Tiểu luận Quản trị tri thức: Nghiên cứu hoạt động quản trị tri thức của công ty TNHH KEPPIE DESIGN - Thực hành quản trị tri thức trong lĩnh vực kiến trúc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (746.22 KB, 24 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ TRI THỨC
Đề tài: Nghiên cứu hoạt động quản trị tri thức của công ty TNHH
KEPPIE DESIGN thực hành quản trị tri thức trong lĩnh vực kiến trúc.
Giáo viên giảng dạy: ĐỖ THỊ NGỌC
Nhóm thực hiện: Nhóm 5
Lớp HP: 2005QMGM0811
1
HÀ NỘI, 05 – 2020
Danh sách nhóm và kết quả đánh giá của nhóm về từng thành viên
STT
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Sinh viên bổ
sung
Họ và tên
Trần Thị Hồng Khuyên
Nguyễn Thị Lan
Nguyễn Thị Ngọc Lan
Nguyễn Thị Thúy Lan
Trần Thị Lan
Phạm Thị Hồng Liên
Đàm Thị Khánh Linh
Ma Thị Linh
Nguyễn Thị Thùy Linh
Phạm Hà Trang Linh
Trần Thùy Trang
Chức danh
Nhóm trưởng
Thư ký
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Thành viên
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
2
Đánh giá
Đôc lâp – T
̣ ̣
ự do – Hanh phuc
̣
́
BIÊN BẢN THẢO LUẬN
Nhóm : 5
Bộ môn: Quản trị tri thức – GV giảng dạy: Đỗ Thị Ngọc
Đề tài: Nghiên cứu hoạt động quản trị tri thức của công ty TNHH KEPPIE
DESIGN thực hành quản trị tri thức trong lĩnh vực kiến trúc.
Lần 1:
Thời gian: ngày 21 tháng 3 năm 2020
Hình thức: họp online
Nội dung: nhóm trưởng triển khai đề tài thảo luận và cung cấp cho thành viên
các tài liệu tham khảo do giảng viên đã cung cấp, các thành viên tìm hiểu về
công ty Keppie Design và đưa ra ý kiến.
Thành viên tham dự: 11/11
STT
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Sinh viên bổ sung
Họ và tên
Trần Thị Hồng Khuyên
Nguyễn Thị Lan
Nguyễn Thị Ngọc Lan
Nguyễn Thị Thúy Lan
Trần Thị Lan
Phạm Thị Hồng Liên
Đàm Thị Khánh Linh
Ma Thị Linh
Nguyễn Thị Thùy Linh
Phạm Hà Trang Linh
Trần Thùy Trang
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Đôc lâp – T
̣ ̣
ự do – Hanh phuc
̣
́
BIÊN BẢN THẢO LUẬN
3
Nhóm : 5
Bộ môn: Quản trị tri thức – GV giảng dạy: Đỗ Thị Ngọc
Họp nhóm lần 2:
Thời gian: ngày 1 tháng 4 năm 2020
Hình thức: họp online
Nội dung: Nhóm trưởng phân công công việc cho từng thành viên.
Thư ký ghi lại biên bản họp
PHÂN CÔNG CỤ THỂ NHÓM
STT
Họ và tên
Chức
danh
41
Trần Thị Hồng
Khuyên
Nhóm
trưởng
42
Nguyễn Thị Lan
Thư ký
4
Công việc giao
Thời gian hoàn
thành
Soạn đề cương; phân công nhiệm vụ; Đúng deadline
chỉnh sửa, bổ sung nội dung
Phần VI; Ghi chép biên bản; Tổng
hợp Word; góp ý kiến
Đúng deadline
43
Nguyễn Thị Ngọc Thành viên
Lan
Phần VII;
góp ý kiến
Đúng deadline
44
Nguyễn Thị Thúy Thành viên
Lan
Phần V; góp ý kiến
Đúng deadline
45
Thành viên Thuyết trình; phản biện; góp ý kiến
Đúng deadline
46
Phạm Thị Hồng Liên Thành viên
Phần III; góp ý kiến
Đúng deadline
47
Đàm Thị Khánh Linh Thành viên
Phần V; góp ý kiến
Đúng deadline
Thành viên
Phần VI; góp ý kiến
Đúng deadline
49
Nguyễn Thị Thùy Thành viên
Linh
Phần IV; góp ý kiến
Đúng deadline
50
Phạm Hà Trang Linh Thành viên
Phần I và Phần II; góp ý kiến
Đúng deadline
Powerpoint; góp ý kiến
Đúng deadline
48
Sinh
viên
bổ
sung
5
Trần Thị Lan
Ma Thị Linh
Trần Thùy Trang
Thành viên
Thư ký
Nhom tr
́
ưởng
Nguyễn Thị Lan
Trần Thị Hồng Khuyên
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Đôc lâp – T
̣ ̣
ự do – Hanh phuc
̣
́
BIÊN BẢN THẢO LUẬN
Nhóm : 5
Bộ môn: Quản trị tri thức – GV giảng dạy: Đỗ Thị Ngọc
Họp nhóm lần 3:
Thời gian: ngày 22 tháng 4 năm 2020
Hình thức: họp online
Nội dung: kiểm tra lại bài thảo luận xem còn sai sót gì không và nhắc nhở lại
nhiệm vụ trong ngày thảo luận của mỗi thành viên, chỉnh sửa lần cuối.
Thành viên tham dự:
STT
6
Họ và tên
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Sinh viên bổ sung
Trần Thị Hồng Khuyên
Nguyễn Thị Lan
Nguyễn Thị Ngọc Lan
Nguyễn Thị Thúy Lan
Trần Thị Lan
Phạm Thị Hồng Liên
Đàm Thị Khánh Linh
Ma Thị Linh
Nguyễn Thị Thùy Linh
Phạm Hà Trang Linh
Trần Thùy Trang
Thư ký Nhóm trưởng
Nguyễn Thị Lan Tr ần Th ị H ồng
Khuyên
MỤC LỤC
NỘI DUNG
I. Giới thiệu – Tổng quan về quản trị tri thức
1. Khái niệm về tri thức và quản trị tri thức:
Tri thức: là sự hiểu biết của con người về một lĩnh vực nhất định nào đó thông qua
quá trình nghiên cứu và tích lũy kinh nghiệm thực tế.
7
Quản trị thi thức: có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị tri thức, nhưng có thể
đơn giản ở góc độ tác nghiệp thì quản trị tri thức có những điểm chung sau:
Quản trị tri thức là quá trình nhận diện, sáng tạo, lưu trữ, chia sẻ và áp dụng
nguồn tài sản tri thức trong tổ chức và biến những tri thức đó thành giá trị kinh
tế hay vật chất.
Quản trị tri thức quan tâm đến 2 loại tri thức: tri thức ẩn và tri thức hiện.
Quản trị tri thức cần tiếp cận 1 cách có hệ thống và mang tính chất chiến lược
gắn kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh, gắn kết lý luận với thực tiễn.
Những vấn đề về con người và học tập là tâm điểm của quản trị tri thức
Quản trị tri thức không phải là công nghệ thông tin, những tiến bộ của quản trị
tri thức chỉ hỗ trợ quản trị tri thức tốt hơn.
2. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị tri thức:
Sự hình thành và phát triển của khái niệm quản trị tri thức kể từ những năm 1980 đến
nay đã trải qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Làn sóng đầu tiên của quản trị tri thức do nhóm Big4 ( các công ty
tư vấn hàng đầu: KPMG, PWC, E&Y,…) khởi xướng, tập trung vào việc xây
dựng các hạ tầng công nghệ quản trị tri thức bao gồm: hệ thống thông tin quản lý
nội bộ, mạng internet, groupware, cơ sở dữ liệu,…nhằm tạo ra bể chứa tri thức
cho tổ chức.
Giai đoạn 2: chuyển trọng tâm của quản trị tri thức từ yếu tố công nghệ sang
yếu tố con người và khẳng định vai trò chủ đạo của các yếu tố văn hóa và nhân sự
đối với sự thành công của quản trị tri thức.
Giai đoạn 3: chính là bối cảnh hiện nay tập trung vào việc mô tả và tổ chức các
nội dung giúp những người sử dụng cuối cùng biết được nguồn cung cấp tri thức
trong tổ chức và làm thế nào tiếp cận với tri thức.
3. Tầm quan trọng của quản trị tri thức:
Quản trị tri thức rất hữu ích cho các nhà quản lý. Việc coi tri thức như một dạng tài
sản thực tế giúp công ty, doanh nghiệp, chủ sở hữu có thể dễ dàng có những biện
pháp và nỗ lực nhằm cải thiện và phát triển tri thức để phục vụ cho mục đích chung
của minh.
8
Việc quản trị tri thức sẽ giúp biến những tri thức tiềm ẩn trong mỗi cá nhân thành
tri thức chung cho tổ chức, đứa tiềm năng trí tuệ của tổ chức nâng cao và mở rộng.
Giúp tăng cường giao tiếp và khuyến khích học tập trong tập thể, tăng năng suất
công việc từ đó ra quyết định hiệu quả.
II. Khái quát về công ty Keppie Design
Keppie Design, một công ty hàng đầu về thiết kế xây dựng của Scotland. Công ty đã
nổi tiếng trong việc thiết kế công trình cho ngành y tế và giáo dục. Với lịch sử 150
năm hình thành và phát triển, công ty tự hào là đối tác của tập đoàn quốc tế lớn như
Charles Rennie Mackintosh. Trong suốt quá trình phát triển của mình, việc kinh doanh
luôn giữ được uy tín về chất lượng các công trình cả về trình độ kỹ thuật cũng như
thẩm mỹ. Chẳng hạn, một số bệnh viện tại Glasgow từ thế kỷ 19 đã tiên phong lắp
đặt máy Điều hòa trước khi chúng phổ biến. Gần đây nhất, các kiến trúc sư của
Keppie Design đã dẫn đầu trong việc thiết lập các tiêu chuẩn cho việc thiết kế các văn
phòng giảm lượng khí carbon, hướng tới bảo vệ môi trường, xây dựng lối sống xanh.
Không những thế, vào năm 2016 công ty hợp tác với Todd Architects – một công ty
thiết kế hàng đầu ở Anh, cung cấp các dịch vũ thiết kế cao cấp, đáp ứng và tập trung
vào khách hàng. Keppie Design đã phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây,
nhờ việc đầu tư lớn vào lĩnh vực y tế và giáo dục cộng đồng, dựa vào sự hợp tác của
các đối tác. Từ trụ sở chính của mình ở Glasgow, công ty đã mở rộng thêm các văn
phòng tại 4 thành phố khác của Scotland và phát triền sang các quốc gia trong khu vực
Châu Âu như Anh, Ireland và xứ Wales.
Năm 2016, Keppie Design dành được giải thưởng “Kiến trúc sư điều hành của năm”
do tạp chí Kiến trúc sư hàng đầu bình chọn.
Với tầm nhìn “Keppie Design định hướng trở thành một công ty thiết kế và xây dựng
hàng đầu, phát triển trên nền tảng của sức mạnh tri thức, vươn ra thị trường toàn cầu,
nỗ lực đóng góp cộng đồng và phát huy tối đa tài năng, sức sáng tạo cho mỗi thành
viên”
Công ty đã đầu tư hệ thống quản trị tri thức và chất lượng hàng đầu, hỗ trợ cho phát
triển nghề nghiệp của nhân viên, đặc biệt là những thực tập sinh trẻ tuổi, và để nâng
cao việc truyền thông nội bộ về kiến thức của các dự án. Kết quả bước đầu trong
việc mở rộng sự gắn kết xã hội và nghề nghiệp giữa các nhân viên ở mọi cấp trong tổ
chức, khi cho phép việc hợp tác giữa các phòng ban để tiến hành các dự án lớn hơn.
Công ty cũng đã cho phép các giám đốc xác định các lĩnh vực đó để hợp tác dựa trên tri
thức mà họ muốn phát triển, chẳng hạn như công nghệ thiết kế và xây dựng bền
vững.
9
III. Mô hình quản trị tri thức của công ty
Là một công ty hàng đầu về thiết kế xây dựng của Scotland, hệ thống quản trị của
Keppie Design được thực hiện theo mô hình kiến tạo tri thức SECI thông qua thay đổi
cách suy nghĩ của nhân viên ở mọi cấp và cải tiến chất lượng làm việc. Với cách tiếp
cận quản trị tri thức của công ty từ cấp trung gian, quá trình này xảy ra lần lượt ở các
cấp độ khác nhau của tri thức, từ cá nhân, nhóm, tổ chức và chuyển đổi liên tục này
tạo thành vòng xoắn ốc tri thức mở rộng, tương ứng với năng lực ngày càng cao của
tổ chức, doanh nghiệp. Tri thức chuyển đổi từ tri thức ẩn của người này sang tri thức
ẩn của người khác trong quá trình tiếp xúc, trao đổi kinh nghiệm trực tiếp với nhau
giữa các nhân viên trong công ty. Việc hình thành các nhóm kỹ năng khác nhau trao đổi
với các các bộ quản trị tri thức, cho phép việc hợp tác giữa các phòng ban để tiến hành
các dự án lớn hơn , trong quá trình này tri thức sẽ được mỗi nhân viên thể hiện thông
qua hình ảnh, chữ viết do đó chuyển thành tri thức hiện. Các tri thức sẽ được sắp xếp,
kết hợp xử lý thành hệ thống tri thức lớn hơn sau đó qua các cuộc hội thảo, hội họp
của công ty, mỗi cá nhân sẽ tiếp thu kiến thức, từ đó tri thức sẽ biến thành tri thức ẩn
của mỗi các nhân. Quá trình này sẽ được lặp đi lặp lại và tạo thành vòng xoắn ốc tri
thức mở rộng.
