Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của Vietcombank

MỤC LỤC
Phần I: Giới thiệu chung về Vietcombank
1.1.Giới thiệu về Vietcombank
o Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt : Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt nam
o Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh : Joint Stock Commercial Bank for Foreign
Trade of Viet Nam.
o Tên giao dịch : Vietcombank
o Tên viết tắt tiếng Anh : Vietcombank – VCB
o Trụ sở chính : 198 Trần Quang Khải, Quận Hoàn Kiếm, HN
Điện thoại : (84.4) 9.343.137
Fax : 8241395/9360049/8251322
Telex : 411504/411209 VCB VT
SWIFT : BFTV VNVX
Website : www.vietcombank.com.vn
Đăng ký kinh doanh Giấy chúng nhận đăng ký doanh nghiệp
MS doanh nghiệp : 0100112437
Đăng ký lần đầu ngày 01 /06 /2008 ;Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 010324468
do Sở KH & ĐT Hà Nội cấp lần đầu ngày 02/06/2008
Tài khoản : Số 453100301 mở tại Sở Giao Dịch NHNN
Ngành ,nghề kinh doanh (theo giấy đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 01 tháng 08 năm
2013)
Bao gồm (Căn cứ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
do Sở Kế hoạch và Đầu tư
TP.Hà Nội cấp ngày 01 tháng 08 năm 2013):
- Dịch vụ tài khoản
- Dịch vụ huy động vốn (tiền gửi tiết kiệm, trái phiếu,kỳ phiếu)
- Dịch vụ tín dụng (cho vay ngắn,trung,dài hạn)
- Dịch vụ bảo lãnh
- Dịch vụ chiết khấu chứng từ
- Dịch vụ thanh toán quốc tế

- Dịch vụ chuyển tiền
- Dịch vụ thẻ
- Dịch vụ nhờ thu
- Dịch vụ mua bán ngoại tệ
- Dịch vụ ngân hàng đại lý
- Dịch vụ bao thanh toán
- Các dịch vụ khác theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
• Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
 Tầm nhìn chiến lược:
“ Xây dựng VCB thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng
các thông lệ quốc tế tốt nhất, duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở thành một trong
định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015- 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế”
 Sứ mệnh : Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt ; bảo đảm tương lai trong tầm tay
của khách hàng ; sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị
trường.
 Mục tiêu chiến lược:
+ Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn lực
+ Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực
+ Đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng
+ Ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao nhất và đạt ROE tối thiểu 15%
+ Đạt top 1 bán lẻ,top 2 bán buôn
1.2. Xác định SBU và tình hình hoạt động kinh doanh
a. Ngân hàng thương mại
VCB cung cấp dịch vụ chính sau:
+ Huy động vốn
+ Cung cấp tín dụng
+ Dịch vụ bảo lãnh
+ Thanh toán quốc tế
+ Dịch vụ thẻ
+ Kinh doanh ngoại tệ

+ Dịch vụ ngân hàng bán lẻ
+ Kinh doanh ngoại tệ
+ Đầu tư chứng khoán nợ, chứng khoán vốn, và các khoản đầu tư dài hạn…
b. Ngân hàng đầu tư
VCBS ( công ty chứng khoán VCB) cung cấp các dịch vụ ngân hàng đầu tư, môi giới,
nghiên cứu, tự doanh chứng khoán. Công ty liên doanh giữa VCB và tập đoàn đầu tư đa
quốc gia Franklin Templeton Investment (FTI) hoạt động trong lĩnh vực tạo lập và quản
lý quỹ đầu tư, quản lý danh mục đầu tư.
c.Dịch vụ tài chính khác
+ Thuê tài chính (VCBL)
+ Công ty tài chính Việt Nam tại Hồng Kông (VINAFICO) cung cấp dịch vụ tiền gửi, tín
dụng, thanh toán và chuyển tiền
+ VCB Money hoạt động trong lĩnh vực chuyển tiền từ Mỹ về Việt Nam
c.Bảo hiểm
Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Vietcombank – Cardif (VCLI) hoạt động trong lĩnh
vực bảo hiểm nhân thọ và chuyên về phân phối các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ qua
ngân hàng.
d.Bất động sản
VCB tập trung vào mảng cho thuê văn phòng với Cao ốc Vietcombank, Vietcombank
Bonday- Bến thành, Vietcombank Bonday.
Phần II. Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của VCB
2.1. Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
• Ủy ban chiến lược bao gồm các lãnh đạo cao nhất của HĐQT và ủy ban chiến lược tham
mưu cho HĐQT trong việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng,
bao gồm cả đánh giá thực trạng, mục tiêu tổng thể, tầm nhìn,mục tiêu trung và dài hạn,
định hướng chiến lược, các chỉ tiêu kinh doanh cho từng giai đoạn, giải pháp và lộ trình
thực hiện.
Trong cuộc họp hội đồng thường niên năm 2013, VCB đã định hướng các chiến lược
trung và dài hạn là phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành tập đoàn ngân hàng tài
chính đa năng có sức ảnh hưởng trong khu vực và quốc tế ;tiếp tục khẳng định vị thế đối

với mảng hoạt động kinh doanh cốt lõi là hoạt động ngân hàng thương mại dựa trên nền
tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực
quốc tế ; duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trường
nước ngoài…An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu ; “Hướng tới
một ngân hàng xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng là mục tiêu xuyên suốt”.
• Về mục tiêu tổng thể, VCB đã xây dựng được tầm nhìn và sứ mệnh nhưng lại chưa đưa
ra triết lý kinh doanh cụ thể của mình.Do vậy VCB cần phải xây dựng cho mình một triết
lý kinh doanh đúng đắn vì triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh là kim chỉ nam để DN
hướng tới , lên những hoạch định và chiến lược cho công ty mình làm sao để hoạt động
phải bám sát những chỉ tiêu đó.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
a.Thực trạng công tác phân tích môi trường bên ngoài của VCB
• Môi trường bên ngoài là môi trường không nằm trong tầm kiểm soát của DN
• Vietcombank luôn chú trọng tới công tác đánh giá rủi ro của các nhân tố môi
trường bên ngoài nhất là sự biến động thị trường tài chính,các xu hướng biến động của
kinh tế trong nước và thế giới.
• HĐQT ,Ban điều hành thường xuyên chỉ đạo việc rà soát,đánh giá tình hình thực
hiện các chỉ tiêu ĐHĐCĐ giao và linh hoạt định hướng trước những thay đổi về chính
sách quản lý của NHNN cũng như môi trường kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội và hạn
chế những thách thức để đề ra những chiến lược kinh doanh hợp lý.
• Vietcombank sử dụng các chuyên viên phân tích vĩ mô của bộ phận nghiên cứu và
phân tích thị trường thuộc công ty chứng khoán Vietcombank để phân tích môi trường
bên ngoài như kinh tế vĩ mô,thị trường chứng khoán và triển vọng ngành không riêng của
VCB ,ngành ngân hàng mà còn rất nhiều công ty,ngành nghề khác nhằm cung cấp thông
tin cho HĐQT trước khi hoạch định các chiến lược mới.
b.Môi trường bên ngoài của VCB
b1.Chính trị - pháp luật
Chính trị: Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định
trên thế
giới. Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nền kinh

