CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1.1.1. Khái niệm:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau
về nguồn quản trị nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán nguồn
nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong
các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là
lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có
tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo
vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của
môi trường xung quanh”. (1) Từ hai góc độ vi mô và vĩ mô cho thấy nguồn nhân lực là
tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành
viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử
dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và
phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào
tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và
năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Do vậy, quản trị nguồn
nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, động viên và đào tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên
nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức.
Từ phân tích trên ta thấy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

1.1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông
qua người khác. Để quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị cần phải biết làm việc
hoà hiệp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc với mình. Quản trị
nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ra
ngôn ngữ chung, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm
trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức
với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên
cứu, giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, tổ chức
hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng đơn vị mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào đó sao cho
cơ quan, tổ chức hoạt động có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không là cứu
cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan đạt được mục đích của mình.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân
của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên
thì năng suất lao động của họ sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức, hoạt động của
tổ chức sẽ không đạt hiệu quả cao.
1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
1.3.1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu của nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.3.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:
Thông thường quy trình hoạt động nguồn nhân lực theo các bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
+/ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh
doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách cụ
thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần bao
nhiêu lao động ...
+/ Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Nhà quản trị phải xác định xem
nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp
ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công nhân hiện
hữu còn thiếu kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai. Vì
vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được khả năng
của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân lực.
Bước 2: Đề ra chính sách:
+/ Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số
chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu
cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp
dư thừa nhân viên trong công ty và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu
nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Còn trong cả hai trường hợp
trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của
công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
+/ Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên,

nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, gián
chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng công
việc, đúng khả năng của nhân viên.
+/ Tóm lại, khi trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi cách
để sắp xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý.
+/ Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các
biện pháp sau đây:
- Hạn chế việc tuyển dụng lại.
- Giảm bớt giờ lao động.
- Cho về hưu sớm.
- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
+/ Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành
đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
+/ Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống
thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty, đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các phương
pháp sau đây:
+/ Phương pháp định lượng:
- Phân tích xu hướng.
- Phương pháp tương quan.
- Phương pháp hồi quy.
- Sử dụng máy vi tính.
+/ Phương pháp định tính:
- Phán đoán của cấp quản trị.
- Phương pháp Delphi.
- Các phương pháp khác.
Phương pháp định lượng: Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ,
những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được. Tất cả các
mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị

này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi.
Tuy nhiên hiện nay thông thường khi dự báo người ta thường hay kết hợp cả
phương pháp định tính và định lượng để nâng cao mức độ chính xác của dự báo. Bên
cạnh đó vấn đề cần dự báo đôi khi không thể thực hiện thông qua một phương pháp dự
báo đơn lẻ mà đòi hỏi kết hợp nhiều hơn một phương pháp nhằm mô tả đúng bản chất
sự việc cần dự báo.
1.3.2. Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, chức trách, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Trình tự thực
hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp nhưng quá
trình phân tích gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý.
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận
cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có.
Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các
công viêc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu và mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,
tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một
hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng

vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.3.2.1. Quy trình phân tích công việc:
Sơ đồ 1.1. Quy trình phân tích công việc
1.3.2.2. Các phương pháp phân tích công việc:
Bảng câu hỏi.
Quan sát.
Phỏng vấn.
Ghi chép lại trong nhật ký.
Bảng danh sách kiểm tra.
Phối hợp các phương pháp.
Các phương pháp khác.
Phân tích công việc nhằm:
+/ Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
+/ Điều kiện để tiến hành công việc.
+/ Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng công việc.
+/ Mối tương quan giữa công việc đó với công việc khác.
+/ Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
1.3.3. Quá trình tuyển dụng, tuyển mộ:
1.3.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền
hạn của Hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng như; Bộ luật lao động, Pháp lệnh ngày 30/8/1990 của
Hội đồng Nhà nước về hợp đồng lao động; Nghị định số 165/HĐBT ngày 12/5/1992;
Điều lệ tuyển dụng và cho thôi việc đối với công nhân viên
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Theo Liwis, tiêu chuẩn tuyển chọn được hiểu ở
ba khía cạnh: tiêu chuẩn đối với tổ chức doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc
bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn cá nhân

đối với thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bản mô tả công việc được
thực hiện qua quá trình phân tích công việc.
1.3.3.2. Thông báo tuyển dụng:
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng sau:
+/ Quảng cáo trên báo đài ti vi.
+/ Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm.
+/ Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
+/ Thông qua các trang web.
+/ Thông báo nội bộ doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho
ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân.
1.3.3.3. Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả các hồ sơ xin việc được thu nhận phải ghi vào sổ, và phải được phân loại
chi tiết để sử dụng sau này. Hồ sơ xin việc có thể theo mẫu chung của Nhà nước, hoặc
cũng có thể do doanh nghiệp tự quyết định để phù hợp với vị trí của công việc cần
tuyển. Mục đích của giai đoạn này là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng yêu cầu
cơ bản nhất của công việc.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin về ứng viên như: học vấn, kinh
nghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề, nguyện
vọng, chữ viết, văn phong... và các khía cạnh liên quan khác.
1.3.3.4. Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên
khác mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
1.3.3.5. Phỏng vấn lần 2 (kiểm tra, trắc nghiệm):
Nhằm kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên để chọn ra được các ứng
viên xuất sắc. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng hình thức trắc nghiệm cũng có thể sử
dụng để đánh giá ứng viên về một khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của
bàn tay.

Các nguyên tắc cơ bản nhất của hệ thống tuyển chọn tốt là:
+/ Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và
người đánh giá với nhau, để cho ra kết quả ít có sự lệch lạch nhất có thể.
+/ Giá trị xác thực (mức độ phù hợp): mức độ cho điểm các ứng viên từ việc
kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế. Nghĩa là
đánh giá thật sự cái ta cần đánh giá - Chính xác của sự tiên đoán.
Mục đích của trắc nghiệm là: Tiên đoán về khả năng của từng ứng viên. Khám
phá những khả năng đực biệt của từng ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũng không hề
hay biết nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó. Giúp tìm hiểu các đặc tính của ứng
viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp.