Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp việt nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin

MỤC LỤC
TÓM LƯỢC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ..............................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu .........................................................................1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài ................................................2
1.3. Mục tiêu của đề tài ...................................................................................................2
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................3
1.5. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài .....................................................................3
1.6. Ý nghĩa của đề tài ...................................................................................................10
1.7. Kết cấu của báo cáo đề tài ......................................................................................10
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .....................................................11
2.1 Lý thuyết về cạnh tranh ........................................................................................... 11
2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.......................................................................................11
2.1.2 Lý thuyết về định vị cạnh tranh ............................................................................12
2.1.3 Lý thuyết về siêu cạnh tranh .................................................................................14
2.2 Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh .........................................................................16
2.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter ...................................................17
2.2.2 Chiến lược bẻ gẫy thị trường................................................................................19
2.2.3 Chiến lược đại dương xanh ..................................................................................24
CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ
THÔNG TIN ................................................................................................................26
3.1 Giới thiệu về ngành công nghệ thông tin Việt Nam ................................................26
3.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu....................................................................27
3.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam ...................................................27
3.3.1 Môi trường vĩ mô ..................................................................................................27

3.3.2 Môi trường ngành .................................................................................................31


3.4 Thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ
thông tin Việt Nam ........................................................................................................34
3.4.1. Thực trạng nhận thức của doanh nghiệp về chiến lược cạnh tranh ...................34
3.4.2 Thực trạng mô hình chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp ............................ 35
CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN RÚT RA VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ......................................................................................41
4.1 Các kết luận rút ra từ tổng hợp lý thuyết .................................................................41
4.1.1 So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh của M.Porter và quan điểm siêu cạnh
tranh của D’Aveni .........................................................................................................41
4.1.2 So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh của M.Porter và quan điểm đại dương
xanh ............................................................................................................................... 43
4.2 Các kết luận rút ra từ phân tích thực trạng .............................................................. 44
4.2.1 Thành công ...........................................................................................................44
4.2.2 Hạn chế .................................................................................................................44
4.2.3 Nguyên nhân của hạn chế.....................................................................................45
4.3 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong
lĩnh vực công nghệ thông tin .........................................................................................46
4.3.1 Đổi mới tư duy và nhận thức của các nhà quản trị doanh nghiệp .......................46
4.3.2 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam
trong lĩnh vực công nghệ thông tin theo quan điểm cạnh tranh tổng quát của M.Porter
.......................................................................................................................................47
4.3.3 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong
lĩnh vực công nghệ thông tin theo quan điểm siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni ..50
KẾT LUẬN ...................................................................................................................55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình 7S mới ............................................................................................. 20
Hình 2.2: Đổi mới giá trị trong chiến lược đại dương xanh .........................................25
Hình 3.1: Biểu đồ diễn biến tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2015-2016 ............27
Hình 3.2 : Thống kê FDI vào Việt Nam giai đoạn 2004-2016 ......................................28
Hình 4.1: Quan điểm cạnh tranh truyền thống và siêu cạnh tranh............................... 41
Bảng 4.1: So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh tổng quát và siêu cạnh tranh .....42
Bảng 4.2: So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh tổng quát và đại dương xanh ....43


CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh là những vấn đề trọng tâm mà bất cứ
doanh nghiệp nào cũng cần quan tâm. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một
vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất kì doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó
đang tiến hành kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song
hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Đứng trước câu hỏi làm gì để
tồn tại vào phát triển? Hướng đi nào để giành được lợi thế cạnh tranh trước các đối
thủ, khi phải kinh doanh trong một môi trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Vì vậy doanh nghiệp cần xác định được cách thức cạnh tranh hiệu quả, thích ứng kịp
thời với sự thay đổi của nền kinh tế, phát triển sản phẩm và cạnh tranh với các đối thủ.
Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, quan điểm tiếp cận chiến lược cạnh tranh
tổng quát của M. Porter được coi là một học thuyết kinh điển và được sử dụng phổ
biến trong các nghiên cứu cũng như áp dụng trong thực tế. Tuy nhiên, cũng tồn tại rất
nhiều các quan điểm của các nhà kinh tế học khác nhau về cạnh tranh và chiến lược
cạnh tranh, đặc biệt là các chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh thị trường mới như
chiến lược đại dương xanh của Chan Kim và Renee Mauborgne hay chiến lược bẻ gãy
thị trường của Richard D’Aveni… Vì vậy, việc tổng hợp và so sánh các quan điểm

tiếp cận khác nhau về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh, từ đó đưa ra các trường hợp
phù hợp để áp dụng các lý thuyết này là cần thiết.
Trong thời gian qua, bằng nỗ lực của chính các doanh nghiệp cộng với sự quan
tâm, hỗ trợ của các cơ quan chức năng, lĩnh vực công nghệ thông tin nổi lên và nhận
được nhiều mối quan tâm từ phía các đối tượng hữu quan khác nhau. Ngành công
nghiệp công nghệ thông tin được đưa vào nhóm các ngành kinh tế mũi nhọn của Việt
Nam để nhận được sự ưu tiên và hỗ trợ từ phía Chính phủ cho việc phát triển ngành
này nhằm tiến tới hình thành nền kinh tế Việt nam là một nền kinh tế dựa trên tri thức.
Ngoài ra, ngành công nghệ thông tin phát triển còn khuyến khích các ngành khác phát
triển theo chiều hướng tạo ra sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng cao hơn. Ngành
công nghệ thông tin của Việt Nam luôn duy trì tốc độ tăng trưởng cao, năm 2016 tổng
doanh thu từ các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin ước đạt trên 900.000 tỷ
đồng. Việt Nam được coi là một trong những thị trường công nghệ thông tin – viễn
1


thông tiềm năng nhất trên thế giới và là điểm đến hấp dẫn của vốn đầu tư nước ngoài
với các dự án lớn từ các tập đoàn như Sam Sung, LG, Canon... Tuy nhiên, cạnh tranh
trong ngành cũng rất lớn đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam tham gia vào các hiệp định
thương mại, các tổ chức kinh tế mới. Với tiềm năng và những cơ hội, thách thức mới
đó, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam cần chú trọng đến
việc xây dựng và triển khai các chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Từ những luận giải và lý do trên, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài nghiên cứu
khoa học cấp cơ sở: “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các
doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin”. Tác giả hy vọng kết quả
nghiên cứu của đề tài sẽ tổng hợp và đề xuất những giải pháp hữu ích nhằm nâng cao
vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài
Đề tài “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin” tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:

Các lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh theo nhiều cách tiếp cận
khác nhau?
Ngoài chiến lược cạnh tranh tổng quát được phát triển bởi M.Porter thì còn có
các lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh nào khác? Nội dung các lý thuyết
này và các trường hợp phù hợp để ứng dụng các lý thuyết này trong thực tế?
Nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh được áp dụng hiện nay trong
ngành công nghệ thông tin Việt Nam ? Từ đó đưa ra các kết luận và định hướng các
giải pháp hoàn thiện các chiến lược này.
1.3. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu chung: Nghiên cứu tổng hợp lý thuyết để nhận diện các loại hình
chiến lược cạnh tranh theo các cách tiếp cận khác nhau bao gồm: khái niệm, cở sở của
chiến lược, các trường hợp phù hợp ứng dụng các lý thuyết này trong thực tế. Ứng
dụng các lý thuyết này vào định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp
công nghệ thông tin Việt Nam.
Mục tiêu cụ thể:
-

