Một số giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại khách sạn ogallery premier

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
_______________________________

Họ và tên : NINH THU HOÀI - K22QT

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài :
MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
O’GALLERY PREMIER

NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH
: 52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ DU LỊCH, KHÁCH SẠN

Giáo viên hướng dẫn: T.S VŨ AN DÂN
(có chữ ký kèm theo)

Hà Nội, 5 – 2018
1


LỜI CAM ĐOAN
Em tên là: Ninh Thu Hoài, sinh viên lớp AK22, Khoa Du lịch- Viện Đại
học Mở Hà Nội.
Em xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em. Những kết quả và các số
liệu trong bài khóa luận tốt nghiệp đƣợc thực hiện tại đơn vị thực tập là khách

sạn O’Gallery Premier không sao chép từ bất kì nguồn nào khác. Em hoàn toàn
chịu trách nhiệm trƣớc nhà trƣờng về sự cam đoan này.
Hà Nội ngày 1 tháng 4 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Ninh Thu Hoài

2


LỜI CẢM ƠN
Đƣợc sự phân công của quý thầy cô khoa Du lịch, Viện Đại học Mở Hà Nội, sau
gần ba tháng, em đã hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp với đề tài MỘT SỐ GIẢI
PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN O’GALLERY
PREMIER
Để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân, em
còn may mắn nhận đƣợc sự hƣớng dẫn tận tình của thầy cô, anh chị tại khách
sạn O’Gallery Premier.
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS. Vũ An Dân – ngƣời đã hƣớng dẫn cho
em trong suốt thời gian làm khóa luận. Mặc dù thầy bận đi công tác nhƣng
không ngần ngại chỉ dẫn em, định hƣớng đi cho em, để em hoàn thành tốt nhiệm
vụ. Một lần nữa em chân thành cảm ơn thầy và chúc thầy dồi dào sức khoẻ.
Xin cảm ơn tất cả các bạn bè, doanh nghiệp đã giúp đỡ, dìu dắt em trong suốt
thời gian qua. Tất cả mọi ngƣời đều nhiệt tình giúp đỡ, đặc biệt ở khách sạn
O’Gallery Premier, mặc dù số lƣợng công việc của khách sạn ngày một tăng lên
nhƣng khách sạn vẫn dành thời gian để hƣớng dẫn rất nhiệt tình cho em.
Tuy nhiên vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân còn thiếu
nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên nội dung của khóa luận không tránh khỏi
những thiếu xót, em rất mong nhận sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng
toàn thể quản lý, nhân viên tại khách sạn để khóa luận này đƣợc hoàn thiện hơn.

Một lần nữa xin gửi đến thầy cô, bạn bè cùng các anh chị tại khách sạn
O’Gallery Premier lời cảm ơn chân thành và tốt đẹp nhất!
Sinh viên tốt nghiệp
Họ và Tên

3


CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

VIỆN ĐH MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
----------------------------------

------***------

NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Họ và tên : Ninh Thu Hoài

ĐT : 0165 957 3485

Lớp - Khoá : AK22

Ngành học : Quản trị du lịch, khách sạn

1. Tên đề tài :
MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
O’GALLERY PREMIER

2. Các số liệu ban đầu (Lý thuyết đã học và tƣ liệu thu thập tại cơ sở nơi thực hiện Khoá luận):
Giáo trình, sách, tạp chí, báo... và thông tin thu thập tại cơ sở thực tập.
3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán (chi tiết đến chƣơng, mục) :
CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC
KHÁCH SẠN
1.1.Quản trị nguồn nhân lực trong du lịch
1.1.1.Khái niệm
1.1.2.Chức năng
1.2.Nguồn nhân lực khách sạn
1.2.1.Khái niệm
1.2.2.Đặc điểm
1.2.3.Phân loại
1.3.Quản trị nguồn nhân lực khách sạn
1.3.1.Xây dựng bản mô tả công việc
1.3.2.Đào tạo nhân lực
1.3.3.Đánh giá hiệu quả lao động
1.4.Duy trì nhân viên
1.4.1.Khái niệm
1.4.2.Các chỉ số đo lƣờng tính hiệu quả việc duy trì nhân viên
1.4.3.Lòng trung thành của nhân viên

4


1.4.4.Quan hệ giữa lòng trung thành và duy trì nhân viên
1.5.Các biện pháp duy trì nhân viên
1.5.1.Các học thuyết tạo động lực cho nhân viên
1.5.2.Một số biện pháp duy trì nhân viên phù hợp đƣợc rút ra
1.6.Sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức
1.7.Tiểu kết chƣơng I

