Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực tại công ty 20

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo - Phát
triển nguồn nhân lực tại công ty 20
I. Mục tiêu - phơng hớng phát triển trong thời gian tới
1. Mục tiêu - phơng hớng phát triển của ngành dệt - may Việt Nam
Đứng trớc sự hội nhập quốc tế, cụ thể là tham gia vào AFTA và WTO đang
mở ra cho Việt Nam những cơ hội hứa hẹn sự phát triển tăng tốc, song cũng đặt ra
các thách thức lớn lao, đặt mỗi quốc gia vào vòng cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là
về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, trình độ tay nghề của lực lợng lao động,
sự tranh giành về thị trờng. Đông Nam á nói riêng và châu á nói chung đợc đánh
giá là khu vực kinh tế năng động, nhiều tiềm năng, là tâm điểm chú ý trong thế kỷ
21.
Nhìn nhận đúng các thuận lợi và đánh giá các khó khăn đặt ra, ngành dệt -
may Việt Nam đã đề ra phơng hớng phát triển đến năm 2010 nh sau:
Tham gia tích cực vào công cuộc CNH - HĐH đất nớc với vai trò là động
lực và nòng cốt phát triển sản xuất với nhịp độ cao, đáp ứng đủ nhu cầu của thị tr-
ờng.
Chuyển nhanh từ một nền công nghiệp gia công sang nền công nghiệp sản
xuất, nâng dần tỷ trọng xuất khẩu FOB trong tổng kim ngạch xuất khẩu các sản
phẩm dệt - may, phấn đấu đến năm 2010 đạt 80%
Phát triển công nghiệp dệt - may toàn diện, đẩy mạnh CNH trong bản thân
ngành dệt - may, đầu t hợp lý cân đối giữa ngành dệt và ngành may theo hớng đi
thẳng vào hiện đại, hạn chế và đi đến chấm dứt nhập khẩu máy móc thiết bị cũ,
công nghệ lạc hậu.
Đẩy mạnh xuất khẩu trên cả 3 mặt: Đa dạng hoá mặt hàng, tăng nhanh kim
ngạch và mở rộng thị trờng
Với định hớng nh trên, ngành dệt - may Việt Nam đề ra mục tiêu, phấn đấu
đến năm 2010 đạt: bông xơ 80.000 tấn, tơ sợi 120.000 tấn, sợi các loại 300.000
tấn, vải lụa thành phẩm 1.400 triệu m
2
, dệt kim 500 triệu sản phẩm, may mặc
1.500 triệu sản phẩm.

Về kim ngạch xuất nhập khẩu: Năm 2005 đạt 4 - 5 tỷ USD, đến năm 2010
đạt 8 - 9 tỷ USD.
Tỷ lệ sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên sản phẩm dệt may xuất khẩu
đến năm 2005 đạt 50% và đến năm 2010 đạt trên 75%
Tổng vốn đầu t phát triển ngành Dệt May Việt Nam giai đoạn 2001 -2005
khoảng 35.000 tỷ đồng
Đặc biệt với chiến lợc tăng tốc đầu t toàn ngành phấn đấu đến năm 2010
sẽ có từ 4 đến 4,5 triệu lao động.
2. Mục tiêu- phơng hớng của Công ty 20
2.1. Mục tiêu chiến lợc 2001 - 2005 của công ty
Kiện toàn ổn định năng lực sản xuất của các xí nghiệp thành viên theo cơ cấu
ngành nghề dệt vải dệt kim và may mặc. Đầu t bổ sung kỹ thuật công nghệ sản
xuất cho khâu kéo sợi và hoàn tất sản phẩm cho ngành dệt vải và dệt kim. Đầu t thêm
máy móc thiết bị để đa dạng hoá mặt hàng, phù hợp nhu cầu thị trờng. Hoàn chỉnh
cơ sở hạ tầng, nhà xởng sản xuất của các đơn vị thành viên.
Thực hiện phân công chuyên môn hoá sản xuất theo mặt hàng, khách hàng,
thị trờng cho các xí nghiệp thành viên. Đầu t tổ chức bộ phận nghiên cứu sáng chế
mẫu mốt, thời trang, đồng bộ dây chuyền sản xuất đảm bảo sản phẩm có chất lợng
cao để đẩy mạnh xuất khẩu vào thị trờng EU, Nhật, Mỹ phấn đấu đạt mục tiêu
tăng trởng 5 năm 2001 - 2005 bình quân từ 10% -15%/năm, tỷ trọng hàng kinh tế -
xuất khẩu chiếm 55% - 60% tổng doanh thu hàng năm.
Xây dựng công ty vững mạnh toàn diện về mọi mặt. Quản lý giáo dục tốt
đội ngũ cán bộ, Đảng viên và ngời lao động, nâng cao nhận thức chính trị, t tởng
xây dựng nội bộ đoàn kết, thống nhất cả về ý chí và hành động. Thực hành tiết
kiệm triệt để, quản lý, sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị... không để xảy ra
tiêu cực mất an toàn. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nớc.
Hoàn thiện hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật nội bộ, mở rộng phạm vi
giao khoán chi phí sản xuất, phân cấp trách nhiệm cho các đơn vị thành viên. Từng bớc
tổ chức hạch toán kinh tế đầy đủ đối với các xí nghiệp. Triển khai xây dựng chơng
trình quản lý hệ thống chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000.

