(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh nam đồng nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM TUẤN VŨ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
ĐO LƯỜNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM TUẤN VŨ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
ĐO LƯỜNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8 34 01 01

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN LÊ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Phạm Tuấn Vũ, học viên cao học khóa 3, chun ngành Quản trị
kinh doanh.
Tơi xin cam đoan rằng luận văn này là cơng trình nghiên cứu của tôi dưới sự
hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn khoa học là TS. Nguyễn Văn Lê.
Luận văn này chưa từng được trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một
trường đại học nào. Luận văn này là cơng trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả
nghiên cứu là trung thực, trong đó khơng có các nội dung đã được công bố trước
đây hoặc các nội dung do người khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn được dẫn
nguồn đầy đủ trong luận văn.
TP. HCM, ngày

tháng

Tác giả

Phạm Tuấn Vũ

năm 2019

LỜI CÁM ƠN
Tôi tên là Phạm Tuấn Vũ, học viên cao học khóa 3, chuyên ngành Quản trị
kinh doanh.
Qua đây, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo, là giảng
viên giảng dạy lớp cao học Quản trị kinh doanh khóa 3 - nơi tơi theo học, những
người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích, cần thiết, quý báu trong suốt
quãng thời gian vừa qua. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy giáo TS. Nguyễn
Văn Lê - người hướng dẫn khoa học của tôi, người đã định hướng, giúp đỡ tơi trong
suốt q trình tơi thực hiện luận văn này.
Bên cạnh đó, cũng xin tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp đã ln bên cạnh động viên, giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập, để đến
ngày hơm nay tơi có thể hồn thành được khóa luận này.
Tơi xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .............................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ..............................................................1
1.2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan .......................................2
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................3
2.1. Mục tiêu tổng quát .........................................................................................3
2.2. Mục tiêu cụ thể ...............................................................................................3
3. Câu hỏi nghiên cứu ...............................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................4
6. Bố cục của đề tài ...................................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ..........7
1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động ngân hàng ...................................................7
1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................7

1.1.2. Phương pháp đánh giá kết quả công việc .....................................................8
1.2. Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng .......................................................10
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng ...................................10
1.2.2. Khái niệm ....................................................................................................11
1.2.3. Vai trò .........................................................................................................13
1.2.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá kết quả hoạt động......16
1.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng thương mại ............................18
1.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng thương mại
18
1.3.2. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng .............................................................19


1.3.3. Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động
của các Ngân hàng. ...................................................................................................26
1.4. Tóm tắt chương. ..................................................................................................30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI ...................32
2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam
Đồng Nai ...................................................................................................................32
2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam .....32
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai .....................................................................33
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................33
2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ .......................................................................................37
2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. ....38
2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lược của BIDV .......................38
2.2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng
tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai 40

2.2.3. Phân tích, đánh giá dự thảo thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng tại BIDV cấp
chi nhánh năm 2015. .................................................................................................48
2.3. Tóm tắt chương ...................................................................................................58
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THEO
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI .....................................60
3.1. Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại Ngân hàng
TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai .....................60
3.2. Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia..............................................62


3.2.1. Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia ....................................................62
3.2.2. Nguồn số liệu ..............................................................................................62
3.2.3. Tổng hợp các mục tiêu chiến lược BIDV Nam Đồng Nai đang hướng tới
theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng ..............................................................63
3.2.4. Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện ...........................64
3.2.5. Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu .....................................................79
3.3. Triển khai hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai ......83
3.4. Đề xuất và kiến nghị ...........................................................................................85
3.4.1. Đối với Hội sở chính BIDV ........................................................................85
3.4.2. Đối với Chi nhánh .......................................................................................86
3.4.3. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh ..................86
3.5. Tóm tắt chương ...................................................................................................87
KẾT LUẬN ..............................................................................................................89


