(Luận văn thạc sĩ) quản lý đội ngũ giảng viên ở các trường đại học tư thục việt nam trong bối cảnh hiện nay luận án TS giáo dục học 62 14 05 01

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO

QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
Ở CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC VIỆT NAM
TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY
Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 62140501

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
GS.TS. NGUYỄN ĐỨC CHÍNH
PGS. TS. LÊ QUANG SƠN

HÀ NỘI - 2013

1


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết
quả nghiên cứu trong luận án là trung thực, chưa từng được công bố trong
bất kỳ cơng trình nào của tác giả khác.
Tác giả luận án

i

LỜI CẢM ƠN
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới Thầy hƣớng dẫn Nguyễn Đức Chính,
Thầy Lê Quang Sơn đã tận tình hƣớng dẫn, khích lệ tơi thực hiện hồn thành luận
án.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn đến các Thầy – Cô và cán bộ trƣờng Đại học Giáo
dục, Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tơi trong suốt q trình
học tập và nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp ở Trƣờng Đại học Đông Á và
bạn bè. Đặc biệt đến Ngƣời Mẹ vô cùng thân yêu của tơi cùng gia đình đã nâng niu,
chia sẻ, động viên và hỗ trợ từng ngày để tơi hồn thành luận án này.

Tác giả luận án

ii


BẢNG KÝ HIỆU VIẾT TẮT
CSVC

:

Cơ sở vật chất

CTĐT

:

Chƣơng trình đào tạo

DHMT

:

Duyên hải miền Trung

ĐH

:

Đại học

ĐHCL

:

Đại học công lập

ĐHTT

:

Đại học tƣ thục

ĐNGV

:

Đội ngũ giảng viên

GDĐH

:

Giáo dục đại học

GD&ĐT

:

Giáo dục và Đào tạo

GS

:

Giáo sƣ

GV

:

Giảng viên

GVCH

:

Giảng viên cơ hữu

GVTG

:

Giảng viên thỉnh giảng

MBO

:

Management by Objectives

MBP

:

Management By Process

NCL

:

Ngồi cơng lập

NCKH

:

Nghiên cứu khoa học

NCS

:

Nghiên cứu sinh

NV

:

Nhân viên

PGS

:

Phó giáo sƣ

QL

:

Quản lý

SV

:

Sinh viên

TBM

:

Tổ bộ mơn

TS

:

Tiến sĩ

%

:

Tỷ lệ phần trăm

iii


MỤC LỤC
Lời cam đoan ...................................................................................................... i
Lời cảm ơn ........................................................................................................ ii
Danh mục các từ viết tắt……………………………… .. …………………....iii
Mục lục…………………………………………………… …………………iv
Danh mục các bảng……………………………………………….………...xiii
Danh mục các sơ đồ……………………………………………………… …..x
Danh mục các hình..................................................................................... .....xi
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
Chƣơng 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở

TRƢỜNG ĐẠI HỌC VÀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC NÓI RIÊNG ...... 8
1.1. Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT 8
1.1.1.Tở ng quan các cơng trình nghiên cứu về QL ĐNGV ở các trường ĐHTT
trên hế giới ........................................................................................................ 8
1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nước về QL ĐNGV ở các trường
ĐHTT ............................................................................................................... 15
1.2. Mô ̣t số khái niệm cơ bản .......................................................................... 17
1.2.1. Quản lý .................................................................................................. 17
1.2.2. Quản lý giáo dục ................................................................................... 20
1.2.3. Quản lý nhà trường ............................................................................... 21
1.2.4. Trường ĐHTT ....................................................................................... 23
1.2.5. Đội ngũ giảng viên ................................................................................. 24
1.2.5.1. Giảng viên .......................................................................................... 24
1.2.5.2. Giảng viên cơ hữu .............................................................................. 27
1.2.5.3. Giảng viên thỉnh giảng và báo cáo viên ............................................ 27
1.2.5.4. Đội ngũ giảng viên ............................................................................. 28
1.3. Quản lý nguồn nhân lực và QL ĐNGV ................................................... 29
1.3.1.Quản lý nguồn nhân lực ......................................................................... 29
1.3.2. Mơ hình MEKONG IMS ........................................................................ 33
1.3.3. Vận dụng mơ hình MEKONG IMS trong QL ĐNGV trường ĐHTT .... 35
Tiểu kết chƣơng 1............................................................................................40

iv


Chƣơng 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG
CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC VIỆT NAM ...................................... 42
2.1. Vài nét về các trƣờng ĐHTT Việt Nam ................................................... 42
2.1.1. Sự phát triển của các trường ĐHTT Việt Nam ..................................... 42
2.1.2. Thực trạng các trường ĐHTT Việt Nam trong bối cảnh hiện nay..........44

2.2. Tình hình giáo dục ĐHTT ở DHMT Việt Nam ....................................... 50
2.2.1. Quy hoạch ĐHTT DHMT Việt Nam...................................................... 50
2.2.2. Tác động của các ĐHTT lên vùng DHMT Việt Nam ............................ 50
2.2.3. Quy mô SV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam .................................. 51
2.2.4. Tình hình QL của các trường ĐHTT ở DHMT Việt Nam ..................... 52
2.3. Khái quát về phƣơng pháp và tổ chức thu thập dữ liệu cho viê ̣c phân tić h
thƣ̣c tra ̣ng QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT Việt Nam .................................... 56
2.3.1. Hồi cứu tư liệu....................................................................................... 57
2.3.2. Tiến hành khảo sát ................................................................................ 57
2.3.2.1. Mục tiêu khảo sát ............................................................................... 57
2.3.2.2. Đối tượng khảo sát ............................................................................. 57
2.3.2.3. Nội dung khảo sát............................................................................... 58
2.3.2.4. Phương pháp khảo sát........................................................................ 58
2.4. Thực trạng về ĐNGV các trƣờng ĐHTT Việt Nam ................................ 60
2.4.1. Số lượng GV các trường ĐHTT Việt Nam ............................................ 60
2.4.2. Cơ cấu ĐNGV ở các trường ĐHTT Việt Nam ...................................... 62
2.4.2.1. Cơ cấu ĐNGV theo nhóm ngành đào tạo .......................................... 62
2.4.2.2. Cơ cấu ĐNGV theo độ tuổi ................................................................ 62
2.4.2.3. Cơ cấu ĐNGV theo giới tính .............................................................. 63
2.4.3. Chất lượng ĐNGV các trường ĐHTT Việt Nam ................................... 63
2.4.3.1. Trình độ chuyên môn của ĐNGV ....................................................... 64
2.4.3.2. Phẩm chất và năng lực của ĐNGV ..................................................... 64
2.4.4. Tính đồng thuận và xây dựng tổ chức biết học hỏi ............................... 67
2.5. Thực trạng hoạt động QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT Việt Nam .......... 67
2.5.1. Nhận thức của các cấp lãnh đạo về QL ĐNGV .................................... 67
2.5.2. Công tác Hoạch định ĐNGV ............................................................... 68
2.5.3. Công tác tuyển dụng, sử dụng ĐNGV .................................................. 70
v

2.5.4. Công tác đào tạo bồi dưỡng ĐNGV ..................................................... 72
2.5.5. Chính sách QL ĐNGV ........................................................................... 73
2.5.6. Cơng tác đánh giá thực hiện nhiệm vụ GV ........................................... 74
2.5.7. Đánh giá công tác QL ĐNGV các trường ĐHTT Việt Nam ...................75
2.6. Nghiên cứu điển hình về thực trạng ĐNGV ở Trƣờng ĐH Đông Á ....... 77
2.7. Đánh giá chung về thực trạng ĐNGV và hoạt động QL ĐNGV ở các
trƣờng ĐHTT Việt Nam .................................................................................. 81
2.8.1. Điểm mạnh ............................................................................................ 81
2.8.2. Điểm yếu ................................................................................................ 82
Tiểu kết chƣơng 2............................................................................................ 83
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở CÁC
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC VIỆT NAM .............................................. 85
3.1.Vài nét về định hƣớng phát triển GDĐH nói chung, ĐHTT nói riêng trong
thời gian tới và lý do của việc đề xuất các nhóm giải pháp ............................ 85
3.2. Nguyên tắc lựa chọn giải pháp ................................................................. 86
3.2.1. Nguyên tắ c về tính kế thừa .................................................................... 86
3.2.2. Nguyên tắ c về tính thực tiễn.................................................................. 86
3.2.3. Nguyên tắ c về tính khả thi ..................................................................... 86
3.2.4. Nguyên tắ c về tính hệ thống .................................................................. 87
3.3. Các giải pháp QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT ....................................... 87
3.3.1. Giải pháp thứ nhất: QL ĐNGV cơ hữu ở các trường ĐHTT trên cơ sở
vận dụng các tiếp cận lý thuyết QL nguồn nhân lực ..................................... 87
3.3.1.1. Biện pháp thứ nhất: Hoạch định chiến lược QL ĐNGV cơ hữu........ 90
3.3.1.2. Biện pháp thứ hai – Hoạch định nội dung QL ĐNGV cơ hữu ở các
trường ĐHTT và tổ chức thực hiện ................................................................. 95
3.3.1.3. Biện pháp thứ ba: Thực hiện các hoạt động QL đối với công tác QL
ĐNGV cơ hữu ................................................................................................ 106
3.3.2. Giải pháp thứ hai: Giải pháp QL ĐNGV thỉnh giảng ....................... 108
3.3.2.1. Biện pháp thứ nhất: Hoạch định các nội dung pháp lý của mạng liên
kết GVTG các trường ĐHTT - Tiến tới thủ tục thành lập Ban Điều hành, thu

hút, kết nạp thành viên hạt nhân. . ................................................................ 114

vi


3.3.2.2. Biện pháp thứ hai: Hoạch định các nội dung liên kết ĐNGV thỉnh
giảng và tổ chức thực hiện nội dung các hoạch định này ............................ 117
3.3.2.3. Biện pháp thứ ba: QL ĐNGV thỉnh giảng của nhà trường thông qua
mạng liên kết GVTG. ..................................................................................... 119
3.4. Khảo sát tính cấp thiết và khả thi của giải pháp .................................... 122
3.5. Thử nghiệm ............................................................................................ 124
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ............................................................... 138
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 145
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 153

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Các bảng
Bảng 1.1

Tên bảng
So sánh tƣơng quan về chính sách đầu tƣ của Chính phủ
và hai hệ thống GDĐH công lập và NCL

Trang
24

Bảng 1.2

Tổng hợp các lý thuyết và giải pháp thỏa mãn nhu cầu

31

Bảng 1.3

Những điểm mạnh của hai hệ thống ISO 9000 và MBO

37

Bảng 1.4

Khả năng vận dụng MBO vào QL ĐNGV của ĐHTT

37

Bảng 2.1

Sự phát triển của các trƣờng ĐHTT Việt Nam

42

Bảng 2.2

Thời gian thành lập và phân bổ theo địa phƣơng của các
trƣờng ĐHTT DHMT Việt Nam

50

Bảng 2.3

Quy mô SV các trƣờng ĐHTT DHMT Việt Nam

51

Bảng 2.4

Số lƣợng GV các trƣờng ĐHTT DHMT Việt Nam

60

Bảng 2.5

Số lƣợng SV/GV của các trƣờng ĐHTT DHMT Việt Nam

61

Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9

Cơ cấu GV phân theo giới tính ở các trƣờng ĐHTT
DHMT Việt Nam
ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT DHMT Việt Nam phân theo
trình độ chun mơn
Hoạch định công tác QL ĐNGV các trƣờng ĐHTT DHMT
Việt Nam
Số lƣợng cán bộ, GV Trƣờng ĐH Đông Á

Bảng 2.10 Số lƣợng GVCH và GVTG của Trƣờng ĐH Đông Á
Bảng 2.11
Bảng 3.1
Bảng 3.2

Số lƣợng GVCH phân theo trình độ đào tạo và học hàm
của Trƣờng ĐH Đông Á
Các tiêu chuẩn và tiêu chí của GV ĐH
Lộ trình đào tạo, bồi dƣỡng ĐNGV của Trƣờng Đông Á từ
năm 2012

viii

63

64

69
77
78
79
97
104


Bảng 3.3
Bảng 3.4

Phân cấp thực hiện nhiệm vụ QL ĐNGV

Tóm tắt giải pháp QL ĐNGV thỉnh giảng qua liên kết
mạng GVTG thành Hội các trƣờng ĐHTT DHMT

107
111

Bảng 3.5

Hệ thống chính sách, quy định, quy trình QL GVTG

117

Bảng 3.6

Quy trình và lộ trình triển khai thử nghiệm

125

Bảng 3.7

Hoạch định quy mơ số lƣợng

127

Bảng 3.8

Cơ cấu GV theo tuổi nghề

127

Bảng 3.9

Hoạch định về cơ cấu, trình độ

128

Bảng 3.10 Kế hoạch đào tạo

129

Bảng 3.11 Các nhóm tiêu chí về sự hài lịng

132

Bảng 3.12 Các yếu tố chân dung GV

133

Bảng 3.13 Các ý kiến/câu hỏi của SV

135

ix


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Các sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