Triệt để khai thác và phát huy năng lực nội tại, chủ động khắc phục khó
khăn, đảm bảo đủ việc làm thờng xuyên, chăm lo cải thiện đời sống và điều kiện
làm việc của ngời lao động, nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công tác.
Nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên phù hợp chế độ phát triển hàng
năm.
2.2. Mục tiêu của công ty trong năm 2004
Xác định nhiệm vụ quốc phòng là trọng tâm số một, u tiên bố trí, cân đối
năng lực sản xuất để hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng cả về số lợng và chất l-
ợng tiến độ giao nộp và sản phẩm theo mùa vụ. Phấn đấu đạt mức tăng trởng từ 10
15% về giá trị sản xuất. Hoàn thành chơng trình đầu t, đổi mới thiết bị, công
nghệ để chủ động hoàn thành về kỹ thuật dệt kim.
Đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu, giữ vững khách hàng tại EU và Nhật
Bản. Đẩy mạnh xuất khẩu về mặt hàng và kim ngạch vảo thị trờng Mỹ. Nâng cao
tỷ trọng hàng xuất khẩu theo phơng thức bán FOB.
Tiếp tục chấn chỉnh kiện toàn cơ cấu tổ chức và biên chế các ngành các
đơn vị trong toàn công ty theo quy hoạch thống nhất, ổn đinh.
Tăng cờng thực hiện cải cách hành chính, chấn chỉnh bộ máy quản lý.
Hoàn thiện quy chế quản lý các mặt hoạt động của công ty. Nâng cao năng lực
quản lý và hạch toán của các đơn vị thành viên cũng nh toàn công ty.
Về đào tạo và huấn luyện, trong năm 2004, thực hiện xong lớp trung cấp
đạt chất lợng đào tạo tốt, sát với yêu cầu sản xuất của công ty. Mở hai lớp đào tạo
từ 3 đến 4 tháng cho đội ngũ tổ trởng về quản lý và nâng cao chuyên môn nghiệp
vụ. Tiếp tục phối hợp với Đại học Bách Khoa thực hiện lớp cao đẳng in -nhuộm,
xây dựng và thực hiện lớp công nhân nhuộm - hoàn tất. Thực hiện đào tạo và thi
nâng bậc theo kế hoạch.
Phối hợp với các cơ quan chức năng thờng xuyên tạo điều kiện cho cán bộ
công nhân viên tham dự các khoá đào tạo ngắn ngày, đặc biệt là mẫu mốt - thời
trang, dệt, sợi, nghiên cứu thị trờng và quản lý xuất - nhập khẩu.
II. các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty 20

Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại
công ty 20 và mục tiêu phơng hớng phát triển của công ty em xin đa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển tại Công ty 20 nh sau:
1. Hoàn thiện cơ sở và phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo
Trong việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển của công ty còn tồn tại những
hạn chế nh nhu cầu đào tạo cha đợc xác định một cách cụ thể hay cha tính tới
phần trăm rơi rớt trong quá trình thực hiện, một phần là do các cơ sở của xác định
nhu cầu đào tạo nh phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch
hoá nguồn nhân lực cha đợc làm tốt, phần nữa là do suy nghĩ quá đơn giản: đào
tạo thì cần gì phải xác định nhu cầu hay thiếu đâu thì đào tạo đấy của một số
ngời làm công tác đào tạo - phát triển
Trong việc xác định nhu cầu đào tạo (đặc biệt là đào tạo mới) công ty cần lu ý
tới phần trăm lao động bị rơi rớt trong quá trình đào tạo nh năm 2003 công ty xác
định cần bổ sung 72 lao động mới đợc đào tạo cho quá trình sản xuất, thì phải ớc
lợng ty lệ lao động bị rơi rớt ví dụ là 5% thì số lợng phải đào tạo là (N
c
)
N
c
= 72/(1- 0,05) = 76 ngời
Việc xác định chính xác % rơi rớt trong đào tạo sẽ hạn chế sự thiếu hụt lao
động kỳ thực hiện so kỳ kế hoạch, tránh tình trạng không hoàn thành chỉ tiêu về
số lợng lao động nh trong năm 2003 (xem Bảng )***********
Ngoài ra, còn có thể sử dụng các phơng pháp đợc trình bày ở mục IV phần
1
Ví dụ, trong năm 2004 công ty tiếp tục trang bị mới 20 máy dệt, thì số lao
động cần bổ sung trong năm là:
N
c
= 20*2/3 = 16 ngời

Đối với cán bộ quản lý và nhân viên các phòng ban nghiệp vụ, việc xác
định nhu cầu đào tạo công ty cần phân tích, so sánh giữa các yêu cầu đặt ra trong
bản yêu cầu thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc với trình độ,
kỹ năng, năng lực và kết quả thực hiện công việc của ngời đảm nhiệm công việc
đó để có kế hoạch đào tạo phát triển cho ngời lao động.
Nh vậy khi công tác phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế
hoạch hoá nguồn nhân lực đợc thực hiện tốt sẽ là tiền đề cho việc xác định nhu
cầu đào tạo - phát triển đợc tiến hành một cách đúng đắn, khoa học. Xuất phát từ
thực tế đó công ty cần hoàn thiện các mặt sau:
1.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của một công việc cụ
thể. Kết quả là đa ra Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công
việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đặc biệt đối với Công ty 20, đang
trong giai đoạn điều chỉnh thay đổi cơ cấu biên chế tổ chức, thành lập nhiều bộ
phận mới nh Trung tâm mẫu mốt - thời trang, chi nhánh phía Nam, hay thành lập
mạng lới các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm...thực hiện điều động và đề bạt
nhiều ngời vào các vị trí quản lý. Do đó phân tích công việc sẽ giúp công ty thấy
đợc cần phải đào tạo bổ sung cho ngời quản lý các kỹ năng gì để đáp ứng đợc yêu
cầu của công việc.
* Bản mô tả công việc: Là một văn bản giải thích các nhiệm vụ, trách
nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề khác có liên quan đến công việc. Nó
có thể đợc chia làm 3 phần:
Xác định công việc: Đa ra thông tin khái quát chung về công việc:Tên
công việc, mã số công việc, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số ngời cần lãnh đạo dới quyền, ngày thảo bản mô tả công việc, ngoài ra còn
có phần mục đích, bản chất ngắn gọn của công việc.
Phần tóm tắt các nhiệm vụ trách nhiệm: Là tờng thuật một cách tóm tắt
chính xác nội dung công việc là gì? và làm nh thế nào?
Các điều kiện thực hiện công việc: Nhà xởng, bàn ghế, điều kiện an toàn

