PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGƯỜI MỸ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bài tiểu luận:

PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGƯỜI MỸ

Môn học : QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: PGS,TSKH. Phạm Đức Chính
Lớp: K12407A
Thực hiện đề tài: Nhóm 4

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bài tiểu luận:

PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGƯỜI MỸ

Môn học : QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: PGS,TSKH. Phạm Đức Chính
Lớp: K12407A

Thực hiện đề tài: Nhóm 4

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2015


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ...................................................................................... 2
1.1.

Các khái niệm ........................................................................................................ 2
Nguồn nhân lực ............................................................................................... 2
Quản trị nguồn nhân lực .................................................................................. 2
Tư tưởng quản trị nguồn nhân lực................................................................... 3

1.2.

Các chức năng cơ bản của quan trị nguồn nhân lực .............................................. 3

1.3.

Những yếu tố hình thành nên tư tưởng quản trị nguồn nhân lực ........................... 4
Văn hóa ........................................................................................................... 4

1.3.1.1.

Sự cách biệt quyền lực ............................................................................. 4

1.3.1.2.

Lẫn tránh rủi ro ......................................................................................... 4

1.3.1.3.

Chủ nghĩa cá nhân .................................................................................... 4

1.3.1.4.

Sự cứng rắn............................................................................................... 5

1.3.1.5.

Định hướng dài hạn/ngắn hạn .................................................................. 5
Kinh tế ............................................................................................................. 5
Chính trị - pháp luật ........................................................................................ 6

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
NGƯỜI MỸ........................................................................................................................ 7
2.1.

Tư tưởng quản trị nguồn nhân lực của người Mỹ .................................................. 7
Thu hút và tuyển dụng..................................................................................... 7
Đào tạo và phát triển nhân viên..................................................................... 11

2.1.2.1.

Đào tạo.................................................................................................... 11

2.1.2.2.

Phát triển ................................................................................................. 12
Duy trì nguồn nhân lực ................................................................................. 12

2.1.3.1.

Đánh giá thực hiện công việc ................................................................. 12


2.1.3.2.

Trả công lao động ................................................................................... 13

2.1.3.3.

Quan hệ lao động .................................................................................... 13

a.

Trao đổi thông tin .......................................................................................... 13

b.

Giải quyết sự bất bình đẳng/tranh chấp......................................................... 14

c.

Quan hệ với công đoàn.................................................................................. 14

d.

Cơ cấu tổ chức công việc .............................................................................. 15

2.2.

Các yếu tố hình thành nên tư tưởng quản trị nhân sự Mỹ ................................... 16
Văn hóa ......................................................................................................... 16

2.2.1.1.

Sự cách biệt về quyền lực ....................................................................... 16

2.2.1.2.

Lẫn tránh rủi ro ....................................................................................... 17

2.2.1.3.

Chủ nghĩa cá nhân .................................................................................. 17

2.2.1.4.

Sự cứng rắn............................................................................................. 18

2.2.1.5.

Định hướng dài hạn/ ngắn hạn ............................................................... 19

Kinh tế ........................................................................................................... 19
Chính trị - pháp luật ...................................................................................... 21

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA NGƯỜI MỸ 22
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM ........................................................................................ 26
4.1.

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam ............................................... 26
Nguồn nhân lực Việt Nam ............................................................................ 26
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam ........................................ 26

4.2.

Những vấn đề đặt ra ............................................................................................. 27

4.3.

Một số đề xuất nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực Việt Nam ................ 28
Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị .................................................... 28
Nâng cao chất lượng người lao động ............................................................ 28
Hoàn thiện công tác phân tích, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực phù

hợp với tổ chức để đạt được sự đầu tư hiệu quả nhất...................................................... 29


Đầu tư vào các chiến lược Marketing trong tuyển dụng nhân sự ................ 30
Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: ....... 31
Hoàn thiện một số hoạt động khác ................................................................ 31
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 32

DANH MỤC THAM KHẢO ............................................................................................. i


1
LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từ thực tiễn đó là nguồn
nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các tổ chức.
Nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực “nội sinh” chi phối quá trình phát triển kinh tế
- xã hội nói chung và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nói riêng. Do đó quản trị nhân lực
đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và
phát triển trên thị trường.
Nước Mỹ - nền kinh tế lớn nhất thế giới và cũng là quốc gia có nền khoa học công
nghệ tiên tiến nhất – luôn được đánh giá là một trong những nước có chính sách quản lý
nguồn nhân lực mạnh và thành công nhất trên thế giới. Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh
tế Mỹ trong những năm giữa thế kỷ XX là những minh chứng mà cả thế giới không thể
phủ nhận được về khả năng và nghệ thuật quản lý nguồn nhân lực của họ.
Với mong muốn có thể phần nào giúp những người làm công tác quản trị nói chung
cũng như sinh viên ngành quản trị kinh doanh nói riêng có thể nắm bắt được những bí
quyết cốt lõi tạo nên sự thành công trong quản trị nguồn nhân lực của người Mỹ, từ đó có
thể học hỏi những điều phù hợp và áp dụng một cách linh hoạt vào thực tiễn công việc,
nhóm chúng tôi đã tìm hiểu đề tài “Phân tích tư tưởng quản trị nguồn nhân lực của người
Mỹ”. Trong bài tiểu luận này, chúng tôi xin đưa ra những nghiên cứu, phân tích của nhóm
về tư tưởng quản trị nguồn nhân lực của người Mỹ, đồng thời nêu ra một vài đề xuất trong
việc ứng dụng những bài học rút ra được đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Việt
Nam hiện nay.
Đối tượng nghiên cứu
Tư tưởng quản trị nguồn nhân lực của người Mỹ.