Sơ đồ 1.1

Chu kỳ quản lý

19

Sơ đồ 1.2

QL giáo dục ở các cơ sở GDĐH

22

Sơ đồ 1.3

Mơ hình MEKONG IMS

34

Sơ đồ 1.4

Quy trình MEKONG IMS vận dụng vào QL ĐNGV
trƣờng ĐHTT

36

Sơ đồ 3.1

Giải pháp QL ĐNGV

89

Sơ đồ 3.2

Quan hệ giữa bốn nhóm nhiệm vụ trong một đơn vị

92

Sơ đồ 3.3

Nhiệm vụ QL trong QL ĐNGV

95

Sơ đồ 3.4

Nội dung đào tạo lại, bồi dƣỡng ĐNGV

103

Sơ đồ 3.5

Liên kết mạng GVTG các bên cùng có lợi

110

Sơ đồ 3.6

Cơ cấu tổ chức Ban Điều hành mạng liên kết GVTG các
trƣờng ĐHTT Việt Nam

115

Sơ đồ 3.7

Chức năng, nhiệm vụ của khoa Kinh tế

126

Sơ đồ 3.8

Nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng

129

x


DANH MỤC CÁC HÌNH
Tên bảng

Các hình

Trang

Hình 1.1

Cấ u trúc QL quá trình đào tạo ở một nhà trƣờng

21

Hình 1.2

Bức tranh hồn chỉnh cơng tác QL nguồn nhân lực

30

Hình 1.3

QL nhân lực tổng thể

33

xi


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Mùa hè năm 1987, tại Nha Trang đã diễn ra Hô ̣i nghi ̣“Đổ i mới giáo dục đa ̣i
học” với những nội dung kế t luâ ̣n đƣơ ̣c đƣa ra:
1. GDĐH không chỉ đáp ứng nhu cầu của biên chế Nhà nƣớc và kinh tế quốc
doanh, mà còn phải đáp ứng nhu cầu của các thành phần kinh tế khác và đáp ứng
nhu cầu học tập của nhân dân;
2. GDĐH không chỉ dựa vào ngân sách Nhà nƣớc mà còn dựa vào các nguồn
lực khác có thể huy động đƣợc: Sự đóng góp của các cơ sở sản xuất kinh doanh, các
tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội, của cộng đồng, của ngƣời học (học phí); nguồn vốn
do các hoạt động của trƣờng về NCKH, lao động sản xuất, dịch vụ và nguồn vốn do
các quan hệ quốc tế mang lại;

3. GDĐH không chỉ theo chỉ tiêu kế hoạch tập trung nhƣ một bộ phận của kế
hoạch nhà nƣớc, mà còn phải làm kế hoạch theo những đơn đặt hàng, những xu thế
dự báo, những nhu cầu học tập từ nhiều phía trong xã hội;
4. GDĐH khơng nhất thiết phải gắn chặt với việc phân phối công tác cho
ngƣời tốt nghiệp theo cơ chế hành chính bao cấp; ngƣời tốt nghiệp có trách nhiệm
tự lo việc làm của mình, tự tạo ra việc làm trong mọi thành phần kinh tế. Những nơi
sử dụng lao động đƣợc đào tạo sẽ tuyển dụng theo cơ chế chọn lọc, nhà trƣờng giúp
họ nâng cao trình độ, tiếp tục bồi dƣỡng để thích nghi với những yêu cầu cơ động
về ngành nghề trong thực tiễn [46, tr.42].
Theo 4 tiền đề trên, hệ B ở các trƣờng ĐH đƣợc mở ra và các trƣờng ĐHCL
bắt đầu thực hiện hàng loạt đổi mới: Tăng chỉ tiêu đào tạo ngoài chỉ tiêu Nhà nƣớc
yêu cầu, cho ra đời nhiều loại hình đào tạo mới; Tăng cƣờng các hoạt động NCKH,
phục vụ sản xuất, các hợp đồng đào tạo và dịch vụ để tăng nguồn thu, thu học phí
của một bộ phận học sinh , SV; Tách quá trình phân phối sản phẩm đào tạo khỏi quá
trình đào tạo, tức là nhà trƣờng không đảm nhiệm phân công công tác cho ngƣời tốt
nghiệp nhƣ trƣớc kia , từ đó tăng tính năng động của SV . Với quan điể m trên ra đời
“hê ̣ B” làm tiề n đề cho xã hô ̣i hóa GDĐH , phôi thai các cơ sở GDĐH NCL ra đời
1


sau đó . Các trƣờng ĐH NCL ra đời và nhanh chóng phát triển trong thời kỳ đổi mới
đã đƣa đến cho GDĐH Việt Nam một sắc thái mới. Tuy nhiên việc QL các trƣờng
ĐH NCL cả vĩ mô và vi mơ đặt ra nhiều bài tốn cần đƣợc giải.
Tại Quyết định số 121/2007/QĐ-TTg ngày 27/7/2007 phê duyệt quy hoạch
mạng lƣới các trƣờng ĐH , cao đẳng giai đoạn 2006-2020 đã đề ra “Nâng tỷ lệ
SV/vạn dân vào năm 2020 lên 450. Tỷ lệ SV so với dân số trong độ tuổi từ 18 đến
24 là 40% vào năm 2020. Mở rộng quy mô GDĐH NCL, phấn đấu đến 2020 tỷ lệ
SV học trong các cơ sở GDĐH NCL chiếm 30% - 40% tổng số SV trong cả nƣớc.
Đến năm 2020, có khoảng 15.000 SV nƣớc ngồi đăng ký vào học tại các trƣờng
ĐH Việt Nam”.

Trên cơ sở đó, quy mô SV và số lƣợng trƣờng ĐHTT tăng lên, theo số liệu
thống kê của Bộ GD&ĐT từ năm học 1999 - 2000 chỉ có 17 ĐH NCL/69 trƣờng
cao đẳng, ĐH trong cả nƣớc, với số lƣợng là 95.419 SV theo học ở các trƣờng
ĐHTT/719.482 SV cả nƣớc, số GV 2.834/22.606 GV [12] đến năm học 2011-2012
thì đã tăng lên 54 ĐHTT/204 trƣờng ĐH trong cả nƣớc [16].
Trong quá trình đổi mới giáo dục đó, đội ngũ nhà giáo và cán bộ QL giáo dục là
lực lƣợng nịng cốt có vai trò quan trọng trong việc phát triển giáo dục, là nhân tố quyết
định việc nâng cao chất lƣợng giáo dục. Vì thế, việc QL ĐNGV nói chung và QL
ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT nói riêng là vấn đề cấp thiết cần đƣợc nghiên cứu để giúp
các nhà trƣờng phát triển bền vững.
Đồng thời, xu hƣớng của thời kỳ mới, thời kỳ các nhà trƣờng ĐH phát triển,
hội nhập quốc tế nên GDĐH cũng nhanh chóng hội nhập với các nƣớc trong khu
vực và các nƣớc có nền giáo dục tiên tiến trên thế giới. Từ đó, làm gia tăng sự cạnh
tranh giữa các trƣờng ĐHCL, cạnh tranh giữa các trƣờng ĐHTT và cạnh tranh giữa
các trƣờng ĐHCL với các trƣờng ĐHTT với nhau... Trong đó, đáng nói là cuộc
cạnh tranh chƣa cân sức giữa các trƣờng ĐH nƣớc ngoài đầu tƣ vào Việt Nam với
các trƣờng ĐH Việt Nam, do các trƣờng này đã có thời gian hình thành lâu và tổ
chức đào tạo thành dịch vụ giáo dục chuyên nghiệp ở nƣớc sở tại. Sự cạnh tranh tìm
kiếm ĐNGV tốt, cạnh tranh nâng cao chất lƣợng, cải tiến phƣơng pháp, cạnh tranh
tuyển sinh,… mà trong đó, xét về nhiều mặt thì các trƣờng ĐHTT là chịu nhiều sức
2