tế Việt Nam nói chung.
 Thu hút đầu tư nước ngoài cả ở trong lĩnh vực ngân hàng và lĩnh vực khác tạo điều kiện
cho ngành ngân hàng phát triển
Pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật pháp,
đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Ngân hàng, một
ngành có tác
động tới toàn bộ nền kinh tế về lãi suất, đăng kí kinh doanh, tạo môi trường cạnh tranh
lành mạnh…
2.Kinh tế
Kinh tế thế giới và trong nước đã có dấu hiệu cải thiện mặc dù chưa thực sự đồng đều.
Cùng với chính sách hỗ trợ từ chính phủ,nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư,đẩy
nhanh hoạt động luân chuyển vốn,đây là tiền đề thuận lợi cho ngành ngân hàng tiếp tục
phát triển.
GDP được dự báo tăng trưởng ở mức 5.4 % ,lạm phát có xu hướng giảm .Thị trường tài
chính,chứng khoán có dấu hiệu phục hồi tăng trở lại. Tình hình nợ xấu của các ngân hàng
vẫn ở mức cao .Chính phủ đã thành công công ty công ty Quản lý tài sản của các TCTD
Việt Nam (VAMC) nhằm mua bán,xử lý các khoản nợ xấu của các ngân hàng.
Xây dựng chính sách kiểm soát lãi suất liên ngân hàng…
3.Văn hóa- xã hội
Những đặc điểm xã hội ảnh hưởng đến cầu đối với các dịch vụ ngân hàng như lòng tin
của dân chúng; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân; trình độ dân trí và khả
năng hiểu biết về các dịch vụ của ngân hàng; mức thu nhập của người dân Trình độ dân
trí cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Trình độ dân
trí ở một quốc gia càng cao thì khả năng phổ biến dịch vụ ngân hàng hiện đại càng thuận
tiền, cơ hội đổi mới của các ngân hàng cũng cao hơn
4.Công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong
những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Vai trò của
công nghệ đối với các hoạt động ngân hàng được thể hiện:
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ

Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ
thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM,
Homebanking, Internetbanking… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống
báo cáo rủi ro…trong nội bộ ngân hàng.
Trong các nhân tố trên thì nhân tố kinh tế và công nghệ là hai nhân tố có tác động
mạnh nhât đối với chiến lược phát triển giai đoạn tới và trong dài hạn của VCB. Trước
hết , sự phát triển của ngân hàng luôn có mối quan hệ mật thiết đối với sự phát triển của
nền kinh tế vĩ mô và trong chiến lược ngắn hạn của VCB .
Đánh giá cường độ cạnh tranh theo mô hình 5 lực lượng của M.Porter
a.Đe dọa gia nhập mới
Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa: đang được nâng cao
lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng
8-2008.
+ Với doanh nghiệp nước ngoài: Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân
hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi
cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng
Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
+ Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu
mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách
hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều
này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang
muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới
đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy
cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế
giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các
tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn.
b.Nguy cơ Sản phẩm thay thế
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối
tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản

phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản
phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng
khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người
tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại
rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản
ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần
làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán
bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người
dân nào cũng tới mua sắm.Thêm vào đó nếu lãi suất ngân hàng không cao và gặp nhiều
rủi ro, người dân sẽ chuyển sang các loại hình tiết kiệm khác như vàng,bất động sản…
c.Quyền lực của khách hàng
Đối với khách hàng đóng vai trò là nguồn cung cấp vốn thì họ đòi hỏi quyền đàm phán
rất cao vì họ cho rằng sự hoạt động của ngân hàng phụ thuộc vào nguồn vốn của họ.
Trong khi đó, hiện nay tính cạnh tranh giữa các ngân hàng tương đối cao, do đó ,nếu
ngân hàng không đáp ứng được yêu cầu của những khách hàng này, họ sẽ rất có thể đầu
tư vốn vào ngân hàng khác.
d.Quyền lực đàm phán của nhà cung ứng
VCB có nguồn vốn được huy động nhiều nơi như : khách hàng, cổ đông, doanh nghiệp,
các ngân hàng khác do đó VCB cũng phải chịu không ít tác động trực tiếp từ các nhà
cung ứng này.
e.Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Hiện nay ,các đối thủ cạnh tranh của VCB như ACB, Eximbank (có thể coi là 2 đối thủ
cạnh tranh trực tiếp ) và ngoài ra còn có BIDV, VP bank, Sacombank…Trong nỗ lực cố
gắng để gia tăng thị phần thì đối thủ của VCB cũng là các ngân hàng sở hữu 100 % vốn
nước ngoài.Những ngân hàng này có lợi thế hơn về chất lượng và dịch vụ tốt hơn, do đó
VCB phải tận dụng những ưu thế sẵn có của mình về mối tương quan mật thiết với những
khách hàng hiện tại, nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân được khách hàng trung
thành và thu hút thêm những khách hàng mới.
f. Áp lực giữa các bên có liên quan :

Bao gồm chính phủ, các quỹ tín dụng các ngân hàng thương mại cổ phần nói chung và
VCB đều phải đối mặt với những áp lực do chính phủ tạo ra.
Đánh giá cường độ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng mạnh.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm
ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc
khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng
này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt
Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống
hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong
nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng
linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ.
Đánh giá mức hấp dẫn của ngành
Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số
ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Việc gia nhập
vào ngành ngân hàng hiện nay chủ yếu có thể là các tập đoàn ngân hàng tài chính toàn
cầu bởi họ có đầy đủ lợi thế về nguồn lực như năng lực tài chính, quản lý, công nghệ…
Một xu hướng gần đây hiện nay giữa các ngân hàng đó chính là M&A , các ngân hàng
làm ăn không hiệu quả sẽ sát nhập với một ngân hàng có năng lực lớn hơn, ví dụ gần đây
là SHB và Habubank, Sacombank và ngân hàng Phương Nam, maritimebank với MDB…
Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp
nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở
nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO.
• Mô thức EFAS
MÔ THỨC EFAS CỦA VCB Mức độ
quan trọng
Xếp loại
Điểm
tổng số

Các cơ hội:
Việt Nam gia nhập WTO
Thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng
Nhu cầu vốn tăng nhanh
Cơ cấu dân số trẻ
Khoa học công nghệ ngày càng hiện đại
0.12
0.1
0.1
0.09
0.09
4
4
4
3
3
0.48
0.4
0.4
0.27
0.27
Các đe dọa:
Cạnh tranh mạnh trong ngành
Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới
Rủi ro về lãi suất và tín dụng
Tâm lý của người tiêu dùng VN
Thay đổi chính sách của NHNN và chính phủ
0.2
0.1
0.08

