Tham khảo Đề án tốt nghiệp

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E-LEARNING

ĐỀ ÁN MÔN HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Case study: ĐỂ NHÂN VIÊN
GẮN BÓ VỚI NƠI LÀM VIỆC
( Mã CS: 17B.QTKD.008 )

Sinh viên thực hiện: KHỔNG MINH
Ngày sinh: 17 – 09 – 1992
Khóa: K9 QTKD Lớp: BHDN 39
Trường : Viện Đại Học Mở Hà Nội

HÀ NỘI THÁNG 11 - 2019


Trường Đại học X rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ của giảng viên. Những
năm qua, nhà trường đã không ngừng mở rộng sự hợp tác quốc tế và nhận được
những nguồn tài trợ tương đối cao từ các nước và liên kết với một số trường đại học
nước ngoài để đầu tư cho viêc đào tạo giảng viên. Nhiều giảng viên của trường đã
hoàn thành tốt việc học của họ. Nhiều người trong số họ đã rất chú trọng công tác
nghiên cứu, đã nhận được những bằng cấp từ thạc sĩ đến tiến sĩ.
Tuy nhiên, phần lớn số giảng viên lại không muốn về công tác tại trường. Lý do là
những giảng viên này cho rằng cơ hội thăng tiến và thu nhập trong trường là tương
đối thấp so với năng lực của họ. Để ngăn chặn tình trạng này, trường yêu cầu những
người được cử đi học phải cam kết phục vụ cho trường thời gian tối thiểu từ 5 năm
(đối với thạc sĩ) và 10 năm (đối với tiến sĩ) kể từ khi học xong. Nếu cán bộ, giảng
viên không tuân thủ hợp đồng mà chuyển đi nơi khác phải bồi thường chi phí trong

qua trình đào tạo mà trường đã cung cấp.
Trong thực tế, nhiều giảng viên chấp nhận cam kết đó nhưng sau khi tốt
nghiệp họ vẫn tìm kiến những cơ hội làm việc ở nơi khác. Vậy, nguyên nhân
việc họ rời đi có phải là do thu nhập khơng thỏa mãn?
u cầu:
1. Nếu bạn là hiệu trưởng Đại học X trong tình huống trên, bạn sẽ xử sự thế
nào khi giảng viên không tiếp tục giảng dạy tại trường sau khi được đào
tạo xong?
2. Phân tích nguyên nhân xảy ra sự cố trên (thuộc về giảng viên hay người
quản lý)
3. Phân tích các vấn đề mà các Công ty hoặc trường Đại học/Cao đẳng
thường gặp phải trong việc quản lý người lao động/cán bộ/giảng viên.
4. Vận dụng lý thuyết tháp nhu cầu để đề xuất những biện pháp để giải
quyết vấn đề này tại Trường Đại học X.
5. Từ tình huống trên, theo bạn giải pháp để các Công ty giữ nhân viên
làm việc lâu dài với mình là gì? Bạn hiểu thực trạng “chảy máu chất
xám” của các DN Việt Nam hiện nay như thế nào? Ví dụ minh họa.
6. Bài học rút ra từ tình huống trên là gì?


Bài Làm
Câu 1:
Nếu bản thân tơi trong tình huống trên là hiệu trưởng trường đại học X khi phần lớn
số giảng viên lại không muốn về công tác tại trường sau khi được cử đi học và đào tạo
tôi sẽ tìm nguyên nhân và giải pháp xem lý do mà các giảng viên sau khi học xong lại
không muốn tiếp tục gắn bó với nhà trường hay nghỉ việc chuyển cơng tác. Xem xét
các yếu tơ bên trong, bên ngồi, khách quan hay chủ quan và điều chỉnh lại sao cho
phù hợp với thực tại. Một số nguyên nhân mà ban lãnh đạo nhà trường cần quan tâm
xem xét sau đây để đưa ra các giải pháp :
-

Đối với môi trường bên trong :
+) Sau khi cử giảng viên đi học và đào tạo thì mơi trường làm việc của Trường
đại học X đối với năng lực của giảng viên được đào tạo có đáp ứng đủ cơ sở
vật chất, nội quy, quy chế phù hợp với năng lực đã được đào tạo không.
+) Mức thu nhập, thời gian lao động giảng dạy, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng
tiến trong cơng việc có phù hợp và có sự phát triển hay không.
+) Môi trường giảng dạy, mối quan hệ giữa Ban lãnh đạo - Giảng viên; giữa
Giảng viên - học sinh; Giảng viên – Phụ huynh có ổn định hay khơng

-

Đối với mơi trường bên ngồi :
+) Mức hấp dẫn đào tạo của các học sinh sinh viên đối với trường Đại học X
khơng cịn cao.
+) Thu nhập, đời sống sinh hoạt kinh tế của mỗi giảng viên đối với mặt bằng
chung của xã hội không ổn định.
+) Sự cạnh tranh, thu hút các giảng viên giỏi giữa các trường đại học.