ép rất lớn. Do các trƣờng này ra đời sau chủ yếu là sau năm 1987. Cơ chế tài chính
của Nhà nƣớc đầu tƣ cho giáo dục đối với các trƣờng ĐHTT không đƣợc ƣu tiên
nhƣ các trƣờng ĐHCL, dẫn đến các nhà trƣờng ĐHTT đang đứng trƣớc nhiều thách
thức. Vì thế các trƣờng phải nhanh chóng tập trung đầu tƣ vào chất lƣợng giảng
dạy, nâng cao năng lực của ĐNGV. Nhƣ vậy, vấn đề đặt ra là phải QL ĐNGV ở các
trƣờng ĐHTT nhƣ thế nào để tồn tại, đáp ứng sự phát triển của các nhà trƣờng ĐH
nói chung và trƣờng ĐHTT trong bối cảnh mới và phát triển bền vững.

Theo lý thuyết QL nguồn nhân lực , vấn đề QL đơ ̣i ngũ nói chung và QL đơ ̣i
ngũ ở một nhà trƣờng nói riêng có các nội dung cơ bản sau :
- Nội dung cơ bản thứ nhất là xây dựng đội ngũ, nội dung này bao gồm các
vấn đề nhƣ: Quy hoạch; Tuyển dụng; Sắp xếp, bố trí (phân cơng nhiệm vụ).
- Nội dung chủ yếu thứ hai là sử dụng đội ngũ đó, nội dung này bao gồm
triển khai việc thực hiện các quy định về chức năng nhiệm vụ của GV, cán bộ, đánh
giá, sàng lọc.
- Nội dung chủ yếu thứ ba là phát triển đội ngũ, nội dung này bao gồm việc
tạo môi trƣờng thuận lợi cho đội ngũ phát huy tiềm năng của họ, thực hiện tốt chế độ
chính sách đối với GV, cán bộ, chú ý công tác bồi dƣỡng đội ngũ, thƣởng, phạt rõ
ràng, tạo điều kiện cho những GV, cán bộ có tiềm năng và hồi bão đƣợc thăng tiến...
Nhƣ thế, QL ĐNGV cần thực hiện trình tự các công việc: Quy hoạch, tuyển
dụng, bổ nhiê ̣m/sử dụng, đào tạo bồi dưỡng , thù lao, đánh giá, sàng lọc, tạo mơi
trường thăng tiế n… Trong đó , đặc biệt quan tâm đến nhiệm vụ nâng cao năng lực
ĐNGV về chun mơn, về năng lực giảng dạy, về lịng u nghề, có chính sách thù
lao thỏa đáng, ghi nhận tôn vinh kịp thời để ĐNGV cống hiến... được đánh giá trong
suốt quá trình và cuối quá trình. Đánh giá và tự đánh giá cũng chính là tự hồn thiện
q trình QL đội ngũ ở một nhà trƣờng . Vì đội ngũ là sự tập hợp của các cá nhân
một cách có tổ chức nhằm thực hiện một sứ mạng chung, nên muốn có đội ngũ
mạnh phải có các cá nhân mạnh, phải đƣợc tổ chức, QL tốt. Chính vì vậy mà câu
nói có hàm ý “10 ngƣời đƣợc tổ chức tốt có khi cịn có sức mạnh hơn cả 100 ngƣời
không đƣơ ̣c tổ chƣ́c tố t” của Lê Nin đƣợc nhiều ngƣời trích dẫn khi nói về QL đội
ngũ là vậy.
3


Là GV giảng dạy trong trƣờng ĐHCL hay ĐHTT cũng có nhiệm vụ nhƣ
nhau, nhƣng việc QL ĐNGV thì khác nhau vì các trƣờng

ĐHCL có tính trù n

thớ ng do thời gian hình thành sớm hơn , QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT có cơ chế
hình thành riêng khác , thời gian ra đời chƣa lâu , không đƣợc hƣởng các cơ chế ƣu
đãi nhƣ các trƣờng ĐHCL , tính đa dạng của thành phần GV

, QL ĐNGV ở các

trƣờng ĐHTT khơng chỉ QL ĐNGV cơ hữu mà cịn có ĐNGV thỉnh giảng là thành
phần khơng thuộc biên chế chính của nhà trƣờng, nhà trƣờng không QL đƣợc họ,
nhƣng họ đang đảm trách số lƣợng lớn các môn giảng, họ là bộ phận cấu thành
quan trọng trong ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT hiện nay.
Trƣớc nhiều vấn đề khó đang đặt ra với các nhà trƣờng ĐHTT, làm thế nào
để giúp các nhà trƣờng tồn tại và phát triển, chính là lý do của đề tài nghiên cứu
“Quản lý đội ngũ giảng viên ở các trường đại học tư thục Việt Nam trong bối
cảnh hiện nay”.
2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu lý luận và thực tiễn QL ĐNGV trong các trƣờng ĐH và các
trƣờng ĐHTT nhằm làm sáng tỏ những vấn đề lí luận và thực tiễn QL đội ngũ ở các
trƣờng ĐHTT, đƣa ra nhƣ̃ng giải pháp QL ĐNGV phù hơ ̣p với đă ̣c đ iể m các trƣờng
ĐHTT Việt Nam để nâng cao hiệu quả QL ĐNGV , đáp ƣ́ng yêu cầ u của bố i cảnh
mới, giúp các nhà trƣờng phát triển bền vững.
3. Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu
Đội ngũ giảng viên các trƣờng đại học tƣ thục.
3.2. Đối tượng nghiên cứu
QL ĐNGV ở các trƣờng đại học tƣ thục trong bố i cảnh hiện nay .
4. Giả thuyết khoa học
Trong những năm gần đây, từ năm 1987 đến 2011, các trƣờng ĐHTT đƣợc
khuyến khích phát triển, số lƣợng trƣờng tăng nhanh và quy mô từng trƣờng cũng mở
rộng nên ĐNGV đáp ứng nhu cầu giảng dạy ở các trƣờng này là vấn đề hết sức cấp

thiết. Nếu trƣờng ĐHTT vận dụng đƣợc cơ chế tƣ̣ chủ , tƣ̣ chiụ trách nhiê ̣m , có tính
sàng lọc mạnh, xác định đƣợc các giải pháp QL đă ̣c thù trong việc QL tƣ̀ng loa ̣i GV
4