Hệ thống hóa các lý thuyết về cạnh tranh như lý thuyết về định vị cạnh

tranh, lý thuyết về cạnh tranh của M.Porter, lý thuyết về môi trường siêu cạnh tranh,…

2


-

Hệ thống hóa các quan điểm tiếp cận về các loại hình chiến lược cạnh

tranh.
-

Phân tích môi trường chiến lược cũng như các cơ hội và thách thức của

các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp công nghệ thông tin nói
riêng. Đồng thời phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp công
nghệ thông tin trong đó tập trung vào các doanh nghiệp cung cấp giải pháp tích hợp hệ
thống Việt Nam.
-

Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp này

trong điều kiện hội nhập quốc tế của Việt Nam theo các quan điểm tiếp cận khác nhau.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu tổng hợp lý thuyết về các loại hình chiến lược cạnh
tranh theo các cách tiếp cận khác nhau. Từ đó phân tích thực trạng và định hướng giải
pháp chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ
thông tin.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Về mặt nội dung: Nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng thực tiễn về cạnh tranh và
chiến lược cạnh tranh theo các quan điểm khác nhau như của M.Porter, của Adam M.
Brandenburger - Barry J. Nalebuff, của Chan Kim & Renee Mauborgne, của Richard
D’Aveni...
Về mặt không gian: Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp
Việt Nam, trong đó nghiên cứu điển hình tại các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ tích
hợp hệ thống trong lĩnh vựa công nghệ thông tin của Việt Nam. Từ đó đề xuất định
hướng chiến lược cho các doanh nghiệp này trong điều kiện hội nhập quốc tế của Việt
Nam
Về mặt thời gian: Nghiên cứu các lý thuyết về các loại hình chiến lược cạnh
tranh điển hình theo các tài liệu được thu thập từ năm 1980 đến nay. Nghiên cứu ứng

dụng tại ngành công nghệ thông tin Việt Nam dựa trên các nguồn dữ liệu từ năm 2010
đến nay. Các giải pháp ứng dụng định hướng đến năm 2022.
1.5.

Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Hiện nay, các nghiên cứu mang tính lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và thực

3


trạng ứng dụng tại các doanh nghiệp tập trung chủ yếu trong các sách, giáo trình, tạp
chí chuyên ngành về quản trị kinh doanh, các bài báo nghiên cứu hay các đề tài nghiên
cứu các cấp… Trong đó, chủ yếu đề cập đến các loại hình chiến lược cạnh tranh tổng
quát của M. Porter và ứng dụng lý thuyết này trong các ngành cụ thể.
1.5.1 Tài liệu nước ngoài
- Competitive strategy: Techniques for analyzing Industries and competitiors.
Porter, M. E. (1980). New York : Free Press. Bài viết trình bày các kỹ thuật phân tích
ngành kinh doanh và đối thủ cạnh tranh thông qua mô hình các lực lượng điều tiết
cạnh tranh trong ngành nhằm làm rõ cấu trúc của ngành kinh doanh cũng như cường
độ cạnh tranh trong ngành. Từ đó đưa ra các chiến lược cạnh tranh tổng quát dựa trên
các lợi thế cạnh tranh mà công ty theo đuổi cùng với phạm vi cạnh tranh.
- Competitive Advantage. Porter, M. E. (1985). New York Free Press.

Cuốn sách đã trình bày chi tiết nội dung chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp, trong đó đưa ra mô hình chuỗi giá trị có ý nghĩa quan trọng để xác định lợi thế
cạnh tranh. Khung khái niệm của M.Porter xác định chuỗi giá trị theo nghĩa: một chuỗi
giá trị gồm một chuỗi các hoạt động được thực hiện trong phạm vi một công ty để sản
xuất ra một sản lượng nào đó. Dựa trên khung khái niệm này, việc phân tích chuỗi giá
trị nằm trong phạm vi hoạt động của một công ty, mà mục đích cuối cùng là nâng cao
lợi thế cạnh tranh của công ty. Như vậy, doanh nghiệp cần tìm lợi thế cạnh tranh của

công ty bằng cách tách biệt các hoạt động của công ty thành một chuỗi các hoạt động
và lợi thế cạnh tranh được tìm thấy ở một (hay nhiều hơn) của các hoạt động này. Sự
cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được phân tích bằng cách nhìn vào chuỗi giá trị
bao gồm cáchoạt động chi tiết khác nhau. Ngoài ra tác giả cũng trình bày chi tiết nội
dung của các chiến lược cạnh tranh tổng quát bao gồm chiến lược chi phí thấp nhất,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
- Business and competitive analysis. Craig S.Fleisher & Babette E.Bensoussan.
(2015).Paul Boger. Cuốn sách đã trình bày các kiến thức cơ bản về cạnh tranh và các
kỹ thuật phân tích cạnh tranh. Đặc biệt tác giả đã tổng hợp 24 phương pháp phân tích
cạnh tranh bao gồm cả các kỹ thuật phân tích kinh doanh cổ điển (như phân tích
SWOT, phân tích mô hình kinh doanh, phân tích dòng tiền, phân tích các nhân tố

4


thành công chủ yếu… ), và các phương pháp mới (như phân tích định vị cạnh tranh,
phân tích điểm chuẩn…).
- Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering – Siêu
cạnh tranh: quản trị những động lực của vận hành chiến lược. D'Aveni Richard
A.(1994); Gunther Robert E. New York. Theo tác giả, siêu cạnh tranh là một môi
trường cạnh tranh mãnh liệt và liên tục. Trong khi các nhà nghiên cứu kiên trì với giả
định làm sao để duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững thì D’Aveni lại cho rằng mọi
lợi thế đều bị xói mòn. Vì vậy doanh nghiệp cần “phá vỡ” lợi thế riêng của mình và
của cả đối thủ cạnh tranh và tạo ra những lợi thế cạnh tranh tạm thời nhưng liên tục.
Để đi đến nhận định này ông đã lấy dẫn chứng thực tiễn hoạt động của hàng trăm
trường hợp các ngành siêu cạnh tranh tiêu biểu trong nền kinh tế hiện đại, như công
nghiệp máy tính, công nghiệp phần mềm, công nghiệp ô tô, hàng không, dược phẩm,
đồ chơi và nước giải khát. Quan điểm này của tác giả đã được đông đảo giới nghiên
cứu và thực tiễn quản lý xem là một điểm ngoặt phát triển tư duy chiến lược của thế kỷ
21.