0.08
0.04
3
3
4
3
3
0.6
0.3
0.32
0.24
0.12
Tổng 1.0 3.4
 Thông qua bảng phân tích trên có thể thấy rằng VCB thích ứng khá tốt với những thay
đổi của môi trường bên ngoài đề ra các chiến lược khá tốt để tận dụng được các cơ hội do
môi trường bên ngoài đem lại và sớm phát hiện ra các rủi ro của thị trường để có những
hướng điều chỉnh thích hợp.
Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS)
Năng lực kiểm soát rủi ro:
Rủi ro hầu như có mặt trong từng nghiệp vụ NH đặc biệt trong bối cảnh cạnh
tranh và
hội nhập thị trường tài chính - ngân hàng ngày càng phát triển mạnh mẽ như hiện nay.
Muốn tồn tại và có lợi nhuận các NH phải chấp nhận rủi ro có nghĩa là các
ngân hàng
phải sống chung với rủi ro, tìm mọi cách khắc phục những rủi ro đấy để
biến nó thành
thuận lợi cho mình.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Với dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng và chất lượng dịch vụ tốt, NH sẽ thu được lợi
ích như:

Nâng cao khả năng cạnh tranh của NH.
Thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng, làm khách hàng gắn bó hơn đối với thương
hiệu của NH.
Cung cấp một hệ thống thống nhất, chính xác và nhanh chóng quản lý các chương trunh
chăm sóc khách hàng.
Có thể thấy rằng, trong tương lai, hoạt động ngân hàng ở VN sẽ đa
dạng phức tạp hơn
rất nhiều với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy, NH
muốn đứng vững trên
thị trường phải cố gắng xây dựng lòng tin nơi khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ
mà NH cung cấp cho khách hàng.
Sự thuận tiện trong giao dịch.
Cùng với nhịp sống hối hả của nền kinh tế thị trường, các khách hàng hiện nay
đều mong muốn sử dụng những dịch vụ đơn giản nhất, thuận tiện nhất với mình. Vì
vậy, NH nào đem lại sự thuận tiện nhiều nhất cho khách hàng NH đấy sẽ được sự tin
dùng của khách hàng
2.3. Phân tích môi trường bên trong
2.3.1. Thực trạng công tác phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
Vietcombank xây dựng một Ban kiểm soát bao gồm 4 thành viên (3 thành viên chuyên
trách và 1 thành viên kiêm nhiệm) và 2 bộ phận giúp việc là Giám sát hoạt động và Kiểm
toán nội bộ và thuê công ty kiểm toán Ernst and Young làm đơn vị trung gian kiểm toán
với nhiệm vụ theo dõi, rà soát và đánh giá các hoạt động của ngân hàng trong năm, từ đó
đề xuất phương hướng hoạt động cho năm kế tiếp và kiến nghị thay đổi trong cơ cấu,
hoạt động, sản phẩm, dịch vụ cho phù hợp với tình trạng thực tế của ngân hàng. Kết quả
khảo sát và đánh giá của Ban kiểm soát được công bố trong các Đại hội cổ đông thường
niên của ngân hàng.
Vietcombank có bộ phận nghiên cứu và phân tích thị trường, cung cấp các thông tin cập
nhật kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
triển vọng phát triển của doanh nghiệp trong từng năm, từng giai đoạn phát triển. Bộ
phận này chịu trách nhiệm phân tích toàn bộ các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngân

hàng. Kết quả nghiên cứu, phân tích của bộ phận này được công bố cho doanh nghiệp để
đưa ra phương hướng hoạt động, đồng thời các nhà đầu tư, đối tác quan tâm có thể sử
dụng làm tài liệu tham khảo.
Việc tổ chức các bộ phận chuyên trách trong việc nghiên cứu các yếu tố trong và ngoài
doanh nghiệp đã cho thấy Vietcombank rất chú trọng đến công tác đánh giá môi trường.
Điều này giúp Vietcombank có những hướng đi đúng đắn trong tương lai, đáp ứng được
nhu cầu của thị trường và phù hợp với điều kiện phát triển của doanh nghiệp.
2.3.2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố môi trường bên trong
a. Đánh giá nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị:
- Hoạt động cơ bản:
+ Huy động vốn: là hình thức huy động vốn mà Vietcombank sử dụng. Đó là: tăng vốn
điều lệ thông qua bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư, thu hút vốn nhàn rỗi trong dân và các
thành phần kinh tế, vay của Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức tài chính, tín dụng khác.
+Hoạt động tín dụng: Vietcombank chủ yếu kinh doanh tín dụng, nguồn thu lợi chính
cũng từ việc huy động vốn và cho vay. Vietcomban cho khách hàng vay vốn với mức lãi
suất thích hợp cho từng đối tượng khách hàng. Những biến động của thị trường tiền tệ
vừa qua cho thấy việc chi đứng trên một chân tín dụng sẽ có rất nhiều rủi ro; từ trong khó
khăn này, ngân hàng đã chú ý tập trung mạnh hơn cho phát triển dịch vụ để có thể đứng
vững trên cả hai chân. Điều này cũng phù hợp với xu thế phát triển của thị trường vốn
Việt Nam.
+ Marketing và bán hàng: Có thể thấy rằng trong thời gian qua Vietcombank đã rất tích
cực trong hoạt động marketing. Các chương trình khuyến mại làm thẻ, quảng cáo thương
hiệu, huy động vốn với lãi suất cao, các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông
tin đại chúng (báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp phích, gửi thư trực
tiếp, internet, …). Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ cũng rất quan tâm
tới những đợt khuyến mại, ngân hàng đã đưa ra nhiều hình thức khuyến mại khác nhau
đem lại lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng.Thêm vào đó ,VCB có trụ sở ,chi nhánh
và các điểm rút thẻ tự động trải khắp từ Bắc vào Nam nên tạo cho khách hàng thuận tiện
hơn trong việc sử dụng dịch vụ.
+ Dịch vụ: Vietcombank hiên được biết tới như một địa chỉ tin cậy của các dịch vụ đa

