hình tổ chức theo chức năng; (3)Mô hình

tổ chức theo sản phẩm; (4)Mô hình tổ chức theo khách hàng; (5)Mô hình tổ
chức theo địa dư; (6)Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược; (7)Mô hình tổ
chức theo quá trình; (8)Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ; (9)Mô hình tổ
chức ma trận.
Mỗi mô hình đều có những ưu nhược điểm riêng. Tuỳ thuộc vào điều kịên
của từng đơn vị mà có thể áp dụng mô hình nào cho cơ cấu tổ chức của đơn vị
mình. Có thể kết hợp nhiều mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau để có thể hạ chế
những nhược điểm nhau.
I.1.3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét
theo mối quan hệ quyền hạn
I.1.3.3.1 Khái niệm
Giáo trình Khoa Học Quản Lý II đã định nghĩa: “Quyền hạn là quyền tự
chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền
với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức”.
Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ
vị trí đó. Và như vậy, quyền hạn không có liên quan gì đến phẩm chất cá nhân
của người cán bộ quản lý. Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi
theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế.
Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm -
đó là bộn phận phải hoàn thành những nhiệm vụ đã được phân công. Quyền hạn
không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho lạm dụng, và ngược
lại cũng khong thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó
nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó.
Tổng giám đốc
Trợ lý tổng giám đốc
PTGĐ Marketing PTGĐ Sản xuất PTGĐ Tài chính
Quản lý nhân sự Quản lý sản xuất Quản lý vật tư
Quản đốc A Quản đốc CQuản đốc B
I.1.3.3.2 các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ

phận với nhau, là phương tiện mà nhừ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự
chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể nâng cấp
dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra
một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ
chức quyền hạn được chia làm ba loại: Quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham
mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với
quá trình quyết định.
 Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới .
Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp dưới trải dài từ cao
xuống thấp trong tổ chức. Mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền
ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.

Hình 1.1: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế, trực
tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực
hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận như thiết kế sản phẩm và dịch vụ, sản
xuất và phân phối sản phẩm (đôi khi cả bộ phận tài chính). Người đứng đầu bộ
phận trực tuyến gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp.
 Quyền tham mưu
Bản chất mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu
là điều tra, khảo sát, nghiên cứu phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho
những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm
lao động của bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các
quyết định cuối cùng.
Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng lớn do đòi hỏi của tính
phức tạp của công việc và của môi trường. Dù là ở tổ chức nào, những nhà
quản lý khi ra quyết định cũng luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong
lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ,…Bên cạnh đó các chuyên

gia có kiến thức sâu sẽ giúp cho các nhà quản lý có những quyết định đúng đắn
hơn, phù hợp với tình hình hiện tại hơn.
Tuy nhiên, việc sử dụng tham mưu cũng có các hạn chế sau:
Thứ nhất: Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến: Nguy cơ xảy ra khi
các tham mưu vượt qua quyền hạn của mình trong tổ chức. Họ quên mất rằng
họ phải góp ý, giúp thêm sức mạnh cho những người quản lý trực tuyến chứ
không phải là ra lệnh. Có quá nhiều trường hợp, người lãnh đạo đã lập ra tham
mưu và khoác lên mình họ những quyền hạn (thường là rất mơ hồ), và ra lệnh
cho các nhà quản lý khác phải hợp tác. Đề xuất của các chuyên gia được các
nhà quản lý tiếp nhận một cách hăng hái và ép buộc những người quản lý có
liên quan phải thực hiện. Điều thực tế xảy ra ở đây là quyền hạn của những nhà
quản lý bị tước dần.
Thứ hai: Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu chỉ
đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và
đem vào áp dụng hay không dẫn đến tình trạng đổ lỗi cho nhau khi không đạt
được mục tiêu hay thất bại trong hoạt động của tổ chức.
Thứ ba: Suy nghĩ vô căn cứ: Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho
phép những người lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn, nhưng có
thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải
thực hiện những gì họ đề xuất. Tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu
thường dẫn đến va chạm, sự nhụt ý, thậm chí là ngầm phá hoại.
Để làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả đòi hỏi kỹ năng quản
lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau:
Một là: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến có nghĩa
là ra các quyết định và thực hiện chúng. Ngược lại , mối quan hệ lại chứa đựng
quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất
những kiến nghị của mình.
Hai là: Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng
tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Những nhà quản lý trực
tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hộ

trỡ chứ không phải chứ không phải làm giảm uy tín của họ. Mặc dù mâu thuận
giữa trực tuyến và tham mưu có thể phát sinh từ sự buông lơi hoặc quá hăng hái
từ phía tham mưu, phiền phức vẫn nảy sinh khi những uỷ viên quản lý trực
tuyến giữ gìn quá mức quyền hành của mình mà không bằng lòng với chính sự
trợ giúp mà họ thật sự cần tới.
Ba là: Bảo đạm cho tham mưu có đủ thông tin. Ngay cả những tham mưu
giỏi nhất cũng không thể đưa ra lời khuyên chính xác nếu không được thông tin
thường xuyên về những vấn đề thuộc lĩnh vực của họ. Để tham mưu có thể hoạt
động như mong muốn, những người quản lý trực tuyến cần thông báo cho
những cố vấn của mình các quyết định có liên quan đến công việc của họ và tạo
điều kiện để họ có được những thông tin cần thiết cho việc đề ra các kiến nghị.
Bốn là: Đảm bảo tham mưu toàn diện. Tham mưu toàn diện bao hàm việc
đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét
đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng từ
những khả năng hành động và phương tiện có thể; sao cho nhà quản lý có thể
chấp nhận hay từ chối mà không mất nhiều thời gian nghiên cứu, không phải
hội họp nhiều.
 Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
Quyền hạn chức năng gắn liền với việc uỷ quyền, trong hoạt động quản
lý, giao quyền giao việc đúng người là cả một nghệ thuật. Người lãnh đạo trực
tiếp cần giao quyền cho cấp dưới bởi người quản lý bị hạn chế về kiến thức
chuyên môn và khả năng giám sát quá trình. Trong tổ chức, việc giao quyền
được căn cứ vào các chức danh và vị trí của từng người. Tuỳ ở từng vị trí mà
quyền hạn được phân chia khác nhau và có phạm vi nhất định để tránh sự chồng
chéo khó quản lý.
Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng,
người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho
người được uỷ quyền và cả những người chịu tác động của quyền này.

I.1.3.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số
cấp quản lý