Bên cạnh đó, công ty xây dựng nhiều Ba khác nhau giúp vòng xoắn ốc sáng tạo tri thức
hoạt động hiệu quả trong thiết kế, khuyến khích trao đổi ý tưởng mới và chia sẻ các
quan điểm với nhau.
Giai đoạn Xã hội hóa tương ứng với Môi trường Sáng tạo (Originating Ba). Điểm mấu
chốt của Môi trường Sáng tạo là nuôi dưỡng, duy trì được tình yêu, sự tin tưởng của
10
các cá nhân tham gia với DN và với nhau. Chỉ khi tin tưởng nhau hoàn toàn, cùng đồng
thuận với nhau về ý nghĩa, tầm nhìn, triết lý của DN, các cá nhân mới có thể chia sẻ
hết mình và nhờ thế, tri thức ẩn của người này mới trở thành tri thức ẩn của người
khác một cách dễ dàng.
Giai đoạn Ngoại hiện đòi hỏi môi trường tương tác (Interacting Ba). Mục tiêu của môi
trường này là trợ giúp sự trao đổi hợp tác tối đa, sử dụng lối ẩn dụ để chia sẻ tri thức
ẩn. Giai đoạn Kết hợp tương ứng với không gian mạng (Cyber Ba) với đặc trưng là
mạng lưới Intranet và Internet để kết hợp được các tri thức hiện sẵn có hiệu quả nhất
nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới có sức hấp dẫn và tính kinh tế cao hơn trên thị
trường. Cuối cùng, giai đoạn Tiếp thu tương ứng với Môi trường thực hành
(Exercising Ba). Môi trường này phải được thiết kế tạo sự thoải mái nhất cho các cá
nhân thành viên trong việc tự suy ngẫm, rèn luyện để có thể tiếp nhận các tri thức DN,
chuyển tri thức bên ngoài DN thành tri thức của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.
Ví dụ như mở ra các cuộc hội thảo được tổ chức cho tất cả các nhân viên trong công
ty về một loạt các chủ đề bao gồm cả việc tham quan nghiên cứu, các cuộc rà soát sau
các dự án, và các cuộc hội thảo, xây dựng mạng nội bộ cơ bản dựa trên phần mềm
Word để giới thiệu với công ty những gì có thể cùng với hệ thống cơ sở website cho
việc truyền thông nội bộ. Điều này giúp cho mỗi nhân viên trong công ty có thể rèn
luyện, tiếp nhận các tri thức, chuyển tri thức bên ngoài công ty thành tri thức của mỗi
thành viên trong công ty.
Từ đó, cho thấy, cách tiếp cận quản trị tri thức của công ty là đi từ dưới lên, đi từ cái
nhỏ đến cái lớn, từ chi tiết đến tổng thể. Giá trị của công ty là nằm ở chính mỗi nhân
sự giỏi mà họ có chứ không phải là những cỗ máy sản xuất hữu hình hay tòa nhà lớn,
… Chính xác hơn, tri thức (knowledge) của mỗi nhân sự mới thực sự là tài sản quan
trọng nhất của công ty. Tri thức, ở đây là sự hiểu biết, kiến thức, kỹ thuật cá nhân và
kinh nghiệm của nhân sự trong công việc, quan hệ đối tác... Tổng hợp tri thức cá nhân
sẽ tạo nên tri thức của tập thể. Công ty chú trọng đến nhân tố con người. Con người
có thể tạo ra tri thức mới và chỉ có con người mới có khả năng vận dụng tri thức đó
để tiếp tục tạo ra những tri thức mới hơn. Tri thức thường tồn tại riêng rẽ trong mỗi
cá nhân thông qua quá trình hấp thụ thông tin của riêng họ và chỉ có người đó mới sử
dụng được. Không ai ở bên ngoài có thể vận dụng tri thức đó nếu họ không chia sẻ.
Để tri thức của mỗi cá nhân biến thành tài sản tri thức của tổ chức, để mọi người có
thể cùng khai thác, sử dụng cho sự phát triển chung đòi hỏi phải có một cơ chế, quá
trình kiến tạo, lưu giữ, chia sẻ, phát triển trong mỗi tổ chức. Để thực hiện điều này,
vai trò của người lãnh đạo có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Không chỉ khuyến khích, ghi
nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý phải chủ động tham gia chia sẻ tri thức một
cách tích cực bên cạnh việc hướng nhân viên cùng phát triển các nguồn tri thức nội bộ
như cộng đồng chia sẻ, hội thảo nội bộ… Quá trình này không chỉ làm giàu tri thức
11
của các cá nhân mà còn động lực cho việc không ngừng học tập của các nhân viên,
nâng cao tri thức.
IV. Chương trình cốt lõi và ưu tiên
Các chương trình cốt lõi:
Trong bối cảnh tình hình hệ thống quản trị tri thức ngày một phát triển và có tầm ảnh
hướng lớn và quan trọng đến công ty. Một số giám đốc của Keppie Design được nghe
và hiểu được ý nghĩa của việc áp dụng quản trị tri thức, họ nhận ra nhu cầu cần phối
hợp chặt chẽ để đào tạo, truyền đạt kinh nghiệm từ các các dự án nhưng chưa có một
kế hoạch rõ ràng để triển khai những hoạt động này trong thực tế.
Vào năm 2006, cán bộ quản trị tri thức được bổ nhiệm lần đầu tiên, cô đã tổ chức tư
vấn rộng rãi cho tất cả các nhân viên để xác định những lĩnh vực then chốt cần quan
tâm đối với nguồn nhân lực. Các cuộc giao lưu, các nhóm thảo luận và tìm kiếm các
hệ thống thông tin đã nhanh chóng phát hiện hiện có 2 vấn đề đáng quan tâm cần thực
hiện.
Một là, cần xây dựng một hệ thống mạng truyền thông, giao tiếp nội bộ. Hệ
thống IT của công ty được phát triển để phục vụ các nhu cầu của các chi nhánh
tại các địa phương trong các dự án của họ, nhưng chúng không thể cung cấp
một cổng thông tin chuẩn để chia sẻ thông tin về toàn bộ hoạt động của công
ty. Nhân viên mong muốn có một cách đơn giản để giao tiếp trong toàn công ty.
Một loạt các giải pháp khác được đặt ra từ đó, bao gồm cả việc thiết lập một
bảng tiêu chí về kiến thức và kinh nghiệm, một cơ sở dữ liệu về tiêu chuẩn vẽ
các chi tiết, một thư viện thông tin về kỹ thuật và thiết kế và một kho chứa các
tiêu chuẩn thông tin của công ty cho tất cả các hồ sơ dự thầu. Từ đó, giúp nhân
viên công ty dễ dàng tìm kiếm những thông tin cần thiết cho công việc, nâng
cao năng suất lao động.
