Tiểu luận Quản trị học: Phân tích quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Thế Giới Di Động trong thời điểm khủng hoảng kinh tế do dịch Covid-19 (01/2020–04/2020)

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ HỌC
Đề tài: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH 
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA 
THẾ   GIỚI   DI   ĐỘNG   TRONG   THỜI 
ĐIỂM   KHỦNG   HOẢNG   KINH   TẾ   DO 
DỊCH COVID­19 (01/2020 – 04/2020)

Giáo viên hướng dẫn: TRẦN THỊ HUẾ CHI
Lớp học phần: DHQT15G
Nhóm thực hiện: NHÓM 1


TP. HỒ CHÍ MINH,  THÁNG 6  NĂM 2020
Danh sách nhóm và tỉ lệ hoàn thành nhiệm vụ của từng thành viên
STT

Họ và tên

Mã số SV

1

Võ Thành Đô

19522311

Tỉ lệ 
(%) hoàn 
thành 
nhiệm 
vụ
95

2

Nguyễn Minh Hiếu

19530921

95

3

Đoàn Hoài Nhân

19440791

100

4

Nguyễn Thế Năng

19531311

95

5

18040301

95

6

Nguyễn Thị Kim 
Oanh
Vũ Văn Thái

19517491

95

7

Trần Bùi Anh Thư

19484201

95

8

Nguyễn Thị Ngọc 
Thư

19482011

100

Ghi chú

      

Nhóm trưởng


LỜI CẢM ƠN
“Để hoàn thành bài tiểu luận này, nhóm 1 chúng em xin gửi lời cảm  ơn chân  
thành đến:
Giảng viên bộ môn Quản trị học – cô Trần Thị Huế Chi đã giảng dạy tận tình,  
chi tiết để chúng em có đủ kiến thức và vận dụng  vào bài tiểu luận. Và cũng  
cảm ơn cô đã tận tình hướng dẫn chúng em trong quá trình làm tiểu luận này. 
Cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh  
vì đã tạo điều kiện về cơ sở vật chất với hệ thống thư viện hiện đại, đa dạng  
các loại sách, tài liệu thuận lợi cho việc tìm kiếm, nghiên cứu thông tin.
Sau cùng, bài tiểu luận được hoàn thành là nhờ sự nổ lực chung của toàn bộ  
thành viên nhóm 1.
Do chưa có nhiều kinh nghiệm làm để  tài cũng như  những hạn chế  về  kiến  
thức, trong bài tiểu luận chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất  
mong nhận được sự nhận xét, ý kiến đóng góp, phê bình từ phía cô để bài tiểu  
luận được hoàn thiện hơn.
Lời cuối cùng, chúng em xin kính chúc cô luôn thật nhiều sức khỏe, thành công  
và hạnh phúc.”
Nhóm 1

MỤC LỤC


I. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sau hơn 30 năm thực hiện công cuộc đổi mới và  hội nhập với thế giới,  
nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và nhận được sự quan tâm đặc 
biệt từ  nhà nước, điều này đã mở  ra những cơ  hội mới đồng thời cũng  
tiềm  ẩn những thách thức mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam.  Một 
doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển bền vững và thành công đòi hỏi phải  
biết mình muốn gì, đang làm gì, sẽ  làm gì, làm như  vậy thì kết quả  sẽ  ra 
sao. Vậy nên phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn, thích hợp  
trong từng thời điểm cụ thể. 
Đầu năm 2020, nền kinh tế  nước ta nói riêng và cả  thế  giới nói chung 
đều chịu  ảnh hưởng nặng nề  bởi dịch Covid­19, nhưng theo báo   cáo  kết 
quả  kinh doanh quý I/2020 của Thế  giới Di Động, doanh thu của doanh  
nghiệp này vẫn tăng trưởng so với cùng kỳ năm trước, tuy trong tháng 4 –  
thời gian cao điểm của dịch, doanh thu có sụt giảm nhưng nếu tính chung 
cả 4 tháng đầu năm thì lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp này giảm 6% 
so với cùng  thời  điểm  năm  trước.   Đối  với  một doanh nghiệp lớn kinh 
doanh ở nhiều lĩnh vực chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi dịch thì đây là con số 
đã nói lên sự  nổ  lực rất lớn trong khâu hoạch định chiến lược của doanh  
nghiệp. Vậy doanh nghiệp này đã đưa ra chiến lược gì để  hạn chế  hết 
mức có thể  sự  ảnh hưởng của dịch Covid­19? Chiến lược kinh doanh này  
của Thế  Giới Di Động liệu có phải tối  ưu nhất trong thời điểm này? Bài 
tiểu luận của nhóm chúng em được thực hiện với mục đích phân tích quy 
trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế 
Giới Di Động trong thời kỳ  khủng hoảng kinh tế do dịch Covid­19 (tháng 

1/2020 ­  4/2020), đồng thời làm rõ tầm quan trọng của hoạch định đối với  
thành công của một doanh nghiệp, những bài học rút ra từ  câu chuyện 
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp này.