2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.

Các khái niệm
Nguồn nhân lực
Theo Begg, Fischer và Dornbusch (1995): “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ

chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu
nhập cao trong tương lai”. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả
đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai. Cách hiểu này còn hạn
hẹp, chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn của con người và chưa đặt ra giới hạn về mặt
phạm vi không gian của nguồn nhân lực .
Theo GS. Phạm Minh Hạc (2001): “ Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng
của con người, trước hết là tiềm năng lao động, bao gồm: thể lực, trí lực, phẩm chất và
nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định,
có thể là một quốc gia, một vùng, một ngành hoặc một tổ chức nhất định trong hiện tại và
tương lai”.
Từ những quan niệm trên, có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng hợp những con người
cụ thể có khả năng tham gia vào quá trình lao động với các yếu tố về thể lực, trí lực, tâm
lực; tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống
nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con
người, nhóm người, tổ chức, địa phương, vùng, quốc gia. Tính thống nhất đó được thể hiện
ở quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
Quản trị nguồn nhân lực
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể
như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất
lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức.

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:
“Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”


3
Tư tưởng quản trị nguồn nhân lực
Hệ tư tưởng là hệ thống các mục đích và quan niệm giúp điều chỉnh mục tiêu, dự
tính và hành động của con người. Một ý thức hệ có thể hiểu như một tầm nhìn bao quát,
như cách thức để xem xét sự vật, thường gặp trong một vài trường phái triết học xã hội.
Hiểu theo nghĩa phổ thông, tư tưởng là sự phản ánh hiện thực trong ý thức, là biểu
hiện quan hệ của con người với thế giới xung quanh (thông thường người ta cũng quan
niệm tư tưởng là suy nghĩ hoặc ý nghĩ) hay tư tưởng là quan điểm, ý nghĩ chung của con
người đối với hiện thực khách quan.
Tư tưởng quản trị nguồn nhân lực là những quan điểm của người lãnh đạo cấp cao
về cách thức quản lý con người trong tổ chức hay là các quan điểm về yếu tố con người
trong lao động sản xuất.
1.2.

Các chức năng cơ bản của quan trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng

nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lưc
của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên dược phát triển

tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt
động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng
nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách
và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức
năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc


4
và các mối quan hệ trong công việc như: ký hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh
chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn
lao động.
1.3.

Những yếu tố hình thành nên tư tưởng quản trị nguồn nhân lực
Văn hóa
Geert Hofstede, một nhà văn hóa Hà Lan đã tìm thấy năm khía cạnh văn hóa giúp

giải thích phương cách và lý do làm việc của con người trong các nền văn hóa khác nhau.
1.3.1.1.

Sự cách biệt quyền lực

Là các tầng nấc quyền lực được chấp nhận giữa cấp trên và cấp dưới trong tổ chức.
Trong các quốc gia có sự cách biệt quyền lực cao, nhà quản trị có những quyết định độc

tài và gia trưởng, thuộc cấp phải làm những gì họ bảo. Ở những nước có khoảng cách quyền
lực ở mức trung bình đến thấp, người ta coi trọng giá trị độc lập, nhà quản trị hỏi ý kiến
các thuộc cấp trước khi quyết định và có sự bình đẳng hơn trong công việc.
1.3.1.2.

Lẫn tránh rủi ro

Là khả năng con người cảm thấy sợ hãi bởi những tình huống rủi ro và cố gắng tạo
ra những cơ sở và niềm tin tối thiểu hoặc lẫn tránh những điều không chắc chắn. Những
nước có hướng lẫn tránh rủi ro thường khuôn mẫu hóa những hành động có tính tổ chức
và phụ thuộc nhiều vào những quy định và luật lệ để đảm bảo rằng họ nắm rõ sự việc và
biết rõ họ sẽ phải làm gì. Những xã hội ít quan tâm đến việc lẫn tránh rủi ro thường ít ràng
buộc hoạt động và khuyến khích người quản trị đối mặt với rủi ro. Những người này thường
ít bị căng thẳng và chấp nhận những bất đồng và chủ yếu dựa vào khả năng phán đoán và
sáng tạo trong công việc.
1.3.1.3.

Chủ nghĩa cá nhân

Là khuynh hướng con người chú trọng vào bản thân học và những điều liên quan
trực tiếp đến họ. Những nước coi trọng chủ nghĩa cá nhân mong muốn cá nhân tự phát triển
hết khả năng, nhấn mạnh đến năng lực cá nhân và những thành tựu của họ. Ngược lại,
những nước coi trọng chủ nghĩa tập thể nhấn mạnh tầm quan trọng của quyết định nhóm
và tập thể.


5

1.3.1.4.

Sự cứng rắn

Là loại giá trị thống trị xã hội bằng “sự thành công, tiền bạc, và của cải”. Những
nước có tính cứng rắn cao đánh giá cao sự quan trọng của thu nhập, sự thừa nhận, sự thăng
tiến và sự thử thách. Những nền văn hóa này thường có hướng ủng hộ những công ty có
quy mô lớn và sự phát triển kinh tế được xem là quan trọng. Những nước ít cứng rắn hơn
thì nhấn mạnh vào môi trường thân thiện, sự hợp tác và đảm bảo công việc. Sự thành đạt
được xác định bởi sự hợp tác con người và môi trường sống
1.3.1.5.

