Đặt đúng người vào đúng việc Ai đang ở trên xe buýt? Đối với chuyên viên

Đặt đúng người vào đúng việc
Ai đang ở trên xe buýt? Đối với chuyên viên cố vấn quản lý và tác giả của
những cuốn sách bán chạy nhất Jim Collins thì đó là câu hỏi quan trọng nhất
mà các ông chủ cần phải tự hỏi chính bản thân mình. Hãy coi chiếc xe buýt là
công ty, và đưa đúng hành khách lên xe chính là chìa khóa thành công - thậm
chí điều này còn quan trọng hơn cả chiến lược kinh doanh của công ty.
Vậy bạn sẽ trả lời câu hỏi trên như thế nào? Và bạn sẽ làm gì nếu bạn chọn nhầm
hành khách lên xe? Kevin Rees, chủ tịch hội đồng quản trị của một công ty dịch
thuật tọa lạc tại New York đã có một đội hành khách tuyệt vời trên chiếc xe của
ông. Rees bắt đầu mở công ty LanguageWorks vào năm 1993 bằng cách tuyển
dụng bạn bè và người quen. Ông cho biết: “Tôi tìm kiếm bất kỳ ai mà tôi có thể
thuyết phục họ làm việc lâu dài với tôi. Tôi là một doanh nhân tự lực, có ít thành
tích và từng thiếu vốn”.
Nhưng khi LanguageWorks phát triển trở thành công ty sở hữu nguồn vốn 10 triệu
đô la, với tổng số nhân viên lên tới 45 người thì Rees bắt đầu lo lắng về khả năng
quản lý của các nhân viên. Từ năm 2001 - 2006, sáu nhân viên đã gắn bó với công
ty từ những ngày đầu mới thành lập đã bị buộc phải thôi việc hoặc xin nghỉ.
Những cuộc chia tay này cũng là lời kết cho nhiều mối tình bằng hữu tốt đẹp giữa
ông và nhân viên. Rees cho rằng đây là những cú sốc tâm lý lớn mà ông và công ty
phải đối mặt.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới việc một nhân viên trụ cột, một ngôi sao trong
công ty từ lâu có thể đã không còn thích hợp với vị trí anh ta đang đảm nhiệm nữa.
Một “siêu” nhân viên bán hàng từng được đề bạt lên làm trưởng nhóm bán hàng
có thể trở thành một nhà quản lý tồi tệ. Một nhân viên đa năng, việc gì cũng có thể
làm được nhưng có khi lại không thể tập trung được vào một lĩnh vực cụ thể. Và
những nhân viên trưởng thành trong một môi trường năng động lại không thể thích
nghi với môi trường buộc phải tuân theo các quy định và quy trình chặt chẽ của
một công ty lớn hơn.
Theo một nghiên cứu gần đây của Chirstopher Collins thì quản lý nhân sự chính là
một trong ba vấn đề hàng đầu có thể khiến các ông chủ bừng tỉnh giấc lúc nửa
đêm. Và cũng theo ông thì có rất nhiều doanh nhân là những tài năng, những nhà