-

Từ những yếu tố trên là hiệu trưởng của Trường Đại Học X thì nhà trường sẽ
điều chỉnh lại nội quy, quy chế, môi trường làm việc, các chế độ và phúc lợi
được hưởng khi giảng viên được đào tạo từ nước ngoài trở về. Tạo điều kiện để
nhân viên được thể hiện tài năng và kinh nghiệm tại nơi làm việc, đảm bảo sự
công tâm và công bằng trong công việc và quan tâm đến các giảng viên nhiều
hơn. Tìm hiểu và lắng nghe những chia sẻ, biết được năng lực, khả năng và


nguyện vọng của họ nhờ đó giảng viên sẽ gắn bó với nhà trường hơn, hạn chế

việc giảng viên nghỉ việc và chuyển cơng tác.
Câu 2:
Chúng ta phân tích 2 ngun nhân chính đó là giảng viên và người quản lý:
Qua đề tài trên chúng ta đã thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa giảng viên và người quản
lý nhà trường là mối quan hệ rất quan trọng quyết định sự thành công của một bộ máy,
cơ quan, tổ chức để phát triển bền vững lâu dài. Giữ chân nhân viên giỏi chủ chốt là
quyết định dẫn đến thành công của nhà trường để làm được việc này người lãnh đạo
quản lý phải ln định hướng được vai trị của mình đối với nhân viên. Chúng ta phân
tích hai yếu tố của đề tài trên :
-

Đối với người quản lý:

Những năm gần đây các giảng viên sau khi tốt nghiệp đều tìm những cơ sở khác để
làm việc. Có thể thấy lỗ hổng trong việc quản lý là rất lớn khi hầu hết các giảng viên
được đào tạo từ nước ngồi trở về đều khơng muốn cơng tác tại đơn vị. Lý do họ đưa
ra những giảng viên này cho rằng cơ hội thăng tiến và thu nhập trong trường là tương
đối thấp so với năng lực của họ. Khi nhận ra những thiếu sót này, thay vì tìm cách
lắng nghe, động viên khích lệ các giảng viên và đưa ra các giải pháp thỏa đáng khắc
phục, ban lãnh đạo lại đưa ra cam kết bắt buộc giảng viên thực hiện đó là yêu cầu
những người được cử đi học phải cam kết phục vụ cho trường thời gian tối thiểu từ 5
năm (đối với thạc sĩ) và 10 năm (đối với tiến sĩ) kể từ khi học xong. Nếu cán bộ, giảng
viên không tuân thủ hợp đồng mà chuyển đi nơi khác phải bồi thường chi phí trong
qúa trình đào tạo mà trường đã cung cấp. Đây là một giải pháp mang tính tạm thời
cưỡng bức vì ban lãnh đạo chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách của mình để tự
đề ra các quyết định rồi bắt buộc các cấp dưới quyền phải thực hiện nghiêm chỉnh,
không cho cho thảo luận bàn bạc. Ngoài ra, việc gây áp lực bằng cam kết có thể khiến
một số giảng viên cảm thấy bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc khơng hết khả năng và
thậm chí họ sẽ bỏ việc.
-

Đối với giảng viên:


Trường Đại học X là một cơ sở giáo dục tốt rất nhiều giảng viên được sự tin tưởng của
nhà trường cử đi học tại nước ngoài và đã đạt được kết quả cao như thạc sĩ tiến sĩ.
Nhưng ngay khi tốt nghiệp vì nhu cầu về sinh lý (vật chất) lại tìm cơng việc khác,
chuyển cơng tác khác để có mức thu nhập cao hơn. Là một giảng viên được sự tin
tưởng của lãnh đạo nhà trường tạo điều kiện được học tập và nghiên cứu nhận được sự
quan tâm của nhà trường giảng viên nên có trách nhiệm cống hiến cho nhà trường.
Nhưng tất nhiên đây không phải bắt buộc, giảng viên có thể giảng dạy vài năm sau khi
đã có kiến thức tốt, có cơ hội thăng tiến hơn trong q trình cơng tác giảng viên có thể
phát triển hay thăng tiến, lên chức đảm nhiệm trách nhiệm cao hơn khác.
Kết luận : Qua sự việc của trường Đại học X trên đối với người quản lý và giảng viên
đều giải quyết vấn đề chưa thỏa đáng tuy nhiên người quản lý trong cơ quan, tổ chức
vẫn là nguyên nhân chính và quan trọng nhất . Giải pháp thay vì ra các quyết định
mang tính ép buộc để giữ chân người lao động nhà quản lý nên để nhân viên, giảng
viên của mình được tự do nêu lên quan điểm, tạo điều kiện để nhân viên được thể hiện
tài năng và kinh nghiệm đã được học ở nước ngoài trở về cống hiến tại cơ quan, đảm
bảo sự công tâm và công bằng trong công việc, quan tâm nhân viên nhiều hơn đối xử
tốt,đãi ngộ tương xứng đưa ra phần thưởng xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra,
không nên để nhân viên, giảng viên lo lắng về công việc hay thu nhập đáp ứng những
điều mong muốn, họ sẽ làm việc tích cự hơn, chăm chỉ hơn, gắn bó lâu dài với cơ
quan nơi làm việc của mình hơn. Tuy nhiên cũng khơng nên làm quá giới hạn khả
năng của ban lãnh đạo cơ quan, nhà trường nếu thực sự giảng viên khơng cịn tâm
huyết với công việc nữa cũng không lên gượng ép
Câu 3:
Các vấn đề mà các Công ty hoặc trường Đại học/Cao đẳng thường gặp phải trong việc
quản lý người lao động/cán bộ/giảng viên :
Từ thực tế ta có thể thấy được rằng, dù có thay đổi sâu sắc thế nào thì con người