Định hướng dài hạn/ngắn hạn

Định hướng dài hạn chú trọng các giá trị hướng tới tương lai như tiết kiệm, trì hoãn
hưởng thụ còn định hướng ngắn hạn hướng tới các giá trị qua khứ và hiện tại như tôn trọng
truyền thống, thực thi trách nhiệm xã hội và hưởng thụ ngay.
Kinh tế
Chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy thoái
hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao
động có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển
và có chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị
trường lao động nói chung.
Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải điều chỉnh các hoạt động của mình sao
cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để
khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc chuyển sang hướng kinh
doanh mặt hàng mới, cần đào tạo lại nhân công.
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên
thế giới trở thành lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn
nhân lực. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối
quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ
hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.

Do đó, vấn đề đặt ra đối với hoạt động quản trị nhân lực ở các tổ chức là phải phù hợp với
xu hướng toàn cầu hóa.


6

Chính trị - pháp luật
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp
trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao
động.
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân
lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao
động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Theo Hardy (2002), luật pháp của địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Những vấn đề về mức lương, giờ làm việc,
hợp đồng lao động và quản trị tồn kho ảnh hưởng lớn đến điều lệ công ty. Mặc khác, các
chính sách liên quan đến sự tham gia của nhân viên, sự bình đẳng và an toàn lao động còn
chịu sự ảnh hưởng từ các công ước quốc tế.


7
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
NGƯỜI MỸ
2.1.

Tư tưởng quản trị nguồn nhân lực của người Mỹ
Thu hút và tuyển dụng
Triết lý chính trong quan điểm tuyển dụng của người Mỹ: Sử dụng triệt để

người có tài bất kể trước đây anh là ai, làm việc cho hãng nào.

Việc tuyển dụng chỉ dựa trên quy tắc và năng lực thật sự, mức độ hoàn thành công
việc của cá nhân không phân biệt quốc tịch, chủng tộc của người nhập cư. Họ cần những
người có khả năng làm được việc và tạo giá trị mới chứ không cần bằng cấp để đánh bóng
cho doanh nghiệp, cũng không phụ thuộc vào sự nể phục, tín nhiệm hay giới tính. Họ có
chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các
trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó chọn lọc ra
những ứng viên phù hợp nhất. Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên
không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.
Các chiến lược Marketing trong tuyển dụng nhân sự ngày càng được đầu tư và thực
hiện rộng rãi trở thành một mảng hoạt động quan trọng quản trị nguồn nhân lực. Với quy
mô hoạt động trên toàn cầu và thường tuyển dụng hàng chục ngàn cho tới hàng trăm ngàn
nhân công ngay trong nước Mỹ, mỗi hãng như P&G, IBM, Cisco Systems, Bank of
America, Google... chi tiêu hàng trăm ngàn đôla hàng năm cho hoạt động marketing tuyển
dụng nhân sự. Số tiền đầu tư đó đem lại lợi ích thiết thực cho công ty trên rất nhiều phương
diện. Đồng thời với việc quảng bá và duy trì danh tiếng thương hiệu, hỗ trợ cho hoạt động
bán hàng của công ty, các công ty tiết kiệm được rất nhiều thời gian cho việc thu hút và
tìm kiếm nhân lực. Nhờ xây dựng được hình ảnh tốt về công ty trong con mắt các ứng cử
viên viên đang tìm kiếm việc làm, các hãng này bao giờ cũng có sẵn rất nhiều các ứng cử
viên từ các trường học ưu tú nhất nộp đơn vào và họ có thể tùy thuộc công việc mà chọn
lựa những người tài năng nhất trong thời gian ngắn nhất có thể. Với khu vực tư nhân phát
triển mạnh mẽ và tích cực chủ động như vậy trong thu hút nhân tài, khu vực nhà nước với
các tổ chức khác nhau từ cấp chính quyển trung ương như Cục Điều tra Liên bang FBI,
hay Cơ quan Phản gián Trung ương CIA, cho tới cấp chính quyền thành phố như Phòng
cảnh sát hình sự thành phố Los Angeles, Phòng Thương mại thành phố Houston... cũng
không kém phần tích cực trong việc truyền bá thông điệp marketing của mình tới các ứng


8
cử viên. Họ cũng có mặt tại các hội chợ việc làm, trình bày và diễn thuyết về môi trường
làm việc và nhiệt huyết xây dựng một cơ quan nhà nước làm việc nghiêm chỉnh và hiệu