dạng và hiện đại dành cho khách hàng cá nhân (dịch vụ ngân hàng bán lẻ - retail banking)
như các sản phẩm cho vay linh hoạt, thẻ thanh toán, hệ thống máy rút tiền tự động ATM,
các sản phẩm huy động vốn đa dạng, các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, dịch vụ chuyển
tiền kiều hối.
Bên cạnh đó là vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn với nhiều khách hàng
truyền thống là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, Vietcombank đã xây dựng thành
công nền tảng phân phối rộng và đa dạng, tạo đà cho việc mở rộng hoạt động ngân hàng
bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại
và chất lượng cao.
Ngân hàng còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lý quỹ đẩu tư, bảo
hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng, … thông qua các công
ty con và công ty liên doanh.
- Hoạt động bổ trợ:
+ Cơ sở hạ tầng: được đầu tư và có khả năng mở rộng cao. Ngân hàng có hơn 400 chi
nhánh/ phòng giao dịch/ văn phòng đại diện/ đơn vị thành viên trong và ngoài nước, bao
gồm 1 trụ sở chính tại Hà Nội, 1 sở giao dịch, 1 trung tâm đào tạo, 79 chi nhánh và 330
phòng giao dịch trên toàn quốc, 2 công ty con tại Việt Nam, 2 công ty con và 1 văn
phòng đại diện tại nước ngoài, 6 công ty lien doanh, liên kết.
+ Quản trị nguồn nhân lực: đội ngũ lao động của Vietcombank lên đến gần 14000 người.
Các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản trị điều hành cũng như đào tạo nghiệp vụ
chuyên sâu thường xuyên được ngân hàng chú trọng, các chương trình đào tạo trong và
ngoài nước về quan hệ khách hàng, nghiệp vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ,
thẻ,… thường xuyên được cập nhật và đổi mới theo yêu cầu thực tiễn.
+ Phát triển kỹ năng công nghệ: với gần 20 triệu USD đầu tư cho công nghệ thông tin
hàng năm và khoảng 200 cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, Vietcombank
luôn đảm bảo nền tảng công nghệ thông tin giữ vai trò cốt lõi trong quá trình chuyển đổi
mô thức quản trị kinh doanh, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến và nâng cao
chất lượng của sản phẩm hiện tại.
b. Xác định các năng lực cạnh tranh
- Năng lực tài chính: so với các ngân hàng khác trong ngành, Vietcombank là một trong

những ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh.Vốn chủ sở hữu xếp thứ 2 sau ngân
hàng Agri bank. Tổng tài sản tính đến 31/12/2012 đạt 414,5 nghìn tỷ đồng, huy động vốn
từ nền kinh tế đạt 303,9 nghìn tỷ đồng. Tổng dư nợ cuối năm 2012 là 241,16 nghìn tỷ
đồng, chiếm 8,8% thị phần và đứng thứ 4 toàn hệ thống. Doanh số thanh toán xuất nhập
khẩu đạt 38,81 tỷ USD, chiếm 16,95% cả nước. …
- Năng lực công nghệ: Vietcombank sở hữu quy trình công nghệ hiện đại bậc nhất tại Việt
Nam và ứng dụng công nghệ tiên tiến nước ngoài trong quá trình hoạt động kinh doanh
của mình.
- Năng lực nhân sự: Vietcombank đã xây dựng được đội ngũ cán bộ có tuổi đời trẻ, được
đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trường tương
đối toàn diện, có trình độ ngoại ngữ, có khả năng thích nghi nhạy bén với môi trường
kinh doanh hiện đại và mang tính hội nhập cao
c. Vị thế cạnh tranh
Vietcombank luôn là vị trí dẫn đầu về thị phần phát hành và thanh toán thẻ trên thị trường
thẻ Việt Nam, là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam chấp nhận thanh toán cả 7 loại thẻ
thông dụng trên thế giới. Mạng lưới ATM và đơn vị chấp nhận thẻ rộng khắp tạo điều
kiện cho dịch vụ thanh toán, sử dụng thẻ của Vietcombank tại thị trường Việt Nam vượt
trội hơn hẳn so với các ngân hàng khác và dẫn đầu về thị phần thanh toán chiếm hơn
55%. Trong năm 2010, Vietcombank dẫn đầu trong lĩnh vực phát hành thẻ quốc tế với
hơn 33% thi phần phát hành thẻ ghi nợ và gần 30% thị phần thẻ tín dụng.Là NH có thị
phần lớn nhất trong hệ thống thanh toán POS
Vị thế cạnh tranh cua Vietcombank trên thị trường là mạnh.
Mô thức IFAS của Vietcombank
Mức độ
quan trọng
Xếp
loại
Số điểm
quan trọng
Điểm mạnh

Sở hữu lực lượng chất xám giỏi trong lĩnh vực ngân
hàng
Mạng lưới chi nhánh
Tỷ lệ nợ xấu giảm, tỷ suất sinh lời cao
Thương hiệu lớn, uy tín
Có định hướng quốc tế trong phát triển sản phẩm
Nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại
0,05
0,05
0,05
0,1
0,05
0,1
3
3
4
4
3
3
0,15
0,15
0,2
0,4
0,15
0,3
Năng lực tài chính tốt 0,1 4 0,4
Điểm yếu
Chảy máu chất xám
Năng lực quản trị do bị áp lực tăng vốn quá lớn
Chuyển đổi từ NHTM quốc doanh sang cổ phần hóa

Phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng từ
những tập đoàn và doanh nghiệp nhà nước lớn
Vị thế trên thị trường quốc tế
0,1
0,15
0,1
0,05
0,1
4
3
2
2
2
0,4
0,45
0,2
0,10
0,2
Tổng 1,0 3,1

2.4 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
• Thực trạng lựa chọn và ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp
− Công cụ, phương thức doanh nghiệp sử dụng để lựa chọn chiến lược:
+ Mô thức TOWS
+ Mô thức QSPM
− Chiến lược hiện tại:
+ Chiến lược cấp công ty:
• Chiến lược đa dạng hóa
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:
Ngoài các dịch vụ thanh toán xuất nhập khẩu quốc tế, huy động vốn, tín dụng, thanh toán

ngân quỹ… VCB mở rộng vào các mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: dịch vụ thẻ , ngân
hàng điện tử : VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, Phone Banking…Liên
kết với các tổ chức tín dụng uy tín trên quốc tế để phát hành thẻ thanh toán toán toàn cầu
như Master card, Visa card, VCB- MTV…
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc
VCB đã đầu tư và liên doanh với nhiều công ty khác để mở rộng hoạt động của mình
sang lĩnh vực bảo hiểm, chứng khoán, thuê văn phòng, …
• Chiến lược tích hợp hàng ngang
Vietcombank là một trong các cổ đông chính của MB bank với tỉ lệ cổ phần là 9,6 % ,
đồng thời trên thế giới. Liên minh với ngân hàng Nhật Bản Mizuho Corporate Bank Ltd
để phục vụ cho các dự án FDI tại Việt Nam…
• Chiến lược cường độ: Với chiến lược này, VCB đã thực hiện cả 3 chiến lược thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Thâm nhập thị trường: VCB không ngừng đầu tư đến việc xúc tiến các sản phẩm dịch vụ
đến với khách hàng. Bằng chứng là các đoạn quảng cáo liên tục xuất hiện trên TV, quảng
cáo ngoài trời, bandroll … Ngoài ra, những hoạt động mang tính cộng đồng cũng được
VCB thực hiện thường xuyên và liên tục. Đó là các hoạt động từ thiện như gây quỹ đền
ơn đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo… Tất cả những hoạt động trên nhằm nâng cao hình
ảnh của VCB trong mắt khách hàng, đưa hình ảnh của VCB khắc sâu vào tâm trí khách
hàng, từ đó sẽ giúp VCB dễ dàng tiếp cận với khách hàng hơn.
Phát triển thị trường: Trên thế giới, hiện tại VCB có quan hệ ngân hàng đại lý với
khoảng 1.700 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng tại hơn 120 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Tại Việt Nam, VCB có quan hệ với tất cả các ngân hàng hoạt động tại Việt Nam bao
gồm: 4 NH TM NN; 34 NH TMCP; 4 NH Liên doanh và 50 chi nhánh ngân hàng nước
ngoài.
Phát triển sản phẩm: Chính sách triển khai chiến lược cường độ của VCB thể hiện qua
việc không ngừng gia tăng thị phần và doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các
sản phẩm/dịch vụ hiện tại. Một số sản phẩm/dịch vụ có thể kể đến như: giao dịch chuyển
khoản, thanh toán các dịch vụ du lịch, cước phí điện thoại/internet, tiền vé máy bay,…
dịch vụ billing cho khách hàng tại hầu hết những mảng dịch vụ quan trọng như thanh