vẫn luôn là trung tâm, là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, cơng
tác quản lý nhân sự đóng một vai trị quan trọng, tạo ra sức mạnh phát triển của doanh
nghiệp. Một công việc quan trọng của người quản lý doanh nghiệp là sự hài hịa giữa
lợi ích của người sử dụng lao động và người lao động, sự hiệu quả trong quá trình


tuyển dụng, thu hút, đào tạo và phát triển đội ngũ cũng như sự khéo léo trong việc xây
dựng tính đồn kết trong doanh nghiệp. Nhân tố mơi trường bên ngồi gồm có tình
hình kinh tế, thời cơ kinh doanh, các yếu tố về văn hóa xã hội, vùng miền, luật pháp,
khoa học kỹ thuật, dân số và lực lượng lao động. Nhân tố bên trong một tổ chức gồm
có mục tiêu của doang nghiệp, chiến lược phát triển kinh doanh, khơng khí, văn hóa,
hệ giá trị niềm tin của doanh nghiệp. Nhân tố thuộc về người lao động như nhu cầu, sở
thích, địi hỏi về tiền lương và đãi ngộ, trình độ, kế hoạch. Nhân tố thuộc về nhà quản
trị gồm trình độ, tầm nhìn, nhận thức về vai trị của cơng tác quản trị nhân lực và các
chức năng khác trong công ty, hiểu biết về nhu cầu của nhân viên.
Đối với mỗi loại hình kinh doanh thường đối đầu với những vấn đề khác nhau tuy
nhiên 5 vấn đề thường gặp trong thời buổi hiện nay mà người quản lý doanh nghiệp
xử lý tất cả các vấn đề liên quan đến nhân sự trong công ty như sau:
•

Khó khăn trong giao việc cho nhân viên

Khơng kiểm sốt được số lượng công việc của nhân viên: Người quản lý thường mắc
sai lầm khi suy nghĩ rằng sẽ giao nhiều việc cho người có kinh nghiệm với những
cơng việc quan trọng, cịn những người ít kinh nghiệm hơn chỉ giao những việc lặt vặt
để đảm bảo hiệu quả công việc. Điều này gây mất cân bằng về khối lượng cơng việc
và thời gian cho mỗi nhân viên. Người thì phải làm cật lực để hồn thành cơng việc,
người thì thảnh thơi ngồi chơi, chỉ làm những việc nhỏ trong thời gian ngắn đã hồn
thành. Chính vì sự phân cơng cơng việc khơng đồng đều, có thể làm chậm tiến độ
công việc do khối lượng công việc dành cho một người là quá lớn so với khả năng của

họ.
Giao việc khơng đúng năng lực : cần phải có sự quan sát nhạy bén, phát hiện những
điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, từ đó giao cho họ những cơng việc phù hợp để
hiệu quả và năng suất công việc đạt được tốt nhất. Điều này là bài toán mà các nhà
quản lý luôn phải cân nhắc trước khi ra quyết định, bởi nếu giao sai người, sai việc,
không phù hợp với năng lực của nhân viên, sẽ làm ảnh hưởng tới chất lượng của cơng
việc, có khi cịn gây ra thiệt hại lớn cho tổ chức.
•

Khó khăn trong việc kiểm sốt tiến độ cơng việc, hồn thành cơng việc,


chất lượng cơng việc
Ở tổ chức hay doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, việc kiểm sốt tiến độ cơng việc,
hiệu suất cơng việc có thể dễ dàng nắm bắt được. Tuy nhiên, đối với một tổ
chức, doanh nghiệp vừa và lớn hơn, sẽ đem lại khó khăn cho nhà quản lý khi
khó có thể kiểm sốt được hết những cơng việc đã được giao cho nhân viên,
và tiến độ đã hồn thành được như thế nào.Một khi đã khơng kiểm sốt được
hiệu quả làm việc của nhân viên, rất khó để nhà quản lý có những chính sách
điều chỉnh phù hợp để hồn thành cơng việc thật tốt, giúp doanh nghiệp phát
triển vững mạnh hơn.
•