Hai là cải tiến giao tiếp cá nhân trong số nhân viên, cụ thể trong việc chia sẻ
kinh nghiệm của các kiến trúc sư và các kỹ thuật viên mong muốn có thể trao
đổi với nhau các vấn đề chuyên môn. Qua đó, xây dựng một môi trường văn hóa
đặc trưng trong doanh nghiệp, mang đậm tình thân ái, tính nhân bản, sáng tạo,
hài hước, giàu trí tuệ và tinh thần. Giúp các nhân viên gắn bó, đoàn kết với
nhau, chia sẻ kinh nghiệm, luôn có ý thức về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
đảm bảo thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng.
Bên cạnh đó, việc đào tạo được xác định là một mục tiêu then chốt của chương trình
quản trị tri thức, và các chương trình hội thảo về đào tạo được xây dựng. Các cuộc
hội thảo được tổ chức cho tất cả các nhân viên trong công ty về một các chủ đề bao
gồm tham quan nghiên cứu, các cuộc rà soát sau các dự án, và các cuộc hội thảo. Việc
12
đào tạo tập trung vào nhu cầu của các sinh viên chuyên ngành kiến trúc chuẩn bị cho
kỳ thi tốt nghiệp và đã xây dựng được cộng đồng các học viên.
V. Phương thức tổ chức hoạt động quản trị tri thức của công ty
1. Công tác đào tạo nguồn nhân lực:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực có nghĩa “Là các hoạt động để duy trì và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có
thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Tại Keppie Design công tác
đào tạo nguồn nhân lực luôn được chú trọng và thực hiện có kế hoạch thông qua các
giai đoạn, chiến lược rõ ràng.
Trong những năm gần đây, Keppie Design luôn không ngừng phát triển và vươn lên
nhanh chóng. Thể hiện rõ nhất ở việc từ trụ sở chính của mình ở Glasgow, công ty đã
mở rộng thêm các văn phòng tại 4 thành phố khác của Scotland và di dời đến miền
Bắc Ireland và Bắc nước Anh. Số lượng nhân viên tăng lên gấp đôi trong vòng 2 năm
qua.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực có tác động trực tiếp đến tổ chức hoạt động quản trị
tri thức của công ty. Việc đào tạo kiến trúc sư tại UK hiện tại dựa trên việc lựa chọn
các giai đoạn đào tạo tại các trường đại học và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực
thiết kế. Để một sinh viên chuyên ngành kiến trúc trở thành một kiến trúc sư chuyên
nghiệp làm việc trong Keppie Design thì sinh viên phải trải qua 2 giai đoạn đào tạo, cụ
thể như sau:
Giai đoạn 1: Sau 4 năm nghiên cứu, học tập trong trường đại học, các học viên
chuyên ngành kiến trúc phải mất 1 năm làm việc thực tế để tiếp thu thêm kinh
nghiệm, kiến thức.
Giai đoạn 2: Học viện trở lại trường học tập, được coi là giai đoạn thực tập
lần thứ 2 đối với mỗi sinh viên trước khi thi tốt nghiệp để trở thành một kiến
trúc sư chuyên nghiệp.
Đối với thiết kế, hoạt động chuyên môn của lĩnh vực này dựa vào nguồn cung cấp ổn
định về nhân lực được đào tạo, đồng thời dự kiến sẽ đầu tư vào việc bồi dưỡng thực
tế cho nhân viên
Việc đào tạo kiến trúc sư ở UK đã đánh dấu một sự thay đổi từ các khía cạnh kỹ
thuật xây dựng theo hướng tập trung mạnh vào mỹ thuật thiết kế. Trong khi điều này
có lợi thế về chất lượng đối với các công trình công cộng, nó cũng tạo ra những
khoảng trống về kiến thức cơ bản của các kiến trúc sư trẻ. Các giám đốc của Keppie
Design luôn quan tâm tới kiến thức và năng lực về kỹ thuật của các kiến trúc sư trẻ từ
các trường đại học bằng cách liên tục đào tạo để trau dồi.
13
Những yếu tố này kết hợp với việc nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị tri thức
đối với Keppie Design. Sự mở rộng nhanh chóng về quy mô kinh doanh đã làm cho các
hình thức chia sẻ và đào tạo truyền thống không thể đáp ứng được. Sự phát triển của
công ty được dựa trên số lượng ngày càng tăng về các học viên thiếu hiểu biết về kỹ
thuật mà chính điều đó lại là cơ sở tạo nên uy tín của công ty.
2. Triển khai các chương trình quản trị tri thức
Với 2 chương trình quản trị tri thức đang được quan tâm:
Một là, hệ thống IT của công ty được phát triển để phục vụ các nhu cầu của
các chi nhánh tại các địa phương trong các dự án của họ. Nhân viên mong muốn
có một cách đơn giản để giao tiếp trong toàn công ty.
Hai là cải tiến giao tiếp cá nhân trong số nhân viên, cụ thể trong việc chia sẻ
kinh nghiệm. Đồng thời, thiết lập một bảng tiêu chí về kiến thức và kinh
nghiệm, một cơ sở dữ liệu về tiêu chuẩn vẽ các chi tiết, một thư viện thông tin
về kỹ thuật và thiết kế và một kho chứa các tiêu chuẩn thông tin của công ty
cho tất cả các hồ sơ dự thầu.
Công ty đã triển khai các chương trình qua các hoạt động:
Chương trình đòi hỏi sự cam kết tích cực của các thành viên từ tất cả các cấp
trong tổ chức, do đó phải thiết lập bản cam kết ngay từ ban đầu.
Vì mỗi mục tiêu cần một loạt những kỹ năng khác nhau, nên các nhóm công tác
kỹ thuật cũng đã được hình thành, được phối hợp với cán bộ quản trị tri thức.
Ví dụ, một nhóm IT nhiệt tình và chuyên nghiệp được giao nhiệm vụ phác thảo
bản vẽ kỹ thuật đối với việc triển khai mạng nội bộ. Các cán bộ quản lý kỹ
thuật, bao gồm cả các kiến trúc sư và các kỹ thuật viên kiến trúc giàu kinh
nghiệm, là một nhóm nội bộ rất vững vàng với trách nhiệm phát triển năng lực
kỹ thuật cho các nhân viên. Họ đã làm việc với cán bộ quản trị tri thức về phát
triển một cơ sở dữ liệu phục vụ việc chuẩn hóa bản vẽ các chi tiết.
Suốt chín tháng đầu tiên của chương trình, một mạng nội bộ cơ bản đã được
hình thành, dựa trên phần mềm Word, để giới thiệu với công ty những gì có thể
cùng với hệ thống cơ sở của Website cho việc truyền thông nội bộ.