sáng chế, nhưng họ lại cảm thấy thách thức khi phải quản lý nhân tài.
Việc Rees cho nghỉ việc và để những nhân viên kỳ cựu ra đi không phải luôn là
câu trả lời chuẩn xác nhất. Với tư cách là ông chủ doanh nghiệp, bạn có nghĩa vụ
với công ty và với nhân viên trong việc phải cố gắng tìm ra chính xác nguyên nhân
tại sao một nhân viên nào đó không còn phù hợp với vị trí mà anh ta đang đảm
nhận nữa. Sau đó bạn phải quyết định mức độ bạn thực sự muốn giữ nhân viên đó
và xem xét xem liệu những vấn đề trong công việc của anh ta có thể được sửa
chữa hay không. Bạn có thể kinh ngạc trước sự sẵn lòng mà nhân viên mong muốn
làm việc cùng bạn, và họ cởi mở như thế nào khi được làm công việc phù hợp và
khi làm những công việc không phù hợp.
Dưới đây là 5 chiến lược “lắp ghép” nhân viên với công việc để đảm bảo sự phát
triển của công ty và luôn tuân thủ quy tắc: đúng người, đúng việc.
1. Bốn câu hỏi đơn giản
Khi Vickie Pullins và Jackie Frazier sáng lập ra công ty nghiên cứu khiếm khuyết
về ngôn ngữ LinguaCare tại Hurricance, Mỹ năm 1990, họ đã tự tin rằng họ có thể
làm việc rất tốt với nhau. Họ là những người bạn cùng học đại học, quen biết nhau
gần 20 năm qua. Nhưng khi công ty phát triển hơn, hai người bắt đầu cảm thấy
quá tải.
Bốn câu hỏi nhằm xác định mức độ phù hợp của một cá nhân với công việc anh ta
đang làm, đó là: Anh làm tốt việc gì? Anh làm không tốt việc gì? Anh yêu công
việc ở điểm nào? Anh thực sự không thích công việc ở điểm nào? Pullins và
Frazier đã nhanh chóng tuyển một trợ lý hành chính để gánh vác một phần công
việc giấy tờ đang đè nặng họ. Pullins giờ đây chỉ tập trung vào chiến lược dài hạn,
còn Frazier đảm nhiệm các vấn đề nhân sự và quản lý. Hai người làm việc hiệu
quả hơn rất nhiều sau chỉnh đốn này và họ quyết định mở rộng cách thức làm việc
này ra phạm vi toàn thể công ty 1,3 triệu đô la của họ.
Kết quả của bốn câu hỏi đơn giản trên như một liều thuốc giúp công ty chấn chỉnh
lại nhân sự qua việc ghép đúng người vào đúng việc. Kristy Stower, đang làm việc
cho LinguaCare tại một trung tâm phục hồi chức năng, đã không thể thực hiện
được mục tiêu của cô là 5 giờ với bệnh nhân mỗi ngày. Sau khi xem xét, Pullins

và Frazier đã khám phá ra rằng Stowers đã gặp phải một số vấn đề nội bộ ngay tại
chính trung tâm, trong đó có cả vấn đề quá ít bệnh nhân. Stowers đã cho rằng cô
có các kỹ năng tổ chức tốt và có khả năng quản lý các dự án lớn.
Vì vậy khi Stowers tham gia vào hợp đồng kế tiếp, với một trung tâm y tế lớn,
Pullins và Frazier đã cho cô quản lý những người công nhân khác. Tại đây,
Stowers đã có “đất” để phát triển các khả năng, thậm chí cô còn đi tiên phong đề
xướng một số những máy chiếu chụp hiện đại. Pullins cho biết: “Cô ấy đã trở
thành một lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng. Chúng tôi đã rất kinh ngạc trước
những gì cô ấy làm được”. Stowers cũng cảm thấy rất hài lòng.
Pullins cho biết thêm rằng hiện tại công ty đang có kế hoạch đánh giá lại đội ngũ
nhân viên 18 người một cách thường xuyên. “Cứ hai năm một lần, chúng tôi cần
phải đặt câu hỏi liệu chúng tôi có đang lắp ghép đúng tài năng và sở thích của
nhân viên hay không”.
2. Chiến lược bên thứ ba
Pullins và Frazier cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với các nhân viên của họ.
Nhưng đôi khi cũng cần một bên thứ ba dẫn chuyện, đặc biệt là khi bạn hoài nghi,
những người công nhân sẽ bị miễn cưỡng tham gia thảo luận những khuyết điểm
của bản thân họ hoặc của những người khác với ông chủ.
Dan Kopman biết rằng ông cần sự giúp đỡ của một bên thứ ba. Kopman là người
đồng sáng lập và là CEO của nhà máy ủ bia Saint Louis tọa lạc tại Missouri, Mỹ,
ông đồng thời cũng điều hành hai nhà hàng với 90 công nhân làm việc toàn thời
gian và 60 công nhân làm việc bán thời gian. Doanh thu của Saint Louis tăng gấp
đôi kể từ năm 2003, lên tới mức khoảng 8,5 triệu đô la Mỹ.
Nhưng công ty cũng đang gặp phải một số những vấn đề nhức nhối ngày càng
trầm trọng hơn. Trong khoảng một năm, có sáu công nhân đã phàn nàn về những
sự thay đổi kế hoạch ở phút chót thường xuyên, và một số khách hàng thì băn
khoăn về khoảng thời gian cần thiết cho các đơn đặt hàng. “Mọi thứ hoạt động tốt
khi chúng tôi sản xuất 10 nghìn thùng bia một năm nhưng khi công ty đạt mức kỷ
lục 20 nghìn thùng một năm thì chúng tôi cần phải tổ chức tốt hơn”, Kopman cho
biết.