Khó khăn khi quản lý nhân sự
Nhân sự lơ là nhưng lại không nhắc nhở đúng lúc: Thái độ làm việc tích cực
và tập trung của nhân viên góp phần quan trọng tạo nên hiệu quả của công
việc, tuy nhiên, khi nhân sự lơ là, bỏ bê công việc, sẽ làm năng suất và hiệu
quả công việc giảm sút. Với thái độ làm việc của người Việt, lãnh đạo càng
nhân nhượng, nhân viên càng được đà lấn lướt, không chú trọng làm việc, vậy
nên, người lãnh đạo cần quan sát được những nhân viên nào đang có thái độ

làm việc khơng nghiêm túc, thì kịp thời nhắc nhở, tránh để tình trạng lâu dài,
làm ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của doanh nghiệp.
Không kịp thời khen thưởng nhân viên xuất sắc: Lời khen thưởng của lãnh
đạo đối với nhân viên chính là động lực to lớn giúp cho các nhân viên có được
tinh thần làm việc tốt nhất, tạo cảm giác cho họ được tôn trọng, có giá trị
trong doanh nghiệp, từ đó, năng suất và hiệu quả công việc tạo ra cũng sẽ tốt
hơn. Có phạt có thưởng thì nhân viên mới có thái độ làm việc tích cực được,
nhiều nhà quản lý thường khơng có lời khen thưởng đối với những thành tích
tốt của nhân viên, như vậy, sẽ làm cho nhân viên khơng có được ý chí tiến thủ,
cũng như cảm thấy dù khơng làm được việc hay làm tốt thì cũng khơng được
gì, khiến họ rơi vào tình trạng làm việc trong sự nhàm chán, khơng chú trọng
vào cơng việc.

•

Năng suất làm việc không ổn định
Năng suất công việc lúc tăng, lúc giảm, làm cho bộ máy hoạt động của tổ
chức, doanh nghiệp khơng được ổn định, có thể do thái độ làm việc của nhân


viên, hoặc chính sách, chiến lược mà doanh nghiệp đề ra chưa hợp lý.
•

Khơng cạnh tranh trong thời đại 4.0
Với thời buổi công nghệ hiện đại 4.0 lên ngôi, nhưng các tổ chức, doanh
nghiệp vẫn chưa thể kịp thời hội nhập và phát triển cùng chúng. Nhiều doanh
nghiệp còn e ngại khi không tin tưởng vào môi trường mạng internet, công tác
quản lý công việc sao cho hiệu quả và hợp lý đang là vấn đề mà các nhà lãnh
đạo đau đầu và tìm phương án xử lý.

Câu 4: Vận dụng lý thuyết tháp nhu cầu để đề xuất những biện pháp để giải
quyết vấn đề này tại Trường Đại học X
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu nghiên
cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên ông chia nhu cầu của con người thành 5
bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu
thuyết của ông thường là 5 bậc. Theo ông, hành vi con người phụ thuộc vào các động
cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ những nhu cầu của con người.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của
con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng,
cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

-

Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu sinh lý bao gồm tất cả những nhu cầu cơ bản của con
người. Những nhu cầu thật sự cần thiết cho cuộc sống của con người như là ăn,
ngủ, khơng khí, nước,…Chính vì thế, nhu cầu sinh lý là quan trọng nhất, cần
đáp ứng trước tiên


-

Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu liên quan đến cảm giác an toàn, tránh
khỏi nguy hiểm. Bao gồm an toàn về sức khỏe, tiền bạc, việc làm, thân thể,…

-

Nhu cầu xã hội: Là cảm giác được thuộc về nơi nào đó, là những mong muốn
được tiếp xúc, được giao tiếp với người khác, hay với cộng đồng người.

-

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng liên quan đến sự thỏa mãn về
quyền lực, uy tín, địa vị. Đó là các mong muốn được coi trọng, cảm giác hữu
dụng.

-

Nhu cầu tự khẳng định: Trong nhu cầu này, con người mong muốn đạt được
mọi thứ trong lĩnh vực của mình. Đó là khát vọng và nỗ lực đạt được những
điều mình mong muốn. Tháp nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự là có cái
trước mới có cái sau. Chỉ khi nhu cầu trước được đáp ứng thì các nhu cầu sau
mới được thực sự để tâm đến.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

*Vận dụng lý thuyết tháp nhu cầu để đề xuất những biện pháp để giải quyết vấn
đề này tại Trường Đại học X:
Theo tháp nhu cầu thì lãnh đạo trường đại học X muốn quản lý được giảng viên tốt thì
điều quan trọng là phải hiểu người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ
sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của
giảng viên đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu cảu tổ chức
- Đối với nhu cầu sinh lý: Người quản lý đáp ứng nhu cầu này bằng cách đưa ra chính
sách trả lương tốt và cơng bằng dựa trên các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc như
thái độ làm việc, thời gian làm việc, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Ngoài
vấn đề thu nhập cơ bản còn cung cấp đáp ứng nhu cầu mong muốn về sự ổn định
trong cuộc sống, chế độ làm việc cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, đảm bảo phúc lợi
như thưởng sáng kiến , chương trình chăm sóc sức khỏe, du lịch hàng năm, thưởng

theo doanh thu….


- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công
việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khỏe tốt cho nhân viên ( an tồn trong cơng
việc, thu nhập, tính mạng…), được sống và làm việc trong mơi trường có điều kiện
tốt, sạch sẽ đầy đủ tiện nghi cần thiết. Đảm bảo quy định tăng ca hợp lý, không để
giảng viên làm việc quá sức chế độ lương thưởng hợp lý khi giảng viên dạy thêm giờ.
Có thể xây dựng không gian riêng để giảng viên thư giãn và rèn luyện thể dục, thể
thao.
Sau khi được thỏa mãn nhu cầu cơ bản và nhu cầu sức khỏe, nhân viên cần mơi
trường làm việc thân thiện có thể giao lưu, học hỏi từ lãnh đạo và đồng nghiệp như :
- Đối với nhu xã hội : Giảng viên cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được
tạo cơ hội mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia
ý kiến phục vụ sự phát triển của tổ chức, các hoạt động vui chơi,giải trí nhân các dịp
kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Xây dựng một một nhóm chuyên phụ trách hoạt động
tập thể để thiết kế các chương trình giao lưu, trị chuyện và giải trí cho tập thể như
tặng quà cho giảng viên nữ vào các dịp 8/3, ngày phụ nữ việt nam, chế độ hiếu hỷ của
nhà trường đến gia đình giảng viên.
- Đối với nhu cầu tôn trọng : Ban lãnh đạo đối với giảng viên cần tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người, được bàn bạc thảo luận về những
quyền lợi . Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và
phổ biết kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, giảng viên cũng
cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí cơng
việc mới có mực độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện : Ban lãnh đạo nhà trường cần cung cấp các cơ hội
phát triển những thế mạnh cá nhân, được đào tạo và phát triển khuyến khích tham gia
vào các quá trình cải tiến trong nhà trường hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ
tự phát triển nghề nghiệp hơn. Giảng viên nào cũng có kế hoạch phát triển sự nghiệp
và thực hiện lý tưởng cá nhân, mạnh dạn áp dụng những sáng kiến mới trong công

việc.


Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt thì nhân viên giỏi là tài sản quý báu của mỗi doanh
nghiệp. Chắc chắn không nhà lãnh đạo nào muốn mất đi nhân tài ưu tú vào tay đối thủ
cạnh tranh. Vì thế chiến lược nhân sự áp dụng tháp nhu cầu Maslow chính là phương
pháp hữu ích để giữ chân nhân tài trong cơng ty

Câu 5: Từ tình huống trên, theo bạn giải pháp để các Công ty giữ nhân viên làm
việc lâu dài với mình là gì? Bạn hiểu thực trạng “chảy máu chất xám” của các
DN Việt Nam hiện nay như thế nào? Ví dụ minh họa
-

Từ tình huống trên, theo em có những giải pháp để các Cơng ty giữ nhân viên
làm việc lâu dài với mình là:

+ Giao những cơng việc có ý nghĩa cho nhân viên
Tháp nhu cầu của Maslow đã đặt nhu cầu tự thể hiện bản thân lên đỉnh tháp, cao hơn
cả nhu cầu căn bản nhất thuộc “thể lý” của con người, ý thức sở hữu và nhu cầu được
quý trọng, kính mến. Một mức lương cao và được cấp trên cơng nhận có thể làm cho
nhân viên gắn bó với cơng ty của bạn trong một thời gian dài. Tuy nhiên, nếu nhân
viên cảm thấy sự đóng góp của mình khơng có tác động thực sự nào cho sự phát triển
của doanh nghiệp, họ buộc phải rời bỏ công ty để đến làm việc cho nơi nào họ thực sự
có giá trị.
Bạn có thể thay đổi điều này bằng cách chỉ cho nhân viên của mình thấy rõ cơng việc
của họ có ảnh hưởng như thế nào đến toàn bộ tổ chức. Bạn nên thể hiện sự tin tưởng
khi giao phó cho nhân viên đảm nhận những dự án có tác động trực tiếp đến sự phát
triển của doanh nghiệp. Điều này sẽ mang lại cho họ cảm giác được định hướng và
làm việc có ý nghĩa.
+ Đừng lãng phí thời gian của nhân viên vào những việc không cần thiết và