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TT
Viết tắt

1 BSC

Tiếng Anh
Balanced Scorecard
Bank for Investment and
Development of Vietnam
Bank for Investment and
Development of Vietnam
Insurance Joint Stock
Corporation
Asia Commercial Joint
Stock Bank
Vietnam Joint Stock
Commercial Bank for
Industry and Trade
Key Performance
Indicator
Key Result Indicators
Return on Investment
Return on Capital
Employed

Nghĩa Tiếng Việt
Thẻ điểm cân bằng
Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát
Triển Việt Nam

2

BIDV

3

BIC

4

ACB

5

Vietinbank

6

KPI

7
8

KRI
ROI

9

ROCE

10

ROA

11

EBIT

12

EPS

13

FDI

14
15
16

CIF
FTP
RM

17

ATM

18

BSMS

SMS Banking

Dịch vụ gửi - nhận tin nhắn qua
điện thoại đi động

19

TOEIC

Test of English for
International
Communication

Bài kiểm tra tiếng Anh giao tiếp
quốc tế

20

TMCP

Return on Assets
Earnings before Interest
and Taxes
Earning Per Share
Foreign Direct
Investment
Customer Information
Fund Transfer Pricing
Relationship Manager
Automated Teller
Machine

Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV

Ngân hàng TMCP Á Châu
Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam
Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu
Công cụ đo lường hiệu suất
Lợi tức đầu tư
Lợi nhuận trên vốn sử dụng
Tỷ suất sinh lời trên Tổng tài sản
bình quân
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
Thu nhập trên mỗi cổ phần
Đầu tư trực tiếp
Thông tin khách hàng
Giá chuyển vốn nội bộ
Chuyên viên quan hệ khách hàng
Máy giao dịch tự động

Thương Mại cổ phần


21
22
23
24

NHTM
CBNV

TDN
CNTT

25

BIDV Nam
Đồng Nai

26
27
28
29
30
31

DPRR
TSC
HSC
PGD
KHDN
KHCN

32

GDKHDN

33
34
35
36

37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51

GDKHCN
GDKQ
TCKT
KHTH
QTTD
PGĐ
KCN
HĐVCK
DNTDCK
ĐCTC
KDNT&PS
LNTT
PLN
HTKH

ĐLSHL
DNNVV
TDN
GDV
UBND

Ngân hàng thương mại
Cán bộ nhân viên
Tổng dư nợ
Công nghệ thông tin
Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát
Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam
Đồng Nai
Dự phòng rủi ro
Trụ sở chính
Hội sở chính
Phịng giao dịch
Khách hàng doanh nghiệp
Khách hàng cá nhân
Giao dịch Khách hàng doanh
nghiệp
Giao dịch Khách hàng cá nhân
Giao dịch kho quỹ
Tài chính kế tốn
Kế hoạch tổng hợp
Quản trị tín dụng
Phó Giám đốc
Khu cơng nghiệp
Huy động vốn cuối kỳ
Dư nợ tín dụng cuối kỳ

Định chế tài chính
Kính doanh ngoại tệ và phái sinh
Lợi nhuận trước thuế
Phân loại nợ
Hoàn thành kế hoạch
Đo lường sự hài lòng
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
Tổng dư nợ
Giao dịch viên
Ủy ban nhân dân


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 - Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 - 2015 ..40
Bảng 2.2 - Số liệu nợ quá hạn tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015 ..... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.3 - Kết quả khảo sát sự hài lòng của CBNV tại BIDV Nam Đồng Nai Error!
Bookmark not defined.
Bảng 3.1 - Bảng tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo BSC tại Chi nhánh ... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 3.2 - Tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2019
................................................................................... Error! Bookmark not defined.


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 - Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng .......... Error! Bookmark not defined.
Hình 1.2 - Vai trò của Thẻ điểm cân bằng ................ Error! Bookmark not defined.
Hình 1.3 - Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ..................... Error! Bookmark not defined.
Hình 1.4 - Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộc
Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi...................... Error! Bookmark not defined.