toán hóa đơn điện, nước, viễn thông, bảo hiểm với đa số các nhà cung cấp dịch vụ tên
tuổi trên thị trường.
+ Chiến lược cấp kinh doanh:
 Dẫn đầu về chi phí:
Vietcombank luôn cạnh tranh với các đối thủ bằng việc liên tục giảm mức lãi suất cho
vay cho khách hàng hay khi cần huy động vốn thì lại tăng lãi suất tiền gửi lên một mức
hợp lý, cụ thể kể từ ngày 6/5/2013 mức lãi suất ngân hàng đưa ra chỉ còn 6%/năm, thấp
hơn mức trần quy định của NHNN mức kỷ lục là 1,5%/năm .
Vietcombank nhận tiền gửi, quản lý, theo dõi số dư và cung cấp các dịch vụ về tài khoản
cho khách hàng một cách nhanh chóng, an toàn và chính xác với chi phí thấp nhất.
Khi gửi tiền tại Vietcombank, quỹ doanh nghiệp được mở miễn phí các loại tài khoản
như: Tài khoản tiền gửi thanh toán, tài khoản tiền gửi có kỳ hạn và các sản phẩm tiền gửi
(kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi…), tài khoản đặc biệt (chuyên chi, chuyên thu, đầu tư tự
động…)…
 Khác biệt hóa:
Chiến lược bảo mật và quản lý rủi ro, đưa nhưng ứng dụng công nghệ mới vào áp dụng
trong các hoạt động kinh doanh. Cụ thể, Vietcombank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam
cho phép khách hàng hàng có thể gửi tiền ở một nơi và thực hiện rút tiền ở bất kỳ điểm
giao dịch nào thuộc hệ thống trên toàn quốc. Ngay từ năm 2001, khách hàng đã có thể sử
dụng dịch vụ VCB-iBanking với chức năng truy vấn thông tin tài khoản và hiện nay,
bằng việc hợp tác với nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ, VCB gia tăng tiện ích cho khách
hàng sử dụng VCB-iBanking với các giao dịch chuyển khoản, thanh toán các dịch vụ du
lịch, cước phí điện thoại/internet, tiền vé máy bay,…
Dịch vụ thanh toán hóa đơn tự động (billing payment) và dịch vụ trả nhận lương qua tài
khoản ngân hàng là những ví dụ tiêu biểu khác của việc phát triển mạnh mẽ các sản phẩm
bán lẻ dành cho khách hàng cá nhân. Hiện nay, Vietcombank đang cung cấp dịch vụ
billing cho khách hàng tại hầu hết những mảng dịch vụ quan trọng như thanh toán hóa
đơn điện, nước, viễn thông, bảo hiểm với đa số các nhà cung cấp dịch vụ tên tuổi trên thị
trường.
Và mới đây nhất, Vietcombank đã chính thức triển khai dịch vụ VCB Securities-online -

một dịch vụ kết nối trực tuyến tài khoản tiền gửi của nhà đầu tư tại ngân hàng với tài
khoản đầu tư chứng khoán của họ tại Công ty chứng khoán. Dịch vụ này một mặt hỗ trợ
các công ty chứng khoán và nhà đầu tư thực hiện quy định của nhà nước về việc tách
bạch trong quản lý tài khoản tiền của nhà đầu tư mặt khác tạo điều kiện cho nhà đầu tư có
thể linh hoạt trong sử dụng đồng vốn của mình thông qua các tiện ích thanh toán nổi trội
trên tài khoản tiền gửi thanh toán tại Vietcombank. Đây cũng là cơ hội cho nhà đầu tư
tiếp cận và sử dụng các dịch vụ đa dạng khác của ngân hàng.
− Mức độ phù hợp của chiến lược lựa chọn:
Với những chiến lược kinh doanh được áp dụng, VCB đã giữ vững vị trí dẫn đầu của
mình và được đánh giá là ngân hàng có vai trò đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng
trong hệ thống ngân hàng Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn,
các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ …; được ghi nhận đã góp phần quan trọng cho sự
nghiệp phát triển kinh tế của đất nước trong thời kỳ đổi mới. Sự đóng góp của các chiến
lược được thể hiện rõ nét qua:
+ Chiến lược đưa ra đã thể hiện được sự nhất quán với tầm nhìn và sứ mạng mà VCB mong
muốn đạt được. Bên cạnh đó, các chiến lược này hoàn toàn phù hợp với năng lực cốt lõi
của VCB.
+ Các chiến lược phù hợp với xu hướng biến đổi của môi trường, nhằm đáp ứng nhu cầu
không ngừng tăng của khách hàng.
+ Với các chiến lược như đa dạng hóa, chiến lược phát triển sản phẩm không những duy trì
được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà còn giúp doanh nghiệp xây dựng được vị
thế của mình cao hơn trên thị trường.
• Đề xuất phương án chiến lược:
− Thiết lập mô thức TOWS (định hướng chiến lược)
Điểm mạnh
- Thương hiệu mạnh.
- Năng lực tài chính mạnh
- Đội ngũ quản lý mạnh
- Tiềm lực NH bán buôn
- Có mạng lưới rộng, thị

phần lớn.
- Chất lượng lao động cao.
- Là trung tâm ngoại tệ liên
ngân hàng.
Điểm yếu
- Khả năng sinh lời yếu.
- Qúa trình tái cơ cấu dài.
- Hạn chế trong việc đào tạo
cán bộ.
- Liên kết chưa mạnh với
các NH khác.
- Mô hình tổ chức mang
nặng tính hành chính.
- Kết hợp các sản phẩm
chưa đồng bộ.
Cơ hội
- Hội nhập quốc tế
- Nền KT phát triển
- Tốc độ đô thị hóa nhanh
- S1S2S3O2: CL đa dạng
hóa hàng dọc
- S1S2S5O2: CL đa dạng
hóa đồng tâm.
-S1S2S3S7O1O2: CL tích
hợp hàng ngang.
- W1W3W4O1O2: CL tích
hợp hàng ngang.
- W1W6O2: CL khác biệt
hóa, nâng cao chất lượng
sản phẩm dịch vụ.