không hiệu quả


Những quá trình như lưu trữ tài liệu và chấm công là một phần trong hoạt động hàng
ngày của công ty. Nhưng những bất tiện có vẻ nhỏ bé này đơi khi cũng khiến nhân
viên cảm thấy bất mãn.
Việc tính tốn bảng lương khơng thích hợp, chế độ đãi ngộ kém hoặc thời gian làm
ngoài giờ quá dài do sự quản lý quan liêu và hệ thống thiếu tổ chức có thể gây ra sự
bất mãn trong những nhân viên, cũng như ngốn nhiều thời gian và nguồn lực.
Để tránh tình trạng này xảy ra, bạn cần tìm hiểu những điểm cần cải tiến trong nội bộ
doanh nghiệp của mình. Hãy tìm ra những điểm yếu trong tổ chức của mình và đầu tư
vào mảng nhân sự.
+ Trao quyền cho nhân viên
Hãy thúc đẩy quyền làm chủ công việc của họ. Trao trách nhiệm cho nhân viên của
mình. Khuyến khích sự hợp tác nội bộ với sự can thiệp từ bên ngồi càng ít càng tốt.
Điều này giúp thấm nhuần tinh thần trách nhiệm và thúc đẩy lòng tin giữa những
thành viên trong từng bộ phận của công ty.
Nhiều nhân viên rời bỏ doanh nghiệp khi họ cảm thấy mình chỉ đơn thuần được công
ty sử dụng như một công cụ để phát triển. Nếu họ có thể phần nào đóng góp cho
những quyết định quan trọng, nếu họ được phép tự do hành động mà không bị giám
sát quá chặt chẽ, nhân viên sẽ phát triển được lòng tin để lãnh đạo, đóng góp cơng sức,
và trở thành một thành viên đáng giá trong tổ chức của bạn. Từ đó, bạn có thể yên tâm
giữ nhân viên gắn bó với doanh nghiệp trong thời gian dài sau này.
+ Chỉ rõ cho nhân viên thấy lộ trình phát triển
Nhân viên cần được cảm thấy bản thân có tiền đồ tươi sáng trong cơng ty của bạn.
Nếu họ hình dung được tương lai sự nghiệp trong cơng ty họ có nhiều khả năng sẽ
gắn bó làm việc và khơng tìm việc làm ở một nơi nào khác. Việc theo kịp hiệu suất
làm việc là điều quan trọng, nhưng biết làm việc với từng nhân viên của mình để xây
dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân của những người này cũng quan trọng
không kém.

Ví dụ, những nhà lãnh đạo cơng ty có thể gặp mặt đội nhóm của mình và giao hồ sơ
ảo báo cáo cho từng người. Hồ sơ trình bày trong khoảng thời gian từ hai đến năm
năm trong tương lai, và liệt kê nhưng kinh nghiệm, kỹ năng, thế mạnh và những phẩm
chất khác của nhân viên mà họ thấy trong tương lai. Điều này làm cho nhân viên thấy
mục tiêu của chính mình rất rõ ràng để phấn đấu và đạt được điều đó.
+ Khuyến khích định kỳ và củng cố đội nhóm
Cơng ty có thể tổ chức những buổi tập thể dục chung riêng dành cho nhân viên với
huấn luyện viên để tạo dựng khoảng thời gian thư giãn cho họ. Hoặc có thể tổ chức
một bữa ăn trưa ở công ty vào mỗi tuần, hoặc một giờ nghỉ ngơi mỗi tuần mà ở đó
moi người chơi một trị chơi để giải trí hoặc chơi cờ với nhau. Việc này sẽ làm cho
nhân viên của bạn thêm gắn bó với nhau hơn trong những hoạt động mà bình thường
không làm việc cùng nhau. Những hoạt động này rẻ hơn so với việc tổ chức một
chuyến hoạt động xây dựng đội nhóm (team-building) hàng năm và cực kỳ hiệu quả.
+ Ủy quyền là một cơng cụ rất hữu ích và bạn hãy sử dụng điều đó
Bạn khơng cần phải tự làm tất cả mọi việc. Một trong những công cụ quan trọng nhất
mà bạn sở hữu để tăng năng suất công việc là sự ủy quyền. Khi bạn giao trách nhiệm
cho những nhân viên dưới quyền, điều này sẽ tạo ra trách nhiệm giải trình và sự củng
cố lịng tin lẫn nhau cũng như cho thấy những nhân viên mà bạn tin tưởng có năng lực
hồn thành cơng việc, sẽ dần dần được thúc đẩy trở thành người đáng tin cậy thực sự,
có thời gian làm việc hiệu quả và góp phần vào thành cơng chung của doanh nghiệp.
+ Khám phá và sử dụng những kỹ năng cá nhân của nhân viên
Để giữ nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, bạn cũng cần cố gắng và nhìn xa hơn
những giới hạn của mô tả công việc của từng nhân viên. Xác định những lĩnh vực nào
để nhân viên của bạn phát huy năng lực cá nhân. Bạn cần lưu ý nhận viên nổi trội mặt
nào, những gì làm cho nhân viên hứng thú tham gia và tìm hiểu những cách thức thúc
đẩy sự gắn bó. Mọi người đều mong muốn tận hưởng công việc đang làm và khi bạn
đưa ra một lộ trình để nhân viên theo đuổi vai trị của mình tại cơng ty, bạn khơng chỉ