2. Mục tiêu nghiên cứu
­ Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế 
Giới Di Động.
­ Phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội cũng như thách thức của doanh nghiệp  
này gặp phải trong thời điểm dịch Covid­19.
­ Tìm hiểu, phân tích quy trình hoạch định chiến lược của Thế  Giới Di  
Động   trong   4   tháng   đầu   năm   2020   nói   chung   và   các   chiến   lược   hạn 
chế/khắc phục thiệt hại gây ra bởi dịch Covid­19.
­ Bài học rút ra từ chiến lược kinh doanh của Thế Giới Di Động.
3. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập, nghiên cứu, phân tích các văn bản, số  liệu được công bố  của 
doanh nghiệp.
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu:
­

Không gian nghiên cứu:  Công ty Cổ  phần Đầu tư  Thế  Giới Di 
Động.

­

Thời gian nghiên cứu: 4 tháng đầu năm 2020.

Đối tượng nghiên cứu:
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ  phần 

Đầu tư  Thế  Giới Di Động trong thời điểm dịch Covid­19 (1/2020 –  
4/2020).


II. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.Hoạch định trong quản trị
Hoạch định là chức năng đầu tiên trong 4 chức năng của nhà quản trị 
gồm hoạch đinh – tổ chức – điều khiển – kiểm tra. Vậy  hoạch định là gì?  
Tại sao nói hoạch định đóng vai trò quan trọng trong thành công của một 
doanh nghiệp?
1.1. Khái niệm
Hoạch định (planning) là một quá trình  ấn định những mục tiêu, xây 
dựng và chọn lựa những phương án tốt nhất để  thực hiện có hiệu quả 
những mục tiêu đã đặt ra. Ta có thể hiểu rằng, thực hiện chức năng hoạch 
định được định nghĩa là ta phải xác định được mục tiêu muốn đạt được là 
gì? Khi xác định được mục tiêu rồi xem có bao nhiêu cách để  có thể  thực 
hiện được mục tiêu đã đặt ra và lựa chọn phương án tốt nhất để thực hiện. 
Ví dụ: Mục tiêu quan trọng nhất trong năm 2020 của Công ty Cổ phần Đầu  
tư Thế Giới Di Động là mở rộng mạng lưới chuỗi cửa hàng bách hóa khắp  
miền Nam, Nam Trung Bộ và cao nguyên để dành lấy thị phần, tăng trưởng 
doanh thu bình quân tháng và biên lợi nhuận gộp. Để  làm được điều này,  
công ty cần có bản kế  hoạch chính xác, cụ  thể, các phòng ban phải phối  
hợp chặt chẽ với nhau để đạt được mục tiêu đó.
1.2. Vai trò
Việc hoạch định đúng đắn là điều tất yếu đối với doanh nghiệp, nó 
giúp phối hợp mọi hoạt động và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp 
một cách hiệu quả. Từ đó giúp các nhà quản trị có thể cụ thể hóa mục tiêu 
của mình trong từng giai đoạn nhất định, thậm chí giúp các nhà quản trị 
nhận diện được các cơ hội kinh doanh cũng như  đưa ra những dự  kiến và 

giải pháp để xử lý những rủi ro trong kinh doanh. Hoạch định không những  
vạch ra con đường đi đến mục tiêu của doanh nghiệp mà nó còn làm cơ sở 


cho việc thực hiện các chức năng khác như  chức năng tổ  chức, chức năng 
điều kiện, đặc biệt là chức năng kiểm tra để cho nhà quản trị  có thể  nắm  
bắt được rằng mình có đi đúng hướng để có thể đến được mục tiêu không.
2. Chiến lược kinh doanh
Theo M.Porter, chiến lược là nghệ  thuật xây dựng các lợi thế  cạnh  
tranh vững chắc để  phòng thủ  và tấn công. Như  vậy có thể  hiểu, chiến 
lược kinh doanh là kế  hoạch về  hoạch định và điều khiển các hoạt động  
kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lược 
kinh doanh (3 năm, 5 năm, 10 năm quá trình ra quyết định của doanh nghiệp  
và việc phân tích môi trường kinh doanh). Chiến lược kinh doanh là một  
sản   phẩm   kết   hợp   được   những   gì   môi   trường   có   những   gì   mà   doanh  
nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất  
của chiến lược kinh doanh là phương tiện để  đạt tới những mục tiêu dài 
hạn. 
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách  
và các giải pháp lớn về  sản xuất kinh doanh, về  tài chính và giải quyết 
nhân tố  con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 
phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất lượng.
Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ  thuật tổ  chức phối hợp tối  ưu 
các nguồn lực, đề  xuất thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế  biến  
động của môi trường để dành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các 
mục tiêu dài hạn trong kinh doanh.
3. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là bước đầu tiên trong quy trình quản trị  chiến 
lược gồm 3 bước là hoạch định chiến lược – triển khai chiến lược và kiểm 
soát chiến lược. 

3.1. Khái niệm
‘’Hoach đinh chiên lu
̣
̣
́ ̛ơc (Strategic planning) là qua trinh đê ra cac cong
̣
́ ̀
̀
́ ̂  
viẹc cân th
̂ ̀ ực hiẹn cua cong ty, tô ch
̂ ̉
̂
̉ ức nhưng nghien c
̃
̂ ưu đê chi ra nh
́ ̉
̉
ững 
nhan 
̂ tô ́ chinh 
́ cuả  moi tru
̂ ̛ơng ben ngoai va 
̀
̂
̀ ̀ moi tru
̂
̛ơng ben 
̀
̂ trong doanh  

nghiẹp, xay d
̂
̂ ựng muc tieu dai han, l
̣
̂ ̀ ̣ ựa chon trong sô nh
̣
́ ững chiên lu
́ ̛ợc thay 
thê’’.
́
Như  vậy, hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng nhiệm vụ  kinh 
doanh, cụ thể là phân tích và nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định 
những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu 
từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh 
doanh , để  tổ  chức đưa ra các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực  
hiện trong thực tế, đề ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình  
thực hiện chiến lược.
3.2. Vai trò
Như đã nói  ở trên, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt và đạt được  
mục tiêu của mình thì phải có chiến lược kinh doanh cụ thể. Để  đạt được 
điều đó thì công tác hoạch định chiến lược phải được quan tâm hàng đầu.  
Hoạch định chiến lược tốt đồng nghĩa với việc công ty có được những  
bước đi cụ thể và đúng đắn. Như các công ty có thành tích cao về tài chính  
thường lập kế  hoạch hệ  thống để  chuẩn bị  cho những biến động trong  
tương lai. Như  vậy, một trong những lợi ích mà hoạch định chiến lược 
mang lại là lợi ích về  tài chính. Ngoài ra còn có những lợi ích khác như 
việc nâng cao lợi nhuận,   duy trì tốt các mối quan hệ. Đặc biệt, doanh  
nghiệp sẽ nhận được sự tin cậy từ khách hàng và có chỗ  đứng vững chắc  

trên thị trường.
3.3. Quy trình hoạch định chiến lược
3.3.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Như  đã đề  cập  ở  trên, hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng 
nhiệm vụ  kinh doanh, phân tích và nghiên cứu môi trường kinh doanh để 
xác định những khó khăn và thuận lợi từ  bên ngoài và những điểm mạnh,  
điểm yếu từ  bên trong để  từ  đó đề  ra mục tiêu chiến lược phù hợp. Sứ 
mệnh hay nhiệm vụ kinh doanh được xem là bước đầu tiên để  hình thành  
mục tiêu chiến lược.


Tầm nhìn (Vision) là một tuyên bố  mô tả  nơi mà công ty mong muốn  
đạt được trong tương lai. Nó là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, có 
khung thời gian kéo dài từ 5 tới 10 năm hoặc lâu hơn. Một tuyên bố về tầm  
nhìn có thể  áp dụng cho toàn bộ  công ty hoặc cho một bộ  phận duy nhất  
của công ty đó. Cho dù là dành cho tất cả hoặc chỉ một bộ phận của công 
ty thì tuyên bố  về  tầm nhìn luôn trả  lời cho câu hỏi: “chúng ta muốn đi  
đâu?”. Ba yếu tố tạo nên một tầm nhìn hấp dẫn là: mục đích – lý do tồn tại 
của công ty, bức tranh tương lai ­ bức tranh định hướng kết quả về nơi bạn  
sẽ đến và nó sẽ như thế nào khi mục đích của bạn được thực hiện và cuối  
cùng là giá trị ­ cái hướng dẫn cho hành vi hàng ngày và ra quyết định, khi  
chọn các giá trị, điều quan trọng là phải hỏi những giá trị nào cần thiết để 
hỗ trợ cho mục đích của tổ chức?
Sứ  mệnh (Mission) là một bản tóm tắt về các giá trị  của một tổ  chức,  
sứ mệnh nói về hiện tại. Nó tuyên bố những ai mà bạn phục vụ, những gì 
bạn phục vụ và cách bạn làm điều đó mỗi ngày. Không giống như tuyên bố 
tầm nhìn có thể  áp dụng cho công ty hoặc chỉ  một bộ  phận của công ty, 
tuyên bố sứ mệnh phản ánh mọi khía cạnh của công ty, từ nhân viên, khách  
hàng, đối tác, sản phẩm/dịch vụ, công nghệ, chất lượng....
Khi một công ty phát triển, các mục tiêu sẽ  thay đổi. Do đó, các tuyên 

bố  về  tầm nhìn và sứ  mệnh nên được sửa đổi khi cần thiết để  phản ánh  
văn hóa mới của doanh nghiệp.