CHƢƠNG II THỰC TRẠNG VỀ VIỆC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH
SẠN O’GALLERY PREMIER
2.1.Giới thiệu chung về khách sạn O’Gallery Premier
2.1.1.Lịch sử hình thành
2.1.2.Chức năng hoạt động của khách sạn
2.1.3.Hệ thống tổ chức và điều hành của đơn vị
2.2.Thực trạng việc duy trì nhân viên tại khách sạn
O’Gallery Premier
2.2.1.Kết cấu và đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn O’Gallery Premier
2.2.2.Thực trạng thay nhân viên tại khách sạn
2.2.3.Thực trạng công tác duy trì nhân viên tại khách sạn O’Gallery Premier
2.2.4.Nguyên nhân khiến nhân viên đã từng làm việc tại khách sạn rời bỏ khách sạn
2.2.5.Nguyên nhân khách sạn không đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhân viên
2.3.Tiểu kết chƣơng II
CHƢƠNG III. NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY
TRÌ NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN O’GALLERY PREMIER
3.1.Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài
3.2.Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của khách sạn O’Gallery Premier trong năm
năm tai đoạn 2019-2026
3.3.Cơ sở đƣa ra giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại khách sạn O’Gallery Premier
3.4.Giải pháp duy trì nhân viên tại khách sạn O’Gallery Premier
3.4.1.Mở rộng cơ hội thăng tiến và hoàn thiện chính sách thăng tiến thông qua công tác đào
tạo và phát triển nhân viên
3.4.2.Hoàn thiện công tác thù lao

5


3.4.3.Mở rộng hoạt động trao quyền
3.4.4. Xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp thông qua việc hỗ trợ nhân viên

và xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tốt
3.4.5.Hoàn thiện công tác đặt ra mục tiêu của tổ chức phù hợp với mục tiêu nhân viên
3.4.6.Nâng cao điều kiện làm việc
3.5.Tiểu kết chƣơng III
KẾT LUẬN
4. Giáo viên hƣớng dẫn (toàn phần hoặc từng phần)

: T.s Vũ An Dân

5. Ngày giao nhiệm vụ Khoá luận tốt nghiệp

: 18/01/2018

6. Ngày nộp Khoá luận cho VP Khoa (hạn cuối)

: 10/05/2018

Trƣởng Khoa

Hà Nội, ngày 01 / 04 / năm 2018
Giáo viên Hƣớng dẫn
(Ký & ghi rõ họ tên)

6


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................9

A.
1.

Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................9

2.

Mục đích nghiên cứu .....................................................................................10

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 10

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu ..............................................................................11

5.

Kết cấu đề tài ..................................................................................................11

CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC
KHÁCH SẠN ................................................................................................................12
1.1. Quản trị nguồn nhân lực trong du lịch ........................................................12
1.1.1.

Khái niệm ..............................................................................................12

1.1.2.

Chức năng .............................................................................................12

1.2. Nguồn nhân lực khách sạn ............................................................................13
1.2.1.

Khái niệm ..............................................................................................14

1.2.2.

Đặc điểm ................................................................................................ 14

1.2.3.

Phân loại ...............................................................................................15

1.3. Quản trị nguồn nhân lực khách sạn .............................................................17
1.3.1.

Xây dựng bản mô tả công việc .............................................................17

1.3.2.

Đào tạo nhân lực ..................................................................................18

1.3.3.

Đánh giá hiệu quả lao động .................................................................20

1.4. Duy trì nhân viên ...........................................................................................21
1.4.1.

Khái niệm ..............................................................................................21

1.4.2.

Các chỉ số đo lường tính hiệu quả việc duy trì nhân viên ..................21

1.4.3.

Lòng trung thành của nhân viên .........................................................22

1.4.4.

Quan hệ giữa lòng trung thành và duy trì nhân viên .........................29

1.5. Các biện pháp duy trì nhân viên ..................................................................29
1.5.1.

Các học thuyết tạo động lực cho nhân viên ........................................29

1.5.2.

Một số biện pháp duy trì nhân viên phù hợp được rút ra ...................30

1.6. Sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức ......................................36
1.7. Tiểu kết chƣơng I ...........................................................................................36
CHƢƠNG II THỰC TRẠNG VỀ VIỆC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN O’GALLERY PREMIER ......................................................................37
7

2.1. Giới thiệu chung về khách sạn O’Gallery Premier ....................................37
2.1.1.

Lịch sử hình thành ...............................................................................37

2.1.2.

Chức năng hoạt động của khách sạn ..................................................38

2.1.3.

Hệ thống tổ chức và điều hành của đơn vị ..........................................39

2.2. Thực trạng việc duy trì nhân viên tại khách sạn O’Gallery Premier .......41
2.2.1.

Kết cấu và đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn O’Gallery Premier .41

2.2.2.

Thực trạng thay nhân viên tại khách sạn ............................................42

2.2.3.
Thực trạng công tác duy trì nhân viên tại khách sạn O’Gallery
Premier 43
2.2.4.
Nguyên nhân khiến nhân viên đã từng làm việc tại khách sạn rời bỏ
khách sạn ..............................................................................................................57
2.2.5.

Nguyên nhân khách sạn không đáp ứng được nhu cầu của nhân viên
58

2.3. Tiểu kết chƣơng II..........................................................................................59
CHƢƠNG III. NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN O’GALLERY PREMIER......................61
3.1. Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài .........................................................61
3.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của khách sạn O’Gallery Premier
trong năm năm tới, giai đoạn 2019-2026 ...............................................................63
3.3. Cơ sở đƣa ra giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại khách sạn O’Gallery
Premier .....................................................................................................................64
3.4. Giải pháp duy trì nhân viên tại khách sạn O’Gallery Premier và một số
kiến nghị ...................................................................................................................64
3.4.1.
Mở rộng cơ hội thăng tiến và hoàn thiện chính sách thăng tiến thông
qua công tác đào tạo và phát triển nhân viên .....................................................64
3.4.2.