Việc trình diễn này được chia sẻ xuyên suốt các bộ phận của tổ chức trong tháng 8
năm 2007 và ngay lập tức hình thành một loạt các nhóm tập trung nhằm làm cho
mọi người rõ được làm thế nào để có thể sử dụng hệ thống. Việc này đã xác định
rõ một loạt ưu tiên cho toàn bộ hệ thống, và sau đó triển khai.
14
Đội công nghệ thông tin đã làm việc để xác định một hệ thống mạng phù hợp
để thiết lập một mạng nội bộ thực sự. DNN một cơ sở nguồn mở, đã được
lựa chọn, dựa trên năng lực của nó đối với sự chỉnh sửa đơn giản và linh hoạt
để mở ra sự truyền thông hỗ trợ rất lớn. Hệ thống này đã được tung ra, định vị
và có thể đạt được trong tháng 4 năm 2008, dựa trên nội dung ban đầu của bản
gốc và những ý kiến phản hồi của các nhóm tập trung.
Đến tháng 8 năm 2008, việc kiểm soát những thay đổi của mạng nội bộ đã lưu
loát, đòi hỏi sự cam kết hơn nữa của người quản trị tri thức.
Vào cuối năm 2008, chương trình bắt đầu từ việc phát triển các kỹ năng và kinh
nghiệm tạo cơ sở dữ liệu. Các cuộc phỏng vấn cá nhân và nhóm đã được tổ chức
trong các văn phòng được lựa chọn để xác định loại dự án phù hợp với người thực
hiện, cũng như năng lực và trí tuệ cụ thể của họ. Những việc này đã định hình sơ bộ
đội ngũ nhân viên đối với việc công bố mạng nội bộ. Một nguyên tắc phân loại đã
được triển khai để các định các cấp kinh nghiệm liên quan đến việc tìm kiếm, ví dụ,
loại phương pháp xây dựng, loại cấu trúc, vai trò của dự án...Sau đó thiết lập danh
sách các nhân viên nghiên cứu, khi chỉ định các tiểu sử của các cá nhân các nhân viên.
Qua đó, hoàn thiện, xây dựng nên một cơ chế nhằm lưu giữ, chia sẻ, phát triển tri thức
trong công ty – mà ở đây là hệ thống tài liệu, kho cơ sở dữ liệu tri thức chung để năm
bắt, truyền tải tri thức một cách hiệu quả, thuận lợi.
Ứng dụng các thành tựu công nghệ khoa học, công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ lưu
giữ, phân loại, cập nhật, chia sẻ, sử dụng và phát triển hệ thống tri thức trong công ty
một cách ổn định và hiệu quả.
VI. Một số kết quả và kiến nghị
1. Một số kết quả cơ hội thách thức mà hệ thống quản trị tri thức đem
lại:
a. Một số kết quả chủ yếu
Công tác quản trị tri thức của Keppie Design đã đạt được những thành công đáng khích
lệ:
Nhu cầu đào tạo chuyên môn, bồi dưỡng thực tế cho nhân viên đã được thực
hiện khá thành công. Những nhân viên mới được tuyển vào công ty phần lớn là
người sử dụng thành thạo hệ thống, đưa ra cách đánh giá trực tiếp một cấp độ
hợp tác và thông tin kỹ thuật.
15
Thời gian nhân viên làm quen với những nhân viên mới được giảm đi vì những
thông tin về thủ tục và quá trình nội bộ đã sẵn sàng.
Thông qua cổng thư viện, việc đánh giá các thông tin cũng được mở rộng đáng
kể. Trong khi những thông tin này luôn sẵn sàng cung cấp theo một cổng thông
tin của chính phủ, nó cũng có thể khó khăn cho người mới học việc để nắm giữ
nó. Mạng nội bộ của Keppie Design có thể cung cấp giao diện xử lý để hướng
dẫn sử dụng một cách chung nhất và xác định một chuyên gia tại địa phương
để tư vấn cá nhân..
Nhờ hoạt động quản trị tri thức mà quá trình chuẩn bị trước các tài liệu dự thầu
đã được chuyển giao nên các thông tin về các thành phần được tiêu chuẩn hóa
luôn sẵn sàng. Các đội tuyên truyền có thể tập trung cải tiến chất lượng các
bản dự án, C.V sơ yếu lý lịch của nhân viên và thuyết trình về năng lực, trong
khi các nhân viên quản lý hành chính của địa phương có thể đối chiếu so sánh
các thông tin liên quan về các dự thầu cụ thể.
Cải tiến sự liên kết xã hội trong các bộ phận khác nhau của công ty, họ sẵn
sàng gắn bó với nhau hơn vì họ đã đọc được các bài viết của nhau. Điều này
không những cải thiện sự hài lòng cho môi trường làm việc mà còn cho phép
các chuyên gia kỹ thuật từ các bộ phận xa xôi có thể đề nghị những bạn đồng
nghiệp từ những nơi khác giúp đỡ. Những vấn đề kỹ thuật bất thường có thể
mở ra những ý tưởng mới cho toàn công ty, dựa trên sự tin tưởng ngày càng tăng
này.
b. Cơ hội
Việc nắm bắt tri thức, kinh nghiệm sẽ được truyền đạt tới mọi người phổ biến
hơn trong đó bao gồm cả các tri thức ẩn do đó mọi người sẽ học hỏi thêm được
những tri thức mới, đóng góp vào quá trình nghiên cứu, phát triển ra những sản
phẩm thỏa mãn khách hàng tốt hơn.
Các nhân viên của Keppie Design được trang bị đầy đủ hơn kiến thức chuyên
môn, cải tiến chất lượng các bản dự án, phát triển năng lực kỹ thuật, chuẩn hóa
bản vẽ các chi tiết, giám sát, rà soát để hoàn thiện công trình một cách tốt nhất
có thể. Vì vậy sẽ nâng cao uy tín cho công ty với những sản phẩm chất lượng,
độc đáo, tạo cơ hội cho công ty ngày càng mở rộng quy mô, chất lượng.
Hệ thống quản trị tri thức và mạng nội bộ đã liên kết các bộ phận trong công ty
vì thế các bộ phận sẽ gắn bó với nhau hơn và giúp đỡ nhau trong các sự kiện,
công việc của công ty. Do đó những vấn đề khó khăn sẽ được giải quyết một
cách dễ dàng hơn, khách quan hơn, thúc đẩy mở rộng các nội dung hoạt động.
16
c. Thách thức
Như đã phân tích ở phần trên, hoạt động quản trị tri thức tại Keppie đã đạt được
những thành công mà tất cả nhân viên của Keppie cảm nhận được. Tuy nhiên,
quản trị tri thức cũng đem lại những thách thức cho công ty.
Hoạt động quản trị tri thức chưa có sự gắn kết trách nhiệm.