3.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh
3.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 
* Phân tích môi trường vĩ mô 
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả  lời một phần  
cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị 
chiến lược  thưởng chọn các  yếu tố  sau  đây của  môi trường vĩ mô  để 
nghiên cứu: Các yếu tố  kinh tế, yếu tố  chính phủ  và chính trị, yếu tố  xã  
hội, yếu tố  tự  nhiên và yếu tố  công nghệ. Mỗi yếu tố  của môi trường vĩ  


mô nói trên có thể   ảnh hưởng đến tổ  chức một cách độc lập hoặc trong 
mối liên kết với các yếu tố khác. 
* Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố  trong ngành và là các yếu tố 
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ  cạnh 
tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố  cơ  bản là đối thủ 
cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ  mới tiềm  ẩn và sản 
phẩm thay thế. 
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thật phải chấp 
nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành 
công thì phải phân tích từng yếu tố  chủ  yếu đó. Sự  hiểu biết các yếu tố 
này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và yếu của mình liên quan  
đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. 

3.3.2.2. Phân tích môi trường bên trong 
Việc phân tích một cách cặn kẽ  các yếu tố  nội bộ  của doanh nghiệp 
nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra 

các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy  ưu điểm để  đạt 
được lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà quản trị  sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn  
cảnh nội tại nhà phân tích các yếu tố chủ yếu như: hoạt động của bộ phận 
nhân sự, hoạt động của bộ  phận marketing, hoạt động của bộ  phận tài 
chính – kế toán và hoạt động sản xuất, tác nghiệp,... 

3.3.3. Xác định mục tiêu doanh nghiệp và xây dựng chiến lược
3.3.3.1. Xác định mục tiêu doanh nghiệp
Mục tiêu (Objective)  của doanh nghiệp được hiểu là những trạng thái 
hay cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian 
nhất định. Mục tiêu chiến lượt là những cột mốc để  thực hiện sứ  mệnh  
của tổ chức. Mục tiêu có vai trò hết sức quan trọng trong việc hoạch định, 


nó giúp nhận dạng các ưu tiên, vì nguồn tài nguyên của tổ chức là hữu hạn  
nên nó cần được sử  dụng một cách hiệu quả. Nhờ  xác định mục tiêu mà 
hoạt động của các bộ  phận và cá nhân trong tổ  chức được gắn kết với  
nhau và cùng hướng đến các kết quả  quan trọng. Bên cạnh đó, mục tiêu  
còn đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện khi nó xác định cụ  thể 
những kết quả sau cùng mà tổ chức muốn đạt được. Và hơn hết, mục tiêu 
làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ  chức, một  
mục tiêu tốt, rõ ràng sẽ  tạo ra một sức động viên mạnh mẽ  đối với các  
thành viên trong tổ  chức, tạo ra sự  tin cậy, thiện cảm với các đối tượng  
hữu quan bên ngoài như nhà đầu tư, khách hàng...
Mục tiêu giúp hiện thực hóa tầm nhìn, sứ  mệnh với những con số  cụ 
thể, có thể  đo đếm được kèm theo thời gian hoàn thành. Các mục tiêu của 
một công ty bao gồm mục tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận...), mục tiêu  
chiến lược (thị phần, sản phẩm
Từ  tầm nhìn, sứ  mệnh và mục tiêu của một doanh nghiệp, ta có thể 
đoán được ra phần nào chiến lược mà doanh nghiệp sẽ thực hiện.  Xác định 

mục tiêu của doanh nghiệp là bước rất quan trọng trong tiến trình hoạch 
định chiến lược của doanh nghiệp, nó  ảnh hướng tới việc lựa chọn chiến 
lược ở bước sau. 

3.3.3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Những chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có thể  lựa chọn thực  
hiện để phù hợp với mục tiêu chiến lược đã đề ra ở bước trên:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Xâm nhập thị  trường, phát triển  
thị trường, phát triển sản phẩm. 
Chiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập về phía sau, hội nhập về 
phía trước, hội nhập hàng ngang.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng  
hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp.


3.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược 
Mục đích của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết 
lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra 
trong số đó một vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn 
nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp công ty đạt tới 
sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà trước đó đã đặt ra. 

3.3.5. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược 
Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ  chức  
kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như  dự  định hay 
không? Có nhiều nguyên nhân khiến chiến lược không đạt được mục tiêu 
đề ra. Do vậy cần thông qua hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp  
kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện.

3.4. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược

Nhà quản trị ngoài kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy, phân tích để 
đưa ra các phương án chiến lược tối ưu nhất thì nên kết hợp sử dụng thêm 
các công cụ hỗ trợ để có thể có cái nhìn toàn diện và khách quan nhất.
3.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE ­ External 
Factor Evaluation Matrix) 
Các chiến lược gia thường sử  dụng ma trận đánh giá các yếu tố  bên 
ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi 
trường kinh doanh đến doanh nghiệp. 
Quá trình tiến hành ma trận EFE gồm 5 bước: 
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công 
của doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa. 
Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan 
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng tất cả  các mức quan trọng này phải  
bằng 1,0. 


Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến 
lược hiện tại của doanh nghiệp phản  ứng với yếu tố   đó như  thế 
nào, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 
là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng. 
Nhân tầm 1 quan trong của mỗi yếu tố với phân loại của nó để  xác  
định số điểm về tầm quan trọng.
Cộng dồn số  điểm quan trọng của các yếu tố  để  xác định tổng số 
điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có  
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản  ứng tốt với những cơ 
hội và nguy cơ.
Nếu  tổng  số   điểm   là   2,5  công  ty   đang  phản  ứng   trung   bình   với  
những cơ hội và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản  ứng yếu kém với những  
cơ hội và nguy cơ.


Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Yếu tố bên 
ngoài chủ yếu
(1)
1.

Mức quan trọng
(0,0 → 1,0)
(2)

Phân loại 
(1→4)
(3)

Số điểm quan 
trọng
(4) = (2) x (3)

2.
3.
…
TỔNG CỘNG

1.0

Để thấy rõ hơn về ma trận EFE, chúng ta có thể xem một ví dụ 

về ma trận EFE của một công ty dưới đây:

Các yếu tố bên ngoài quan trọng

Điểm 

Trọng 

Xếp 

số

hạng

0.11

3

0.33

0.09

1

0.09

0.24

2

0.48

0.10

1

0.10

0.17

4

0.68

0.03

2

0.06

0.14

3

0.42

0.12

2

0.24

1.00

–

2.40

trọng 
số

1. Hiệp định thương mại mới dỡ bỏ lệnh cấm 
nhập khẩu thực phẩm được ký kết với một quốc 
gia láng giềng.
2. Ký hợp đồng với nhà cung cấp mới.
3. Thị trường thực phẩm chế biến tăng 15% trong 
năm tới tại thị trường lớn nhất của công ty.
4. Thành lập một chi nhánh công ty mới ở nước 
láng giềng, nơi thuế suất giảm 3% trong năm tới.
5. Hợp đồng với khách hàng chính sẽ hết hạn sau 
2 tháng.
6. Đối thủ cạnh tranh mở 3 cửa hàng mới trong 
thành phố.
7. Luật mới, yêu cầu giảm 20% lượng đường 
trong thực phẩm, có thể được thông qua vào năm 
tới.
8. Ảnh hưởng của COVID­19
Tổng điểm

Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,40 cho thấy các chiến lược  
mà công ty đang triển khai phản  ứng với các yếu tố  bên ngoài  ở  dưới   mức 
trung bình.

3.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE ­ Internal 
Factor Evaluation Matrix)
Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt  
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ 
sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. 
Theo Fred R. David, để  xây dựng ma trận IFE chúng ta phải trải qua năm  
bước sau đây:
Liệt kê các yếu tố  thành công then chốt như đã xác định trong qui trình 
phân tích nội bộ. Sử  dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố  bên trong,  
bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)  
tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được  ấn định  
cho mỗi yếu tố  nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố 
đó đối với sự  thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng tất cả  các  
mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất  
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ 
nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy,  
sự  phân loại này dựa trên cơ  sở  công ty trong khi mức độ  quan trọng  ở 
bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Nhân mỗi mức độ  quan trọng của mỗi yếu tố  với loại của nó để  xác  
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Cộng tất cả  số  điểm quan trọng cho mỗi biến số   để  xác định tổng  
điểm quan trọng của tổ chức.
Không kể  ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể 
được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. 

Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về  nội bộ  và cao  
hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong của một công ty:
Các yếu tố bên trong quan trọng
1. Doanh thu đa dạng (5 sản phẩm khác 

Trọng số

Xếp 

Điểm 

hạng

trọng số

nhau kiếm hơn 4 tỷ $ mỗi sản phẩm)
2. Thương hiệu trị giá 35 tỷ USD
3. Danh mục bằng sáng chế mạnh 

0.10

4

0.40

0.08

3

0.24

(13.000 bằng sáng chế)
4. Quản lý nhân viên xuất sắc
5. Năng lực trong sáp nhập và mua lại
6. Kênh phân phối rộng
7. Hệ sinh thái sản phẩm mạnh
8. Mức nợ cao (3 tỷ $)
9. Quá phụ thuộc vào doanh số từ một thị 

0.07

4

0.28

0.02
0.06
0.11
0.08
0.10

3
3
4
4
1

0.06
0.18
0.44
0.32
0.12

trường

0.13

2

0.16

10. Biên lợi nhuận ròng quá thấp
11. Cạnh tranh dựa trên giá cả
12. Văn hóa tổ chức cứng nhắc (quan 

0.07
0.09

2
2

0.04
0.48

liêu) cản trở việc giới thiệu nhanh chóng 

0.04

1

0.24

các sản phẩm mới
13. Công khai tiêu cực
Tổng điểm

0.05
1.00

2
–

0.10
2.74

Phân tích ma trận đánh giá yếu tố  bên ngoài cho thấy các yếu tố   bên trong 
quan  trọng nhất là  ‘Quá  phụ  thuộc  vào  doanh số  từ  một  thị  trường‘  (0,13 
điểm), ‘Kênh phân phối rộng‘ (0,17 điểm), ‘Doanh thu đa dạng‘ (0.10 điểm) và 
‘Mức nợ cao‘ (0,12 điểm).
Tổng điểm của công ty là 2.74, điều này cho thấy các chiến lược của công ty  
khá hiệu quả  trong việc phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Song 
vẫn còn cần tiếp tục cải thiện để  có thể  tăng khả  năng cạnh tranh so với đối 
thủ.