-

Comparative analysis of competitive strategy implementation, Waweru,

Maina A S, (2011), Journal of Management and Strategy, Sep 2011, Vol.2(3), p.49.
Bài viết trình bày kết quả nghiên cứu về mức độ triển khai chiến lược cạnh tranh và so
sánh mức độ thực hiện chiến lược ở 3 nhóm chiến lược cạnh tranh là khác biệt hóa, chi
phí thấp nhất hoặc lợi thế cạnh tranh kép. Nghiên cứu đã xác định các ưu tiên cho các
chính sách triển khai và mối quan hệ của các yếu tố này đến mức độ thực hiện chiến
lược.
-

Strategic positioning and sustainable competitive advantage in food

industry. Baraskova, J. (2010)Aarhus school of Business . Bài viết trình bày tổng hợp
các lý thuyết cơ bản về lợi thế cạnh tranh bền vững và định vị chiến lược. Các lý
thuyết này làm cơ sở để đánh giá thực trạng lợi thế cạnh tranh và định vị chiến lược tại
3 doanh nghiệp Bionade, Supermalt và Oettinger.
-

Competitive strategy, capabilities and uncertainty in small and medium

sized enterprises (SMEs) in China and the United States, Parnell, John A ; Long,
Zhang ; Lester, Don (2015) Management Decision, 2015, Vol.53(2), pp.431-402. Bài
viết trình bày các lý thuyết cơ bản về chiến lược cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong

5


các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Từ đó nghiên cứu điển hình ở một số doanh nghiệp

MNEs tại Trung Quốc và Mỹ, đưa ra những so sánh giữa các doanh nghiệp này.
1.5.2 Tài liệu trong nước
- Chiến lược doanh nghiệp-từ nguồn gốc lịch sử quân sự đến xu thế quản trị chiến
lược nguồn nhân lực. Mai Thanh Lan (2015). NXB Thống Kê. Cuốn sách trình bày sự
phát triển của ngành chiến lược doanh nghiệp từ trước đến nay, đã phát triển nở rộ tại các
nước phương Tây trong hai thập niên gần đây. Ngoài ra, tài liệu còn trình bày các nội
dung các mô hình phân tích chiến lược theo tiến trình lịch sử xuất hiện và phát triển;
phương pháp xây dựng và áp dụng phân tích, triển khai trong các doanh nghiệp thông qua
các ví dụ cụ thể. Cuốn sách gồm 20 chương chia làm 6 phần gồm: tổng quan; phân tích và
hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược và đòn bẩy chiến lược; kiểm tra, đánh giá và
hiệu chỉnh chiến lược; thách thức và xu thế phát triển ngành quản trị chiến lược doanh
nghiệp.
- Giáo trình Quản trị chiến lược. Nguyễn Hoàng Long; Nguyễn Hoàng Việt.
(2015).Hà Nội: NXB Thống Kê. Giáo trình cung cấp các nguyên lý cơ bản về chiến
lược và quản trị chiến lược. Cuốn sách cũng trình bày các nội dung cơ bản của các giai
đoạn trong quản trị chiến lược theo quá trình bao gồm hoạch định chiến lược, thực thi
chiến lược và kiểm tra và đánh giá chiến lược. Tài liệu cũng trình bày cụ thể các loại
hình chiến lược cạnh tranh tổng quát và ưu, nhược điểm, điều kiện áp dụng của từng
chiến lược. Tuy nhiên, tương tự như tài liệu ở trên, cuốn sách mới tập trung phân tích
làm sáng tỏ các vấn đề lý thuyết, các tình huống, vấn đề thực tiễn chưa được khai thác
phân tích cụ thể.
- Chiến lược đại dương xanh. W. Chan Kim & Renee Mauborgne. (2014). NXB
Thời Đại. Cuốn sách đã tạo ra một luồng gió mới thổi vào các quan điểm cạnh tranh
tồn tại khi đó, tạo ra một cách thức cạnh tranh hoàn toàn mới. Khuyến khích các doanh
nghiệp từ bỏ cạnh tranh trong các khoảng thị trường hiện tại mà là tạo ra một không
gian thị trường mới, nơi mà cạnh tranh trở nên không cần thiết. Chiến lược này giúp
cho các doanh nghiệp nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm
chi phí. Nó buộc các công ty phải có sự nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh
mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ.

6


- Tương lai của cạnh tranh, C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy (2015), cuốn
sách lý luận rằng chúng ta đang ở đỉnh của một thế giới với rất nhiều thay đổi – một
thế giới mà trong đó vai trò rõ rệt của các công ty và khách hàng có sự giao thoa, đồng
thời những nguồn lực kiến tạo giá trị đang thay đổi nhanh chóng. Prahalad và
Ramaswamy chỉ ra rằng, quan điểm truyền thống lấy công ty làm trung tâm của việc
kiến tạo giá trị đang bị thách thức bởi những người tiêu dùng năng động, có tính kết
nối cao và nhiều thông tin – kết hợp cùng với các ngành công nghiệp và công nghệ.
Giá trị không còn nằm ở sản phẩm và dịch vụ được kiến tạo bởi công ty rồi được
chuyển đến người tiêu dùng. Hai tác giả cho biết, giá trị là sự đồng kiến tạo của khách
hàng và nhà sản xuất. Cùng với sự phát triển như vũ bão của hệ thống thông tin toàn
cầu, người tiêu dùng ngày càng đóng góp một vai trò cực kỳ quan trọng hơn trong việc
tạo ra giá trị trải nghiệm cho các sản phẩm. Họ không còn là một cá thể đơn lẻ, thiếu
thông tin mà đã trở thành một cộng đồng gắn kết, năng động, nhiều trải nghiệm, mang
tính toàn cầu. Vì thế các nhà sản xuất trong thế kỷ này không thể chỉ tập trung vào sản
phẩm và giá trị đơn thuần của nó, thay vào đó, họ phải hướng đến việc kết hợp với
người tiêu dùng để cùng kiến tạo ra các sản phẩm với giá trị đặc thù cho từng cá thể.
- Tương lai của quản trị, Gary Hamel (2010). Tác giả khẳng định rằng trong
môi trường kinh doanh ngày nay, các doanh nghiệp cần phải đổi mới quản trị hơn bao
giờ hết. Mô hình quản trị hiện tại – tập trung vào kiểm soát và tính hiệu quả – không
còn đủ sức đáp ứng trong một thế giới mà khả năng thích ứng và tính sáng tạo là
không thể thiếu để kinh doanh thành công.
Hai cuốn sách trên đều cho rằng thế giới kinh doanh ngày này đang biến đổi
không ngừng và việc thay đổi mô hình kinh doanh cũng như góc tiếp cận vấn đề của
doanh nghiệp là vô cùng cần thiết.
- Hoàn thiện chiến lược marketing điện tử cho công ty cổ phần tin học HPT,
Nguyễn Thị Vân, (2013) Luận văn thạc sỹ. Luận văn đã hệ thông hóa cơ sở lý luận về
chiến lược marketing điện tử, xây dựng mô hình chiến lược marketing điện tử cho các

doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Khách thể nghiên cứu
của đề tài cũng là một trong những khách thể mà đề tài này tập trung nghiên cứu là
công ty dịch vụ tin học HPT. Tuy nhiên, nội hàm nghiên cứu là chiến lược marketing
điện tử chứ không phải chiến lược cạnh tranh. Mặc dù vậy, tài liệu cũng đã đưa ra các