Hoàn thiện công tác thù lao .................................................................65

3.4.3.

Mở rộng hoạt động trao quyền .............................................................66

3.4.4.
Xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp thông qua việc
hỗ trợ nhân viên và xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tốt ....................67
3.4.5.
Hoàn thiện công tác đặt ra mục tiêu của tổ chức phù hợp với mục

tiêu nhân viên .......................................................................................................68
3.4.6.

Nâng cao điều kiện làm việc.................................................................69

3.5. Tiểu kết chƣơng III ........................................................................................71
KẾT LUẬN ...................................................................................................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................73
PHỤ LỤC .....................................................................................................................74
8


A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Du lịch là một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống kinh tế xã hội và đã trở
nên phổ biến ở nhiều quốc gia. Ở Việt Nam, ngay từ những năm 1960, ngành
Du lịch đã ra đời đánh dấu nhận thức của Đảng và Nhà nƣớc về triển vọng kinh
tế này. Trong suốt thời gian hình thành và phát triển, đặc biệt trong thời kỳ đổi
mới và hội nhập, Du lịch Việt Nam đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc, nhanh
chóng thu hẹp khoảng cách về phát triển du lịch với các nƣớc trong khu vực.
Đặc biệt, du lịch Việt Nam đang dần trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong
chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc.
Một trong những biểu hiện rõ rệt nhất của sự phát triển ngành du lịch là sự gia
tăng về số lƣợng khách du lịch. Trong năm 2016, Việt Nam đón đƣợc 10 triệu
lƣợt khách du lịch quốc tế, tăng 26% so với năm 2015và 62 triệu lƣợt khách du
lịch nội địa, mang lại tổng doanh thu đạt 400.000 tỉ đồng. Trong năm 2017,
ngành du lịch Việt Nam dự kiến đón 11,5 triệu lƣợt khách du lịch quốc tế và 66
triệu lƣợt khách nội địa.
Để phục vụ số lƣợng khách du lịch ngày càng đông, số lƣợng cơ sở lƣu trú cũng
theo đó mà tăng nhanh chóng. Sự gia tăng này lại kéo theo nhu cầu về nhân lực

ngày càng cao. Các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào số lƣợng mà còn tập
trung cả vào chất lƣợng của đội ngũ nhân viên. Công tác này không chỉ dừng lại
ở việc tuyển dụng mà còn ở việc giữ chân nhân tài khi nhà tuyển dụng nào cũng
đƣa ra rất nhiều các chính sách đãi ngộ cho nhân viên để thu hút. Vậy vấn đề đặt
ra cho các doanh nghiệp là làm thế nào lƣu giữ đƣợc những nhân viên xuất sắc ở
lại trong một thị trƣờng lao động đầy cạnh tranh nhƣ vậy? Vấn đề này lại càng
trở nên khó khăn hơn đối với một doanh nghiệp mới đi vào hoạt động nhƣ khách
sạn O’Gallery Premier – tháng 8 năm 2016. Khách sạn lại nằm trong khu vực
Phố cổ Hà Nội – 122 Hàng Bông, Hoàn Kiếm – nơi có tính cạnh tranh rất cao về
9


nhân lực khi tình trạng nhân viên “nhảy việc” xảy ra thƣờng xuyên giữa các
khách sạn.
Tại khách sạn O’Gallery Premier, trung bình cứ 2 tháng lại có 4 nhân viên mới
thay thế cho những nhân viên nghỉ việc. Mỗi nhân viên mới lại mất 2 đến 3
tháng đào tạo để có thể làm thạo các công việc của một nhân viên chính thức.
Nhƣ vậy có thể thấy việc thay đổi nhân sự thƣờng xuyên có ảnh hƣởng rất lớn
đến năng suất lao động. Không chỉ vậy, nó còn làm hao tốn chi phí đào tạo,
tuyển dụng cho doanh nghiệp. Chính vì thế, việc lựa chọn đề tài: Một số giải
pháp duy trì nguồn nhân lực tại khách sạn O’Gallery premier là hết sức cần
thiết để tìm ra những phƣơng pháp thiết thực nhất nhằm khắc phục thực trạng
trên.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài này là đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác duy trì nguồn nhân lực cho khách sạn O’Gallery Premier, từ đó
khắc phục đƣợc thực trạng nhiều nhân viên rời bỏ khách sạn khiến khách sạn tốn
một khoản chi phí lớn để đào tạo tuyển dụng nhân viên mới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng của đề tài này là các vấn đề liên quan đến các các yếu tố ảnh hƣởng

đến sự trung thành của nhân viên. Các yếu tố này sẽ là căn cứ để tìm ra các
phƣơng pháp duy trì nhân lực phù hợp và thiết thực nhất đối với khách sạn
Phạm vi về nội dung là nghiên cứu khái niệm và chức năng của công tác nhân sự
trong khách sạn, các yếu tố ảnh hƣởng và đơn vị đo lƣờng lòng trung thành của
nhân viên.
Phạm vi về không gian là tại khách sạn O’Gallery Premier, 122 Hàng Bông,
quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.