Thách thức
- Hội nhập quốc tế
- Sự cạnh tranh từ các ngân
hàng có chiến lược tương
đồng
- Áp lực cải tiến công nghệ
- Hệ thống pháp luật chưa
hoàn thiện
- Sản phẩm thay thế
- Chảy máu chất xám
- S1S2S3S4T1T2T3: CL
khác biệt hóa bằng chất
lượng sản phẩm/ dịch vụ.
- S1S2S3S4T2T3: CL tích
hợp hàng ngang
- S1S2S5T5: CL đa dạng
hóa hàng ngang.
- W1W7T2T6: CL đa dạng
hóa hàng ngang.
- W3W4T2T3: CL tích hợp
hàng ngang.
− Xây dựng QSPM cho mỗi cấp CL để đề xuất phương án CL phù hợp cho DN:
+ Nhóm SO:
Nhân tố cơ bản Trọng
số
Các lựa chọn chiến lược
Đa dạng hóa
đồng tâm
Đa dạng hóa
hàng dọc

Tích hợp
hàng ngang
Xếp
loại
Điểm
quan
trọng
Xếp
loại
Điểm
quan
trọng
Xếp
loại
Điểm
quan
trọng
Nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo
Năng lực tài chính
Marketing
Hạ tầng công nghệ
Mạng lưới chi nhánh
Đội ngũ nhân viên
0.09
0.08
0.07
0.08
0.09
0.08

4
3
3
3
4
3
0.36
0.24
0.21
0.24
0.36
0.24
3
3
3
2
3
3
0.27
0.24
0.21
0.16
0.27
0.24
3
3
4
3
4
3

0.27
0.24
0.28
0.24
0.36
0.24
Nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
Thói quen tiêu dùng
Luật pháp, chính trị
Cơ cấu dân số
Công nghệ
Cạnh tranh
0.1
0.1
0.07
0.08
0.1
0.6
4
4
2
3
4
2
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4

0.12
4
4
2
3
4
3
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4
0.18
4
4
2
3
4
4
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4
0.24
Tổng
cộng
1 3.35 3.15 3.45
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
1= yếu

2= hơi yếu
3= hơi mạnh
4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình
3= khá
4= tốt nhất
 CL tích hợp hàng ngang với số điểm cao nhất là 3.45 so với 2 CL còn lại. Đây sẽ là CL có
mức phù hợp cao với VCB khi muốn tận dụng những điểm mạnh của mình để nắm lấy cơ
hội gia tăng quyền sở hữu thông qua các phương thức liên minh, hợp tác, với các tổ
chức, ngân hàng khác không chỉ trong nước mà còn ra cả thị trường nước ngoài.
+ Nhóm WO:
Nhân tố cơ bản Trọng
số
Các lựa chọn chiến lược
Tích hợp
hàng ngang
Khác biệt hóa
Xếp
loại
Điểm
quan trọng
Xếp
loại
Điểm
quan trọng
Nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo
Năng lực tài chính
Marketing

Mạng lưới chi nhánh
Hạ tầng công nghệ
Đội ngũ nhân viên
Nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
Thói quen tiêu dùng
Luật pháp, chính trị
Cơ cấu dân số
Công nghệ
0.09
0.08
0.07
0.08
0.09
0.08
0.1
0.1
0.07
0.08
0.1
3
3
4
3
4
3
4
4
2
3

4
0.27
0.24
0.28
0.24
0.36
0.24
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4
4
3
3
4
4
4
4
4
2
4
4
0.36
0.24
0.21
0.32
0.36
0.32
0.4

0.4
0.14
0.32
0.4
Cạnh tranh
Thói quen tiêu dùng
0.6 4 0.24 4 0.24
Tổng cộng 1 3.45 3.71
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
1= yếu
2= hơi yếu
3= hơi mạnh
4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình
3= khá
4= tốt nhất
 Trong hai CL chủ đạo của nhóm CL WO, CL khác biệt hóa có số điểm hấp dẫn hơn số
điểm của CL tích hợp hàng ngang. Điều này chứng tỏ, VCB có thể nâng cao được năng
lực cạnh tranh của mình trên thị trường thông qua việc hạn chế, xử lý tốt các điểm yếu
còn tồn tại trong tổ chức để tận dụng cơ hội nâng cao vị thế của mình với các tổ chức,
ngân hàng khác.
+ Nhóm ST:
Nhân tố cơ bản Trọng
số
Các lựa chọn chiến lược
Khác biệt hóa Đa dạng hóa
hàng ngang
Tích hợp
hàng ngang

Xếp
loại
Điểm
quan
trọng
Xếp
loại
Điểm
quan
trọng
Xếp
loại
Điểm
quan
trọng
Nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo
Năng lực tài chính
Marketing
Hạ tầng công nghệ
Mạng lưới chi nhánh
Đội ngũ nhân viên
Nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
Thói quen tiêu dùng
Chính trị,luật pháp
Cơ cấu dân số
Công nghệ
Cạnh tranh
0.09

0.08
0.07
0.08
0.09
0.08
0.1
0.1
0.07
0.08
0.1
0.6
4
3
3
4
4
4
4
4
2
4
4
4
0.36
0.24
0.21
0.32
0.36
0.32
0.4

0.4
0.14
0.32
0.4
0.24
3
3
3
2
3
3
4
4
2
3
4
3
0.27
0.24
0.21
0.16
0.27
0.24
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4
0.18
3

3
4
3
4
3
4
4
2
3
4
4
0.27
0.24
0.28
0.24
0.36
0.24
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4
0.24
Tổng
cộng
1 3.71 3.15 3.45
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
1= yếu
2= hơi yếu
3= hơi mạnh

4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình
3= khá
4= tốt nhất
 Với nhóm CL ST, ta có thể thấy rõ sự phù hợp của CL khác biệt hóa với VCB so với CL
đa dạng hóa hàng ngang và CL tích hợp hàng ngang. Với phương thức phát huy điểm
mạnh về năng lực cốt lõi, đội ngũ quán lý, chất lượng lao động,… để hạn chế tối thiểu sự
tác động của những thách thức như cạnh tranh, sự biến động của môi trường,… đến tổ
chức mình
+ Nhóm WT:
Nhân tố cơ bản Trọng
số
Các lựa chọn chiến lược
Đa dạng
hóa
hàng ngang
Tích hợp
hàng ngang
Xếp loại Điểm
quan trọng
Xếp loại Điểm
quan trọng
Nhân tố bên
trong:
Đội ngũ lãnh
đạo
Năng lực tài
chính
Marketing

Hạ tầng
công nghệ
Mạng lưới
chi nhánh
Đội ngũ lao
động
Nhân tố bên
ngoài:
Kinh tế
Thói quen
tiêu dùng
Luật pháp,
chính trị
Thị trường
0.09
0.08
0.07
0.08
0.09
0.08
0.1
0.1
0.07
0.08
0.1
0.6
3
3
3
2

3
3
4
4
2
3
4
3
0.27
0.24
0.21
0.16
0.27
0.24
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4
0.18
3
3
4
3
4
3
4
4
2
3

4
4
0.27
0.24
0.28
0.24
0.36
0.24
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4
0.24
lao động
Công nghệ
Cạnh tranh
Tổng cộng 1 3.15 3.45
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
1= yếu
2= hơi yếu
3= hơi mạnh
4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình
3= khá
4= tốt nhất
 CL tích hợp hàng ngang với số điểm cao hơn CL đa dạng hóa hàng ngang đã chứng tỏ
được sự phù hợp của mình trong việc VCB muốn hạn chế những điểm yếu còn tồn tại để
né tránh hoặc giảm thiểu tối đa những tác động của thách thức với tổ chức mình.