3.4.3. Ma trận SWOT
SWOT là   viết   tắt   tiếng   Anh   của   4   từ:  Strengths   (điểm   mạnh), 

Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Mô hình 
SWOT là công cụ giúp mang lại cái nhìn tổng quan để phân tích  được sử dụng 
trong việc lập kế  hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ 
cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ… Mô hình SWOT thường  
được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh  
giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, quảng cáo cho các sản phẩm, dịch vụ. 
Phân tích SWOT chính là một yếu tố quan trọng giúp tạo ra chiến lược  
sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Về cơ  bản thì phân tích SWOT 
chính   là   phân   tích   các   yếu   tố   như   Điểm   mạnh   (Strengths),   điểm   yếu 
(Weaknesses), Cơ  hội (Opportunities), Thách thức (Threats) để  từ  đó bạn có 
thể xác định được hướng đi cho doanh nghiệp.
Ma trận SWOT sẽ  giúp mang lại cái nhìn sâu sắc nhất về  tổ  chức,  
doanh nghiệp cũng như cụ thể từng dự án. Ma trận SWOT giúp người lập kế 
hoạch hay chủ doanh nghiệp có được cái nhìn tổng quan, toàn diện trong việc 
ra quyết định hoạch định chiến lược và thiết lập kế hoạch. Vậy nên mô hình 
này được áp dụng trong nhiều công đoạn như phát triển chiến lược, phát triển 
thị  trường, lập kế  hoạch cho công ty, đánh giá hiệu quả  hoạt động, ra quyết 
định, đánh giá đối thủ  cạnh tranh, kế  hoạch phát triển sản phẩm mới chiến  
lược mở rộng thị trường,…
Bảng ma trận SWOT hãng hàng không Vietjet Air
Strengths – Điểm mạnh
– Tăng trưởng thị phần tăng nhanh 
chóng qua từng năm.
– Chi phí trên mỗi đơn vị sản 
phẩm thuộc hàng thấp nhất châu 
Á cũng như thế giới.
– Thương hiệu Vietjet nổi tiếng 
bởi các hoạt động marketing mạnh 

Weaknesses – Điểm yếu

– Chưa có được đối tác liên 
doanh.
– Phải cạnh tranh ở các thị trường 
đã có hãng máy bay nổi tiếng, đặc 
biệt là tại thị trường Thái Lan.
– Phần lớn lợi nhuận của VietJet 
đến từ hoạt động bán và thuê lại, 


về dài hạn hãng sẽ phải trả chi 
phí cao hơn so với giá thuê trung 
bình khi tuổi thọ máy bay tăng 
lên.
Opportunities – Cơ hội
Threats – Thách thức
– Việt Nam đang nổi lên là 1 điểm  – Môi trường cạnh tranh ngành 
du lịch được ưa thích
hàng không ngày càng khốc liệt.
– Hiện hãng đã có các chuyến bay  – Sau khi tăng trưởng 20% – 30% 
đều đặn tới Hàn Quốc, Đài Loan,  trong giai đoạn 2012 – 2016, thị 
Malaysia, Thái Lan và Campuchia.  trường hàng không Việt Nam sẽ 
Trung Quốc nơi mà nguồn khách  giảm tốc.
du lịch lớn nhất và tăng trưởng 
– Tình trạng quá tải sân bay gây 
nhanh nhất.
khó khăn khi muốn mở thêm 
– Vị trí địa lý của Việt Nam rất 
nhiều chặng bay cũng như tần 
thuận tiện cho việc vận chuyển 
suất bay.

hành khách đi từ Đông Nam Á tới 
Đông Bắc Á.
– Việt Nam là nước đang phát 
triển nên hãng hàng không giá rẻ 
được nhiều người lựa chọn và sẵn 
sàng chi trả hơn.
mẽ
– Hệ thống phân phối phủ sóng 
toàn quốc.


CHƯƠNG 2. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI 
DI ĐỘNG
I.GIỚI THIỆU TỔ CHỨC
1. Thông tin tổ chức 
Tên công ty: Công ty Cổ  phần Đầu tư  Mã giao dịch chứng khoán: MWG
Thế Giới Di Động.