10


4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Những phƣơng pháp sẽ đƣợc sử dụng trong bài nghiên cứu bao gồm:
ứu tài liệu: Tham khảo giáo trình và sách báo về quản
trị nhân lực và quản trị nhân lực trong khách sạn
ập và xử lý thông tin: Thu thập thông tin trên các phƣơng
tiện thông tin đại chúng – Internet
ực trạng nhân viên làm việc tại khách sạn
(tài nguyên và cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng, dịch vụ cung cấp).
ảng hỏi: Bảng hỏi dành cho nhân viên làm việc tại khách sạn
háp phỏng vấn sâu: Dành cho cả nhân viên và quản lý
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục bảng, phụ lục và tài liệu tham khảo,
phần nội dung chính của đề tài nghiên cứu gồm 3 chƣơng:
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về việc duy trì nguồn nhân lực tại các khách sạn
Chƣơng II: Thực trạng về việc duy trì nguồn nhân lực của khách sạn O’Gallery
Premier
Chƣơng III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả việc duy trì nguồn nhân lực tại
khách sạn O’Gallery Premier

11


CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÁC KHÁCH SẠN
1.1. Quản trị nguồn nhân lực trong du lịch
Để duy trì nguồn nhân lực hiệu quả, các nhà tuyển dụng cần nắm đƣợc bản chất
của công tác quản trị nguồn nhân lực và các chức năng của việc quản trị nhân
lực đó
1.1.1. Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức kinh doanh lữ hành và khách sạn là
việc lập kế hoạch và thực thi các chiến lƣợc, các biện pháp nhằm thu hút, động
viên, khuyến khích, phát triển, đãi ngộ và giữ gìn những nhân viên tốt nhất để
đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn (Trần Thị
Mỹ Linh, 2017, trang 03).
1.1.2. Chức năng
Lập kế hoạch nguồn nhân lực: là quá trình dự báo và xác định đƣợc các
phƣơng án tối ƣu để hành động trong tƣơng lai (Nguồn: J.E.Miller and
M.Porter).
Phân tích công việc: là quá trình chia nhỏ công việc thành các phần việc, các
bƣớc và các tiêu chuẩn ngƣời thực hiện đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn du lịch.
Tuyển mộ nhân viên là một quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm những ứng
viên xuất sắc nhất vào các vị trí công việc mà doanh nghiệp kinh doanh khách
sạn, lữ hành muốn tuyển dụng, đảm bảo phù hợp với các quy định của luật pháp
hiện hành.
Lựa chọn ứng viên là một quá trình liên quan đến các phƣơng pháp sàng lọc
nhằm tìm ra ứng viên tốt nhất, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và phù hợp
với luật pháp hiện hành.
Tuyển dụng lao động

Sắp xếp vị trí
12


Định hƣớng nghề nghiệp là chƣơng trình giới thiệu khách sạn hay công ty lữ
hành với nhân viên mới. Chƣơng trình định hƣớng nghề nghiệp giúp nhân viên
mới tìm hiểu và làm quen với môi trƣờng làm việc mới, bộ máy tổ chức với bộ
phận mà họ sẽ làm việc, với vị trí công việc của họ để đảm bảo rằng họ sẽ làm
việc một cách hiệu quả nhất từ những ngày đầu tiên.
Đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống mà qua đó nguồn nhân lực của
doanh nghiệp nâng cao đƣợc kiến thức, kỹ năng làm việc nhờ những chỉ dẫn và
các hoạt động thực hành nhằm hƣớng tới kết quả là cải tiến chất lƣợng làm việc.
Phát triển nghề nghiệp là chƣơng trình nhằm giúp ngƣời lao động phát triển và
trƣởng thành trong nghề nghiệp tại môi trƣờng làm việc nhất định
Quá trình đánh giá nhân viên là hệ thống xét duyệt và đánh giá nhiều chiều
mức độ hoàn thành công tác của một cá nhân trong tổ chức theo định kỳ.
Hệ thống lƣơng bổng và đãi ngộ toàn diện đề cập đến tổng số các phần thƣởng
bao gồm tiền lƣơng, thƣởng và những khoản thƣởng không mang tính vật chấttiền tệ mà ngƣời lao động đƣợc nhận sau những cống hiến của mình cho một
đơn vị kinh doanh lữ hành, khách sạn.
Quan hệ nhân sự là sự kết hợp một số ngƣời để kích thích họ hợp tác hiệu quả
và đồng thời làm thỏa mãn họ cả về phƣơng diện kinh tế, xã hội và tâm lý. Nói
một cách khác, quan hệ nhân sự bao gồm tất cả các mối quan hệ, giao tiếp, liên
lạc, cƣ xử giữa con ngƣời trong xã hội nhằm đi đến hòa hợp, cảm thông để đạt
đƣợc hạnh phúc trong cuộc sống.
1.2.