PHẦN III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC
CỦA VCB
3.1 Thiết lập các mục tiêu ngăn hạn
Trong quá trình thực thi chiến lược ,VCB luôn thống nhất các chiến lược, mục tiêu ngắn ,
cũng như các chính sách với tầm nhìn,sứ mạng,mục tiêu chiến lược là trở thành tập đoàn
tài chính ngân hàng đa năng hàng đầu .Các mục tiêu thường niên là nền tảng ,là các bước
để đi đến mục tiêu cuối cùng.
Định hướng năm 2013 là bám sát chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2020 bên cạnh
mảng buôn bán truyền thống, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động bán lẻ, phát huy mọi lợi thế,
tiếp tục phát triển theo chiều sâu ,lấy chất lượng và thực chất làm trọng ,hướng tới phát
triển bền vững.
Mục tiêu
- Tiếp tục rà soát toàn bộ hệ thống
- Thành lập mới gần 40 chi nhánh
- Tăng trưởng lao động không quá 10 %
- Tăng trưởng tín dụng 12 %
- Tỉ lệ nợ xấu dưới 13%
- Tăng cường công tác thu hồi nợ và quản trị rủi ro
Có thể thấy mục tiêu ngắn hạn nêu trên của VCB là khả thi và tương thích với các nguồn
lực hiện có của VCB.
3.2. Xây dựng chính sách bộ phận :
1. Thực trạng nội dung các chính sách được xây dựng:
a. Chính sách marketing :
- Chính sách phân đoạn thị trường
+ Khách hàng là cá nhân : các dịch vụ : tài khoản, thẻ, chuyển và nhận tiền, cho vay cá
nhân,tiết kiệm và đầu tư, ngân hàng điện tử
+ Khách hàng là doanh nghiệp: các dịch vụ : tài khoản doanh nghiệp, thanh toán và quản
lý tiền tệ, tín dụng doanh nghiệp ,ngoại hối và thị trường vốn , thanh toán quốc tế, tài trợ
thương mại, bảo lãnh, ngân hàng đầu tư, quản lý tài sản, ngân hàng điện tử…
+ Khách hàng là các định chế tài chính : ngân hàng đại lý,kinh doanh vốn, tài trợ thương

mại, VCB- money, dịch vụ tài khoản, bao thanh toán…
- Chính sách sản phẩm :
: chiến lược sản phẩm của Vietcombank được thể hiện ở sự đa dạng hóa danh mục sản
phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng. Thực hiện một số sản phẩm liên kết như thẻ thanh toán, dịch vụ cho vay trả
góp khi mua sản phẩm của một số DN, dịch vụ thanh toán gạch nợ tự động tiền mua bán
hàng hóa và dịch vụ của các DN…Ngoài các danh mục sản phẩm truyền thống thì VCB
đã và đang phát triển theo hướng ngân hàng điện tử như dịch vụ ngân hàng qua internet
VCB-iB@nking, ngân hàng qua tin nhắn điện thoại di động-VCB-SMSB@nking, dịch vụ
ngân hàng trên điện thoại di động-VCB-MOBILE@nking, dịch vụ thanh toán trên ĐT di
động-MOBILE BANKPLUS.
- Chính sách Giá: có thể thấy, giá cả chính là một yếu tố kém cạnh tranh nhất của
Vietcombank, phí giao dịch và lãi suất cho một số dự án còn cao so với các ngân hàng
cạnh tranh.
- Phân phối : hiện nay, kênh phân phối của Vietcombank vẫn chủ yếu tập trung vào kênh
phân phối truyền thống, ngân hàng đang từng bước xây dựng và đầu tư vào các kênh
phân phối hiện đại khác như điểm chấp nhận POS, ngân hàng điện tử…Mạng lưới hoạt
động của VCB rộng khắp và đa dạng đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể
là có 58 chi nhánh và 87 phòng giao dịch trên toàn quốc, 2vp đại diện ở Singgapore và
Paris, 1300 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ. Hiện nay VCB đang
tiếp tục mở rộng các hệ thống phân phối của mình hơn nữa.
- Xúc tiến thương mại : ngân hàng đang sử dụng khá nhiều các hình thức xúc tiến như
quảng cáo, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp, giao dịch cá nhân…
b.Chính sách thương hiệu
c. Chính sách R&D:
• Cải thiện nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
• Nghiên cứu để ra đời các dịch vụ bán lẻ tiện ích : kênh ngân hàng trực tuyến VCB
– iB@nking, SMS banking, internet banking…
• Xây dựng hệ thống quản lý thông tin hiện đại
d. Chính sách nhân sự :

- Thực hiện dự án KPI với mục tiêu nhằm xây dựng một chính sách đãi ngộ hướng đến
“Đãi ngộ công bằng dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả hoạt động”. Thiết lập
được cơ chế đãi ngộ công bằng, minh bạch, dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả
hoạt động.
- Thời gian qua, Vietcombank đã không ngừng khẳng định vị trí là một trong những đơn
vị ngân hàng uy tín cả nước. Trong thành công đó, phải kể đến yếu tố riêng biệt của văn
hóa doanh nghiệp cũng như sức trẻ ngày ngày phát huy tinh thần xung kích, sáng tạo.
Qua 50 năm hoạt động và phát triển, các thế hệ cán bộ công nhân viên Vietcombank đã
hun đúc nên một văn hóa Vietcombank với những đặc trưng riêng, đậm chất nhân văn.
e. Chính sách tài chính :
- Tăng cường công tác quản trị rủi ro lãi suất, tín dụng và nợ vay…
- Tăng vốn điều lệ được thực hiện thông qua phát hàng cổ phiếu tăng vốn cổ phần từ
nguồn vốn chủ sở hữu ( cổ phiếu thưởng) cho cổ đông hiện hữu của ngân hàng với tỉ lệ
15%.
- Để giảm nợ xấu, VCB đưa ra chính sách phân loại nợ đi kèm với việc xây dựng và áp
dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Đây là một công cụ quản trị tín dụng tiên tiến,
đã thông dụng ở các ngân hàng quốc tế và khu vực.
2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các bộ phận :
- Cải tiến công tác xây dựng kế hoạch hoạt động marketing. Vietcombank hoạt động với
mạng lưới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên rất phức tạp. Do vậy cần xây dựng
cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản lý, điều hành.
- Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế. Vietcombank cần triển khai
thực hiện áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như xây dựng hệ thống tự động hóa tối đa
khả năng kiểm tra, kiểm soát bằng hệ thống máy vi tính ; Xây dựng một hệ thống phân
tích rủi ro trong lĩnh vực tín dụng, thanh toán, thanh khoản và công nghệ.
- Ngân hàng thực hiện đồng bộ và có hiệu quả các giải pháp huy động vốn, chủ động cân
đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn trên nguyên tắc đảm bảo thanh khoản, đáp ứng kịp
thời nhu cầu sử dụng vốn. Tập trung nguồn lực thu hồi nợ có vấn đề.
- Cần triển khai đồng bộ hệ thống thương hiệu trên toàn hệ thống đồng thời tăng cường
truyền thông quảng bá hình ảnh mới của thương hiệu.