(cơ hƣ̃u , thỉnh giảng), thì sẽ giải quyết đƣợc vấn đề ĐNGV - lực lƣợng quyết định
việc nâng cao chất lƣợng đào tạo và phát triển bền vững của nhà trƣờng.
5. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài
1. QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT trong giai đoạn hiện nay có những vấn đề
gì cần quan tâm?
2. ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT đang có 2 bộ phận cấu thành đó là ĐNGV cơ
hữu và ĐNGV thỉnh giảng. Đối với ĐNGV cơ hữu thì giải pháp QL ra sao để phù
hợp với tính chất của nhà trƣờng ĐHTT và của ĐNGV nêu trên?
3. Đối với ĐNGV thỉnh giảng - 1 bộ phận không thể thiếu trong các trƣờng
ĐHTT, làm thế nào để liên kết ĐNGV thỉnh giảng để QL nhằm nâng cao năng lực
và chất lƣợng giảng dạy của ĐNGV này giúp các nhà trƣờng chủ động GVTG và
QL tốt hơn ĐNGV này?
6. Nhiệm vụ của đề tài nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về QL ĐNGV trong các trƣờng ĐHTT.
- Khảo sát , đánh giá thực trạng QL ĐNGV các trƣờng ĐHTT trong thời
gian qua , qua đó hiểu rõ bƣ́c tranh về công tác QL ĐNGV trong các nhà trƣờng
ĐHTT với nhƣ̃ng nét đă ̣c thù riêng có của loa ̣i hin
̀ h trƣờng này .
- Đề xu ất các giải pháp QL ĐNGV trong các nhà trƣờng ĐHTT trong bối
cảnh hiện nay.
7. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu công tác QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT theo
tiế p câ ̣n QL nguồn nhân lực trong cơ chế đặc thù của các nhà trƣờng ĐHTT và bối
cảnh ca ̣nh tranh nhƣ hiện nay.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các trƣờng ĐHTT, đi sâu nghiên cứu các

trƣờng ĐHTT DHMT Việt Nam, nghiên cứu điển hình (case-study) về Trƣờng ĐH
Đơng Á, Đà Nẵng.
- Về thời gian: Đối tƣợng đƣợc nghiên cứu ở các trƣờng ĐHTT từ năm 2005
đến nay.

5


8. Phƣơng pháp nghiên cứu
8.1. Phương pháp luận nghiên cứu
Luận án sử dụng phƣơng pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
Phƣơng pháp tiếp cận hệ thống cũng đƣợc tác giả sử dụng để giải quyết các vấn đề
QL phát triển ĐNGV.
8.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu cụ thể
8.2.1. Phương pháp nghiên cứu lí luận
- Hờ i cƣ́u , hê ̣ thố ng hóa và phân tích tổ ng hơ ̣p các tài liê ̣u liên quan đế n
chủ đề nghiên cứu đang có trong và ngồi nƣớc.
- Nghiên cứu các văn bản, đƣờng lối chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc về
QL ĐNGV, các sách, báo, tạp chí, tài liệu có liên quan đến đề tài.
- Nghiên cứu tài liệu về QL ĐNGV các trƣờng ĐH nói chung và ĐHTT nói
riêng.
8.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn
Phƣơng pháp điều tra khảo sát ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT, đi sâu nghiên cứu
các trƣờng ở DHMT, nghiên cứu điển hình ở Trƣờng ĐH Đơng Á . NCS đã sử dụng
phiếu hỏi để tiến hành điều tra. Để thông tin mang tính đại diện cho các vùng , miền,
khu vực, việc khảo sát sẽ đƣợc thực hiện với một số phiếu hỏi cho đố i tƣơ ̣ng nghiê n
cƣ́u đã xác đinh
̣ . Tiến hành điều tra bằng anket để khảo sát thực trạng công tác QL
ĐNGV trƣờng ĐHTT, đi sâu vào các trƣờng ĐHTT DHMT Việt Nam và nghiên cứu
điển hình tại Trƣờng ĐH Đơng Á. NCS đã lựa chọn mẫu đại diện trong số các cán bộ

QL và GV ở trƣờng ĐHTT DHMT ở các độ tuổi, trình độ học hàm, học vị khác nhau
và một số lãnh đạo cơ quan cùng với việc phỏng vấn sâu các chuyên gia và các nhà
QL các nhà trƣờng ở hai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Ngồi ra tác giả cũng kết hợp với các phƣơng pháp nghiên cƣ́u cu ̣ thể sau:
- Phƣơng pháp nghiên cứu các sản phẩm hoạt động
- Phƣơng pháp tổng kết kinh nghiệm
- Phƣơng pháp nghiên cứu trƣờng hợp điển hình
- Phƣơng pháp chuyên gia

6


- Phƣơng pháp phỏng vấn sâu
8.2.3. Các phương pháp bổ trợ
- Sử dụng phần mềm tin học để xƣ̉ lý các kết quả điều tra.
- Sử dụng thống kê toán học để phân tích so sánh.
9. Luận điểm bảo vệ
- ĐNGV có vị trí quan trọng trong việc đáp ứng sứ mạng của một nhà
trƣờng, góp phần nâng cao chất lƣợng đào tạo của nhà trƣờng đó. Để có những biện
pháp QL nhằm phát huy vai trò của họ cần nhận diện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ
quyền hạn của ngƣời GV ĐH nói chung và GV ở các trƣờng ĐHTT nói riêng.
- Trƣờng ĐHTT có những nét đặc thù so với các trƣờng ĐHCL nên việc QL
ĐNGV ở đây cần quan tâm đến 2 nhóm GV, đó là GVCH và GVTG; Mỗi nhóm
GV có cách tiếp cận QL riêng phù hợp với đặc điểm của từng đối tƣợng QL. Những
giải pháp đƣợc đề xuất phải gắn với đặc điểm ĐNGV ở một trƣờng ĐHTT.
10. Đóng góp của luận án
- Luận án góp phần làm sáng tỏ thêm những vấn đề lý luận và tổng kết kinh
nghiệm trong và ngoài nƣớc về QL ĐNGV trong các trƣờng ĐHTT.
- Xác định những bất cập về QL ĐNGV ở ĐHTT, từ đó đề xuất giải pháp
QL ĐNGV ở trƣờng ĐHTT trong bối cảnh các trƣờng ĐHTT đang đố i mă ̣t với

những thách thƣ́c và cơ hội mới.
11. Cấu trúc của luận án
Để thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu và đạt đƣợc mục đích nghiên cứu đã
đề ra. Ngồi phần mở đầu, kết luận kiến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án
đƣợc trình bày trong 3 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về QL ĐNGV ở trƣờng ĐH và các trƣờng ĐHTT
nói riêng.
- Chƣơng 2: Thƣ̣c tra ̣ng QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT Việt Nam .
- Chƣơng 3: Giải pháp QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT Việt Nam.