7


đánh giá về môi trường kinh doanh, phân tích ngành công nghệ thông tin nói chung và
đi sâu vào phân tích thực trạng chiến lược marketing điện tử của công ty HPT. Ngoài
ra, có một số các nghiên cứu liên quan đến khách thể tương tự như trong đề tài này,
tuy nhiên về vấn đề nghiên cứu thì không trùng lắp như “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của ngành công nghệ thông tin Việt Nam” (Nguyễn Thành Trung, 2009), “Đẩy mạnh
xuất khẩu sản phẩm ngành công nghệ thông tin và viễn thông đến năm 2020” (Nguyễn
Thị Việt Hà, 2011)
- Bài học kinh nghiệm quốc tế và giải pháp phát triển công nghiệp công nghệ
thông tin tại Việt Nam. Tô Hồng Nam, (2013) Công nghệ thông tin và truyền thông,
pp. 15-19. Bài viết trình bày một số bài học kinh nghiệm quốc tế từ các quốc gia có tốc
độ phát triển công nghệ thông tin tương tự Việt Nam như Malaysia, Trung Quốc, Ấn
Độ, Ailen trong từng lĩnh vực cụ thể. Từ đó, rút ra ra các bài học kinh nghiệm và định
hướng một số giải pháp phát triển ngành công nghệ thông tin Việt Nam.
- Sách trắng Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam, 2009-2014, tài liệu

do Bộ thông tin và truyền thông chủ trì thực hiện nhằm đánh giá mức độ tăng trưởng
của ngành công nghệ thông tin và truyền thông qua các năm. Đồng thời đánh giá mức
độ ứng dụng công nghệ thông tin trong các cơ quan Nhà nước, công nghiệp công nghệ
thông tin, an toàn thông tin và viễn thông, internet.
Tổng quan về những nghiên cứu trong và ngoài nước trên đây cho phép rút ra
các kết luận sau:
- Từ tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài trên đây có thể thấy, quan

điểm cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của M. Porter là cách tiếp cận được nghiên
cứu rất nhiều kể cả trong các nghiên cứu chuyên sâu và ứng dụng thực tiễn. Tuy nhiên,
từ những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, cũng xuất hiện những quan điểm mới
về quản trị kinh doanh và chiến lược cạnh tranh nhằm đáp ứng cho một môi trường
kinh doanh biến động và thay đổi liên tục.
- Các nghiên cứu trong nước chủ yếu liên quan đến việc ứng dụng lý thuyết của
M. Porter trong các ngành kinh doanh cụ thể. Còn các quan điểm chiến lược cạnh
tranh mới và ứng dụng chúng trong môi trường Việt Nam còn rất hạn chế.
- Các nghiên cứu về khách thể là ngành công nghệ thông tin mới chỉ dừng lại ở
các một số khía cạnh nội dung nhất định như nghiên cứu sự tăng trưởng, nâng cao

8


năng lực cạnh tranh, xuất khẩu gia công phần mềm… Các nghiên cứu về chiến lược
cạnh tranh là chưa có.
Như vậy, từ việc tổng quan các công trình nghiên cứu trước đó có thể thấy chưa
có công trình nào tổng hợp các nghiên cứu về loại hình chiến lược kinh doanh, phân
tích các trường hợp phù hợp để ứng dụng các lý thuyết này cũng như ứng dụng vào
ngành cụ thể là ngành công nghệ thông tin.
1.6 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Với mục đích tổng hợp các lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
làm khung lý luận để tiếp cận thực tế. Trên cơ sở lựa chọn một số các doanh nghiệp
điển hình làm mẫu nghiên cứu để tiến hành hoạt động khảo sát thực tiễn nhằm đánh
giá thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông
tin Việt Nam và tập trung chủ yếu vào nhóm các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ tích
hợp hệ thống. Đề tài đã thu thập và xử lý dữ liệu hướng đến 2 mục tiêu là nghiên cứu
lý thuyết và thực tiễn:
Đối với nghiên cứu lý thuyết
Thu thập dữ liệu: tác giả đã tổng hợp dữ liệu từ các sách, tạp chí, đề tài nghiên

cứu khoa học, các bài báo khoa học....từ năm 1980 đến nay.
Đối với nghiên cứu thực tiễn
Các dữ liệu được thu thập từ hai nguồn:
- Dữ liệu thứ cấp: từ các sách, báo, tạp chí, các báo cáo nội bộ của công ty, báo
cáo ngành và các nguồn tin cậy khác từ năm 2010 đến nay.
- Dữ liệu sơ cấp: được tổng hợp và phân tích từ kết quả khảo sát, phỏng vấn của
tác giả. Phương pháp chủ yếu đề tài nghiên cứu sử dụng là phỏng vấn các chuyên gia
gồm lãnh đạo các doanh nghiệp và một số nhân việc thực thi chiến lược đến từ nhóm
các doanh nghiệp trong giới hạn nghiên cứu (Danh sách đối tượng phỏng vấn đính
kèm trong phụ lục). Những thông tin thu thập từ nguồn phỏng vấn đã giúp tác giả thu
thập được các thông tin phong phú về hiểu biết, nhận thức và thực trạng của những
khía cạnh liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài như: Quan điểm và nhận thức
về các chiến lược cạnh tranh; thực trạng chiến lược cạnh tranh mà thực tế doanh
nghiệp đang áp dụng và khả năng vận dụng các quan điểm chiến lược cạnh tranh mới.

9


Phương pháp xử lý dữ liệu: Phân tích, tổng hợp và đánh giá các nội dung
nghiên cứu, các kết quả nghiên cứu của các tài liệu và so sánh các dữ liệu thu thập
được để đưa ra các nhận xét và kết luận.
1.7 Ý nghĩa của đề tài
Đề tài tổng hợp lý thuyết giúp người đọc có cái nhìn tổng quan hơn về các quan
điểm cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh theo các cách tiếp cận khác nhau
Kết quả nghiên cứu đề tài có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nhà
nghiên cứu khoa học trong và ngoài trường, các nhà quản trị trong các doanh nghiệp
lĩnh vực công nghệ thông tin nói riêng và các doanh nghiệp nói chung ở nước ta hiện
nay để phục vụ cho việc định hướng chiến lược cạnh tranh.
1.8 Kết cấu của báo cáo đề tài
Ngoài các phần phục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt, kết luận và

tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài tuân thủ theo 4 chương :
Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2 : Hệ thống cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp
Chương 3 : Nghiên cứu thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp
Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin
Chương 4 : Các kết luận rút ra và định hướng chiến lược cạnh tranh cho các
doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin

10


CHƯƠNG 2 : MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1 Lý thuyết về cạnh tranh
2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm đã được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau
như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh học, thể thao,... Xét riêng trong
lĩnh vực kinh tế cũng đã có rất nhiều nghiên cứu đưa ra các luận điểm khác nhau về
cạnh tranh.
Theo Karl Marx “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch”. Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản
của cơ chế thị trường, không có cạnh tranh thì không có nền kinh tế thị trường. Trong
nền kinh tế thị trường động lực phát triển là cạnh tranh, cạnh tranh không chỉ thúc đẩy
sự phát triển mà còn là điều kiện tồn tại của phát triển. Theo định nghĩa của Đại từ
điển tiếng việt thì “cạnh tranh là tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng
như nhau nhằm được phần hơn, phần thắng về mình”.
Theo M.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là
tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh

nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá có thể giảm đi. Các tác giả
Chan Kim và Renee Mauborgne (2008) trong cuốn Đại dương xanh cũng đưa ra định
nghĩa “cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đầu trường
chính của các cuộc cạnh tranh”.
Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh
vừa là môi trường, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Trong kinh tế thị
trường, để tồn tại và phát triên, các doanh nghiệp luôn phải nổ lực đáp ứng nhu cầu thị
trường thông qua các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho
khách hàng... Như vậy, cạnh tranh là quá trình tất yếu là động lực phát triển của nền
kinh tế thị trường.
Như vậy, có thể nói cạnh tranh là một đặc điểm cốt lõi của nền kinh tế thị
trường, là sự ganh đua giữa các cá nhân, tổ chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực để
11


giành lấy phần hơn, phần thắng về mình (về lợi nhuận, thị trường, khách hàng...).
2.1.2 Lý thuyết về định vị cạnh tranh
Định vị cạnh tranh được tiến hành để cho phép doanh nghiệp thực hiện kế
hoạch chiến lược liên quan đến vị thế cạnh tranh hiện tại của mình: Duy trì lợi thế, cải
thiện hoặc rút lui khỏi thị trường. Phân tích đánh giá thị trường cổ phiếu, nhận thức
của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, chiến lược kinh doanh hiện tại giá cả và chi phí.
Nó cũng cung cấp thông tin về vị trí thị trường tương đối và điểm mạnh, điểm yếu của
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; quá trình xác định các cơ hội và chiến lược để
khai thác các cơ hội trong một ngành hay thị trường.
Định vị cạnh tranh là một thuật ngữ chung cho một loạt các quy trình và công
cụ khác nhau được thiết kế để cho một doanh nghiệp biết vị thế cạnh tranh của nó và
thông tin giúp ra các quyết định chiến lược có liên quan và các hành động thay đổi vị
thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Khái niệm “định vị” bắt đầu xuất hiện từ năm 1969 từ các bài báo của Jack

Trout với quan điểm định vị là cố gắng để chọn một vị trí trong suy nghĩ, nhận thức
của đối tượng mục tiêu mà sản phẩm ấy hướng đến và tìm cách đưa nó vào ngay vị trí
ấy. Định vị cạnh tranh nghiên cứu một ngành công nghiệp và tìm kiếm cách thức cải
thiện nhận thức của toàn thể doanh nghiệp. Nó mở rộng hơn so với khái niệm định vị
trong marketing bởi nó bao hàm cả các thông tin về kế hoạch chiến lược và quản trị
chiến lược. Phân tích định vị cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của
chiến lược bằng cách cung cấp thông tin về tổng quan ngành công nghiệp và cho phép
doanh nghiệp xác định vị thế cạnh tranh riêng của mình. Về cơ bản, nó đánh giá các
yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu suất thị trường và hiệu suất lợi nhuận. Định vị cạnh
tranh xem xét đến cấu trúc một ngành công nghiệp và các nhân tố tham gia để cung
cấp sự hiểu biết về ngành và các đối thủ cạnh tranh, phác thảo thực tiễn hoạt động của
họ, bao gồm sự hài lòng của khách hàng và các vấn đề lợi nhuận; cung cấp một đánh
giá tổng thể về vị thế của doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng để phát triển một
chiến lược cạnh tranh hiệu quả để mở ra triển vọng phát triển doanh thu, sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp. Một số mô hình hữu ích trong việc phân tích vị thế cạnh
tranh như mô hình năm lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter, ma trân BCG, ma
trận McKinsey và bản đồ tri giác. Bằng cách thu thập các thông tin có liên quan vào

12


trong các mô hình phân tích, vị thế cạnh tranh của một công ty có thể dễ dàng được
hình dung.
Bốn hướng cơ bản cho bất kỳ một chiến lược cạnh tranh nào như sau:
- Phát triển và xây dựng định vị cho doanh nghiệp
- Duy trì vị thế cạnh tranh lớn mạnh của doanh nghiệp
- Bảo vệ vị trí thống trị
- Rút khỏi thị trường với mất mát tối thiểu
a. Phát triển và xây dựng định vị cho doanh nghiệp
Các trường hợp sử dụng:

- Doanh nghiệp thị trường ngách muốn mở rộng hoạt động kinh doanh
- Đối thủ cạnh tranh nhỏ muốn trở thành doanh nghiệp thống trị
- Doanh nghiệp ở vị trí thống trị muốn dịch chuyển để trở thành thống trị duy nhất
Ba vị thế cạnh tranh này cũng có thể được xem là sự tiến triển của các vị thế
chiến lược từ ngách đến thống trị. Một doanh nghiệp ở một trong các vị thế này sẽ tìm
kiếm những điểm yếu ở đối thủ cạnh tranh để có thể dễ dàng khai thác lợi thế riêng
của mình.
Một công ty ngách hoặc doanh nghiệp nhỏ có thể tìm kiếm các đoạn chưa
được khai thác trên thị trường, các khoảng trống mà các công ty chi phối chưa tập
trung khai thác. Trong trường hợp thị trường bị chi phối bởi hai hay nhiều công ty
lớn, phân tích vị thế cạnh tranh có thể cung cấp các nhìn sâu sắc về cách thức phân
biệt giữa các đối thủ và định vị sản phẩm, dịch vụ trong thị trường để đạt được lợi
thế và thống trị thị trường.
b. Duy trì vị thế cạnh tranh lớn mạnh của doanh nghiệp
Để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường, một doanh nghiệp không tìm kiếm
sự thống trị nhưng muốn giữ được thị trường trên thị trường đối với tất cả các đối thủ
cạnh tranh hiện tại. Trong trường hợp thị trường đã bão hòa, không còn mở rộng nữa,
các doanh nghiệp có thể không quan tâm đầu tư mở rộng thị phần. Vị thế lý tưởng cho
doanh nghiệp tại thị trường này là giữa vững thị phần của mình (và cả doanh thu) cho
đến khi thị trường vẫn có lợi nhuận với mức kinh phí tối thiểu cho các nguồn lực.
c. Bảo vệ vị trí thống trị
Vị trí thống trị trên thị trường không chỉ có lợi thế về nguồn thu nhập trước mắt

