LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh trong doanh
nghiệp
I. Khái niệm chiến lợc kinh doanh và quy trình chiến lợc
1. Lịch sử phát triến của chiến lợc kinh doanh.
Vào thế kỷ thứ VII trớc công nguyên, ở phơng Đông việc xây dựng các kế
hoạch và chơng trình chiến tranh ngời ta sử dụng khái niệm Miếu toán . Đó là
một từ có ý nghĩa về mặt chiến lợc. Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử
học thời Tây Tấn là T Mã Bu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ Chiến l ợc.
ở phơng Tây, chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp Strategis và nó đợc coi
là Nghệ thuật thống soái .
Đầu tiên chiến lợc đợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến
lợc đợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần,
kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù . Thời cận đại đ-
ợc sử dụng trong lĩnh vực chính trị. Đến những năm 50-60 thì thuật ngữ chiến lợc
đợc áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế.
Chiến lợc kinh doanh là sự phản ánh đặc trng mới của kế hoạch dài hạn. Sau
chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các công
ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn.
Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những thành tựu
khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhng vào những năm 70, do hậu quả
của khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của
khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự
biến đổi của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch
dài hạn dựa vào phơng pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo đợc tính mềm
dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trng cơ bản của
tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm
bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng trớc những thời cơ mới. Các nhà
quản trị gọi nét đặc trng này mang tính chiến lợc.
2. Khái niệm chiến lợc kinh doanh.
Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh đợc giảng dạy
tại trờng Đại học Harvard. Cho đến nay cụm từ Chiến l ợc kinh doanh đã đợc

biết đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã đa ra rất nhiều
khái niệm về chiến lợc kinh doanh.
Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lợc kinh doanh là việc phân bổ
các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế
cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Micheal E. Porter cho rằng: chiến lợc kinh doanh để đơng đầu với cạnh tranh
là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những phơng tiện
cần tìm để thực hiện mục tiêu đó.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hình
thực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đa ra một chiến lợc kinh doanh phù
hợp nhất. Nhng nhìn chung, một chiến lợc bao gồm có bốn bớc sau và nó đợc gọi
là Quy trình chiến l ợc
Sơ đồ 1: Quy Trình Chiến Lợc
Mục tiêu CL
Phân tích CL
Lựa chọn CL
Tổ chức thực hiện CL
Mục tiêu chiến lợc là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong t-
ơng lai và nó trả lời cho câu hỏi Muốn gì?. Thông thờng mục tiêu chiến lợc
mang tính định tính.
Tiến hành phân tích môi trờng kinh doanh từ đó rút ra những cơ hội và thách thức
nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì ?.
Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết đợc những mặt mạnh, mặt yếu
nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì?
Lựa chọn chiến lợc cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp hoặc theo các
chức năng. Việc lựa chọn chiến lợc cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm
gì? .
Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến lợc cần phải tiến hành các bớc chủ yếu sau:
Soát lại mục tiêu, điều kiện môi trờng; đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn
lực; xây dựng cơ cấu tổ chức và cuối cùng là kiểm soát chiến lợc. Khi thực hiện b-

ớc này sẽ cho phép trả lời câu hỏi Làm nh thế nào? .
3. Các cấp chiến lợc
Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có
hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh.
Chiến lợc cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc hớng phát triển cho
các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn hoạt động của họ trong một ngành công
nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai
ngành trở lên. Vì vậy, nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải tiếp tục hay
không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng ngành mới và đa ra
quyết định cần thiết.
Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra với các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lợc
phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. Chiến lợc cấp cơ sở kinh
doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và
từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lợc cấp cơ sở kinh
doanh dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Tuỳ theo
lĩnh vực kinh doanh mà chiến lợc cấp cơ sở lựa chọn chiến lợc trung tâm. Đối với
nhiều hãng, chiến lợc marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các
chức năng khác. Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát
triển có thể chọn là chiến lợc trung tâm.
4. Các loại hình chiến lợc.
4.1. Chiến lợc đầu t.
Mỗi một doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt động
là trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và hoạt động ít
triển vọng. Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế. Vì thế, cần phải
phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử dụng nguồn lực một
cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu t quá vào những hoạt động
ít triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc khi đầu t quá ít cho những
hoạt động có nhiều triển vọng.

Quy trình phân tích gồm có bốn bớc:
- B ớc 1 : Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức hấp
dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu.
- B ớc 2 : Thiết lập ma trận cho phép chúng ta phân biệt các hoạt động theo
các chỉ tiêu đã chọn.
- B ớc 3 : Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận phân
tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế.
- B ớc 4 :Lựa chọn giải pháp chiến lợc: Đầu t hay không đầu t? Đầu t nhiều
hay đầu t ít?
Ph ơng pháp phân tích của BCG .
Ma trận BCG đợc xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh tranh
của ngành đó là thị phần tơng đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trởng của ngành.
Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽ
phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tơng đối, tỷ lệ tăng trởng). độ lớn của các hình
tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp.
Sơ đồ 2: Ma trận BCG
..