xây dựng được mối quan hệ về mặt đầu tư cho nhau mà bạn cịn đang trao đổi thơng
tin giữa mục tiêu nghiệp dư và mục tiêu chuyên nghiệp và những đóng góp đó của
nhân viên cho cơng ty là có giá trị.
+ Ghi nhận và thưởng cho nhân viên hồn thành tốt cơng việc
Có thời điểm bạn chỉ tập trung cải tiến công việc của doanh nghiệp nhưng cũng cần
phải nhìn nhận những nỗ lực của nhân viên. Điều này có thể rất khó, nhưng việc lấy
một chút thời gian nghỉ ngơi hàng ngày để thưởng cho nhân viên của bạn với một bữa
ăn trưa được công ty tài trợ hoặc có một ngày mời ăn miễn phí là những cách đơn giản
để giữ nhân viên có động lực làm việc và tăng năng suất và mức độ hài lịng của nhân
viên trong cơng việc. Những phần thưởng khơng phá vỡ ngân sách công ty. Một lá thư
viết tay giản đơn để cảm ơn nhân viên chắc chắn sẽ giúp bạn diễn đạt lịng cảm kích
đối với nhân viên của mình.
Mọi mối quan hệ đều như một con đường hai chiều và nơi làm việc cũng khơng có
ngoại lệ. Điều đó nói lên rằng bạn sẵn sàng đầu tư cho hạnh phúc và thành cơng của
nhân viên mình và nhân viên sẽ trả lại lợi ích bằng những nỗ lực thúc đẩy cơng việc
và gắn bó với nhau để tiếp tục đạt được thành công cho doanh nghiệp của bạn.
•

Hiện tượng chảy máu chất xám tại nước ta

•

“Hiền tài là ngun khí của quốc gia”, có lẽ người Việt ta khơng ai là khơng
biết câu nói nổi tiếng đó. Một quốc gia muốn phát triển thịnh vượng, tất yếu
phải dựa vào nhân tài ở đủ mọi lĩnh vực, phải nhờ vào trí tuệ con người chứ
khơng phải sức mạnh cơ bắp. Và đó cũng là một chân lý hiển nhiên. Trí tuệ con
người, nói theo ngơn ngữ ngày nay là “chất xám”. Từ câu nói trên, có thể suy
ra: Quốc gia nào có nguồn lực chất xám dồi dào thì cường thịnh, và ngược lại.
Chính vì vậy mà mời gọi nhân tài ln là chính sách ưu tiên hàng đầu của các

chính phủ. “Chảy máu chất xám” là một cụm từ ngụ ý cho việc thất thoát
nguồn nhân lực giỏi trong nước ra nước ngoài làm việc. Đặc biệt tiêu biểu cho
việc này là các cử nhân thạc sĩ đi du học nước ngoài rồi sinh sống và làm việc ở
đó ln. Một thực tế là, có đến 70% trong số 60.000 người đi du học muốn làm


việc tại nơi mình học mà khơng muốn trở về Việt Nam. Lý do rất đơn giản, họ
thích một mơi trường làm việc văn minh với công nghệ hiện đại, phong cách
làm việc thoải mái và chú trọng vào chất lượng hơn là các quy định ngặt nghèo
về đồng phục, thời gian làm việc cũng như các thủ tục hành chính vất vả. Nếu
trở về Việt Nam, người ta cũng có cơ hội làm việc tại các cơng ty dù lớn đến
mấy nhưng vẫn có những bất cập, vấn đề xung đột tư tưởng, khó làm việc lâu
dài. Thêm nữa, các mức lương ở nước ngoài dĩ nhiên hấp dẫn hơn nhiều so với
ở trong nước. Họ ở lại, và sau khi ổn định cơng việc thì sẽ đón cả gia đình sang
nước ngồi sinh sống
•

Nhà nước Cộng sản Việt Nam cũng nhận thức được nhu cầu đào tạo nhân tài để
phát triển đất nước cũng theo nguồn của Bộ Giáo dục và Ðào tạo, số lượng sinh
viên được cử đi đào tạo tại nước ngồi có 95% số lưu học sinh đã về nước đúng
thời hạn và đã hoàn thành nhiệm vụ đào tạo, 2% số lưu học sinh được chuyển
tiếp lên các cấp học cao hơn, và chỉ có 3% là khơng hồn thành nhiệm vụ, trở
về muộn hoặc khơng trở về. Tuy nhiên có một vấn đề đã được đặt ra một cách
nghiêm túc, là hiệu quả hoạt động nghiên cứu của lưu học sinh sau khi trở về
đơn vị cơng tác cũ. khơng ít nghiên cứu sinh sau khi trở về đã phải từng bước
"hỗn vơ thời hạn" hoặc rời bỏ hẳn hoạt động nghiên cứu khoa học vì nhiều lý
do: mơi trường khoa học cịn bảo thủ, chưa chấp nhận thay đổi đến từ bên
ngoài; điều kiện hoạt động khoa học thiếu thốn (thiếu kinh phí nghiên cứu;
nghèo nàn cơ sở vật chất, phịng thí nghiệm, thư viện...) và đặc biệt là những
vấn đề của đời sống vật chất khiến nhiều nhà nghiên cứu phải đặt khoa học

sang một bên để lao vào các công việc mưu sinh. Như vậy, vấn đề "chảy máu
chất xám" không chỉ là những vết "ngoại thương" khi người được đào tạo rời
bỏ Tổ quốc, di dân đến các quốc gia phát triển, mà còn là những vết "nội
thương" khi nguồn chất xám chất lượng cao không phục vụ cho các mục tiêu
phát triển khoa học, công nghệ, mà nhiều khi bị lãng phí trong những mục đích
tầm thường của cuộc sống (nhưng không hề tầm thường với mỗi cá nhân).
Muốn thu hút và sử dụng hiệu quả nhân tài, chất xám để phục vụ việc phát triển