quả tại các trường học, thiết kế những tài liệu phổ biến thông tin và trang web hấp dẫn về
hình ảnh người công chức nhà nước bền bỉ và ổn định, hay người cảnh sát nghiêm trang
oai vệ..
Bên cạnh đó, Chính phủ Mỹ cũng chú trọng việc thu hút và sử dụng nhân lực, đặc
biệt là người tài từ các quốc gia khác. Để thu hút nhân tài, Chính phủ đã phối hợp với các
doanh nghiệp đưa ra chế độ chính sách đãi ngội hấp dẫn như: mức lương, trợ cấp cao và
được hưởng các khoản phúc lợi như công dân Mỹ, khuyến khích họ gia nhập quốc tịch Mỹ
và định cư lâu dài. …….. Những nhân tài kiệt xuất của nước Đức, những nhà khoa học lỗi
lạc của Nga và châu Âu, những chuyên gia tầm cỡ quốc tế của Ấn Độ, Trung Quốc và
nhiều quốc gia đang phát triển khác đã “hội tụ” về Mỹ
Tuyển dụng ngắn hạn: Khác biệt hẳn với người Nhật, các doanh nghiệp Mỹ lại
chọn cách tuyển dụng theo hợp đồng, trong đó rất chú ý hợp đồng ngắn hạn. Mặc dù có bất
lợi là nguồn lao động, không ổn định lâu dài, mất thời gian cho mỗi lần tuyển dụng nhưng
lợi thế của nó là trong thời gian hợp đồng, cả hai bên đều phải nỗ lực để không vi phạm
các điều khoản, kết quả là cả hai bên đều có lợi. Bản chất của cách làm này là thoả thuận
về nghĩa vụ, quyền lợi, trách nhiệm của mỗi bên. Nó chặt chẽ nhưng không cứng nhắc,
đảm bảo tính pháp lý cao trên cơ sở hai bên tự nguyện và bình đẳng trước pháp luật. Nếu
một bên vi phạm thoả ước thì chịu phạt theo hợp đồng, do đó, một khi đã ký thì cả hai bên
đều cố gắng phấn đấu thực hiện, nếu “lỡ ký” thì cũng cố gắng hoàn thành nghĩa vụ rồi mới
chuyển đi chỗ khác hoặc chấp nhận đền bù để rời khỏi cơ sở đó. Xu hướng này đang được
đa số doanh nghiệp áp dụng, nó tạo ra sự năng động cho mỗi cá nhân, thu hút được nguồn
nhân lực vào những nơi có khả năng làm việc tốt, thu nhập cao, tạo ra sự cạnh tranh, tuy
có thể gay gắt, khốc liệt nhưng có nhiều cái lợi. Người quản lý cũng phải năng động, tài
giỏi, không chỉ là thủ lĩnh nhóm mà phải thực sự là nhà quản lý toàn năng.
Bài bản trong tuyển chọn: Quá trình tuyển dụng của các công ty có vốn lớn, trình
độ quản lý và công nghệ cao ở Mỹ thường trải qua đầy đủ các bước:
1.

Ứng viên nộp hồ sơ

2.

Phỏng vấn hồ sơ

3.

Trắc nghiệm


9
4.

Phỏng vấn sâu

5.

Sưu tra lý lịch

6.

Khám sức khỏe

7.

Thử việc và quyết định tuyển dụng

Các công ty sử dụng nhiều phương pháp khác nhau trong việc tuyển chọn những
nhân viên sáng giá. Công ty tài chính NASD ở Rockville bang Maryland tiến hành hai đến
ba cuộc phỏng vấn nhóm để đánh giá ứng viên ứng phó như thế nào với áp lực. Một trường
hợp khác, công ty Cerner ở Kansas City, bang Missouri thường tuyển dụng những người

đã từng phục vụ trong quân đội với kinh nghiệm hỗ trợ chiến đấu. Tuy nhiên, hầu hết các
công ty dựa vào sự giới thiệu từ những nhân viên khác trong công ty, tuyển chọn quan
trọng của các công ty Mỹ trước hết dựa vào các nguồn nội bộ. Automotive Resources tại
Mount Laurel, bang New Jersey là một điển hình trong phương pháp tuyển dụng này. Họ
cho rằng, chỉ có những nhân viên mới biết chính xác yêu cầu công việc là như thế nào. Từ
đó, công ty có nhiều thông tin hơn trong việc lựa chọn ứng viên, giảm thiểu các lựa chọn
không phù hợp. Phòng nhân sự sẽ gửi thư điện tử đến khắp các phòng ban của công ty, nói
rằng “ Chúng tôi đang tìm kiếm nhân sự cho các vị trí như thế đó” khi tiến hành tuyển
dụng. Cách này sẽ phân biệt được những ai đã có sẵn kinh nghiệm làm việc với Booz Allen,
giống như cách một người bán lẻ đi tìm lại khách hàng cũ của mình hơn là phải từ đầu tìm
ra khách hàng mới.
Phân cấp: Trong quan hệ công việc giữa cấp trên và cấp dưới hình thành một ranh
giới rõ ràng. Các sếp luôn được ưu ái hơn so với nhân viên dưới quyền ở nhiều điểm: chỗ
để xe riêng, phòng ăn riêng, phòng họp riêng, các chế độ đãi ngộ riêng. Và đó có lẽ cũng
là nét đặc trưng của xã hội Mỹ: chức vụ càng cao, anh càng khác biệt với những người cấp
dưới, và lúc này người có chức vụ cao thường hạn chế đến mức tối đa các mối quan hệ tiếp
xúc với người cấp dưới. Trong các công ty Mỹ cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, mỗi nhân viên
đều có một chức vụ, vị trí nhất định, và họ không được quên rằng tất cả mọi vấn đề bàn
bạc phải được thống nhất với những người lãnh đạo trực tiếp trước khi được báo cáo lên
cho lãnh đạo cao cấp.
Đối mặt với tình trạng cạnh tranh gia tăng trên toàn cầu, các doanh nghiệp Mỹ đang
tìm kiếm những cấu trúc tổ chức linh hoạt hơn, đặc biệt trong các ngành công nghiệp công
nghệ cao đòi hỏi tuyển dụng những lao động tinh xảo và phải phát triển, cải tiến sản phẩm


10
và thậm chí đáp ứng thị hiếu khách hàng một cách nhanh chóng. Việc phân cấp và phân
công lao động quá mức ngày càng bị coi là ngăn cản sự sáng tạo. Do vậy, nhiều công ty đã
“san phẳng” cấu trúc tổ chức của họ, giảm số lượng các nhà quản lý và trao quyền nhiều
hơn cho các nhóm công nhân thuộc nhiều lĩnh vực.