Nguồn nhân lực khách sạn

Để quản lý tốt, nhà tuyển dụng cần hiểu rõ những đặc trƣng của nguồn nhân lực
tại khách sạn, nắm đƣợc các đặc điểm tâm lý, nhu cầu của từng loại lao động

trong tổ chức. Từ đó họ mới có thể đƣa ra các biện pháp phù hợp nhằm đáp ứng
đƣợc cả nhu cầu nhân lực của tổ chức cũng nhƣ nhu cầu cá nhân của nhân viên.

13


1.2.1. Khái niệm
Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm
việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt đƣợc những mục
tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
1.2.2. Đặc điểm
Đặc điểm về tính thời vụ: Lao động trong khách sạn cũng nhƣ trong ngành du
lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong mùa cao điểm do
khối lƣợng khách lớn nên đòi hỏi số lƣợng lao động trong khách sạn phải lớn,
phải làm việc với cƣờng độ mạnh và ngƣợc lại ở mùa thấp điểm thì chỉ cần ít lao
động thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dƣỡng.
Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính: Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải
có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20-40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận
của khách sạn:
- Bộ phận lễ tân: từ 20 –25 tuổi
- Bộ phận bàn, Bar: từ 20 –30 tuổi
- Bộ phận buồng: 25 – 40 tuổi
Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 – 50 tuổi
Theo giới tính, lao động chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công
việc phục vụ ở các bộ phận nhƣ Buồng, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích
hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp.
Đặc điểm của quá trình tổ chức: Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm
riêng biệt và chịu ảnh hƣởng áp lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần
phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý. Lao động trong khách sạn phụ
thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ. Tổ chức lao động trong khách

sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên nó có tính luân chuyển
trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà hiện tại nhân viên
14


của bộ phận là có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một
cách phù hợp và có hiệu quả. Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà
quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết. Lao động trong
khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ
luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy
và đồng bộ. Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hoá cao đƣợc vì
sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Do vậy rất khó khăn cho việc thay
thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hƣởng đến hoạt động kinh
doanh.
1.2.3. Phân loại
Cơ sở để đánh giá mức độ muốn gắn bó với khách sạn của nhân viên là thời gian
họ làm việc tại khách sạn và kết quả lao động. Qua nghiên cứu đặc điểm lao
động ở khách sạn ta thấy đƣợc với từng bộ phận, từng hoạt động kinh doanh cụ
thể thì thời gian gắn bó với khách sạn đƣợc cho là lâu dài và kết quả đạt đƣợc là
khác nhau. Vậy để có biện pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên ở
khách sạn, ta phải nâng cao lòng trung thành của nhân viên ở từng bộ phận. Các
bộ phận này đƣợc phân chia theo các tiêu thức sau:
- Căn cứ vào hoạt động kinh doanh, lao động trong khách sạn đƣợc phân chia
thành 3 bộ phận:
+ Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh lƣu trú: Đây là hoạt động chính của
khách sạn, đƣợc xem là trục chính để toàn bộ các hoạt động kinh doanh khác
của khách sạn xoay quanh. Lao động trong hoạt động lƣu trú bao gồm toàn bộ
lao động thực hiện các dịch vụ về lƣu trú. Họ là những lao động của bộ phận
tiền sảnh, buồng phòng và bộ phận bảo vệ. Tất cả, đều đóng vai trò là những
nhân viên phục vụ, tiếp xúc trực tiếp với khách. Thiếu những nhân viên của bộ

phận lƣu trú, việc tiêu thụ các sản phẩm của khách sạn không thể diễn ra.
+ Lao động thực hiện các hoạt động kinh doanh ăn uống: bao gồm lao động ở
các bộ phận bếp, bàn, bar... Đây là một trong những bộ phận lớn và cũng là bộ
15


phận quan trọng trong khách sạn. Chức năng của bộ phận là phục vụ đồ ăn thức
uống một cách tốt nhất theo đúng mong muốn của khách. Mục tiêu là chế biến
những món ăn ngon, an toàn thực phẩm, giá cả hợp lý, phục vụ khách tận tình
với thái độ văn minh, lịch sự và hiếu khách, tạo ra bầu không khí thoải mái.
+ Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ khác bao gồm: điện thoại,
thuê văn phòng, bán đồ lƣu niệm, massage, karaoke...
- Căn cứ vào mức độ tác động vào quá trình kinh doanh của khách sạn:
+ Lao động trực tiếp: gồm những lao động thuộc bộ phận nghiệp vụ trong khách
sạn, bao gồm lao động trong các tổ sau: Tổ lễ tân: bao gồm nhân viên tiếp tân,
nhân viên quản lý hành lý, nhân viên chỉ dẫn...; Tổ buồng: nhân viên phục vụ
phòng; Tổ bàn: nhân viên phục vụ bàn; Tổ chế biến: nhân viên chế biến món ăn,
giải khát; Tổ sửa chữa: nhân viên điện nƣớc; Tổ dịch vụ: nhân viên phục vụ các
dịch vụ khác. Đây là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đƣa sản
phẩm du lịch đến với khách. Khách du lịch có ƣa thích và yêu mến, muốn sử
dụng dịch vụ du lịch hay không là phụ thuộc vào đội ngũ trực tiếp. Vì vậy, nhóm
trực tiếp có chất lƣợng cao sẽ đem lại uy tín, vị thế cho doanh nghiệp kinh doanh
khách sạn nói riêng và quảng bá hình ảnh đất nƣớc Việt Nam nói chung. Yêu
cầu đối với nguồn nhân lực chất lƣợng cao đối với nhóm trực tiếp chính là đạo
đức nghề nghiệp, kỹ năng nghề, khả năng sáng tạo, kỹ năng sống, kỹ năng làm
việc nhóm, kiến thức… và một công cụ rất quan trọng trong phục vụ du lịch, đó
chính là trình độ ngoại ngữ.
+ Lao động gián tiếp: Gồm những lao động hỗ trợ cho quá trình sản xuất kinh
doanh nhƣ cán bộ quản lý: ban giám đốc nhân viên hành chính, thống kê, tài vụ,
kế hoạch kế toán... Mặc dù đƣợc gọi là nhóm gián tiếp nhƣng nhóm gián tiếp là