đất nước. Muốn làm được như vậy thì các doanh nghiệp trong nước cũng như
Chính Phủ phải có một số giải pháp sau:
1) Cần phải nâng cao chất lượng đào tạo trong nước, giảm ngoại tệ chảy ra

nước ngồi
2) Chính sách đãi ngộ và mặt bằng phát triển. Nếu trong nước mà điềukiện

làm việc tương đương với nước ngoài, sẽ có rất nhiều người muốnvề nước
làm việc, bởi vì tâm lý chung của người châu Á là gắn bó với quê hương
3) Giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất

thời. Vì vậy, chiến lược giữ người giỏi phải tiến hành song song 4 yếu tố:
Thu hút, tuyển dụng, hội nhập và cộng tác.
4) Cần có nhưng tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện

ra nhân viên giỏi cần giữ. Đó là việc ln hồn thành xuất sắc cơng việc,
đảm trách những cơng việc địi hỏi kỹ năng, kiến thức hiếm trên thị trường
lao động, tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp
5) Doanh nghiệp trong nước phải tìm ra được những yếu tố quyết định giữ

chân nhân viên giỏi. Nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng và ở lại lâu dài với

doanh nghiệp cần giảm yếu tố bất mãn bao gồm lương bổng và chế độ làm
việc, yếu tố nguồn…
-

Kết luận: “Chảy máu chất xám” vẫn đang là vấn nạn của xã hội. Nó khơng chỉ
diễn ra ở các nước kém phát triển mà ngay cả các nước tiên tiến cũng có. Nó
gây ảnh hưởng nghiệm trọng đến nước gốc lẫn nước có người di cư đến. Nước
gốc thì bị mất nhân tài, mất nguồn lực chính giúp đất nước đi lê. Nước nhận
chất xám thì gặp khó khăn trong việc đào tạo, cải cách văn hóa giúp những
người di cư đến thích ứng mơi trường mới. Đặc biệt là các cơ quan nhà nước
phải suy nghĩ nghiêm túc suy nghĩ về vấn đề này. Vì vậy mà cẩn phải có những
giải pháp thích đáng tăng cường chất xám trong nước, ngăn không cho chảy
vào các quốc gia khác.


Câu 6: Bài học rút ra từ tình huống trên là gì?
Qua phân tích từ ví dụ của Trường Đại Học X bài học được rút ra đó là sự quan tâm,
sử dụng người hiền tài là điều rất quan trọng, vì họ là người đem lại lợi ích lớn lao cho
tổ chức, Vận dụng lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow để giữ chân những nhân tài
phục vụ, cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên các bước xử lý lên khéo léo
để giữ nhân viên giỏi không xin nghỉ việc và rời bỏ cơng ty. Qua tình huống trên bài
học rút ra:
-

Đối với người quản lý nên có các cuộc trị chuyện thành thật với nhân viên ,
hãy cùng nhau thành thật chia sẻ về nơi nhân viên giỏi của bạn đã chọn để tìm
kiếm cơ hội mới, tập trung vào những gì nhân viên đó muốn và những gì bạn
thực sự có thể kiểm sốt.

Thứ hai, hãy củng cố sức mạnh tinh thần cho đội nhóm của bạn hãy thẳng thắn công

nhận sự thay đổi về mặt cảm xúc và công việc thực tế của đội nhóm khi nhân viên giỏi
kia nghỉ việc. Liền sau đó, hãy vẽ ra viễn cảnh tốt đẹp về các cơ hội khác đã nói ở
trên. Nhiệt tình trả lời các câu hỏi (về lý do nghỉ việc, quá trình thuyết phục nhân viên
đó ở lại,...) cũng là cách hiệu quả để tránh những suy diễn tiêu cực. Để trấn an tinh
thần họ luôn khẳng định rằng đây là không phải sự sụp đổ hay diệt vong nào cả
Thứ ba, hãy tận dụng những cơ hội mà trước nay bạn chưa hề khai phá, “cơ hội” có
một nhân viên rời đi để cải cách cho tồn bộ đội nhóm, sự ra đi của nhân viên giỏi này
đã tạo ra một không gian đủ rộng cho các thành viên khác trong nhóm thể hiện bản
thân hơn và đóng góp nhiều quan điểm mới mẻ. Đây cũng là một thời điểm phù hợp
để bạn nhìn nhận kỹ hơn về những cá nhân tiềm năng khác
Thứ tư, bạn cần khiến nhân viên cảm thấy họ có giá trị ngang bằng so với mọi người
khác.