Tính đa dạng: Người Mỹ coi chuyện thay đổi công việc là hoàn toàn bình thường.
Một người lao động bình thường ở nước này có thể thay đổi công việc của mình tới 30 lần
trong đời mà không một ai có thể thắc mắc.
Theo nghiên cứu của Cục Thống kê Lao động Mỹ, hơn 20 triệu người Mỹ làm việc
ít hơn 35h/ tuần cho những lý do phi kinh tế, theo nghiên cứu của BLS. Nói một cách khác,
đó là lựa chọn có chủ ý, không phải bởi vì họ không tìm được một công việc toàn thời gian.
Một phần ba là 6 triệu người mà câu chuyện này đề cập làm việc bán thời gian vì họ không
muốn trói buộc vào một công việc hay một ông chủ nào. Đến năm 2020, khoảng 40% lực
lượng lao động có thể làm việc bán thời gian, theo Mike Preston, giám đốc tài năng của
Deloitte. Công ty đã tạo ra Deloitte Open Talent để xác định và kết nối người lao động
chọn từ bỏ công việc toàn thời gian để làm những việc khác. Năm ngoái, khoảng 8.000
trong số gần 70.000 công nhân tại Deloitte làm bán thời gian.

Biểu đồ thể hiện số lượng người lao động Mỹ làm công việc bán thời gian
giai đoạn 1994 – 2015 (Nguồn: Tổng cục Thống kê Lao động Mỹ, 2015)


11
Đào tạo và phát triển nhân viên
2.1.2.1.

Đào tạo

Một số quan điểm trong đào tạo
 Chuyên môn hóa hẹp, đào tạo chuyên sâu;
 Công ty có vai trò chủ động, cá nhân cũng có kế hoạch phát triển cá nhân.
Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối;
 Kỹ năng: Kỹ năng chuyên môn cụ thể, cô đọng và cụ thể cho duy nhất công
việc được đảm nhiệm;
 Hình thức: Đào tạo thông qua các khóa học là chủ yếu;

 Thái độ trong quá trình đào tạo:Tính nguyên tắc và lợi ích đào tạo được xem
là cao nhất;
 Kinh phí: nhiều và đảm bảo chi phí đào tạo;
 Thời gian: từng giai đoạn nhất định.
Doanh nghiệp Mỹ tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. Các công
ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung
cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông
tin được chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo
luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ. Công ty
có vai trò chủ động, cá nhân cũng có kế hoạch phát triển cá nhân. Nhu cầu cá nhân và yêu
cầu của công ty luôn được xem xét cân đối. Năm 1992, chi phí đào tạo nhân công ở các
công ty là 210 tỷ USD; năm 1995 chi phí đó lên tới 600 tỷ USD, năm 2000 là trên 800 tỷ
USD và đến nay lên tới gần 1.000 tỷ USD.
Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố
vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và
sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều
công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ.
Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn
vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển
nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch.


12
2.1.2.2.

Phát triển

Tại Mỹ, hệ thống khen thưởng được sử dụng theo hướng dựa vào kết quả công việc
với những phần thưởng tương xứng với thành tích đạt được. Mức lương được xác định trên
hiệu suất lao động và trình độ đào tạo, khuyến khích trả lương và thăng chức dựa vào hiệu

quả công việc.
Việc thăng tiến vượt bậc dễ dàng xảy ta ở các công ty ở Mỹ. Các công ty Mỹ liên
tục đề bạt những nhân viên tốt và đào tạo lại hay sa thải nhân viên tồi. Trong tổ chức thường
xuyên có những chỗ trống, tạo điều kiện thăng tiến nhiều và nhanh hơn. Con đường thăng
tiến lên những vị trí quan trọng không dựa vào thâm niên và kinh nghiệm mà dựa vào năng
lực và thành tích bản thân.
Duy trì nguồn nhân lực
2.1.3.1.

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá theo kết quả, phương pháp đánh giá rõ ràng.
Khác với ở các công ty Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hợp
tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của
cá nhân. Họ coi trọng kết quả làm việc chứ không phải là hình thức làm việc, nhân viên
làm việc và bằng mọi giá phải xong việc càng sớm càng tốt chứ không phải “sáng cắp ô đi
chiều cắp ô về”. Có thể thấy, một trong những điểm khác biệt lớn nhất của các công ty Mỹ
so với các doanh nghiệp nước ngoài khác là sự tự do. Sự tự do thể hiện trên nhiều khía
cạnh từ thời gian làm việc, trang phục công sở hay những việc cá nhân. Sẽ không ngạc
nhiên khi thấy các nhân viên của Microsoft diện quần bò, áo phông đến công sở, hay 8 giờ
sáng mà văn phòng của IBM vẫn vắng tanh. Sự tự do ở các công ty Mỹ đối lập hoàn toàn
với tính kỷ luật thường thấy trong các công ty Nhật. Ví dụ, việc quay camera giám sát nhân
viên là điều được chấp nhận ở các công ty Nhật thì ở các công ty Mỹ đó là điều tối kỵ. Tuy
nhiên, sự tự do đó chính là thử thách để mọi người thể hiện năng lực. Sẽ không có vấn đề
nếu bắt đầu công việc vào 9 giờ sáng và kết thúc vào lúc nào bạn muốn. Song, sẽ là vấn đề
lớn nếu bạn không hoàn thành công việc đúng hạn. Các hệ thống đánh giá đều dựa trên kết
quả công việc so với mục tiêu đề ra.
Có thể nói, doanh nghiệp Mỹ luôn lấy kết quả công việc làm trung tâm quản lý.
Năng lực nhân viên còn được đánh giá qua cách bạn bày tỏ chính kiến, đề xuất ý tưởng có
lợi cho công ty hay bảo vệ thành công một dự án nào. Ở hầu hết các công ty Mỹ, bạn sẽ

13
được thoải mái trình bày chính kiến của mình, thậm chí tranh luận với sếp. Mọi ý kiến cá
nhân đều được hoan nghênh, những người lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra những
ý tưởng sáng tạo mới và đó là cách họ đánh giá năng lực của nhân viên.
2.1.3.2.