Logo của công ty: Với hai màu chủ   đạo vàng 
đen, làm nổi bật lên hình nhân đang vươn về phía trước giống với hình tượng  
Super Man khẳng định thegioididong ngày càng lớn mạnh, phát triển, vươn tới 
những tầm xa, mang những sản phẩm chất lượng đến với mọi người. 
Địa chỉ: Số 222 Yersin, P.Phú Cường, T.P Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương
Điện thoại: +84­(08)­3812 5960 
Fax: +84­(08)­38125961
Email: 
Website: 
Lĩnh vực hoạt động chính: là mua bán sửa chữa các thiết bị liên quan đến điện 
thoại di động, thiết bị kỹ thuật số và các sản phẩm điện tử, gia dụng và kĩ 
thuật.

Vốn điều lệ: 4,540,662,230,000 đồng
KL CP đang niêm yết: 345,562,841 cp
KL CP đang lưu hành: 452,861,986 cp


2 . Lịch sử hình thành
Công ty TNHH Thế  Giới Di Động (Mobile World Co. Ltd) được thành 
lập   vào   tháng   03/2004   bởi   5   thành   viên   đồng   sáng   lập   là   Trần   Lê   Quân,  
Nguyễn Đức Tài, Đinh Anh Huân, Điêu Chính Hải Triều và Trần Huy Thanh  
Tùng. 
Lĩnh vực hoạt động chính của công ty bao gồm: mua bán sửa chữa các  
thiết bị liên quan đến điện thoại di động, thiết bị  kỹ  thuật số  và các lĩnh vực 
liên quan đến thương mại điện tử. Bằng trải nghiệm về thị trường điện thoại 
di động từ  đầu những năm 1990, cùng với việc nghiên cứu kỹ  tập quán mua  
hàng của khách hàng Việt Nam, thegioididong.com đã xây dựng một phương 
thức kinh doanh chưa từng có  ở  Việt Nam trước đây. Công ty đã xây dựng 
được một phong cách tư vấn bán hàng đặc biệt nhờ vào một đội ngũ nhân viên  
chuyên nghiệp và trang web www.thegioididong.com  hỗ  trợ  như  là một cẩm 
nang về điện thoại di động và một kênh thương mại điện tử hàng đầu tại Việt 
Nam. 

3. Quá trình phát triển
Tháng 3/2004 ra quyết định thành lập công ty, sau 3 tháng thành lập, công ty  
ra mắt website www.thegioimobi.com và 3 cửa hàng nhỏ tại đường Hoàng Văn 
Thụ, Lê Lai, Cách Mạng Tháng 8 (Tp.HCM). Tháng 10/2004, ban giám đốc 
công ty quyết định khai trương siêu thị đầu tiên tại 89A, Nguyễn Đình Chiểu, 
Tp.HCM với tên gọi ban đầu là www.thegioididong.com. Tháng 1/2005 siêu thị 
thứ   2   của www.thegioididong.com ra   mắt   tại   số   330   Cộng   Hòa   (TPHCM). 
Tháng 1/2006, siêu thị thứ 3 được khai trương tại 26 Phan Đăng Lưu và 2 tháng  
sau lại thêm 1 cửa hàng nữa ra đời tại 182A, Nguyễn Thị  Minh Khai. Giai  

đoạn 2007 ­ 2009 là giai đoạn thegioididong.com mở rộng ở TPHCM, Đà Nẵng 
và Hà Nội. 
Năm 2007 cũng là năm Công ty TNHH Thế  Giới Di Động chuyển đổi sang  
Công ty Cổ  phần để  mở  rộng cơ  hội phát triển. Từ  năm 2010 tới 2011 đánh  
dấu   bước   phát   triển   vượt   bậc   với   sự   ra   đời   liên   tiếp   của   các   siêu   thị 
thegioididong.com. Đoàn quân thegioididong.com đã thực hiện cuộc dàn quân 


đầy kiêu hãnh, khắp nơi trên cả nước đều có sự hiện diện của màu vàng đen 
đặc trưng. Cuối năm 2010, thegioididong.com tăng gấp đôi số  siêu thị  so với  
năm 2009, cuối năm 2011, số siêu thị tăng lên gần gấp 3 so với năm 2010. Tính  
đến nay (tháng 5/2020) thegioididong.com đã có trên 2000 cửa hàng trên toàn 
quốc.
Một sự kiện có ý nghĩa quan trọng vào cuối năm 2010 là sự ra mắt của một 
thành viên khác thuộc thegioididong.com, hệ thống bán lẻ điện máy toàn quốc 
­ dienmayxanh.com. Tính đến tháng 5/2020, dienmayxanh.com đã có 1040 siêu  
thị  tại 63 tỉnh thành lớn trên cả  nước và sẽ  tiếp tục mở  rộng để  phục vụ 
khách hàng trên cả nước.
Cuối năm 2015, Thế Giới Di Động cán đích doanh thu 1 tỷ USD, cũng trong 
thời gian này Thế  Giới Di Động chính thức lấn sân sang kinh doanh bán lẻ 
thực phẩm. Bách Hóa Xanh được đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015, là chuỗi 
cửa hàng chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống (thịt cá, rau củ, trái cây…) và nhu 
yếu phẩm với hơn 1.000 siêu thị  tại các tỉnh thành Miền Nam và Nam Trung 
Bộ. 
BigPhone là chuỗi bán lẻ  thiết bị  di động  ở  thị  trường nước ngoài của Thế 
Giới Di Động được đưa vào thử  nghiệm với siêu thị  đầu tiên tại Campuchia 
cuối tháng 6/2017. Cuối năm 2019, công ty triển khai cửa hàng kinh doanh điện 
máy Bigphone Plus đầu tiên tại Campuchia sau 3 năm gia nhập thị trường này.  
Bigphone  và  Bigphone  Plus  hiện có  hơn 20 cửa  hàng  tập  trung tại thủ   đô 
Phnôm Pênh và là đơn vị bán lẻ chuyên thiết bị di động và sản phẩm điện máy 

chính hãng đầu tiên tại Campuchia.