13


và tính kinh tế theo quy mô. Thống trị thị trường cho phép một công ty có thể quản lý
và kiểm soát thị trường cạnh tranh ở một mức độ nào đó. Thông thường, các sản phẩm
thống trị trong một thị trường có thể được coi là tiêu chuẩn của khách hàng. Ngoài
việc củng cố vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh chính của nó,

các công ty thống trị còn cần phải nhận thức bất kì nguy cơ nào đến từ các đối thủ
cạnh tranh tiềm năng.
Các công ty thống trị thường có một loạt các chiến lược có sẵn để chống lại sự
cạnh tranh. Nó có thể theo đuổi một chiến lược cắt giảm giá, mặc dù điều này là tốn kém
và có thể có một tác động tiêu cực đến khách hàng bằng cách thay đổi kỳ vọng chi phí
hoặc nhận thức về sản phẩm. Hoặc họ có thể ra mắt sản phẩm mới để cạnh tranh trực tiếp
với bất kỳ đối thủ cạnh tranh cố gắng lấp đầy các khoảng trống thị trường.
d. Rút lui khỏi thị trường
Rút lui khỏi thị trường có thể là tốt nhất cho vị thế cạnh tranh tổng thể của một
doanh nghiệp để tập trung vào các thị trường nhiều lợi nhuận hơn. Điều này có thể xảy
ra khi bản thân thị trường đang suy thoái, ví dụ như công nghệ phát triển làm nó trở
nên lỗi thời. Một thị trường suy thoái là nơi mà lợi nhuận đang giảm và chi phí kinh
doanh có thể lớn hơn doanh thu, ngay cả đối với các doanh nghiệp thống trị. Vì vậy,
tốt nhất các doanh nghiệp nên hướng tới việc thay thế các sản phẩm bị thu hồi với các
sản phẩm khác từ các công ty tương tự hoặc thu hồi sản phẩm với ít bất tiện nhất cho
khách hàng. Việc các công ty mở rộng hoặc đa dạng hóa sang một thị trường mới
không thành công cũng có thể đẩy công ty vào một vị thế không lợi nhuận và do đó
cũng cần phải rút lui.
2.1.3 Lý thuyết về siêu cạnh tranh
Ngày nay chúng ta chứng kiến rất nhiều những xu thế mới đang làm thị trường
thay đổi một cách sâu sắc và ngày càng cạnh tranh hơn. Sự tiến bộ của khoa học công
nghệ đang cắt ngắn chu kỳ sống sản phẩm; việc toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng
các đối thủ cạnh tranh hiện tại và sự gia nhập tiềm năng của các ngành… Điều đó có
nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những
quyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh và
sự mau lẹ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới. Trong môi trường kinh doanh được gọi
là siêu cạnh tranh này, ngày càng trở lên khó khăn khi muốn duy trì một lợi thế trong

14

dài hạn. Thực tế bất cứ hành động nào nhằm xây dựng một lợi thế sẽ phát động một
cách nhanh chóng sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh bằng một sự phản ứng mạnh
mẽ để tiêu diệt hoặc tìm cách vượt trội hơn lợi thế này. Trước thực tế đó, tư tưởng
chiến lược cần phải thay đổi. Chiến lược sẽ không còn nhằm vào sáng tạo ra lợi thế lâu
dài, mà là sự sáng tạo liên tục các lợi thế mới trong nhất thời.
Ngày nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, rất ít ngành và doanh nghiệp
thoát khỏi cạnh tranh, hoặc nếu có thì chỉ trong một thời gian ngắn. Không chỉ những
ngành công nghệ cao, thay đổi nhanh chóng (như điện tử, vi tính, kỹ thuật số, lập
trình), hay những ngành công nghiệp đang bị ảnh hưởng bởi tự do hóa thương mại
(như hàng không, nông nghiệp) đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Cạnh
tranh xuất hiện ngay cả trong những ngành công nghiệp bình ổn nhất như công nghiệp
lương thực thực phẩm, quân sự (D’ Aveni, 1994).
Những công nghệ có tính cách mạng được vận dụng ngày rộng rãi, toàn cầu hóa
không ngừng phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, những thành tựu mới của công
nghệ thông tin và truyền thông nhanh chóng được ứng dụng vào kinh doanh thậm chí
tạo ra các phương thức kinh doanh mới, thiết bị chế tạo linh hoạt mới ra đời, lao động
nước ngoài chi phí thấp với khối lượng lớn… tất cả làm cho thị trường nóng lên ở
khắp mọi nơi. Sự ổn định của thị trường luôn luôn bị đe dọa do chu kỳ sống của sản
phẩm có thể bị chấm dứt bất cứ lúc nào, chu kỳ thiết kế và chế tạo sản phẩm cũng chịu
sức ép rút ngắn thời gian, những công nghệ mới, sự xuất hiện thường xuyên và bất ngờ
của những thành viên mới trên thị trường, cơ cấu thị trường ngành thay đổi, những
công ty đang nắm giữ thị trường phải liên tục định vị lại và những biên giới phân biệt
các thị trường phải xác định lại một cách căn bản vị sự sáp nhập của đa dạng các
ngành công nghiệp khác nhau, những thế cân bằng trên thị trường luôn bị phá vỡ
(Hưng DV, 2012).
Trong bối cảnh cạnh tranh trong thị trường thay đổi nhanh và năng động như
vậy, R. D’Aveni đã đưa ra quan điểm về siêu cạnh tranh. Theo ông, siêu cạnh tranh là
một môi trường thay đổi mạnh, là cạnh tranh tốc độ nhanh và cường độ cao, là một
phiên bản nhanh hơn so với cạnh tranh truyền thống, chu kỳ cạnh tranh rút ngắn,

tương tác giữa các đối thủ trên thị trường có tính chủ động, tính tấn công cao hơn
trong cạnh tranh truyền thống.

15


Trong môi trường siêu cạnh tranh, những công ty cạnh tranh linh hoạt, tấn công
và đổi mới dễ dàng và nhanh chóng tiến vào thị trường, làm xói mòn những lợi thế của
các công ty cạnh tranh lớn hơn đã được xác lập, không một công ty nào có thể duy trì
được lợi thế cạnh tranh bền vững, mọi lợi thế đều bị xói mòn. Vì vậy, trong môi
trường này chiến lược cạnh tranh không chỉ tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh
như cách tiếp cận truyền thống mà cần nhấn mạnh vào việc phá hủy lợi thế của đối thủ
thậm chí là cả lợi thế của mình để xây dựng những lợi thế mới của chính mình.
Các yêu tố chính tạo ra môi trường siêu cạnh tranh:
Thứ nhất là yêu cầu vô hạn từ người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm dịch vụ
họ mua có nhiều giá trị hơn nữa.
Thứ hai là khoa học công nghệ. Sự phát triển bùng nổ của khoa học công nghệ
phá vỡ giới hạn giữa nhiều ngành công nghiệp, điển hình nhất là lĩnh vực phần mềm,
điện tử và các thiết bị vi xử lý.
Thứ ba là sự sụp đổ của các rào cản thâm nhập giữa các quốc gia cũng như giữa
các ngành công nghiệp, do sự phát triển của tự do hóa thương mại và sự phát triển của
khoa học kỹ thuật.
Cuối cùng là tiềm lực tài chính. Mọi đối thủ đều coi tấn công tài chính là
phương pháp hữu hiệu nhất để chiếm lĩnh thị phần và hạ bệ đối thủ.
Như vậy, siêu cạnh tranh là môi trường có sự cạnh tranh liên tục và linh động,
trong đó, lợi thế cạnh tranh bền vững không tồn tại, các doanh nghiệp luôn tìm cách
phá vỡ lợi thế cũ của mình, khai thác và chuyên sang lợi thế mới. Do đó, để đạt được
mục tiêu chiến lược dài hạn, doanh nghiệp cần tìm cách tổ chức tốt các lợi thế của
mình và cập nhật, nâng cấp, sáng tạo các lợi thế nhanh nhất có thể, lợi nhuận được tạo
ra từ một chuỗi các hành động cạnh tranh chống chéo được sự dụng tùy theo bối cảnh

biến động của thị trường. Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
chính là học hỏi, nâng cấp và thích nghi nhanh hơn đối thủ cạnh tranh.
2.2 Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh
2.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược và chiến lược cạnh tranh. Johnson
& Scholes (1999) cho rằng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn

16


lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan”. Khái niệm về chiến lược này trình bày cụ thể các nội
dung của chiến lược ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh như định hướng dài hạn, lợi
thế cạnh tranh, nguồn lực, các yếu tố môi trường… Quan điểm về chiến lược cạnh
tranh nổi bật nhất là của M. Porter (1980), ông cho rằng “Chiến lược cạnh tranh tổng
quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường
của mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa”.
Tuy nhiên quan điểm về chiến lược cạnh tranh mới nhất mà được đa số các nhà
kinh tế cũng như các doanh nghiệp dùng để chỉ khái niệm chiến lược cạnh tranh do
Chan Kim & Renee Mauborgne (2008) đưa ra “chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị
thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành- đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh” trích
trong cuốn “ Chiến lược đại dương xanh”.
Ở đây chiến lược cạnh tranh có một vai trò quan trọng. Đó chính là mức độ hấp
dẫn của ngành được phản ánh qua nhiều yếu tố mà doanh nghiệp chỉ có ảnh hưởng
không đáng kể, nhiều khi là không tác động được lên các yếu tố đó. Nhưng chiến lược
cạnh tranh lại có một quyền năng đánh kể để làm cho một ngành trở nên hấp dẫn hơn
hoặc kém hấp dẫn đi. Đồng thời doanh nhiệp có thể khẳng định rõ ràng vị thế của
doanh nghiệp trong ngành thông qua chính việc chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp.
Như vậy chiến lược cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp phản ứng lại với môi

trường kinh doanh mà còn nỗ lực tạo môi trường theo hướng thuận lợi cho mình.
2.2.2 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter
Theo M.Porter,. Ông cho rằng có hai loại doanh nghiệp có thể đạt được hiệu
quả kinh doanh đó là các doanh nghiệp có thị phần thấp nhưng sự khác biệt hóa được
khách hàng đánh giá cao và các doanh nghiệp dựa vào quy mô lớn thực hiện tối đa hóa
hiệu quả về quy mô và chính sách giá. Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữa kết
quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanh
nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đó, mối quan hệ giữa mục tiêu và chính
sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được mô tả như một bánh xe mà trục
trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm,
hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chinh sách
này bao gồm các nội dung như nghiên cứu phát triển, sản xuất, marketing, tài chính...

17


M.Porter đã dựa vào hai yếu tố là nguồn của lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh
để đưa ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát bao gồm: Chiến lược chi phí thấp nhất,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Mỗi chiến lược lại có các ưu nhược
điểm riêng.
a. Chiến lược chi phí thấp nhất
Mục tiêu của chiến lược chi phí thấp nhất là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo
ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Chiến lược tập trung vào công nghệ và quản lý để
giảm chi phí, không tập trung vào khác biệt hóa, cũng không đi tiên phong trong lĩnh
vực nghiên cứu, đưa ra những tính năng mới, sản phẩm mới. Chiến lược chi phí thấp
của công ty thường yêu cầu phải có các điều kiện chủ yếu như: sản xuất hàng loạt với
lô lớn, thị phần lớn, nguồn cung cấp đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung
ứng lớn, giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh, có khách hàng
tiêu thụ số lượng lớn và ổn định. Do đó, chiến lược này dễ dàng hơn với các công ty
lớn, dẫn đầu thị trường.

Ưu điểm: do có chi phí thấp nên các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hấp
dẫn với các nhà cung ứng mạnh. Đồng thời cạnh tranh tốt đối với sản phẩm thay thế và
tạo ra rào cản gia nhập thị trường.
Nhược điểm: công nghệ đạt mực chi phí thấp là tốn kém và rủi ro. Do chi phí
thấp nên sản phẩm cũng dễ dàng bắt chước. Chiến lược theo đuổi mục tiêu về giá
thành cho nên có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của chiến lược theo sự khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách
hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không
thể tạo ra. Chiến lược cho phép doanh nghiệp định giá ở mức cao đồng thời tập trung
vào khác biệt hóa. Chiến lược chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau và vấn
đề chi phí không quan trọng.
Ưu điểm: Chiến lược trung thành với nhãn hiệu hiện tại mà khách hàng yêu
thích, chiến lược cũng mang lại khả năng thương lượng cao với nhà cung cấp, tạo rào
cản thâm nhập thị trường đồng thời cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
Nhược điểm: Để thực hiện chiến lược thì cần duy trì tính khác biệt, độc đáo của

18


sản phẩm; sản phẩm bị bắt trước bởi các đối thủ; dễ dàng mất đi sự trung thành đối với
nhãn hiệu nếu như sản phẩm không đúng như kỳ vọng của khách hàng.
c. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường
thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Với chiến lược
này có thể triển khai theo chiến lược chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm nhằm tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.
Ưu điểm: Chiến lược có khả năng cung cấp hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà
các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được; hiểu rõ phân khúc mà chiến lược

nhắm tới.
Nhược điểm: Với chiến lược này thì quan hệ của doanh nghiệp với nhà cung
cấp không có lợi thế vì do tập trung vào phân khúc thị trường có thể có sự cạnh tranh;
chi phí sản xuất cao; dễ dàng phải thay đổi không nghệ khi thị yếu khách hàng thay đổi
2.2.3 Chiến lược bẻ gẫy thị trường của Richard D’Aveni
Theo quan điểm siêu cạnh tranh của R.D’Aveni (1994) đã trình bày một cách
tiếp cận khác về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược trong bối cảnh thị trường
liên tục thay đổi hiện nay. Cách tiếp cận này là nền tảng cơ bản cho các chiến lược phá
vỡ thị trường hiện tại, làm cho nó lỗi thời trước những tính năng vượt trội và thay thế
hoàn toàn các sản phẩm hiện hữu. Chiến lược này được gọi là chiến lược bẻ gãy thị
trường, nội dung của chiến lược dựa trên mô hình 7S mới của D’Aveni.
2.2.3.1 Mô hình 7S mới
Trong mô hình 7S mới bao gồm 7 yếu tố: Sự hài lòng của các bên liên quan
(Superior Stakeholder satisfaction); Dự báo chiến lược (Strategic soothsaying); Tốc độ
(Speed); Bất ngờ (Surprise); Thay đổi quy tắc cạnh tranh (Shifting the rule of
competition); Cảnh báo ý đồ chiến lược (Signaling the strategic intent); Đột phá chiến
lược đồng bộ và liên tục (Simultaneous and sequential strategic thrust). Trong đó, hai
yếu tố đầu tiên tạo ra một tầm nhìn về tình cảnh gián đoạn của thị trường hay sự tạo ra
một thị trường hoàn toàn mới thay thế thị trường hiện tại; hai yếu tố tiếp theo là khả
năng quan trọng cho phép doanh nghiệp thực hiện chiến lược và ba yếu tố cuối cùng là
chiến thuật đột phá trong một môi trường siêu cạnh tranh.