một bộ phận quan trọng trong guồng máy vì chỉ khi nhóm này đạt đƣợc mục tiêu
về tiêu chuẩn chất lƣợng thì nhóm trực tiếp mới có những chuyển biến tích cực,
đạt tới đích nhƣ mong muốn. Chúng ta có thể ví nhóm gián tiếp giống nhƣ cái
gốc, nhóm trực tiếp giống nhƣ những cành cây. Gốc cây có vững chắc mới tiếp
16


nhận nguồn dinh dƣỡng để những tán cây phát triển đƣợc. (Phạm Trọng Lê
Nghĩa 2011).
- Căn cứ vào yêu cầu của công tác quản lý lao động trong khách sạn:
+ Lao động trong biên chế: Những ngƣời lao động đƣợc ký hợp đồng không thời
hạn với khách sạn (ngƣời lao động có thời gian công tác từ 3 năm trở lên).
+ Lao động ngoài biên chế: Các đối tƣợng còn lại: hợp đồng ngắn hạn (hợp
đồng 1 năm ký một lần), lao động mùa vụ.
1.3.

Quản trị nguồn nhân lực khách sạn

Để quản trị nguồn nhân lực khách sạn tốt, các nhà tuyển dụng phải biết mình cần
làm những nội dung gì và thực hiện nhƣ thế nào là hiệu quả. Dƣới đây là một số
những nội dung cơ bản của việc quản trị nguồn nhân lực khách sạn.
1.3.1. Xây dựng bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là bảng liệt kê mô tả lại công việc, quy trình về lao động
nào đó, các nguyên tắc phƣơng pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện
công việc đó. Để có thể đảm bảo cho việc mô tả công việc đạt hiệu quả cao phải
bám sát các tiêu chuẩn về công việc.
Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra đƣợc khối lƣợng, đặc điểm công đoạn, đặc
thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, yêu cầu về
chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Ngoài
ra, bản mô tả công việc phải đƣợc xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên

những tính toán, nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của khách
sạn.
Việc mô tả công việc có tác dụng quan trọng trong việc quản trị nhân lực của
khách sạn. Nó là cơ sở hƣớng dẫn cho công việc tuyển chọn, hƣớng dẫn, bố trí
và xắp xếp công việc; làm cơ sở đánh giá, phân loại các nhân viên; giúp tiến
hành trả thù lao cho công nhân viên đƣợc chính xác và công bằng hơn; giúp cho
17


công tác đề bạt trong công việc, giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho công
nhân viên; giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong khách sạn.
1.3.1.1. Tổ chức tuyển chọn nhân lực
 Trong quá trình tuyển chọn ngƣời quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:
+ Trình độ học vấn của lao động
+ Trình độ ngoại ngữ chuyên môn
+ Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức
+ Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý
Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn đƣợc những lao động có khả
năng tốt nhằm tăng năng suất lao động. Tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt đƣợc thời
gian và chi phí đào tạo sau này.
 Quy trình tuyển chọn lao động gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu về nhân lực
Bƣớc 2: Xác định mức lao động
Bƣớc 3: Thông báo tuyển nhân viên
Bƣớc 4: Thu thập và phân loại hồ sơ
Bƣớc 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp
Bƣớc 6: Thông báo cho ngƣời trúng tuyển.
1.3.2. Đào tạo nhân lực
Do nhu cầu của du lịch ngày càng cao nên việc đào tạo nhân lực trong du lịch là
việc thiết yếu. Ngoài ra các trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng tân

tiến nên việc đào tạo đội ngũ lao động cho phù hợp là điều cần thiết và bắt buộc.
Có các hình thức đào tạo sau:

18


+ Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tƣợng chƣa biết gì về
công việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào đó theo một
chƣơng trình cơ bản.
+ Đào tạo theo hình thức tại chức: đối tƣợng đào tạo là những ngƣời đã có
những kiến thức nhất định về du lịch hay đã đƣợc học nhƣng chƣa đạt tiêu chuẩn
thì tiến hành đào tạo lại.
Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức độ
khác nhau về nhận thức hay tuỳ thuộc vào địa lý từng vùng mà có phƣơng pháp
đào tạo trực tiếp hay gián tiếp.
Thời gian đào tạo: gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn.
+ Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp vụ nào
đó, thông thƣờng chƣơng trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác,
kỹ năng, kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó. Mục đích của chƣơng trình đào tạo
này nhằm có thể sử dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay đƣợc nhu cầu về
nhân lực của khách sạn.
+ Đào tạo dài hạn, là đào tạo trong một thời gian dài, thông thƣờng từ 2 năm trở
lên, học viên đƣợc học theo một chƣơng trình cơ bản. Chƣơng trình đào tạo này
đa phần là dành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm việc trong
những bộ phận cần có trình độ cao.
Nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo đƣợc dựa theo những hình thức cơ bản của
lao động nhƣ lao động quản lý, nhân công kỹ thuật cao. Đào tạo theo hƣớng
chuyên môn, nghiệp vụ. Với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động
kinh doanh tổng hợp đƣợc tổ chức theo hƣớng chuyên môn hoá cao, nên nội
dung đào tạo phải có tính chuyên môn hoá tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên

sâu: nhƣ đào tạo nhân viên Buồng, Bàn, lễ tân. Vậy phải xây dựng nội dung đào
tạo riêng cho từng đối tƣợng, từng nghiệp vụ cụ thể.

19


1.3.3. Đánh giá hiệu quả lao động
Đánh giá hiệu quả lao động cũng là một trong những nhiệm vụ của các nhà sử
dụng lao động. Đó là cơ sở để điều chỉnh, hoàn thiện công tác quản lý nhân viên.
Hiệu quả của việc sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội
mà khách sạn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định. Để đánh giá đƣợc
hiệu quả của việc sử dụng lao động ta dựa vào các chỉ tiêu sau:
Chỉ tiêu về năng suất lao động (W)
Chỉ tiêu này thể hiện đƣợc hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn, nó đƣợc
xác định bằng tỉ số giữa khối lƣợng sản phẩm hoặc doanh thu thu đƣợc trong
một thời gian nhất định với số lƣợng lao động bình quân, tạo ra một khối lƣợng
sản phẩm hay một khối lƣợng doanh thu.
Hệ số này thể hiện cƣờng độ lao động về thời gian. Hệ số này tăng chứng tỏ thời
gian làm việc của nhân viên tăng dẫn đến sản phẩm sản xuất cũng tăng, nó thể
hiện sự cố gắng làm việc của nhân viên khi khối lƣợng công việc của khách sạn
tăng lên.
Qua sự biến đổi, tăng giảm của các chỉ tiêu này mà nhà quản lý khách sạn có thể
đƣa ra những phƣơng án giải quyết về việc sử dụng lao động một cách hữu hiệu
hơn, tạo điều kiện tốt cho việc quản trị nhân sự.
Công tác tổ chức lao động, tiền lƣơng
Đối với các nhà kinh tế thì tiền lƣơng là chi phí sản xuất và nó là công cụ sử
dụng làm đòn bẩy kinh tế, khuyến khích lao động làm việc.
Đối với ngƣời lao động thì tiền lƣơng là để đảm bảo cho họ công bằng về lợi ích
vật chất và lợi ích tinh thần. Nó là số tiền mà ngƣời lao động nhận đƣợc sau khi
đã hoàn tất công việc của mình đã đƣợc giao.

20


1.4.

Duy trì nhân viên

1.4.1. Khái niệm
Duy trì nhân viên là một trong những nhiệm vụ của bộ phận nhân sự có ý nghĩa
lớn đối với một doanh nghiệp. Bên cạnh việc tuyển dụng thì duy trì nhân viên lại
là công tác khó hơn, yêu cầu nhà quản lý cần có những chiến lƣợc phù hợp để có
thể giữ lại những nhân viên giỏi. Việc này không chỉ có ảnh hƣởng tích cực đến
năng suất lao động mà còn tiết kiệm đƣợc chi phí tuyển dụng cũng nhƣ thời gian
đào tạo.
1.4.2. Các chỉ số đo lường tính hiệu quả việc duy trì nhân viên
1.4.2.1. Thời gian làm việc trung bình

Thời gian trung bình một nhân viên gắn bó với doanh nghiệp đƣợc tính bằng số
năm làm việc trung bình của tất cả các nhân viên.
1.4.2.2. Thời gian tuyển dụng.

1.4.2.3. Chi phí cho một nhân viên mới

1.4.2.4. Mức độ hài lòng của nhân viên
Mức độ thỏa mãn của nhân viên đƣợc thực hiện qua các cuộc khảo sát với các
chỉ tiêu đƣợc lƣợng hóa cụ thể. Mức độ hài lòng đƣợc lƣợng hóa tăng dần từ 1
đến 5. Các chỉ số đƣợc tính nhƣ sau:
- Điểm đánh giá

21


- Điểm đánh giá trung bình

1.4.2.5. Tỷ lệ biến động nhân sự
Tỷ lệ biến động nhân sự là tỷ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân
trong một năm, quý hoặc tháng. Chỉ số này còn có thể đƣợc chia nhỏ hơn thành
nghỉ việc tự nguyện (voluntary - do các nguyên nhân chủ quan nhƣ bất mãn,
không hài lòng, bất hòa với công việc và ngƣời quản lý) và không tự nguyện
(involuntary - do các nguyên nhân khách quan nhƣ về hƣu, bệnh tật, chuyển nơi
ở, v.v.).
Tỷ lệ biến động nhân sự là một chỉ số quan trọng, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến chi
phí - lợi nhuận và phản ánh sự ổn định và lòng trung thành của nguồn nhân lực
với tổ chức. Nếu chỉ số này cao hơn so với tiêu chuẩn của ngành, kế hoạch nhân
lực của tổ chức cần đƣợc đánh giá, xem xét và có biện pháp điều chỉnh tức thời
và thích hợp.