Hình 2.1 - Sơ đồ tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai ..... Error! Bookmark
not defined.
Hình 2.2 - Sơ đồ quản lý tại BIDV Nam Đồng Nai .. Error! Bookmark not defined.


1

GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Đến nay, hệ thống các tổ chức tín dụng Việt Nam ngày càng phát triển với quy
mô lớn và vẫn cho thấy vai trò là kênh dẫn vốn chủ chốt trong nền kinh tế Việt
Nam. Tuy nhiên, thời gian qua cũng đã xuất hiện nhiều ngân hàng cho thấy sự yếu
kém trong quản trị và hiệu quả hoạt động dẫn đến việc phải sáp nhập hoặc bị kiểm
soát đặc biệt của Ngân hàng Nhà nước. Đối với ngân hàng, hiệu quả hoạt động
không chỉ là thước đo đánh giá năng lực quản trị mà còn là vấn đề sống còn của mọi
ngân hàng trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Tuy nhiên, để đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động của một ngân hàng là
điều không hề dễ dàng, việc đánh giá hiện nay vẫn thường được thể hiện qua các
báo cáo thường niên bằng cách tính tốn các chỉ số tài chính. Tuy nhiên, phương
pháp này khá sơ sài và tồn tại nhiều nhược điểm, trong đó nhược điểm lớn nhất là
các chỉ số tài chính thường khơng đánh giá khái quát được tình hình chung của ngân
hàng. Hiện tại trong nước đã có một số ngân hàng bắt đầu áp dụng mơ hình Thẻ
điểm cân bằng (BSC) để đo lường kết quả kinh doanh như: Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu,... Thẻ điểm cân bằng (BSC) là
phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả cơng việc nhằm chuyển đổi tầm
nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo
và chỉ tiêu rõ ràng thơng qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học hỏi và phát triển. Thẻ điểm cân bằng đã tạo nên một cuộc cách mạng sâu rộng
trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai chiến lược, cũng như về

phương pháp đo lường kết quả công việc.
Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công
việc, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) đã bước đầu xây
dựng Thẻ điểm cân bằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế
hoạch đề ra. Tháng 9/2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển


2

khai thí điểm mơ hình chấm điểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả
hoạt động của từng chi nhánh trong quý IV/2015. Tuy nhiên, khi triển khai tại các
chi nhánh thì vẫn chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt
động kinh doanh của chi nhánh do thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu
chiến lược. Vì vậy, đầu năm 2016 việc đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm
cân bằng đã tạm dừng để hoàn thiện và hiện tại các chi nhánh vẫn đo lường kết quả
công việc theo hệ thống các chỉ tiêu cũ.
Hệ thống thang đo hiện tại vẫn đang tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài
chính mà chưa thật sự quan tâm đến các chỉ tiêu phi tài chính theo bốn khía cạnh
của Thẻ điểm cân bằng - là những yếu tố quyết định góp phần quan trọng trong việc
đem lại thành cơng và sự phát triển bền vững cho các chi nhánh nói riêng và tồn hệ
thống nói chung.
Việc đánh giá chính xác và công bằng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại chi
nhánh là điều rất quan trọng đối với việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của
tồn thể nhân viên cũng như việc định hướng phát triển cho tổ chức bằng việc khắc
phục hạn chế và phát huy thế mạnh để hoàn thành mục tiêu đề ra của hệ thống.
Đó là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ
thống đo lường theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai”. Qua đề tài này, tác giả muốn đưa ra
những đề xuất để bổ sung hoặc điều chỉnh về chỉ tiêu, thước đo đánh giá, nhằm
hoàn thiện việc đo lường hiệu quả hoạt động, phản ánh đầy đủ và khách quan kết

quả công việc của cán bộ, nhân viên trong hệ thống BIDV nói chung và Chi nhánh
Nam Đồng Nai nói riêng.
1.2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan
Hiện nay, mơ hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đang được nghiên cứu ứng dụng
không chỉ trong công tác đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà
còn được nghiên cứu để xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên bốn khía cạnh
của mơ hình, một số nghiên cứu có liên quan được tổng hợp dưới đây:


3

 Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 (Tác giả: Lê Thu
Thảo, 2015).
 Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Cơng ty Cổ phần May Sài
Gịn 3 (Tác giả: Nguyễn Thị Mai, 2017).
 Ứng dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng (BSC) vào đo lường hiệu quả hoạt
động của Công ty TNHH Sản xuất Nông dược vi sinh VIGUATO (Tác
giả: Nguyễn Hồng Quang, 2017).
 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển phần mềm LARION (Tác giả: Lê
Thị Hoàng Linh, 2017).
Các nghiên cứu nêu trên chủ yếu đi sâu vào hai hướng: Một là, ứng dụng mơ
hình thẻ điểm cân bằng trong cơng tác đo lường hiệu quả kinh doanh của tổ chức,
gắn các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của mơ hình để đo lường nhưng
mới chỉ ở mức đo lường định tính, chưa xây dựng hệ thống đo lường định lượng.
Hai là, xây dựng các mục tiêu chiến lược dựa trên bốn khía cạnh của mơ hình BSC
nhằm đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Theo đó, các
nghiên cứu trên chưa đi sâu vào việc xây dựng các thước đo cụ thể theo bốn khía
cạnh của mơ hình BSC để đo lường hiệu quả hoạt động, qua đó đưa ra các giải pháp

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của đề tài là đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường
theo mơ hình Thẻ điểm cân bằng để ứng dụng vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động
tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Nam
Đồng Nai để tìm ra nguyên nhân tại sao các thước đo sử dụng để đánh giá hiệu quả


4

hoạt động chưa phản ánh hết những nỗ lực của Chi nhánh và vấn đề nhân lực có gây
trở ngại gì đến việc thay đổi hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Chi nhánh.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng các thang đo theo Thẻ điểm cân
bằng đối với các mục tiêu chiến lược và đề xuất chỉ tiêu cho từng thước đo đối với
Chi nhánh Nam Đồng Nai.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Nam Đồng
Nai theo Thẻ điểm cân bằng?
Giải pháp nào để hoàn thiện hơn nữa hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
theo Thẻ điểm cân bằng khi áp dụng tại Chi nhánh Nam Đồng Nai?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu việc ứng dụng Thẻ
điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Nam Đồng Nai thông
qua bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng dựa trên những mục tiêu đề ra đến năm
2020.
Phạm vi nghiên cứu:
Về tổ chức: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh

Nam Đồng Nai.
Về thời gian: Từ tháng 4/2019 đến tháng 9/2019.
Về giới hạn: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng như là hệ
thống đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Nam Đồng Nai, đề tài
sẽ không đi sâu vào việc nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng như là công cụ quản lý
chiến lược và công cụ truyền đạt thông tin.
5. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong q trình thực hiện
đề tài.


5

Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên
gia để thu thập ý kiến chuyên gia, tìm sự đồng thuận khi xác định các thước đo bổ
sung thêm cho từng mục tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những
đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh
vực hẹp của khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất. Quá trình áp dụng phương pháp
chun gia có thể chia thành ba giai đoạn lớn:
 Lựa chọn chuyên gia
 Trưng cầu ý kiến chuyên gia
 Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo
Các bước thực hiện được biểu diễn như sau:
Sơ đồ 1: Quy trình các bước trong phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp

Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia

Cung cấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia

Lựa chọn phương pháp trưng cầu

Thực hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia

Phân tích kết quả trưng cầu ý kiến chuyên gia
Tác giả sẽ lựa chọn phương pháp trưng cầu phỏng vấn. Đây là hình thức trưng
cầu mà người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi cho các chuyên gia đánh giá, cho ý kiến
về các thang đo mà tác giả đã đề xuất trước đó. Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý


6

kiến đánh giá, bổ sung của các chuyên gia để hồn thiện hệ thống thang đo cho
mình.
6. Bố cục của đề tài
Bố cục của luận văn gồm:
Giới thiệu về đề tài nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý luận và các nghiên cứu liên quan.
Chương 2: Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo Thẻ điểm cân bằng
tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai.
Kết luận: Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài.