Trả công lao động

Mỹ cũng sử dụng chính sách trả lương theo hiệu suất làm việc và trình độ đào tạo.
Phương pháp này được thực hiện thông qua đánh giá của quản lý trực tiếp và báo cáo hàng
năm về sản phẩm đầu ra, năng lực và kỹ năng giao tiếp. Hệ thống lương của các công ty
Mỹ thì số bậc lương rất ít, vì chính sách dùng người của doanh nghiệp Mỹ là thực dụng và
ngắn hạn, thông thường mỗi vị trí chỉ giữ từ 2 – 3 năm.
Chế độ lương bổng là một trong những yếu tố hấp dẫn của các doanh nghiệp Mỹ
đối với những người đang tìm kiếm việc làm là chế độ lương bổng. Nếu trong các doanh
nghiệp Việt Nam, mức lương khởi điểm cho một người mới tốt nghiệp là từ 2-3 triệu
đồng/tháng thì với một doanh nghiệp Mỹ, con số này dao động trong khoảng 200-300
USD/tháng. Những người có chuyên môn tốt, với kinh nghiệm khoảng 7-8 năm, mức lương
trên 1.000 USD/tháng là hoàn toàn có thể. Những vị trí cao cấp như Giám đốc bán hàng,
Giám đốc khu vực thì mức lương có thể lên tới 10.000 USD/tháng.
Theo nghiên cứu mới đây của Viện Chính sách Kinh tế (EPI), Giám đốc điều hành
(CEO) tại các công ty lớn ở nước Mỹ được trả lương thưởng cao gấp 303 lần so với mức
lương trung bình nhân viên của họ.
2.1.3.3.

Quan hệ lao động

a. Trao đổi thông tin

Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng
thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập
tức mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi thảo luận về việc cải tiến môi trường
làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tiễn quản lý và
thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mất lòng người quản
lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì
người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người
khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào
vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện.


14
Trên các công văn giấy tờ, hồ sơ gửi khách hàng của các công ty quốc tịch Mỹ, đâu
đó chúng ta cũng có thể bắt gặp dòng chữ “Strictly confidential”. Mớ giấy lộn (đã in một
mặt) không bao giờ được sử dụng nữa dù chỉ để in bản nháp. Tất cả sẽ được cho vào máy
cắt và đem hủy. Tại một số công ty Mỹ người ta không nhận các ứng viên đã từng có người
thân làm việc tại đó từ trước, cho dù mối quan hệ không phải là máu mủ ruột rà. Có những
công ty trước khi nhận nhân viên vào làm việc buộc nhân viên phải cam đoan không được
kết hôn với người cùng công ty hoặc cùng hệ thống công ty.
Trong nhiều công ty Mỹ, nhân viên làm việc hết mình và rất sợ bị khách hàng phàn
nàn. Nếu chẳng may một khách hàng nào đó không vừa ý với cách trả lời điện thoại của cô
nhân viên tiếp tân công ty và có ý than vãn điều này với sếp công ty, lập tức cô gái sẽ bị
chỉ trích gay gắt và nếu còn lặp lại, các ông chủ sẽ mời cô ta bước ra khỏi cửa mà không
thèm nghe lời phân trần hoặc giải thích.
b. Giải quyết sự bất bình đẳng/tranh chấp
Mỗi nhân viên vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích
ai đó thì công việc vẫn phải hoàn thành một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì
cũng vì mục tiêu công việc trước tiên. Nếu có va chạm thì người quản lý và phòng nhân sự
đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng xử
vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên
nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao
cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên
“tám” chuyện riêng ngoài công việc, cho dù là một vài phút.
c. Quan hệ với công đoàn
Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công đoàn Lao động Hoa Kỳ:
 Hoạt động các nghiệp vụ phát triển đoàn viên;
 Vận động Chính phủ đưa ra các chế độ, chính sách cho người lao động.
Vào những năm 1950, khoảng một phần ba công nhân Mỹ gia nhập công đoàn. Con
số này giảm còn khoảng 1/5 trong những năm 1980. Năm 2013 chỉ có hơn 1/10 công nhân
Mỹ được công đoàn đại diện. Trong đó, con số công chức gia nhập công đoàn cao hơn
nhiều so với công nhân khu vực tư nhân.