- Chính sách R&D : tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu đổi mới, nâng cao chất
lượng dịch vụ ngân hàng đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
- Xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả công việc là công cụ để thực thi và
giám sát việc thực thi chính sách đãi ngộ, quản lý thay đổi để đảm bảo áp dụng các KPIs
để chính sách đãi ngộ đạt hiệu quả nhất.
3.3. Nguồn lực :
1.Cách thức phân bổ nguồn lực của DN :
- Các nguồn lực : vốn. công nghệ, nhân lực
+ Nguồn vốn :
- Phân bổ cho hoạt động tín dụng, cho vay: cho vay có bảo đảm ( cầm giữ các vật thế
chấp cụ thể ) ; cho vay không bảo đảm ( có sự bảo lãnh của bên thứ ba và dựa vào uy tín
của bản thân khách hàng :chủ yếu là ngân hàng, người có công ăn việc làm ổn định); cho
vay ngắn hạn, trung hạn ,dài hạn
- Phân bổ cho hoạt động đầu tư : đầu tư mua chứng khoán ngắn hạn của chính phủ, cổ
phiếu,trái phiếu…
-Phân bổ cho hoạt động chi trả lương cho cán bộ, nhân viên ,chi trả cổ tức cho cổ đông
- Phân bổ cho đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ thông tin cho toàn hệ thống
- Phân bổ cho hoạt động đào tạo nhân sự
-Phân bổ cho hoạt động marketing và bán hàng
+ Công nghệ : áp dụng đồng bộ hệ cơ sở dữ liệu khách hàng , quản lý rủi ro , xây dựng
2000 máy ATM và trên 43500 điểm thanh toán POS , phát triển các dịch vụ ngân hàng
trực tuyến…
+ Nhân lực : VCB có gần 14000 cán bộ công nhân viên bao gồm số lượng nhân sự trong
HĐQT, Ban điều hành ,ban kiểm soát , các bộ phận chức năng, các hệ thống mạng lưới
chi nhánh trong và ngoài nước…Tại mỗi chi nhánh sẽ bao gồm nhân viên và một phó
giám đốc chi nhánh
3. Đề xuất các giải pháp :
- Tăng cường công tác quản trị rủi ro, nhanh chóng xử lý thu hồi nợ tồn đọng nhất là nợ
xấu.
- Đa dạng hóa hình thức sở hữu nhằm nâng cao năng lực quản lý và hiệu quả công việc.

- Phát triển nguồn lực thông qua các chương trình đào tạo trong và ngoài nước về quan hệ
khách hàng, nghiệp vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ…thường xuyên
được cập nhập và đổi mới theo yêu cầu thực tiễn
- Đẩy mạnh tuyển dụng nguồn nhân tài trong và ngoài nước cũng như thu hút chất xám từ
các khu vực kinh tế phát triển.
- Có chính sách đãi ngộ hợp lý, phù hợp với mức độ của công việc để tránh tình trạng
mất đi nhân tài.

3.4. Cấu trúc tổ chức
Cơ cấu tổ chức của VCB bao gồm Đại hội cổ đông ,ban kiểm soát, ủy ban quản lý rủi
ro,ủy ban chiến lược,ủy ban nhân sự ,hội đồng quản trị đến các tổng giám đốc và ban
điều hành, hội đồng tín dụng TW và hệ thống các phòng ban chức năng tại hội sở chính
và mạng lưới các chi nhánh…
Đánh giá:
Ưu điểm
_ Mỗi phó tổng giám đốc lại đảm nhận những bộ phận chức năng cụ thể, khiến cho nhân
viên dưới quyền có thể nhận diện chính xác về công việc và định hướng sự nghiệp rõ
ràng trong bộ phận chức năng của mình.
_ Các bộ phận có tính chuyên môn hóa sâu
_ Các bộ phận đảm nhận những chức năng cụ thể nên dễ dàng trong việc quản lý, đồng
thời tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành
Nhược điểm:
_ tuy dễ quản lý nhưng lại khó điều phối vì mỗi bộ phận chỉ làm những công việc cụ thể
của bộ phận mình và việc có nhiều phòng ban, bộ phận lại vô tình khiến cho việc kiểm
soát khó khăn hơn
_ Có thể dẫn đến việc không đảm bảo mục tiêu của tổ chức do mỗi bộ phận chỉ tập trung
vào mục tiêu của mình
_ VCB muốn vươn ra tầm thế giới nhưng mô hình mà các ngân hàng, doanh nghiệp thế
giới dùng lại là cấu trúc ma trận, rõ ràng cấu trúc hiện nay chưa phù hợp với mục tiêu
này, có lẽ ngân hàng muốn vươn ra tầm thế giới rồi mới áp dụng mô hình cấu trúc tổ chức

dạng ma trận
3.5 . Văn hóa doanh nghiệp
Vietcombank có văn hóa doanh nghiệp mạnh, môi trường văn hóa phong phú và nhiều
bản sắc, giá trị, do đó luôn gắn kết được các cá nhân trong tổ chức.
Văn hóa mạnh của VCB được thể hiện đặc trưng nhất với tầm nhìn/ sứ mệnh mà doanh
nghiệp đưa ra. VCB không những duy trì mà còn gia tăng cốt lõi của mình mô hình tổ
chức của VCB trước và sau cổ phần dù có sự thay đổi trong vị trí nhưng tất cả đều thể
hiện định hướng theo mô hình Tập đoàn tài chính đa năng
Văn hóa doanh nghiệp ở Vietcombank được thể hiện rõ nhất ở bề nổi. Đó là những điều
mà mọi người bên ngoài, khách hàng, người tham quan thấy được qua logo, slogan,
brochure, cardvisit, bìa thư, trang phục của nhân viên, cách trang trí, phong cách giao tiếp
của nhân viên. Vietcombank được đánh giá cao ở phong cách làm việc lịch sự, chuyên
nghiệp của các nhân viên.
Xây dựng Sổ tay văn hóa Vietcombank với các giá trị văn hóa cốt lõi, đạo đức trách
nhiệm và những hành vi ứng xử chuẩn mực của Vietcombank .
VCB chủ động tổ chức nhiều hoạt động thiết thực như: tổ chức "Hội thi tuổi trẻ
Vietcombank văn hóa, sáng tạo”, “Lễ ký giao ước thực hiện văn hóa Vietcombank”,
“Tuần lễ văn hóa Vietcombank” và "Hội thi Văn hóa Vietcombank"