7


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
Ở TRƢỜNG ĐẠI HỌC VÀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC NÓI RIÊNG
1.1. Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề QL ĐNGV ở các trƣờng ĐHTT

1.1.1. Tổ ng quan các cơng trình nghiên cứu về QL ĐNGV ở các trường ĐHTT
trên thế giới
Trên thế giới, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về QL ĐNGV ở các trƣờng
ĐHTT, từ các cơng trình QL các trƣờng ĐH đến các cơng trình QL ĐNGV.
Ở khu vực Châu Âu, nghiên cứu quản trị ĐH của Viện nghiên cứu Eurydice
(2008) [105]:
“Chính sách, cấu trúc, tài chính và QL ĐNGV các quốc gia Châu Âu đánh
giá một cách tổng quan các vấn đề của hệ thống GDĐH Châu Âu, trong đó có đề
cập đến QL ĐNGV, chỉ ra rằng hầu hết các nƣớc Châu Âu đang chuyển đổi các mơ
hình QL đội ngũ giảng dạy ĐH cho phù hợp với tình hình phát triển hệ thống ĐH
theo hƣớng tăng cƣờng chất lƣợng, hiệu quả và nhà nƣớc kiểm soát chất lƣợng ĐH
theo một hệ thống tiêu chí, trong đó có hệ thống tiêu chí QL ĐNGV ĐH. Nghiên

cứu này, hơn nữa các quốc gia Châu Âu cho phép các ĐH tự chủ trong khâu tuyển
chọn với phƣơng thức hợp đồng, số quốc gia còn lại theo khung qui định của bộ về
lƣơng và thu nhập, hầu hết các quốc gia theo khung lƣơng của Nhà nƣớc, tuy nhiên
các nƣớc nhƣ Hà Lan, Thụy Điển, Anh thì nhà trƣờng độc lập trong việc trả lƣơng
[105, tr.81-101].
Hệ thống đánh giá chất lƣợng đội ngũ của các quốc gia này dựa vào đánh giá
cá nhân, bên cạnh đó hệ thống đánh giá nội bộ là bắt buộc trong các trƣờng ĐH. Hệ
thống tiêu chuẩn đánh giá đƣợc các cơ quan trung ƣơng thiết lập chung cho toàn hệ
thống và các cơ quan QL chất lƣợng nhà nƣớc kiểm soát chặt chẽ chất lƣợng ĐH và
chất lƣợng ĐNGV.
Cũng theo nghiên cứu này, các quốc gia Châu Âu hiện đang đứng trƣớc
nhiều thách thức trong việc QL ĐNGV ĐH, theo đó vấn đề lớn nhất là chất lƣợng
và tài chính, cùng với hệ thống kiểm sốt chất lƣợng. Nghiên cứu đề xuất một số
8


giải pháp: Xác định số lƣợng GV cần thiết đối với trƣờng trong bối cảnh thay đổi,
xác định cụ thể tiêu chuẩn và khả năng GV, có chính sách thu hút và giữ chân GV,
có hệ thống QL thành tích tốt, xây dựng một chính sách thƣởng thích hợp và có một
chính sách linh hoạt để phát triển tối đa năng lực của GV [105].
Một nghiên cứu khác của ĐH Cardiff Anh quốc - một quốc gia có nền
GDĐH chất lƣợng hàng đầu thế giới, đề xuất một mơ hình QL đội ngũ giáo viên
thiên về QL thành tích. Theo mơ hình này, QL thành tích  Phát triển đội ngũ 
Thông tin hiệu quả  Lãnh đạo QL tốt đội ngũ. Theo mơ hình này, QL thành tích
giúp cho lãnh đạo sử dụng tốt và hiệu quả đội ngũ, phát hiện ngƣời làm việc giỏi,
phát hiện thành tích để động viên họ nâng cao, giúp cho đội ngũ giáo viên và tự
đánh giá họ để đạt thành tích, đóng góp cho nhà trƣờng” [105].
Trong tuyể n tâ ̣p “Quản lý GDĐH cấp cơ sở” tập

5, 6, 7 do UNESCO -IIEP

phát hành bằng tiếng Anh 1996 (đã đƣợc ĐH Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh dịch
2000) có trình bày những quan điểm cơ bản trong QL GV ở một trƣờng Đ H cho bấ t
cƣ́ loa ̣i hiǹ h trƣờng ĐH nào (trong đó có ĐHTT). Luâ ̣n điể m chin
́ h ở đây có thể tóm
tắ t nhƣ sau : Đối với GV, họ đƣợc QL điều hành theo cơ chế gắn với sự tự chủ và
tính chịu trách nhiệm về khối lƣợng công tác giảng dạy, NCKH, và các hoạt động
hành chính - sƣ phạm khác.
Đối với khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng , trong thời gian qua đã tổ chƣ́c
nhiề u hô ̣i thảo khoa ho ̣c về phát triể n hê ̣ thố ng các trƣờng NCL . Vấn đề QL ĐNGV
cũng đã đƣợc đề cập ở các hội thảo chuyên đề này [109].
Sự mở rộng và phát triển của GDĐH ở các nƣớc trong khu vực Châu Á -Thái
Bình Dƣơng là cần thiết cho sự tăng trƣởng và phát triển kinh tế. Nhiều chƣơng
trình cải cách kinh tế đƣợc khởi xƣớng bởi Chính phủ các quốc gia trong khu vực
phụ thuộc vào nguồn nhân lực lành nghề đƣợc đào tạo từ các hệ thống GDĐH . Bởi
vì, một quốc gia phải đạt tỷ lệ SV trong nhóm dân số ở độ tuổi học ĐH tối thiểu là
20% để trở thành một quốc gia “phát triển” , hầu hết các quốc gia trong khu vực , có
thể ngoại trừ mơ ̣t sớ nƣớc đã phát triển nhƣ Hàn Quốc , Nhật Bản… đang chú trọng
phát triển nhanh hệ thống GDĐH trong đó có hê ̣ thố ng các trƣờng ĐHTT nhằm đáp
ứng nhu cầu khổng lồ đối với GDĐH của lớp trẻ [109].
9