Lợi ích ngay tức thì của hệ thống quản trị tri thức thường là đối với các nhân
viên cấp dưới và các học viên, trong khi đó các thành viên ban quản lý cấp cao
là những người cung cấp trên cả 2 góc độ: chuyên gia và nguồn lực tài chính
nhưng cam kết của họ phải cả về góc độ phê bình và vấn đề bàn bạc.
Những người giàu kinh nghiệm thường phải chịu sức ép lớn từ phía khách
hàng, khách hàng tiềm năng, các đối tác, với những kiến thức cần thiết họ
thường có nhiều nhu cầu đối với thời gian của mình. Họ có cuộc sống căng
thẳng và rất ít thời gian để ngồi trước màn hình của máy tính.
Càng nhiều nhân viên có kinh nghiệm cũng đồng nghĩa là càng nhiều nhân viên
già, và nhiều người trong số họ không đủ tự tin để sử dụng công nghệ mạng
như các nhân viên trẻ. Năm 2006, trong toàn công ty có sự khác biệt lớn trong
hiểu biết về công nghệ mạng. Các nhân viên trẻ tuổi đã đăng ký hoàn toàn trong
các diễn đàn mạng, phòng chat, và mạng xã hội, trong khi đó một số giám đốc
cấp cao không sẵn sàng sử dụng ngay cả email. Liên quan đến vấn đề này, một
câu hỏi đặt ra là loại hình truyền thông nào được lựa chọn. Các kiến trúc sư,
như một nguyên tắc, thì rất thoải mái với những bản vẽ, các diễn đạt và giao
diện bằng hình ảnh hơn là với các bài viết đầy chữ.
Các hệ thống chưa có sự hoạt động linh hoạt, thông tin trên mạng nội bộ ngoài
các vấn đề kỹ thuật còn nhiều các vấn đề về các vấn đề xã hội.
Một quá trình then chốt trong việc nắm bắt tri thức là dù thế nào vẫn truyền
đạt kinh nghiệm thực tế trong một loại hình truyền thông phù hợp đối với mọi
người. Giữa những người giàu kinh nghiệm và những kiến trức sư trẻ.
Sự cố gắng nỗ lực của nhóm công nghệ thông tin được thể hiện qua việc: dốc
hết tâm huyết làm việc tại nhà kể cả trong ngày nghỉ để thiết lập hệ thống cấu
trúc cơ sở hạ tầng. Đó là thách thức thường xuyên để đảm bảo các nguồn lực
kỹ thuật và nghề nghiệp, để hiện thực hóa tiềm năng đầy đủ của mạng nội bộ.
Đối với một số cán bộ điều hành, điều đó có thể phải duy trì kéo dài hơn thế
kỷ 21.
17
2. Một số mô hình quản trị tri thức từ công ty khác, so sánh và đưa ra giải pháp
Một số giám đốc của Keppie Design đã được nghe về quản trị tri thức và đồng
cảm với những ý nghĩa của việc áp dụng nhưng họ vẫn không có một ý tưởng
rõ ràng về những gì có thể đạt được từ quản trị tri thức. Họ đã nhận ra nhu cầu:
cần phối hợp chặt chẽ để đào tạo, để truyền đạt kinh nghiệm từ các dự án
nhưng chưa có một kế hoạch rõ ràng để triển khai. Trong khi đó, người lãnh
đạo đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản trị tri thức. Họ có khả
năng tổng hợp tri thức thông qua những kinh nghiệm được tích lũy, được đào
tạo để nhận biết những vấn đề có thể giải quyết được trong điều kiện hạn
chế của tổ chức và phát triển những kế hoạch hiệu quả để giải quyết các vấn
đề này, đưa ra định hướng, phát triển, khuyến khích chia sẻ tri thức trong tổ
chức,…
Ở một số công ty khác, mô hình quản trị tri thức rất được chú trọng và phát triển.
Nhóm chúng em xin đưa ra một số ví dụ như:
Công ty TNHH dược phẩm Eisai là công ty đầu tiên tại Nhật Bản có bộ phận
sáng tạo tri thức do chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành lãnh đạo. Họ thực
hiện quá trình sáng tạo tri thức theo mô hình SECI, thay đổi cách suy nghĩ của
nhân viên ở mọi cấp, hình thành nhiều Ba khác nhau giúp vòng xoắn sáng tạo tri
thức hoạt động hiệu quả hơn. Nhân viên bộ phận sáng tạo tri thức được cử
xuống các phòng ban để hỗ trợ hoạt động ứng dụng quá trình sáng tạo tri thức
Công ty Honda tôn trọng cá nhân, con người. Người lãnh đạo đã khơi dậy
những năng lực, ưu điểm trong nhân viên, bố trí nhân viên vào những vị trí phù
hợp, đánh giá cao tri thức ẩn thu được từ quá trình sản xuất trực tiếp, thực thi
hiệu quả những ý tưởng mới, sáng tạo. Chính việc khuyến khích sáng tạo và
quản trị chúng một cách hiệu quả nên đã giúp công ty chế tạo thành công các
loại xe, tạo thương hiệu cho Honda ở cả thị trường trong và ngoài nước.
Công ty Canon đã xây dựng nhiều Ba khác nhau nhằm khuyến khích trao đổi ý
tưởng mới, chia sẻ quan điểm, phá vỡ bức tường ngăn cách giữa các chi nhánh
để sáng tạo ra những tri thức mới. Các cuộc họp khuyến khích thảo luận sôi
nổi, trao đổi ý tưởng, trải nghiệm. Bên cạnh đó, Canon cũng thiết lập các Ba
khác đan xen, kết nối bên ngoài môi trường doanh nghiệp: khách hàng, nhà cung
cấp, đối tác nhằm chia sẻ, tiếp thu kiến thức mới => Canon sáng tạo ra những
sản phẩm mới, đa dạng, đạt doanh thu và lợi nhuận cao.
Có thể thấy rằng các công ty đều nhận thức được tầm quan trọng của quản trị tri
thức đối với hoạt động của công ty. Tuy nhiên, tại mỗi công ty, quản trị tri thức
vẫn có những khác biệt nhất định:
18
Keppie Design: Mục tiêu quản trị tri thức của công ty là để đào tạo nhân lực,
kết nối và phát triển một hệ thống kết nối trong nội bộ công ty để giúp nhân
viên tiếp xúc và học tập các tri thức về các lĩnh lực cần thiết với công việc tại
Keppie Design.
Công ty TNHH Dược phẩm Eisai: đứng vững và phát triển với kết quả kinh
doanh hiệu quả do đầu tư tích cực cho nghiên cứu và phát triển kết hợp với
hoạt động quản trị tri thức.
Honda: với triết lý “ tôn trọng cá nhân”, Honda xây dựng hoạt động quản trị tri
thức để khuyến khích sự sáng tạo, đề cao tri thức ẩn, khơi dậy những tiềm
năng trong nhân viên và để đặt nhân viên vào vị trí phù hợp nhất với họ.