4. Một số giải thưởng tiêu biểu
Sau hơn 10 năm hoạt động, Thế  Giới Di Động ngày nay đã trở  thành 
một trong những công ty dẫn đầu về  bán lẻ  điện thoại và các mặt hàng điện 
tử  khác. Trong hơn 10 năm hoạt động của mình, Thế  Giới Di Động đã đạt  
được những giải thưởng tiêu biểu sau:
Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á ­ Thái Bình Dương 2010


Top 5 nhà bán phát triển nhanh nhất Châu Á ­ Thái Bình Dương 2010
Top 500 Fast VietNam 2010 (Thegioididong.com nằm trong top 4)
Nhà bán lẻ  được tín nhiệm nhất 4 năm liên tiếp 2007, 2008, 2009, 2010 
(Vietnam Mobile Awards)
Nhà bán lẻ điện thoại di động có đa dạng mặt hàng nhất
Nhà bán lẻ ĐTDĐ chăm sóc và hỗ trợ khách hàng tốt nhất
Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2008 theo nhận biết  
của người tiêu dùng do Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam cấp
Giải thưởng nhà bán lẻ của năm do báo PCWord Việt Nam tổ chức
Các bằng khen, chứng nhận của các cơ quan chính quyền trao tặng

II. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ GIÁ TRỊ CỐT LÕI
1.Tầm nhìn
Năm 2020  Thế  Giới Di Động là tập đoàn bán lẻ  đa ngành hàng hùng 
mạnh nhất, có vị thế số 1 trong lĩnh vực thương mại điện tử.
2. Sứ mệnh
Liên tục cải tiến để mang đến cho Khách hàng những trải nghiệm thú vị và 
hài lòng nhất dựa trên nền tảng văn hóa đặt Khách Hàng làm trọng tâm và 
Integrity. Mang đến cuộc sống sung túc cho nhân viên, lợi nhuận cao cho nhà 
đầu tư dài hạn và đóng góp phúc lợi cho cộng đồng.

‘’Đây là những điều chúng tôi hướng đến. Đây là những điều mà bạn có  
thể tin tưởng vào chúng tôi’’.

3. Giá trị cốt lõi (Core Values)
Giá trị cốt lõi thường được gắn liền với tầm nhìn và sứ  mệnh trong tuyên 
bố  của các  công ty, tập  đoàn.  Giá trị  cốt lõi là tập hợp các quan niệm và 
nguyên  tắc  cơ  bản,  thiết yếu,  mang tính  lâu  dài  của  một tổ  chức.  Những  
nguyên tắc này hướng dẫn hành vi nội bộ của một tổ chức cùng mối quan hệ 
của tổ chức đó với thế giới bên ngoài. 


Dưới đây là những giá trị cốt lõi – những đặc điểm phẩm chất quan trọng 
được đặt lên vị  trí  ưu tiên số  1 của Công ty Cổ  phần Đầu tư  Thế  Giới Di  
Động:


Tận tâm với Khách hàng



Trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ



Integrity – Nói gì làm nấy



Làm đúng cam kết và nhận trách nhiệm



Yêu thương và hỗ trợ đồng đội



Máu lửa trong công việc

4. Cam kết của Thế Giới Di Động
Thế   giới   di   động cam  kết   đặt  KHÁCH   HÀNG   LÀM   TRUNG   TÂM 
trong mọi suy nghĩ và hành động của mình.  
Thế  Giới Di Động  cam kết mang đến cho nhân viên một môi trường làm 
việc TÔN TRỌNG và CÔNG BẰNG. Cam kết mang đến cho quản lý: một  
SÂN CHƠI công bằng để thi thố tài năng. Một cam kết cho một cuộc sống cá  
nhân SUNG TÚC, một vị trí xã hội được người khác KÍNH NỂ.
Thế  Giới Di Động cam kết mang đến cho các đối tác sự  TÔN TRỌNG. 
cam kết mang đến cho nhà đầu tư  giá trị  doanh nghiệp GIA TĂNG KHÔNG  
NGỪNG. 
Thế  Giới Di Động cam kết đóng góp cho cộng đồng thông qua việc tạo 
nhiều ngàn việc làm và đóng góp đầy đủ thuế cho ngân sách nhà nước

III.  TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
Sơ đồ tổ chức