$

+
Tỷ
lệ
tăng 1
trởng
-

+ 1 -
Thị phần tơng đối
- Ô dấu ? : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhng không có đợc vị trí
thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại. Nếu doanh nghiệp
lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu t lớn để chiếm lĩnh thị phần.
- Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát đ-
ợc vị thế dẫn đầu. Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu t nhằm củng cố vị trí
dẫn đầu.
- Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thuận lợi nhng hoạt động
không hấp dẫn. Tận dụng lợi thế thị phần cao tạo nguồn tài chính lớn nhất có thể
hỗ trợ vốn đầu t cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu t cho nghiên
cứu phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty. Lý do cơ bản để áp dụng
chiến lợc này là việc mở rộng thị trờng chậm dần và sau đó dừng hẳn ở giai đoạn
cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hớng ổn định và chi phí để mở rộng
thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các giai đoạn trớc. Vì vậy, các
công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động đó mà chỉ duy trì và bảo vệ vị
trí hiện tại của mình trên thị trờng và cũng cần phải dự tính thời điểm rút lui.
- Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi thế
cạnh tranh. Chiến lợc áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút lui
bằng cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu t vào đây những nguồn
lực khan hiếm.
4.2 Chiến lợc cạnh tranh theo M.E. Porter.
a. Chiến lợc chi phí thấp.
Chiến lợc chi phí thấp là chiến lợc là mà theo đó doanh nghiệp tập trung toàn
bộ lỗ lực của mình để hớng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giá thành.
Theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có hai u điểm: Thứ nhất, vì có chi phí thấp
nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ.
Nếu các công ty trong ngành đặt giá nh nhau cho sản phẩm của mình thì công ty
có chi phí thấp sẽ thu đợc lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu nh cạnh tranh ngành
tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng

chịu đựng đợc sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. Với cả hai lý do này, công
ty có chi phí thấp có thể kiếm đợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhng làm
thế nào công ty trở thành ngời có chi phí thấp?
Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc nhất thiết phải phát triển những năng lực cho
phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát
triển năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu là vấn
đề cốt lõi. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá
các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.v Để đạt
mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát chi phí. Có đợc
chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề xuyên suốt toàn bộ
chiến lợc, dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác không thể bỏ qua.
Các công ty theo chiến lợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống
phía dới đờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đợc chi phí sản xuất. Các công ty
này thờng tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồn
nguyên liệu, lao động rẻ Để giảm giá thành cho một đơn vị sản phẩm nhằm
thực hiện thành công mục tiêu chiến lợc.
Chiến lợc chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tờng che chắn sự ganh đua
của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức ép của
những khách hàng lớn. Nhng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối thủ tìm
cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm vô hiệu
hoá những đầu t và kinh nghiệm trong quá khứ. Cuối cùng, do theo đuổi chiến lợc
chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi trong khẩu vị của
khách hàng.
b. Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lợc khác biệt hoá là chiến lợc mà theo nó doanh nghiệp tìm cách tạo ra
lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, đợc thị trờng thừa nhận và đánh
giá cao.
Công ty theo chiến lợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo
cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đợc. Do đó, công ty có thể đặt giá cao
hơn giá trung bình của ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho

phép công ty theo chiến lợc khác biệt vợt các đối thủ và có lợi nhuận cao hơn mức
trung bình.
Sự khác biệt hoá có thể đạt đợc thông qua chất lợng, đổi mới và đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá cố gắng tạo ra sự khác
biệt với các công ty khác nh khả năng mạnh về marketing tiếp thị, khuyếch trơng
chất lợng dịch vụ đợc cung cấp bởi đội ngũ bán hàng đã đợc đào tạo rất tốt; khả
năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lợng hoặc đi đầu về công
nghệ; truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năng
có đợc từ ngành kinh doanh khác
Nhìn chung, các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá thờng chọn cách phân
chia thị trờng thành những thị trờng nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho
từng thị trờng nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt rộng lớn, tuy nhiên
công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trờng nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế
khác biệt đặc biệt.
Chiến lợc khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía các đối
thủ vì công ty có đợc lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng.
Công ty cũng ít chịu áp lực từ phía ngời cung cấp vì công ty chú ý đến việc đặt giá
hơn là chi phí sản xuất. Vì thế, công ty có thể chịu đợc việc tăng giá đầu vào của
nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lợc chi phí thấp. Sự khác biệt hoá và
lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công ty muốn xâm
nhập vào ngành.
Việc theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế nh: Công ty
phải đầu t lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh
tốt trên thị trờng. Liệu công ty có duy trì đợc sự khác biệt trong thời gian dài hay
không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thờng bắt chớc sản
phẩm giống nh của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duy
trì giá cao. Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lợc khác biệt hoá có thể gặp
phải các nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá quá mức; hay là khó
nhận biết đợc sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt.
c. Chiến lợc tập trung trọng điểm.