Công ty Canon: Khuyến khích phát triển sáng tạo và những tu duy mới mẻ.
Thiết lập hệ thống kết nối giữa các nhân viên và cả các kết nối bên ngoài
doanh nghiệp nhằm tiếp thu kiến thức mới.
Dựa trên cơ sở phân tích trên, nhóm chúng em xin đưa ra một số kiến nghị để hoạt
động quản trị tri thức tại Keppie Design hiệu quả hơn như sau:
Tuy việc tổng giám đốc của Keppie Design trực tiếp lãnh đạo bộ phận sáng tạo
tri thức là chưa cần thiết nhưng giám đốc điều hành nên chủ động phối hợp,
kết hợp với các cán bộ quản trị tri thức để đẩy mạnh thực hiện quá trình sáng
tạo tri thức cho công ty, khuyến khích tương tác thông qua đối thoại, thực hành
để tích cực nghiên cứu, phát triển, chia sẻ năng lực chuyên môn, tri thức ẩn
trong những bản vẽ, dự án,...
Không chỉ tập trung quản trị và phát triển hệ thống kết nối giữa các nhân viên,
mà còn phải đưa ra các hoạt động khuyến khích sự phát triển của tri thức ẩn
bằng các hoạt động như tại Eisai, Honda.
Keppie Design cần khuyến khích, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc trao đổi
ý tưởng giữa các cấp quản lý và nhân viên trong công ty, thiết lập Ba khác nhau
bên ngoài môi trường doanh nghiệp liên quan đến khách hàng,…để các nhân
viên tiếp thu những ý tưởng mới từ các kết nối bên ngoài.
Hoạt động quản trị tri thức cần được hoàn thiện hiệu quả hơn trong hệ thống
công ty => Người lãnh đạo Keppie Design cần phải quan tâm hơn tới nhân viên
của mình, nhìn thấy năng lực của họ, đánh giá cao sự sáng tạo của tất cả các
nhân viên qua những bản vẽ mới, độc đáo, đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi
dưỡng chuyên môn thường xuyên, người có kinh nghiệm hướng dẫn cho người
mới, phát triển sự sáng tạo trong mỗi nhân viên . Người lãnh đạo cần kết hợp
với cán bộ quản trị tri thức đưa ra hệ thống, quy trình chia sẻ thông tin, các biện
19
pháp quản lý nhằm khuyến khích sáng tạo tri thức liên tục ở mọi cấp trong
công ty.
Trong nền kinh tế tri thức, giá trị của mỗi doanh nghiệp không còn nằm ở tài sản
hữu hình mà ẩn chứa trong tài sản tri thức. Doanh nghiệp cần ứng dụng quản trị
dựa vào tri thức để tăng tính hiệu quả và bền vững của chính họ.
VII. Kết luận
Bài học từ công ty Keppie Design Định hướng bước đi cho các doanh nghiệp
Việt Nam:
Bài học từ công ty Keppie Design:
Không thể đánh giá thấp sự cam kết của nhân viên. Thành công của dự án quản trị
tri thức phụ thuộc quan trọng vào sự cam kết rộng rãi của nhân viên trong toàn
công ty.
Những người cam kết này bao gồm toàn bộ những người thuộc nhóm công nghệ
thông tin, các chuyên gia có kinh nghiệm trong ngành, các nhà quản lý, các chuyên
gia trong nội bộ như các quản trị viên, người quản lý các phòng ban và toàn thể
nhân viên cấp dưới. Tất cả những người này làm việc trong suốt thời gian với
những ưu tiên công việc khác nhau, vì vậy đó là sức sống để lập kế hoạch cho sự
cam kết một cách có kết quả của nguồn nhân lực trong toàn bộ hoạt động kinh
doanh.
Trong trường hợp của Keppie Design, kết quả thực sự lớn đã đạt được nhờ sự cam
kết cá nhân, kể cả ngoài giờ làm việc, cũng như tâm huyết của toàn thể mọi người
dành cho công việc. Nếu như các nhân viên đã cam kết thì họ sẽ cố gắng hoàn
thành cam kết đó.
Một chương trình quản trị tri thức nào cũng phải đưa ra những lợi thế rõ ràng
của tất cả những người tham gia.
Các nhân viên có kinh nghiệm có thể nhận ra sự giảm sút trong yêu cầu của tiêu
chuẩn: ví dụ các chuyên gia ký kết hợp đồng của Keppie Design tích một dấu
chấm trong những ngắt quãng trong ngày của anh ta để trả lời đơn giản các câu hỏi
được chuẩn hóa. Các thành viên cấp dưới thường phàn nàn khi cung cấp thông tin
và các nội dung xã hội, vì nhiều người trong số họ đã sử dụng mạng xã hội và mở
rộng điều này tại nơi làm việc thông qua mạng nội bộ. Đối với họ, điều này làm
cho việc tích hợp nhanh hơn vào công ty. Các nhà lãnh đạo kinh doanh tạo ra giá trị
của của diễn đàn để nhấn mạnh những thành công của họ, cũng như mở rộng tầm
20
nhìn của công ty. Các nhóm kỹ thuật của công ty có thể mở rộng sự hiểu biết của
mình như những thay đổi trong tiêu chuẩn.
Trong doanh nghiệp, sự thừa nhận giá trị của các nhân viên được coi là động lực
quan trọng để nhân viên cố gắng hoàn thành công việc.
Nhiều nhân viên trong công ty tin tưởng rằng các giá trị của họ không được thừa
nhận một cách xứng đáng. Một chương trình quản trị tri thức có thể đánh giá và
công nhận giá trị cá nhân của các nhân viên. Thành công của các hoạt động kinh
doanh trong công ty có thể dựa trên sự thừa nhận giá trị của các thành viên. Khi
công việc của họ được hiện hóa giá trị bằng hệ thống quản trị tri thức, các thành
viên sẽ tích cực hơn trong công việc.
Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự công nhận của đồng nghiệp sẽ có thể là
phần thưởng thay cho giá trị bằng tiền, là phần thưởng mà các cá nhân khi làm tốt
công việc sẽ nhận được.
Tuy nhiên, điều này cũng làm nổi rõ sự rủi ro đối với mạng nội bộ trong các
doanh nghiệp nếu nó chỉ được nhìn nhận như một diễn đàn công cộng đối với
các nhóm quan tâm khác nhau, không có sự gắn kết trách nhiệm, giá trị của nó
đối với kết quả kinh doanh có thể bị hạn chế. Quản trị tri thức phải được
hướng dẫn bằng những giá trị cốt lõi của tổ chức để cho phép tổ chức kết nối
với nhau và chia sẻ được những tri thức có giá trị nhất. Điều đó chỉ có thể đạt
được với sự cam kết toàn diện và chắc chắn của lãnh đạo cao nhất của tổ
chức.