vệ sinh, các thiết bị, máy móc cần thiết để thực hiện công việc, thời gian làm việc,
điều kiện hoàn cảnh tâm lý xã hội.
* Bản xác định yêu cầu của công việc
Liệt kê các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, các đặc tr-
ng về tinh thần và thể lực cần có cho công việc, các điều kiện khác có liên quan
đến năng suất lao động...
* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Là hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lợng và chất lợng
của công việc hoàn thành nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc. Đây
là một căn cứ để đánh giá thực hiện công việc, làm căn cứ cho đào tạo phát triển
nguồn nhân lực trong công ty
Là một doanh nghiệp có quy mô lớn lại kinh doanh đa ngành nghề nên lực
lợng lao động của công ty 20 bao gồm nhiều loại nh lao động quản lý, lao động
sản xuất trực tiếp, lao động phục vụ sản xuất, ... do đó công ty nên phân chia lao
động thành các nhóm theo đặc điểm công việc
Ví dụ đối với công nhân sản xuất, công ty có thể xây dựng các bản phân
tích công việc cho các bớc công việc nh bộ phận cắt, bộ phận may, bộ phận hoàn
tất. Đối với lao động gián tiếp công ty xây dựng các bản phân tích công việc cho
các vị trí chức danh ( Trởng - phó phòng - nhân viên..) của từng phòng
Việc thực hiện có thể giao cho phòng KH - TCSX phụ trách trực tiếp, các
phòng chức năng khác sẽ có trách nhiệm phối hợp, cung cấp các thông tin về nội
dung công việc và các yếu tố liên quan đến thực hiện công việc của từng vị trí
trong phòng mình để phòng KH- TCSX có thể xây dựng đợc bản phân tích công
việc một cách chính xác, đạt hiệu quả cao
Đối với mỗi vị trí đợc tiến hành phân tích công việc, công ty nên thực hiện
làm 2 bản, một bản giao cho ngời lao động đảm nhiệm vị trí công việc đó, một
bản công ty lu trong hồ sơ nhân viên.
Nh vậy khi công ty có xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động đột xuất, do mở
rộng sản xuất kinh doanh có thêm ngành nghề mới hay thực hiện đào tạo lại cho
những ngời đợc chuyển đi làm công việc mới thì các sản phẩm của phân tích công

việc lúc này sẽ giúp các cấp quản trị thấy đợc là cần phải đào tạo loại lao động
nào, họ cần có các kỹ năng gì , ở mức độ nào ( sơ cấp, trung cấp hay đại học...) để
đáp ứng đợc yêu cầu công việc, từ đó xây dựng các kế hoạch và chơng trình đào
tạo, bồi dỡng cho ngời lao động.
Dới đây là ví dụ về xây dựng bản phân tích công việc cho chức danh phó
phòng thuộc phòng Kế hoạch Tổ chức sản xuất .
Tên vị trí công việc: Phó phòng thứ 2
* bản phân tích công việc *
Bộ phận: Phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất
Ngời đang đảm nhận: Đỗ Hoàng Sơn
Ngày thực hiện: 15 / 05/ 2004
1. Mục đích của vị trí: Giúp trởng phòng ở phần việc đợc giao phụ trách nhằm
thực hiện có hiệu quả công tác về kế hoạch và tổ chức sản xuất của công ty.
2. Các nhiệm vụ chính
Nắm vững năng lực sản xuất toàn công ty, chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ của
Ban kế hoạch - điều độ sản xuất
Trực tiếp xây dựng các kế hoạch tác nghiệp tháng, quý, kế hoạch cấp tháng
và vận chuyển đi k690, các phơng án tổ chức sản xuất ngắn hạn. Tham
gia giúp trởng phòng xây dựng kế hoạch năm của công ty
Tổ chức thực hiện công tác báo cáo, thống kê nghiệp vụ trong toàn công ty.
Tổng hợp tình hình giao ban toàn của công ty
Tổng hợp đánh giá chấm điểm thi đua các đơn vị trong toàn công ty và nội
bộ phòng
Ký các kế hoạch tháng, điều chỉnh kế hoạch tháng và một số chứng từ liên
quan tới bộ phận mà mình trực tiếp chỉ huy
Theo dõi thực hiện công tác kế hoạch theo quy trình ISO
Giúp trởng phòng thực hiện một số báo cáo tổng hợp, thực hiện nghiêm túc
báo cáo thỉnh thị
Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo của trởng phòng
3. Các mối quan hệ