Các nƣớc Châu Á đã cho phép các trƣờng ĐHTT phát triển nhanh trong vài
ba thập kỷ lại đây, những trƣờng này đóng góp vào sự đa dạng hóa và đại chúng hóa
GDĐH và điều phối nhu cầu học tập (Levy 1986), từ 1986-2001 có 46 trƣờng
ĐHTT ở Mơng Cổ đƣợc thành lập (Sodnomtseren, 2006), Indonesia có 70 trƣờng
ĐHCL và có hơn 1.700 trƣờng ĐHTT (Beerkens, 2002) [109], Việt Nam có 58
trƣờng ĐHTT (Bộ GD&ĐT Việt Nam, 2010).
Tuy nhiên hệ thống GDĐH công lập đã và đang trở nên quá cứng nhắc và

thiếu linh hoạt đối với nhu cầu cũng nhƣ yêu cầu đang thay đổi của các điều kiện
kinh tế - xã hội năng động [109]. Trong bối cảnh này, khu vực GDĐH công lập và
NCL cần cùng chia sẻ trách nhiệm để giải quyết những thách thức đề ra. Vai trò của
khu vực GDĐH NCL đang trở nên rất quan trọng. Thậm chí, các hệ thống GDĐH
NCL đƣợc hy vọng là sẽ đóng vai trị quan trọng ngang với các hệ thống GDĐH
công lập trong việc thực hiện những cải cách lớn đối với quá trình nâng cao chất
lƣợng, hiệu quả và sự phù hợp tổng thể. Kết quả là toàn bộ hệ thống GDĐH sẽ trở
nên hiệu quả hơn.
Chính phủ các nƣớc có vai trị tạo điều kiện thuận lợi thông qua việc ban
hành pháp luật phù hợp. Thúc đẩy sự phát triển thông qua việc đƣa vào thực hiện
các chính sách kích thích sự phát triển của GDĐH NCL. Đặc biệt hồn thiện chính
sách đối với ĐNGV nói chung và GV ở ĐHTT nói riêng.
“Người ta cho rằng quyền tự quản là một nhân tố quan trọng cho sự phát
triển của cơ sở GDĐH NCL. Các cơ sở GDĐH NCL nên được tự do xác định mục
tiêu, cơ chế và mơ hình QL q trình hoạt động. Tính độc lập, tự chủ và linh hoạt là
các điều kiện cần thiết đối với các cơ sở GDĐH NCL. Trách nhiệm của Nhà nước
không chỉ bao gồm việc phê duyệt, điều chỉnh và giám sát mà còn bao gồm việc
hướng dẫn và hỗ trợ các tổ chức GDĐH NCL. Hỗ trợ ở đây có thể bao gồm trợ cấp
tài chính dưới hình thức các khoản vay dành cho các cơ sở GDĐH, học bổng và các
hỗ trợ về tài chính dành cho SV. Đồng thời, nên khuyến khích sự cạnh tranh công
bằng giữa các cơ sở GDĐH công lập và NCL nhằm nâng cao chất lượng. Chính
phủ phải thiết lập một hệ thống đánh giá và kiểm định chất lượng chi tiết và phù
hợp. Mặc dù có trách nhiệm quan trọng trong việc phát triển GDĐH NCL, nhà
10


nước không nên can thiệp quá nhiều vào công tác QL của các cơ sở GDĐH NCL.
Đồng thời, bản chất xã hội của GDĐH NCL phải phù hợp với từng hệ thống xã hội
cụ thể” [101].
Các trƣờng ĐHTT ở các nƣớc Châu Á phát triển nhanh đóng góp vào sự phát

triển đa dạng của hệ thống GDĐH và yêu cầu phát triển của các nƣớc này. Tuy
nhiên cũng nảy sinh nhiều khó khăn và thách thức, nhƣ chất lƣợng đào tạo không
đƣợc đảm bảo, CSVC, kỹ thuật thiếu thốn, CTĐT bất cập và nhất là ĐNGV vừa
thiếu về số lƣợng và yếu về chất lƣợng (Altbach, Reisberg and Rumbley, 2009).
Các trƣờng ĐHTT thƣờng khơng có đủ ĐNGV đƣợc đào tạo chất lƣợng, một số lớn
GV đƣợc tập hợp từ các trƣờng ĐHCL đã nghỉ hƣu, từ doanh nghiệp hoặc các cử
nhân mới tốt nghiệp. GV lớn tuổi thì giảng dạy bán thời gian để tăng thu nhập, GV
trẻ thì chƣa có kinh nghiệm nhiều (Lin, 2005) [102].
Từ thực trạng trên, các trƣờng ĐH Châu Á đều quan tâm đặc biệt đến vấn đề
QL ĐNGV, nhất là việc tuyển chọn, phát triển cùng với các chính sách thu hút hấp
dẫn sẽ có thể nhanh chóng xây dựng ĐNGV cho riêng mình, tăng chất lƣợng đào tạo
bên cạnh việc đổi mới CTĐT và đầu tƣ về CSVC. Có nhƣ vậy các trƣờng ĐHTT mới
có thể đứng vững và cạnh tranh đƣợc trong hệ thống giáo dục đa dạng mang tính cạnh
tranh nhƣ hiện nay. Theo nghiên cứu của David Chapman (2009) ĐH Minnesota, các
trƣờng ĐH Châu Á có một số thách thức trong quản trị nhân sự nhƣ sau:
- Tăng cƣờng khả năng giảng dạy của ĐNGV: Do số lƣợng và chất lƣợng
đầu vào của SV đã ảnh hƣởng đến ĐNGV trên 4 vấn đề sau: i) Phải tuyển GV ít
sàng lọc; ii) Đầu vào SV trung bình nên GV khó khăn hơn trong giảng dạy, họ cần
nhiều kỹ năng hơn để giảng dạy cho đối tƣợng SV khác nhau về trình độ và khả
năng học thuật thấp; iii) Một số nƣớc hƣớng về SV (hơn là quan tâm đến chất lƣợng
ĐNGV) những ngƣời đóng vai trị ngày càng quan trọng trong tài chính của các
trƣờng (Salmi, 2009); iiii) Lƣơng của GV là một áp lực do nhà trƣờng phải trang
trải chi phí cho đầu tƣ về CSVC mở rộng qui mơ khi SV tăng. GV tìm cách tăng thu
nhập bằng cách dạy thêm và những cơng việc khác ít dành thời gian cho cơng việc
giảng dạy chính của mình và cơng tác NCKH.
- Tìm kiếm GV khi số lƣợng SV tăng, nguồn cung cấp GV chủ yếu bằng
11