Chiến lợc trọng tâm là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểm soát
các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trờng đặc thù.
Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trờng hẹp, có thể
đó là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty đã lựa
chọn đoạn thị trờng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung bằng cách hoặc là khác
biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lợc tập trung trọng
điểm sử dụng phơng pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp với những công
ty theo chiến lợc chi phí thấp trên cùng đoạn thị trờng nơi mà công ty đó không có
lợi thế chi phí. Nếu công ty theo chiến lợc theo chiến lợc tập trung trọng điểm sử
dụng phơng pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phơng pháp
của công ty theo chiến lợc khác biệt, nhng công ty chỉ cạnh tranh với công ty
theo chiến lợc khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị trờng.
Đối với công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là
cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lợc chi phí thấp hoặc chiến lợc
khác biệt hoá. Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lợc tập
trung chọn thị trờng hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trờng nh là các
công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trờng hẹp nh là các
công ty theo đuổi chiến lợc khác biệt. Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung có thể
sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy,
công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất
với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn
trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của công ty phục vụ nhu
cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà công ty theo chiến lợc khác
biệt không thể là đợc hoặc có làm cũng chi phí cao hơn.
Công ty theo chiến lợc tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung
cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có. Khả năng này giúp công ty
có quyền lực với khách hàng. Xét quan hệ với ngời cung cấp, công ty thờng gặp
khó khăn vì thờng mua với khối lợng nhỏ, do đó giá đầu vào cao. Nhng về lâu dài
công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách hàng trung thành. Một
u điểm khác nữa của công ty là chiến lợc này cho phép công ty gần gũi với khách

hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi. Chính từ các thuận lợi này
mà công ty theo chiến lợc tập trung có thể kiếm đợc mức thu nhập cao hơn mức
trung bình.
II. Các phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh.
1. Mục đích của phân tích
Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài
và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này đợc các nhà kinh tế
gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích.
Phân tích môi trờng kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối đe
doạ (T) từ môi trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực
hiện mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt
động của công ty. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng
và dự báo sự biến động của môi trờng.
Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm yếu
(W) của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công ty khác.
Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lợc. Điểm yếu là
những mặt hạn chế, trong quân sự thờng đợc coi là những phòng tuyến dễ bị phá
vỡ. Đây là những điểm cần đợc điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc. Việc phân tích
này thờng dựa vào sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả
hoạt động của doanh nghiệp mình.
Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của công ty. Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy các
cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lợc của công ty.
Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự
kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua các mặt yếu bằng tranh thủ
những cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết
hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và
tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ.
Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá giải

những nguy cơ gặp phải.
2. Phân tích môi trờng bên ngoài.
2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô.
a. Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô.
Các công ty chịu ảnh hởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này ảnh
hởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty. Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần chọn lọc,
nhận biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục.
- Tỷ lệ lãi suất.
Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty.
Nhất là khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để thanh toán với những khoản
mua bán hàng hoá của công ty nh mua bán nhà cửa, ô tô thì lãi suất sẽ làm giảm
đáng kể cầu tiêu thụ của công ty dẫn đến làm giảm đến doanh thu của công ty. Tỷ
lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn, do đó ảnh hởng đến quyết định đầu
t của công ty. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến
lợc.
- Tỷ lệ lạm phát.
Khi có lạm phát, có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng của
nền kinh tế chậm lại. Nếu lạm phát tăng liên tục, tỷ lệ lạm phát cao thì sự biến
động của đồng tiền không thể lờng trớc đợc và các hoạt động đâù t trở thành công
việc hoàn toàn may rủi. Khi lạm phát cao thì lợi nhuận của các công ty thu đợc
cha chắc bù đắp đợc mức trợt giá của đồng tiền. Do vậy lạm phát có thể trở thành
nguy cơ đối với các công ty.
- Tỷ lệ tăng tr ởng .
Tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế cũng ảnh hởng không nhỏ đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Nếu tỷ lệ tăng trởng cao, khi đó mức thu nhập của
ngời dân nói chung cũng tăng theo và kéo theo đó là nhu cầu tiêu dùng các loại
sản phẩm để thoả mãn nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng. Đây là cơ hội giúp các
công ty mở rộng sản xuất, phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của
ngời tiêu dùng và đồng thời cũng tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp mình.

- Tỷ giá hối đoái.
Tỷ giá hối đoái là so sánh về giá trị của đồng tiền trong nớc với đồng tiền của
các quốc gia khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh
tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trờng quốc tế. Khi giá trị của
đồng tiền trong nớc thấp so với đồng tiền của các nớc khác, hàng hoá sản xuất