- Phối hợp với các phòng chức năng, bộ phận quản lý các xí nghiệp, và
các đơn vị trong công ty để thu thập các thông tin nhằm phục vụ cho việc lập
các kế hoạch, báo cáo, đánh giá thực hiện thi đua theo chỉ đạo của trởng
phòng.
- Phối hợp cùng phó phòng thứ nhất thực hiện các hoạt động điều hành
nhân sự của phòng Kế hoạch Tổ chức sản xuất.
- Báo cáo cho trởng phòng Kế hoạch Tổ chức sản xuất
- Giám sát những ngời thuộc Ban kế hoạch - điều độ sản xuất.
4. Tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Xây dựng đầy đủ các kế hoạch đợc giao một cách khoa học, chính xác, đúng,
đúng thời hạn
- Lập đầy đủ các báo cáo đúng thể thức, phản ánh chính xác tình hình sản xuất
- kinh doanh, trình trởng phòng đúng thời gian quy định.
- Điều hành một cách có hiệu quả, không để xảy ra tình trạng trì trệ đối với các
bộ phận trực tiếp chỉ huy.
- Phối hợp với các bộ phận chức năng, đơn vị, cá nhân trên các lĩnh vực hoạt
động có liên quan, thuộc thẩm quyền trong công ty một cách có hiệu quả.
5. Các yêu cầu về trình độ chuyên môn để thực hiện công việc.
Yêu cầu tốt nghiệp bằng cấp.
- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế hoặc thơng mại.
- Đợc bồi dỡng, đào tạo bổ sung kiến thức về ngành dệt - may.
Yêu cầu một số kĩ năng cần có.
- Kỹ năng về soạn thảo văn bản.
- Sử dụng thành thạo tin học văn phòng (trình độ B).
- Tiếng anh giao tiếp trình độ B.
Một số yêu cầu khác.
- Có đạo đức tốt, trung thành với tổ chức, có khả năng phân tích tình huống,
giải quyết nhiều công việc trong thời gian ngắn, năng động sáng tạo và
khả năng làm việc nhóm.
Từ bản phân tích công việc đợc xây dựng nh trên, đối chiếu với trình độ thực

tế của ngời đang đảm nhiệm vị trí này, ta xác định đợc nhu cầu đào tạo thể
hiện theo bảng sau:
Bảng : Bảng cân đối nhu cầu đào tạo cho vị trí phó phòng thứ 2
( Phòng KH TCSX )
Yêu cầu của công việc
đang đảm nhiệm
Nghề nghiệp và trình độ
đào tạo thực tế
* *** *** *** *** *** *** *** *** *
Ngành
đào
tạo
Cấp
bậc
trình
độ
Thâm
niên
nghề
nghiệp
Trình
độ
ngoại
ngữ
Trình
độ tin
học
Ngành
đào
tạo

Cấp
bậc
trình
độ
Thâm
niên
nghề
nghiệp
Trình
độ
ngoại
ngữ
Trình
độ tin
học
Kinh
tế
Tốt
nghiệp
đại
học
Làm
việc
trong
ngành
dệt -
may từ
3 trở
lên
Tiếng

Anh
trình
độ B
Tin
học
văn
phòng
trình
độ B
Kinh
tế
Tốt
nghiệp
cao
đẳng
5
năm Không Sơ
cấp
Từ bảng phân tích trên cho thấy yêu cầu của công việc đặt ra đối với ngời
đảm nhiệm là phải đạt trình độ đại học về quản lý kinh tế, trình độ tin học và trình
độ tiếng Anh B. Nhng trên thực tế, đồng chí Đỗ Hoàng Sơn chỉ tốt nghiệp cao
đẳng kinh tế, không biết tiếng Anh, tin học ở mức độ sơ cấp. Nh vậy đồng chí Đỗ
Hoàng Sơn cần phải đợc tiếp tục đào tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc đang
đảm nhiệm. Dựa vào bản phân tích trên, công ty có thể thấy nhu cầu đào tạo đang
đặt ra cho ngời đang đảm nhiệm vị trí phó phòng thứ 2 (phòng KH - TCSX), cụ
thể là đào tạo để đồng chí Đỗ Hoàng Sơn đạt đợc trình độ tốt nghiệp đại học
chuyên ngành kinh tế, trình độ tiếng Anh và tin học loại B.
1.2. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phân tích so sánh một cách có hệ
thống và mang tính chính thức về tình hình thực hiện công việc (THCV) của một

ngời hay một nhóm ngời lao động trong quan hệ với các tiêu chuẩn đã đợc xác
định từ trớc và thảo luận kết quả đánh giá đó với ngời lao động.
Việc đánh giá có thể tiến hành bằng nhiều phơng pháp nh thang đo đánh
giá đồ họa, phơng pháp ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên, phơng pháp so sánh ph-
ơng pháp đánh giá thông qua quản lý bằng mục tiêu nhằm xem xét phân tích trên
các khía cạnh kết quả công việc (số lợng, chất lợng công việc, tiến độ thực
hiện...), thái độ, hành vi ( sự chấp hành kỷ luật lao động, sự hợp tác trong tổ nhóm
sản xuất...) để thấy rõ mặt đợc, mặt cha đợc về kết quả, ý thức thực hiện công việc