15
Các công đoàn ở Mỹ chiếm vai trò không lớn trong các quyết định của giới quản lý.
Đảng Cộng hòa tại Winsconsin và tại các bang khác dẫn đầu trong những nỗ lực nhằm
ngăn chặn quyền thương thảo tập thể - trung tâm điểm quyền lực của công đoàn. Sự liên
đới giữa các công đoàn với chính đảng không được chặt chẽ, mặc dù đã gắn kết từ lâu với
Đảng Dân Chủ, phong trào công nhân không được nhất quán về mặt này. Hội Ái Hữu
Nghiệp Đoàn Tài xế Xe Tải Quốc Tế (International Brotherhood of Teamsters) ủng hộ một
số ứng viên Đảng Cộng hòa, và hội Professional Air Traffic Controllers Organization
(PATCO) đã ủng hộ Ronald Reagan vào năm 1980 (đến năm sau Reagan đã tàn hủy
PATCO, phá vỡ một cuộc đình công bằng cách đưa vào những công nhân thay thế vĩnh
viễn). Thêm vào đó, các công đoàn ít có vai trò can thiệp trong việc thiết lập Luật Lao
động. Ở đây chỉ thiết lập một số chuẩn mức tối thiểu nhưng để mặc lương bổng và quyền
lợi công nhân cho các cuộc mặc cả do tập thể và thị trường quyết định.
d. Cơ cấu tổ chức công việc
Quản lý việc thực hiện: Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập trung vào công
việc, lãnh đạo các công ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và

lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích
bày tỏ quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Lãnh đạo Mỹ
chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người trợ
giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp
nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như
mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ
hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc.
Cách thức làm việc nhóm và sự tham gia của các thành viên: Người Mỹ nói chung
là những người có khả năng làm việc độc lập rất cao. Nếu được giao làm một công việc
nào đó theo nhóm, họ họp nhau lại, phân công công việc cụ thể cho từng người, khi dự án
hoàn thành, mỗi một cá nhân lại trở về công việc của mình, không hề phụ thuộc vào nhau.


16

2.2.

Các yếu tố hình thành nên tư tưởng quản trị nhân sự Mỹ
Văn hóa

2.2.1.1.

Sự cách biệt về quyền lực

Mỹ thuộc nhóm các nước có chỉ số khoảng cách quyền lực thấp. Người Mỹ cho
rằng quyển lực là yếu tố tự nhiên gắn với một vai trò, nhiệm vụ được hoàn thành với hiệu
quả cao. Những kỹ năng, sự giàu có, quyền lực và địa vị không cần thiết phải đi cùng với
nhau. Quyền lực được dựa trên vị trí công việc, trình độ chuyên môn và khả năng trao phần
thưởng. Nói đơn giản người Mỹ quan niệm rằng: Anh được kính trọng bởi anh làm việc
giỏi, được giao vị trí, nhiệm vụ cao hơn tôi”. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh đến bình đẳng

trong phân phối quyền lực. Việc sử dụng quyền lực nên được hợp pháp và là tiêu chuẩn
của thiện và ác. Tuy nhiên, trong một số phạm vi vẫn có sự phụ thuộc nhau giữa những
người có quyền lực cao và người ít quyền lực.
Các cấp dưới luôn mong muốn được đóng góp ý kiến và ông chủ lý tưởng là người
dân chủ tháo vát. Điều này tạo ra sự thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin giữa các
cấp để đạt hiệu quả công việc va mục tiêu của tổ chức, khuyến khích sự hợp tác giữa người
lao động và nhà quản trị, nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty. Nhà
quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp
ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác.


17

2.2.1.2.

Lẫn tránh rủi ro

Một quốc gia có điểm số thấp về tránh rủi ro như Mỹ sẽ không quan tâm lắm đến
rủi ro và những điều không lường trước được. Họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử
nghiệm. Trong xã hội như thế, các giá trị được coi là truyền thống sẽ thay đổi thường
xuyên, và ít gò bó vởi các luật định trước. Những tình huống không chắc chắn là điều bình
thường của cuộc sống và có thể xảy ra mỗi ngày. Họ cảm thấy thoải mái trong những tình
huống không rõ ràng, không ngại chấp nhận sai lầm và luôn lắng nghe bất kì ý tưởng sáng
tạo hay quan điểm mới và luôn tự do ngôn luận. Vì vậy mà xã hội Mỹ luôn có thái độ tích
cực với những người trẻ và luôn tạo cơ hội cho họ phát triển.
Người lao động Mỹ không làm việc theo những kế hoạch đã được vạch sẵn mà họ
được khuyến khích tự quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. Họ
được khuyến khích tự định hướng cá nhân và phát triển công việc theo định hướng đó. Họ
cho rằng không nên có quá nhiều quy định hơn mức thực sự cần thiết, không quá khuôn
mẫu và cảm thấy thoải mái khi lười biếng, chỉ chăm chỉ khi cần thiết.

Điều đáng chú ý là nó hình thành nên một xã hội Mỹ có xu hướng ngắn hạn. Theo
đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích
những hành vi lao động mang lại lợi ích tức khắc cho công ty. Vì lý do này, các công ty
Mỹ liên tục đề bạt những nhân viên tốt và đào tạo lại hay sa thải nhân viên tồi. Kết quả là
nhân viên có lòng trung thành với công ty không cao, nên tỉ số thôi việc cũng cao, trong tổ
chức thường xuyên có những chỗ trống, tạo điều kiện thăng tiến nhiều và nhanh hơn.
2.2.1.3.