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động ngân hàng

1.1.1. Khái niệm
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng cơng việc được
hồn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. Đánh
giá kết quả thực hiện cơng việc là xác định mức độ hồn thành cơng việc của tập thể
hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của
các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc. (Trần Thị Kim Dung, 2015).
Hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực kinh tế,
kỹ thuật, xã hội. Hiện nay vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm hiệu quả, đặc
biệt là khái niệm về hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Theo định nghĩa trong cuốn Từ điển kinh tế học của Nguyễn Văn Ngọc (2012)
thì hiệu quả trong kinh tế là mối tương quan giữa đầu vào các yếu tố khan hiếm với
đầu ra là hàng hóa và dịch vụ.
Theo Farrell (1957), hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện mối
tương quan giữa lượng các yếu tố đầu vào và lượng đầu ra thu được. arrell cho
rằng doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả và tối đa hóa sản lượng đầu ra mà
khơng cần sử dụng nhiều các yếu tố đầu vào.
Theo Berger và Mester (1997), xem hiệu quả hoạt động kinh doanh của các
ngân hàng thương mại thể hiện ở mối quan hệ giữa chi phí sử dụng các nguồn lực
đầu vào và doanh thu đầu ra.
Theo Aubyn và cộng sự (2009), hiệu quả hoạt động kinh doanh là sự so sánh
giữa nguồn lực đầu vào và kết quả đầu ra trong hoạt động kinh doanh.
Theo tác giả Nguyễn Khắc Minh (2004) thì hiệu quả hoạt động của ngân hàng
thể hiện mối tương quan giữa các nhân tố đầu vào hữu hạn và sản lượng dịch vụ,
hàng hóa đầu ra đạt được. Khái niệm hiệu quả còn được sử dụng để đánh giá xem
việc phân bổ nguồn lực của thị trường ở mức độ nào.


8

Như vậy, hiệu quả hoạt động của ngân hàng phản ánh trình độ khai thác và sử

dụng các nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm đạt được kết quả cao
nhất với chi phí và nguồn lực thấp nhất.
1.1.2. Phương pháp đánh giá kết quả công việc
Phương pháp xếp hạng luân phiên

a.

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được
sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi
nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính
như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho
biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất.
Trong những doanh nghiệp có quy mơ lao động lớn, cơng việc đa dạng thì khó áp
dụng phương pháp này.
b.

Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm;
người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ
được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm
trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất
đến thấp nhất. Hạn chế của phương pháp này là tuy hồn thành cơng việc nhưng bị
đánh giá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn.
c.

Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác
phong, hành vi,… trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu


9

chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành.
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả
đánh giá chung về kết quả cơng việc của nhân viên đó.
d.

Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ khơng được
ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện cơng việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được
đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý
kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Trong những doanh nghiệp có
quy mơ lao động lớn, cơng việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này.
e.

Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên. Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong

doanh nghiệp có quy mô lớn.
f.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
 Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định.
 Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
 Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng

đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có
thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
g.

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số
thực hiện công việc chủ yếu (KPI)


10

Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực
hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp dụng
rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới. Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả
hoạt động theo tồn bộ các q trình và theo các chức năng thực hiện. Với mỗi KPI,
cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính
xác và khách quan. Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những quy định
khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng. (Trần Thị Kim Dung,
2015)
Phương pháp đánh giá theo KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng dụng vì

tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh nghiệp.
1.2. Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Vào năm 1990, học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc
điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên
môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp
nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một
mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang
lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được
tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm
1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.
Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ
điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mơ
hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số


11

tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ
một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi.
Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu
tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành
động).

Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên
kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và
được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết
quan hệ nhân quả và biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách ortune 1000
ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business
Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.2.2. Khái niệm
Tại sao chúng ta nên tin rằng các nhà điều hành lại cần trên hết là một bộ đầy
đủ các thiết bị đo đạc để chèo lái cơng ty của mình hoạt động trơn tru? Như các phi
công, các nhà quản lý cũng cần các thiết bị đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến
mơi trường làm việc và hoạt động của họ, để kiểm sốt hành trình hướng đến những
kết quả tốt đẹp trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản lý
các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành cơng
đầy tính cạnh tranh trong tương lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một
tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước
đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh (mission) và chiến lược (strategy)
thành những mục tiêu (objective) và thước đo (measure), được tổ chức thành bốn


12

khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh và Học tập –
tăng trưởng. (Kaplan và Norton, 1996)

Hình 1.1: Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: ieit.edu.vn)
Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. (Kaplan và Norton, 1996)
 Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo
lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra
muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào
khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài
chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2009).
 Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết
mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo
khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức
độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ
khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton,
1996).


13

 Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động
mạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không
ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đơng. Các thước đo của
khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình
nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả
trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton, 1996).
 Khía cạnh học tập và phát triển: Việc học tập và phát triển mang tính tổ
chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình
tổ chức. Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình
kinh doanh nội tại trên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những
khoảng cách lớn giữa những khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống
và quy trình với những thứ cần có để đạt hiệu quả hoạt động mang tính đột
phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị kinh doanh sẽ phải
đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ

thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức.
1.2.3. Vai trị
Thẻ điểm cân bằng có vai trị như là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý
chiến lược và công cụ trao đổi thơng tin.

Hình 1.2 – Vai trị của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: ieit.edu.vn)
 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường:


14

“Khi có thể đo lường và biểu đạt được bằng con số về những gì mà bạn đang
nói đến tức là bạn đã biết phần nào về nó; nhưng khi khơng thể đo lường và diễn đạt
được nó dưới dạng số học thì kiến thức của bạn cịn q sơ sài và không đầy đủ…”
theo William Thompson, (Paul R. Niven, 2009).
Trong một tổ chức luôn tồn tại câu hỏi đặt ra là làm sao chúng ta nhận biết
được sự thay đổi tích cực của tổ chức? Câu trả lời của họ cho tình huống khó khăn
này nằm ở phát triển các thước đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan
đến nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, các Quy trình Nội bộ cùng Đào tạo
và Phát triển Nhân Viên. Kaplan và Norton đã giả thuyết một cách đúng đắn rằng
các thước đo tài chính sẽ ln là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ
doanh nghiệp nào để giành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình, song
chúng phải được cân bằng bởi những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối
sánh tài chính đó ra sao.
 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược:
Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắm
vững nghệ thuật sử dụng Thẻ điểm Cân bằng, hệ thống này còn được coi như “Hệ
thống Quản lý Chiến lược” mà Kaplan và Norton đã từng mơ tả. Trong khi mục
đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là Cân bằng các số liệu tài chính trước đó với

những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử
nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh
các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách đó mà
Thẻ điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả
như đã đề cập ở đầu chương. Chúng ta hãy cùng xem lại những rào cản đó và tìm
hiểu cách Thẻ điểm Cân bằng có thể loại bỏ chúng như thế nào trong thực tế.
- BSC giúp vượt qua Rào cản Tầm nhìn: Bằng việc sử dụng Thẻ điểm Cân
bằng như khuôn khổ diễn giải chiến lược, những tổ chức này tạo ra một ngôn ngữ
mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn các hành động của tất cả nhân viên nhằm
đạt được phương hướng đã được tuyên bố.