Một phần của vấn đề nằm ở chính ngay người đứng đầu các tổ sản xuất, ông Jim
Ottolini, vì một mình ông gánh vác quá nhiều việc. Kopman đã nói vui rằng: “Jim
có bằng văn chương tiếng Pháp, vì vậy khi quản lý tổ sản xuất, ông đã thể hiện
đúng bản chất con người mình”. Nhưng sau khi tham gia vào công ty năm 1992,
Jim đã học hỏi nhanh chóng, giám sát công việc xây dựng trang thiết bị ủ men mới
từ năm 2001 tới năm 2003, và trong thời gian đó ông đã tham gia khóa học trực
tuyến tại trường Đại học Wisconsin ở Madison để nâng cao kiến thức kỹ thuật.
Kopman đã cố gắng để Jim giao phó công việc hiệu quả hơn trong hai năm ông
theo học đại học, nhưng trên thực tế Jim vẫn “ôm” mọi việc của tổ sản xuất và
Kopman thì không muốn thành lập thêm một tầng quản lý nữa.
Mùa thu năm ngoái, Kopman đã kêu gọi sự giúp đỡ của Marvis Meyers, phó giám
đốc trung tâm đào tạo quản lý phi lợi nhuận AAIM, tại đó Kopman là một thành
viên. Meyers đã dành vài ngày để phỏng vấn các nhân viên nhà máy bia, bao gồm
cả Jim. Bà tạo cơ hội để mọi người nói lên những suy nghĩ của mình và cảm thấy
thoải mái khi nói với bà một phần bởi vì bà là người bên ngoài công ty. Trong suốt
các cuộc trò chuyện, tất cả nhân viên đều đồng ý rằng Jim cần phải chia sẻ, giao
phó công việc nhiều hơn, và không giống như Kopman, không nhân viên nào có
vấn đề với việc thiết lập thêm một tầng quản lý nữa. Họ nói rằng họ không ngại
ngần gì nếu có một ai đó từ cấp bậc của họ được cân nhắc lên làm trợ lý cho Jim.
Và Kopman đã tạo thêm hai vị trí nữa, cả hai đều phải báo cáo công việc cho Jim.
Một người giám sát kế hoạch sản xuất; người kia quản lý quá trình đóng gói hàng
hóa. Đội sản xuất đều nhất trí trong việc lựa chọn người được cân nhắc lên những
công việc này. “Chúng tôi không muốn phá vỡ mối quan hệ gắn bó trong nhóm
bằng một cấu trúc quản lý cứng nhắc. Nhưng chúng tôi thấy rằng sự thay đổi
không gây ảnh hưởng tới nhóm như những gì chúng tôi từng nghĩ. Chúng tôi đang
sản xuất và xuất nhiều bia hơn với ít lỗi hơn. Tôi đã thấy ánh sáng ở cuối đường
hầm”.
Khi vấn đề của một nhân viên xuất phát từ mâu thuẫn trong phong cách làm
việc, các bài kiểm tra tính cách có thể là cách giải quyết. Đầu năm 2007, Rees
(đồng sáng lập ra công ty dịch thuật Language Works) đã phát hiện ra rằng

mặc dù người quản lý tay phải của ông, Phó giám đốc Christine Muller, cực
kỳ tài năng, nhưng những gì bà thể hiện trong công việc lại không hề như ông
mong đợi.
Rees đã sắp xếp cho cả hai cùng tham gia một quá trình đánh giá trực tuyến có tên
Chỉ số Dự đoán. Cả ông và Muller cùng dành khoảng 15 phút làm bài kiểm tra
trực tuyến. Họ đi qua một danh mục dài những tính từ miêu tả như “năng động”,