19


Hình 2.1: Mô hình 7S mới
(Nguồn: D’Aveni, 1995)
a. Tầm nhìn bẻ gãy
Hai nội dung đầu tiên giúp các doanh nghiệp thiết lập một tầm nhìn mới cho sự
bẻ gãy thị trường sáng tạo của mình. Một tầm nhìn bẻ gãy đến từ khả năng xác định

được những phương sách để thỏa mãn khách hàng tốt hơn đối thủ tại một thời điểm và
liên tục.
S1: Sự hài lòng của các đối tượng liên quan
Ưu tiên của công ty siêu cạnh tranh lần lượt là: Khách hàng – nhân viên – cổ
đông – nhà quản lý cao cấp, thay vì thứ tự thông thường là Cổ đông – nhà quản trị cao
cấp – nhân viên – khách hàng. Sự hài lòng của các bên liên quan cho phép các doanh
nghiệp phục vụ khách hàng tốt hơn đối thủ. Trong môi trường siêu cạnh tranh, sự thỏa
mãn người tiêu dùng là nhân tố quyết định duy trì thị phần.
S2: Dự báo chiến lược
Để phát triển một chuỗi các lợi thế tạm thời, các công ty cần làm nhiều hơn là
20


thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng hiện tại. Dự báo chiến lược là sự hình dung ra
được các nhu cầu người tiêu dùng mới trước khi họ có thế khớp nối chúng lại với
nhau. Do đó, doanh nghiệp cần dự báo những biến động về thị trường và công nghệ.
Điều này cho phép doanh nghiệp phát hiện và thiết lập các nhu cầu tương lai cần cho
hoạt động cạnh tranh hiệu quả hơn đối thủ. Khả năng này phụ thuộc vào khả năng dự
báo tương lai, kiểm soát tốc độ phát triển của công nghệ trung tâm và các tri thức định
hình tương lai.
b. Khả năng bẻ gãy
Để hành động theo tầm nhìn trên, doanh nghiệp siêu cạnh tranh cần phát triển
các khả năng tốc độ và sự bất ngờ để đạt được lợi thế trước đối thủ vốn cũng có thể
làm thế nếu doanh nghiệp chậm chân hơn
S3: Tốc độ
Thực tế cho thấy, nếu hai doanh nghiệp đều nắm được thời cơ đạt lợi thế cạnh
tranh tại cùng một thời điểm, doanh nghiệp tạo và đạt được lợi thế nhanh hơn sẽ chiến
thắng. Bởi thành công phụ thược vào việc xây dựng một các lợi thế tạm thời và lợi thế
luôn nằm trong tay doanh nghiệp có chu kỳ thay đổi lợi thế nhanh hơn đối thủ. Tốc độ
cho phép các doanh nghiệp duy trì lợi thế, phá hủy lợi thế của đối thủ và tạo lợi thế

mới trước khi đối thủ có thể làm hoặc cản trở doanh nghiệp.
S4: Bất ngờ
Bất ngờ cho phép doanh nghiệp đẩy đối thủ vào thế bị động, xây dựng một vị
thế vượt trội trước khi đối thủ có thể phản công. Để đạt được yếu tố này đòi hỏi doanh
nghiệp phải năng động và sáng tạo vì yếu tố bất ngờ chỉ xảy ra nếu đối thủ không thể
dự báo trước được hành động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ cần gây bất
ngờ với các đối thủ mà thậm chí còn phải tạo bất ngờ với chính mình nếu không, đối
thủ cạnh tranh sẽ có thể dự báo trước được những thay đổi từ phía doanh nghiệp qua
quan sát quá khứ, hiện tại và thành công của doanh nghiệp.
c. Chiến thuật bẻ gãy
Khi doanh nghiệp đã có tầm nhìn bẽ gãy và có khả năng thực hiện liên tục,
doanh nghiệp phải lựa chọn giữa các chiến thuật khác nhau nhằm nâng cao tính hiệu
quả của hành động bẻ gãy.
S5: Cảnh báo ý đồ chiến lược

21


Doanh nghiệp có thể tạo dấu hiệu, như tuyên bố ý đồ chiến lược thống trị một
thị trường, làm lung lạc các bước tiến tương lai của đối thủ. Khi doanh nghiệp công bố
sản phẩm mới thường buộc đối thủ phải suy nghĩ lại kế hoạch hoặc thiết kế lại sản
phẩm của họ. Công bố sản phẩm cũng có thể gây bất ổn, làm xói mòn ý chí của các đối
thủ, làm chậm phản ứng tấn công và đặt trong tâm trí họ sự nghi ngờ về giá trị mong
đợi nếu sản phẩm tiếp tục tham gia thị trường vì vòng đời sản phẩm quá ngắn.
S6: thay đổi quy tắc cạnh tranh
Thay đổi luật chơi có thể gây choáng đối thủ cạnh tranh, ít nhất tạm thời trong
một khoảng thời gian đủ ngắn để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.
S7: Đột phá chiến lược đồng bộ và liên tục
Trong kinh doanh, hoạt động công bố sản phẩm đồng thời hoặc tuần tự hoặc tại
nhiều thị trường mục tiêu khác nhau khiến đối thủ hoang mang, nhầm lẫn hoặc rối loạn

mục tiêu cạnh tranh của đối thủ.
2.2.3.2 Nội dung của chiến lược bẻ gãy thị trường
Trên cơ sở các yếu tố trong mô hình 7S mới, để hoạch định chiến lược bẻ
gãy trong môi trường siêu cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung vào ba hoạt động
chính: Định hình tầm nhìn, nhằm tập trung vào đúng đối tượng mục tiêu; Định hình
nền tảng cạnh trạnh nhằm xây dựng các đòn bẩy cho phép giảm đầu tư và công sức;
Định hình hành vi và tài sản cụ thể để đảm bảo tính khả thi và đúng đắn của các
định hình chiến lược.
a. Định hình tầm nhìn
Bước đầu tiên trong định hình lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp
hay thị trường là thay đổi cách mà những đối thủ tiềm năng nhận thức về cơ hội thị
trường. Bằng cách thay đổi tư duy, nhà hoạch định chiến lược có thể gây ảnh hưởng
đến cảm nhận về động cơ kinh tế của đối thủ. Trước tiên, nhà hoạch định chiến lược
cần có một tầm nhìn dài hạn rõ ràng về lĩnh vực hoặc thị trường mục tiêu về các lợi
ích, những hành động phù hợp cho phép giảm thiểu rủi ro có thể lường trước.
b. Định hình nền tảng hoạt động
Định hình nền tảng hoạt động hay một bộ tiêu chuẩn và hành động thực tế cần
được xác định rõ ràng cho phép tổ chức và hỗ trợ hoạt động của các bên tham gia.
Định hình nền tảng hoạt động là đòn bẩy cho phép các bên hành động nhiều hay ít

22