Các giá trị của một tổ chức được phản ánh trong các tri thức mà tổ chức đó lựa
chọn để chuyển giao và chia sẻ.
Nếu mạng nội bộ của công ty được coi là một hệ thống phức tạp thì vai trò của
người quản trị tri thức là phải làm việc với lãnh đạo kinh doanh để tạo không gian
phù hợp cho các lĩnh vực tri thức phát triển. Do đó, một lĩnh vực then chốt có thể là
môi trường để chia sẻ và phát triển các ý tưởng của các thiết kế tốt hoặc khám
phá tiềm năng của các vật liệu mới. Cấu trúc đầu tiên của mạng nội bộ là sự
truyền thông các cải tiến giữa các đơn vị và đào tạo, hướng dẫn nhanh chóng các
nhân viên cấp dưới. Vì thế, cuối cùng nó cũng đạt được thành công như mong
muốn. Tuy nhiên, để phát triển dài hạn nền tảng tri thức trong doanh nghiệp, cần
có sự cam kết vững chắc của các mảng tri thức cần cho hoạt động kinh doanh.
Điều này đòi hỏi trí tuệ từ các nhà điều hành.
Định hướng bước đi cho các doanh nghiệp Việt Nam:
21
Trong nền kinh tế tri thức, giá trị của mỗi doanh nghiệp không còn nằm ở tài sản
hữu hình mà ẩn chứa trong tài sản tri thức. Doanh nghiệp cần ứng dụng quản trị
dựa vào tri thức để tăng tính hiệu quả và bền vững của chính họ. Ở Việt Nam,
khái niệm quản trị dựa vào tri thức còn tương đối mới mẻ và chưa được doanh
nghiệp và xã hội nhận thức đầy đủ. Vì vậy, để có thể áp dụng quản trị dựa vào tri
thức cho doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam phải nhận thức
và xác định: (1) Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng và tiên quyết trong quá
trình sáng tạo tri thức; (2) Các tri thức mới thường được phát sinh trong quá trình
làm việc; (3) Triết lý, tầm nhìn và sự ủng hộ của lãnh đạo đóng vai trò quyết định
đối với việc tạo ra tri thức mới trong tổ chức. Những nhận thức này sau đó cần
được lãnh đạo doanh nghiệp chuyển hóa thành các hành động cụ thể sau:
Thứ nhất, xây dựng tầm nhìn tri thức của doanh nghiệp. Lợi ích của việc xác
định rõ tầm nhìn tri thức của doanh nghiệp thể hiện ở hai khía cạnh. Một mặt
tầm nhìn tri thức của doanh nghiệp giúp các thành viên hiểu ý nghĩa của công
việc của mình nhờ đó có động lực làm việc. Mặt khác, tầm nhìn tri thức của
doanh nghiệp cũng chỉ ra hướng phát triển của doanh nghiệp, theo đó các cá
nhân có thể xác định dễ dàng định hướng của hoạt động kiến tạo tri thức trong
tương lai. Theo Nonaka và Takeuchi, một tầm nhìn doanh nghiệp được xem là
tốt nếu nó có tính gợi mở. Nói cách khác tầm nhìn không đóng khung cụ thể cho
hoạt động của doanh nghiệp trong 2 năm, 5 năm hay 10 năm tới. Tầm nhìn chỉ
phác thảo tương lai. Mỗi cá nhân dựa vào tầm nhìn của doanh nghiệp có phát
triển hơn xưa, xây dựng tầm nhìn theo cách hiểu và ước vọng của bản thân
mình.
Thứ hai, hình thành và bổ sung chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên tri
thức, từ đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp định hướng quản trị dựa vào tri thức
nhằm tạo điều kiện cho nhân viên hòa vào môi trường sáng tạo tri thức và chia
sẻ chúng.
Thứ ba, xây dựng môi trường tương tác cao đảm bảo việc tương tác thường
xuyên giữa các thành viên trong doanh nghiệp nhằm mục đích chia sẻ kinh
nghiệm và tri thức. Đặc biệt lưu ý môi trường tương tác giữa các thành viên
thuộc nhóm kiến tạo tri thức.
Thứ tư, cần chú ý xây dựng mạng lưới giữa doanh nghiệp và môi trường bên
ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối tác… Mạng lưới phải được xây
dựng dựa trên sự thấu hiểu, kích thích các chủ thể của môi trường bên ngoài
bộc lộ tri thức tiềm ẩn của họ. Đó là nguồn tài nguyên vô tận mà doanh nghiệp
có thể khai thác, sử dụng nhằm gia tăng giá trị doanh nghiệp và đạt được mục
tiêu của mình.
22
Thứ năm, đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn thường xuyên
cho người lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo nội bộ, người có
kinh nghiệm đào tạo, hướng dẫn cho người mới.
Thứ sáu, tăng cường nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật, công nghệ và đổi mới sản
phẩm. Khuyến khích và tăng tính tự chủ trong các hoạt động sáng tạo tri thức
bên trong doanh nghiệp.
Thứ bảy, để khuyến khích nhân viên sáng tạo tri thức, doanh nghiệp cần tôn
trọng nhân viên, có phần thưởng kịp thời cho nhân viên khi họ đóng góp được
những sáng kiến quan trọng cho doanh nghiệp.
Lời kết:
Trong kỷ nguyên tri thức và nền kinh tế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp trên toàn
cầu sẽ phải tự thích nghi với điều kiện mới để có thể tồn tại và phát triển. Trong
thời gian gần đây, ngày càng nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng việc quản lý và khai
thác có hiệu quả tri thức đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp. Công ty Keppie Design đã đạt được lợi thế thực sự từ một đầu
tư nhỏ về tài chính trong quản trị tri thức. Các nhân viên thực tập được nhanh
chóng đưa vào hoạt động trong quá trình kinh doanh, giảm bớt thời gian để tạo ra
năng suất; thông tin kỹ thuật được sẵn sàng đánh giá dưới sự hướng dẫn của các
nhà điều hành kỹ thuật giàu kinh nghiệm; sự điều hành nhân viên đã tạo ra sự hợp
tác gắn bó trong các tổ đội phức tạp của các kiến trúc sư; và hiệu quả của quá
trình chuẩn bị đấu thầu đã được cải thiện đáng kể. Càng có nhiều cơ hội duy trì
hơn để nâng cao năng suất thông qua việc truyền thông nội bộ hiệu quả. Để tiếp
tục kiểm chứng tính đúng đắn của lý thuyết quản trị dựa vào tri thức trên quy mô
toàn cầu, việc khảo sát các công ty thuộc các quốc gia khác là hết sức cần thiết. Do
đó, bài thảo luận đã đưa ra một số gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá
trình thực hiện quản trị dựa vào tri thức nhằm giúp các doanh nghiệp có thể thích
ứng với nền kinh tế mới hiện nay.
23
24