Chủ nghĩa cá nhân

Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới,
xã hội coi trọng cá nhân. Lương, tiền thưởng và thu nhập dựa vào sự thể hiện của cá nhân.
Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội
Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một
phương pháp để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý.
Các cá nhân được huấn luyện học cách để suy nghĩ về “tôi”, quan hệ giữa các cá
nhân thường lõng lẻo, ít quan tâm hoặc quan tâm vừa phải đến bộ mặt của nhóm, đặt nhiệm
vụ cao hơn các mối quan hệ. Họ sẵn sàng cho một môi trường kinh doanh mà ở đó việc
phụ thuộc vào các mối quan hệ là rất ít. Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng


18
lao động là một hợp đồng dựa trên các lợi ích cơ bản, hoàn toàn đơn thuần là mối quan hệ
công việc. Các nhân viên và cấp dưới luôn mong muốn có cơ hội để làm việc và giải quyết
vấn đề một cách độc lập. Họ thích có được những nhiệm vụ cá nhân, được xác định rõ ràng
hơn là làm việc trong vai trò đội tổng quát. Việc cố gắng xen vào công việc của người khác
có thể được giải thích theo hướng tiêu cực. Mọi người thường cố gắng để có thể nổi bật
hơn so với những người còn lại, có thể là trong các cuộc họp, thuyết trình hay thậm chí
trong quá trình làm việc nhóm. Vì vậy mà doanh nghiệp thường tạo ra những tình huống
khiêu khích, xung đột, đối đầu, miễn sao làm việc hiệu quả, đạt được mục tiêu của tổ chức.

Người quản lý có thể không bàn với tập thể trước khi đưa ra một quyết định và
những quyết định thường hướng đến lợi ích cá nhân. Các quá trình ra quyết định mang tính
cá nhân, dựa trên sự nghiên cứu, phân tích kĩ càng và thực hiện theo quy trình xây dựng
một số quyết định nhất định.
Đối với quốc gia có chỉ số chủ nghĩa cá nhân cao như Mỹ việc tuyển dụng chỉ dựa
trên quy tắc và năng lực thực sự, mức độ hoàn thành công việc của cá nhân không phân
biệt quốc tịch, chủng tộc của người nhập cư. Bằng cấp sẽ làm gia tăng thêm giá trị về mặt
kinh tế và sự tự tin. Kinh nghiệm và kỹ năng làm việc được coi trọng trong chế độ thu hút
nhân tài ở Mỹ.
Một đặc trưng khác của chủ nghĩa cá nhân đó là giao tiếp ngữ cảnh thấp, nói lên ý
nghĩ của mình được xem là tính cách của người chân thực. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát
ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp
hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn
nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm
văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp tại Mỹ
2.2.1.4.

Sự cứng rắn

Mỹ được đánh giá là nước có sự cứng rắn cao. Xã hội được tạo nên từ những người
đàn ông và phụ nữ quyết đoán, chú trọng đến sự nghiệp, kiếm tiền, hầu như không quan
tâm nhiều đến những thứ khác và có xu hướng cạnh tranh. Đồng thời nhấn mạnh đến sự
công bằng cạnh tranh giữa các nhân viên và hiệu suất công việc. Giá trị lấn át trong xã hội
là thành công về vật chất và sự tiến bộ. Xã hội cần những người có khả năng làm được việc
và tạo giá trị mới chứ không phải cần bằng cấp đề “đánh bóng” cho doanh nghiệp.


19
Họ hành xử dựa trên những giá trị chung là mọi người nên cố gắng hết sức có thể
và người thắng sẽ đạt được tất cả. Do đó mà họ có xu hướng biểu lộ rất tự nhiên và thoải

mái những thành công mà họ đạt được. Đối với xã hội Mỹ, trở thành người thành công
không phải là động lực tốt nhất của họ mà chính là làm sao để có thể thể hiện được sự
thành công đó.
Các hệ thống đánh giá của họ đều dựa trên mức độ đạt được các mục tiêu đã đề ra,
vì vậy người lao động thường thể hiện họ đã làm công việc đó tốt đến đâu.
Tâm lý “ tôi có thể làm được” tạo rất nhiều động lực cho người Mỹ, khiến họ tin
rằng họ có thể hoàn thành công việc với những cách tốt hơn. Ngoài ra, người Mỹ “sống là
để làm việc”, cho nên dựa trên những gì mà họ làm được, họ có thể nhận được các phần
thưởng vật chất và tinh thần xứng đáng. Không những thế, người Mỹ tin rằng với một mức
độ xung đột nhất định có thể tạo ra những người tốt nhất. Vì vậy, ở Mỹ có rất nhiều hiện
tượng đối lập cũng như nhà thi đấu và họ giải quyết các mâu thuẫn bằng cách đấu tranh.
2.2.1.5.

Định hướng dài hạn/ ngắn hạn

Trong các nền văn hóa định hướng ngắn hạn như Mỹ, các tổ chức thường xuyên
thay đổi, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao và không có văn hóa mạnh. Các tổ chức chú
trọng đánh giá kết quả thực hiện công việc làm cơ sở cho trả thưởng và ngắn hạn. Nhân
viên mong đợi thường xuyên được điều chỉnh lương, đề bạt thăng tiến nhanh, có thể bổ
nhiệm, đề bạt, tuyển cả từ bên trong nội bộ lẫn bên ngoài.
Kinh tế
Nền kinh tế Mỹ là nền kinh tế thị trường, hoạt động theo cơ chế thị trường cạnh
tranh có lịch sử phát triển hàng trăm năm. Sản xuất quy mô lớn với lợi nhuận thấp trên đơn
vị sản phẩm là một đặc trưng của kinh tế Mỹ. Nguyên tắc tổ chức và nhân sự kết hợp với
nền kinh tế thị trường tự do như sau:
 Tự do quản lý;
 Nhấn mạnh về cạnh tranh ngắn hạn;
 Tính linh hoạt của nhân viên;
 Lương dựa vào hiệu suất cá nhân;
 Đào tạo được coi là một chi phí.