1.4.2.6. Chi phí do nhân viên nghỉ việc
Chỉ số này nhằm định lƣợng chi phí mà doanh nghiệp đã mất đi khi một nhân
viên nghỉ việc. Chi phí thay thế, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng đƣợc
cộng vào đây.
1.4.3. Lòng trung thành của nhân viên
1.4.3.1. Khái niệm
“Lòng trung thành của nhân viên” cho đến nay vẫn chƣa có một định nghĩa
chính thức nào, mà nó đƣợc nhìn nhận ở những góc độ khác nhau.
Theo Allen & Mayer (1990): chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi
gắn kết với tổ chức. Một là, nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát
22

từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lƣơng cao
hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Hai là, họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì
họ không có cơ hội kiếm đƣợc công việc tốt hơn. Ba là, họ có thể trung thành
với tổ chức vì các chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Theo Mowday, Steers, Poter (1979): trung thành là ý định hoặc mong muốn duy
trì là thành viên của tổ chức. Định ngĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung
thành tƣơng tự nhƣ khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc
gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu
dài cùng tổ chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi
khác có lời đề nghị lƣơng bổng tƣơng đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001).
Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chƣa phổ biến rộng rãi ở các
doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lƣờng. Vì vậy,
trong khoá luận này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi
trung thành là mong muốn ở lại lâu dài cùng doanh nghiệp.
1.4.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
1.4.3.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về nhân viên
- Mục tiêu cá nhân
- Sự khác biệt về nhu cầu cá nhân
- Năng lực, khả năng, kinh nghiệm của cá nhân
- Sự khác biệt về đặc điểm cá nhân
1.4.3.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho rằng lòng trung thành
của nhân viên với tổ chức, bao gồm 8 yếu tố ảnh hƣởng: lƣơng, thƣởng, sự trao
quyền, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thách thức, hỗ trợ từ lãnh
đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trƣờng làm việc và
truyền thông.
Kết quả nghiên cứu của Muhammad Irshad đã nêu những yếu tố ảnh hƣởng lòng
trung thành của nhân viên bao gồm: Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với
công việc, trao quyền, khen thƣởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cơ hội

23


thăng tiến trong nghề nghiệp, hỗ trợ từ cấp trên, môi trƣờng làm việc, hỗ trợ từ
gia đình, văn hóa doanh nghiệp, phân phối thu nhập công bằng.
Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho
rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, sự hỗ trợ của tổ chức, thƣơng hiệu
tổ chức, sự trao quyền, đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng đến lòng trung thành
của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu của Hồ Huy Tự, Phạm Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu
tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó tạo ra lòng trung thành của nhân viên với Công ty
du lịch Khánh Hòa bao gồm các nhân tố: Thƣơng hiệu tổ chức, đào tạo và phát
triển, văn hóa tổ chức, phù hợp mục tiêu, trao quyền, khuyến thƣởng vật chất
tinh thần và hỗ trợ của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Bùi Thị Thu Minh và Lê Nguyễn Đoàn Khôi với đề tài
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên Tổng
công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) cho rằng các nhân tố ảnh hƣởng đến lòng
trung thành của nhân viên bao gồm: Môi trƣờng làm việc, Lƣơng thƣởng và
công nhận, Sự phù hợp với mục tiêu, Sự trao quyền, Đào tạo và phát triển, Văn
hóa doanh nghiệp, Sự hỗ trợ của tổ chức và Thƣơng hiệu của tổ chức.
Cả 5 nghiên cứu này đều có chung một số các tiêu chí sau đây:
Janet
Nghiên cứu

Kim

Cheng

Muhammad

Dung,

Lian

Irshad

Mai

Chew

Trang

Hồ Huy Tự,
Phạm Hồng
Liêm

Bùi Thị
Thu Minh,
Lê Nguyễn
Đoàn Khôi

Lƣơng
thƣởng và

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

công nhận
Văn hóa
doanh
nghiệp
24


Thƣơng
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

hiệu tổ
chức
Sự hỗ trợ
của tổ chức
Sự trao
quyền

X

Sự phù
X

hợp với
mục tiêu
Đào tạo và
phát triển

X

X

X

X

X

X

Môi
trƣờng làm

X

việc
Bảng 1 Bảng tổng hợp các kết quả nghiên cứu về các yếu tố làm hài lòng nhân viên

Từ sự so sánh đối chiếu các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến

lòng trung thành của nhân viên, mô hình nghiên cứu lòng trung thành đƣợc biểu
diễn nhƣ sau:

25