việc đào tạo trong nƣớc và đi học nƣớc ngoài. Nguồn cung cấp GV hạn chế do vậy

các trƣờng ĐHTT phải tuyển ĐNGV có bằng cấp chƣa đầy đủ là một thực tế phải
chấp nhận [102].
Trƣớc thách thức trên, các trƣờng ĐHTT Châu Á có một số chính sách nhằm
cải thiện tình hình ĐNGV nhƣ sau: (1) Trả lƣơng phù hợp với yêu cầu phục vụ; (2)
Thu hút những ngƣời du học nƣớc ngoài trở về; (3) Hỗ trợ tài chính cho việc phát
triển học tập cho những ngƣời có khả năng giảng dạy và nghiên cứu; (4) Tạo ra hệ
thống có giá trị khích lệ đối với ĐNGV, ngồi lƣơng, giới lãnh đạo ĐH có các
khuyến khích nhƣ nhà ở, sự công nhận đặc biệt;… (5) Thiết lập hệ thống phân định
trách nhiệm cơng bằng chính xác: Cán bộ giảng dạy và cán bộ QL thƣờng vƣớng
vào một hệ thống quan hệ trách nhiệm và quan hệ cá nhân phức tạp, khi giải quyết
cơng việc thƣờng có những chiếu cố nhất định dựa trên mối quan hệ thứ bậc, quan
hệ xã hội, bạn bè hay liên hệ gia đình (Chapman, Al – Bawani and Ameen, 2009).
Việc này làm giảm đi sự cơng minh của hệ thống và có ảnh hƣởng tiêu cực. Các nhà
QL giáo dục muốn nâng cao chất lƣợng GDĐH thì cần thuyết phục ĐNGV bằng
những thành tựu và những đóng góp của họ sẽ tạo ra sự khác biệt cho sự phát triển;
(6) Tăng cƣờng minh bạch trong các quyết định nhân sự, sự công nhận dẫn đến
thăng tiến là sự khích lệ quan trọng nếu đƣợc dùng với những tiêu chí xứng đáng và
mỗi một qui trình đƣợc hiểu rõ và minh bạch; (7) Giảm bớt những yếu tố không liên
quan đến học thuật trong việc đánh giá nhân sự; (8) Phát triển kết nối nghề nghiệp
và khuyến khích GV tham gia vào mảng các kết nối này; (9) Phát triển và thực thi
những qui định về hành vi và mức độ công tác chuyên nghiệp rõ ràng; (10) Phát
triển chƣơng trình hỗ trợ GV mới… (các trƣờng ở Mỹ đã khá thành công với hệ
thống này khi xếp một GV mới với một GV có thâm niên và kinh nghiệm)
(Sorcinelli and Austin, 1992); (11) Giới thiệu và mở rộng chƣơng trình phát triển
ĐNGV, tăng cƣờng tuyển dụng nhiều nguồn khác nhau và đào tạo bồi dƣỡng đƣợc
theo hoạch định của từng trƣờng.
Theo báo cáo của Unesco năm 2006, về GDĐH các quốc gia Asean nêu lên
một cách tổng quát về GDĐH trong các quốc gia này. Tuy mỗi quốc gia do hoàn
cảnh lịch sử, địa lý và quá trình phát triển khác nhau, nhƣng nhìn chung các nƣớc
12

Asean đang có xu hƣớng chung là chuyển đổi từ GDĐH tinh hoa sang GDĐH đại
chúng, đa dạng hóa nền GDĐH trƣớc yêu cầu học tập của dân chúng và đáp ứng
yêu cầu nhân lực của nền kinh tế cũng nhƣ tác động của xu thế tồn cầu hóa nền
kinh tế tác động. Xu thế này đã tạo điều kiện cho hệ thống GDĐH tƣ thục ra đời ở
hầu hết các quốc gia Asean. Quản trị ĐH cũng thay đổi theo hƣớng nhiều tự chủ
hơn cho các trƣờng ĐH và do đó quản trị nhân lực trong ĐH cũng theo hƣớng tự
chủ hơn. Các trƣờng ĐH tăng cƣờng chất lƣợng đào tạo qua việc cấu trúc lại CTĐT,
khả năng nghiên cứu, chất lƣợng ĐNGV… đồng thời đổi mới mơ hình QL ĐNGV
theo hƣớng tăng cƣờng tính tự chủ và hiệu quả đi đôi với việc QL bằng quy định,
luật lệ và một qui trình đánh giá nghiêm khắc [109].
Khi xem xét hê ̣ thố ng các trƣờng ĐHTT của Nhật Bản cho thấ y

, có một hệ

thống GDĐH NCL với hơn 400 trƣờng ĐH và 500 trƣờng cao đẳng . Các cơ sở
GDĐH NCL chiếm hơn 3/4 trong tổng số cơ cở và SV của hệ thống GDĐH . Xét về
số lƣợng các trƣờng ĐH và cao đẳng thì hệ thống GDĐH NCL của Nhật Bản trội
hơn, nhƣng ngay ở Nhâ ̣t Bản liñ h vƣ̣c công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t cũng không p

hải là

lĩnh vực cho các trƣờng ĐHTT phát triển vì lý do đầu tƣ trang thiết bị quá lớn . Điều
nêu trên, cho thấy cơ cấu ĐNGV ở hệ thống các trƣờng ĐHTT ở đây cũng có nét
khơng hồn tồn tƣơng đồng với ĐHCL. Hỗ trợ tài chính từ Chính phủ chỉ chiếm
12% trong ngân sách hiện tại của các cơ sở GDĐH NCL (chủ yếu là hỗ trợ từ quỹ
bảo đảm chất lƣợng ). Các cơ sở GDĐH NCL đang nỗ lực không ngừng nhằm đáp
ứng những yêu cầu đang thay đổi đối với SV và tri thức.
Tại Indonesia đã và đang chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của các cơ sở

GDĐH NCL. Khoảng 60% SV ĐH là học ở các cơ sở GDĐH NCL. Có đến 1.159 cơ
sở GDĐH NCL, so với con số ít hơn 200 cơ sở GDĐH cơng lập. Sự hỗ trợ tài chính
từ phía Chính phủ dành cho các cơ sở GDĐH NCL là khơng có hoặc khơng đáng kể.
QL chất lƣợng, theo các quy trình của Chính phủ về QL các cơ sở GDĐH NCL và
việc xây dựng CTĐT đã và đang là những trọng tâm nỗ lực của các cơ sở GDĐH
cơng lập. Nhìn chung, ngƣời ta đang cảm nhận vấn đề ĐNGV ở đây cũng đối mặt với
nhiều thách thức [101].
Đối với Ấn Độ , có một hệ thống GDĐH NCL lớn , với gần ¾ trong số hơn
13