Ứng Dụng KPI Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc Nhân Viên Phòng Kỹ Thuật - Chất Lượng Công Ty TNHH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM QUANG TIẾN

ỨNG DỤNG KPI ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN PHÕNG KỸ THUẬT – CHẤT
LƢỢNG CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM QUANG TIẾN

ỨNG DỤNG KPI ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN PHÕNG KỸ THUẬT – CHẤT
LƢỢNG CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN PHƢƠNG MAI

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi,
chƣa đƣợc công bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào của ngƣời
khác. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo
đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách
báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh
mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2020

Tác giả luận văn

Phạm Quang Tiến


LỜI CẢM ƠN

Luận văn này khơng chỉ đƣợc hồn thành bằng chính tâm huyết của tác
giả, mà cịn đƣợc thực hiện bởi sự giúp đỡ của các cơ quan và cá nhân. Đề tài
luận văn có thể khơng mới lạ nhƣng đối với tác giả, đó là một thành quả của
sự nỗ lực trong suốt quá trình học tập và rèn luyện.
Tôi chân thành cảm ơn tập thể Quý Thầy, Cô của Viện Quản trị kinh
doanh cũng nhƣ của Trƣờng Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã
giúp đỡ tôi về chuyên môn khi thực hiện luận văn này.
Tơi bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới TS.Nguyễn Phƣơng Mai
– ngƣời đã tận tình giúp đỡ, hƣớng dẫn tơi hồn thành luận văn.
Tơi chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể ngƣời lao động Công ty
TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đã nhiệt tình giúp đỡ để tơi có đầy đủ dữ liệu sơ
cấp và thứ cấp để hoàn thành luận văn. Luận văn này chính là thành quả tơi hi
vọng có thể áp dụng đƣợc nhằm góp phần vào sự phát triển của Cơng ty trong
tƣơng lai.
Cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã nhiệt tình tạo mọi điều kiện,
cổ vũ động viên tôi trong thời gian thực hiện luận văn.
Chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................ iii
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ ........................................................................ v
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CƠNG VIỆC .............. 6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về phƣơng pháp đánh giá kết quả công
việc quản trị ....................................................................................................... 6
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngồi .............................................. 7

1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc ............................................ 11
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu ........................................................... 15
1.2. Tổng quan về phƣơng pháp đánh giá kết quả công việc trong quản trị .. 15
1.2.1. Quản trị và tầm quan trọng của đánh giá kết quả công việc trong
quản trị .................................................................................................... 15
1.2.2. Một số phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại các
doanh nghiệp ........................................................................................... 18
1.2.3. Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ
số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ..................................................... 20
1.3. Cơ sở lý luận xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ......................................... 24
1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi ............................................... 24
1.3.2. Chiến lƣợc ................................................................................... 26
1.3.3. Thẻ điểm cân bằng BSC ............................................................. 27
1.3.4. Các yếu tố thành công chủ chốt CSFs ........................................ 34
1.3.5. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng KPIs ........ 36


CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 44
2.1. Thiết kế nghiên cứu................................................................................. 44
2.1.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................. 44
2.1.2. Công cụ nghiên cứu .................................................................... 50
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................... 52
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ..................................................... 52
2.2.2. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ................................................... 53
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY ....................... 55
3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay .............................. 55
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Kỹ thuật
Quản

lý

bay

………………………………………………………………….55
3.1.2. Thông tin công ty ........................................................................ 57
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay ........ 58
3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật
Quản

lý

bay

………………………………………………………………….61
3.2. Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá kết quả công việc tại Công ty
TNHH Kỹ thuật Quản lý bay .......................................................................... 67
3.2.1. Nguyên tắc, mục tiêu và phạm vi của hệ thống đánh giá kết quả
công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay. .............................. 67
3.2.2. Các phƣơng pháp và chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc tại Công
ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay .............................................................. 69
3.2.3. Một số các kết quả khảo sát quan trọng về việc đánh giá thực
hiện công việc hiện hữu .......................................................................... 75


3.3. Nhận xét chung về công tác đánh giá kết quả công việc tại Công ty
TNHH Kỹ thuật Quản lý bay .......................................................................... 82
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT BỘ CHỈ SỐ KPI CHO NHÂN VIÊN PHÒNG KỸ
THUẬT - CHẤT LƢỢNG VÀ KIẾN NGHỊ ÁP DỤNG KPI TẠI CÔNG TY

TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY ............................................................ 89
4.1. Bản đồ chiến lƣợc của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay ............... 89
4.2. Đề xuất thẻ điểm cân bằng cho vị trí nhân viên Phòng KTCL ............... 94
4.2.1. Thẻ điểm cân bằng cấp nhân viên quản lý kỹ thuật.................... 94
4.2.2. Thẻ điểm cân bằng cấp nhân viên quản lý chất lƣợng ............... 96
4.3. KPI nhân viên Phòng Kỹ thuật chất lƣợng ............................................. 99
4.3.1. Xây dựng KPI ............................................................................. 99
4.3.2. Thử nghiệm KPI ....................................................................... 103
4.4. Một số kiến nghị áp dụng hệ thống KPI tại Công ty TNHH Kỹ thuật
Quản lý bay ................................................................................................... 104
4.4.1. Điều kiện triển khai KPI trên tồn Cơng ty .............................. 104
4.4.2. Xây dựng một hệ thống KPI phù hợp ....................................... 106
4.4.3. Quản lý và sử dụng hiệu quả các KPI....................................... 107
KẾT LUẬN ................................................................................................... 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 113
PHỤ

LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Nguyên nghĩa
Khu vực thƣơng mại tự do giữa các nƣớc trong

1

AFTA

2

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

3

ATM

Quản lý bay (Air Traffic Management)

4

ATTECH

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

5

BGĐ

Ban Giám đốc

6

BSC

Thẻ điểm cân bằng – Balance Score Board

7

CEO

Giám đốc điều hành

8

CHK

Cảng hàng không

9

CNS

10

CSFs

11

EVFTA

12

FAA

13

HTĐGTHCV

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

14

HK

Hàng không

15

HTQLCL

Hệ thống Quản lý chất lƣợng

16

ICAO

17

KAI(s)

khối ASEAN (ASEAN Free Trade Area)

Thông tin, dẫn đƣờng, giám sát (Communication,
Navigation, Surveillance)

Các nhân tố thành công chủ chốt (Critical success
factor(s))
Hiệp định thƣơng mai tự do Liên minh châu Âu –
Việt Nam (EU-Vietnam Free Trade Agreement)
Cục Hàng không Hoa Kỳ (Federal Aviation
Administration)

Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế
(International Civil Aviation Organization)
Các chỉ số hoạt động chủ yếu (Key Activities
Indicator(s))

i


Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc chủ yếu

18

KPI(s)

19

KRA(s)

20

KRI(s)

21

KTCL

22

MBO

23

OKR(s)

24

PI(s)

25

QLCL

Quản lý chất lƣợng

26

QLKT

Quản lý kỹ thuật

27

QLNS

Quản lý nhân sự

28

SMART

29

SXKD

Sản xuất kinh doanh

30

TCCB-LĐ

Tổ chức cán bộ - lao động

31

TBP

Trƣởng bộ phận

32

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

(Key Performance Indicator(s))
Các yếu tố thành công chủ chốt (Key Result
Area(s))
Các chỉ số hồn thành cơng việc chủ yếu (Key
Result Indicator(s))
Kỹ thuật chất lƣợng
Quản trị theo mục tiêu (Management by
Objectives)
Các mục tiêu và kết quả then chốt (Objective(s)
and Key Result(s)
Chỉ

số

đánh

giá

thực

hiện

công

việc

(Performance Indicator(s))

Specific – Measurable – Attainable – Revelant Time bound

ii


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Trang

1.1

Nội dung
Ví dụ về một KPI tỷ lệ chất lƣợng

1
2

1.2

Một số ví dụ về tuyên bố sứ mệnh

25

3

1.3

Ma trận các nhân tố mục tiêu tài chính

28

10

Một số thƣớc đo mục tiêu phƣơng diện quy
4

1.4

32

5

1.5

6

1.6

7

2.1

8

3.1

9

3.2

10

3.3

Cơ cấu doanh thu ATTECH năm 2018

65

11

3.4

Quy định về KĐC

69

12

3.5

Quy định về điểm cải tiến

70

13

3.6

Quy định về điểm lỗi

71

14

3.7

Xếp loại hồn thành cơng việc

71

15

3.8

trình nội bộ
Đánh giá tác động của các CSFs lên các
phƣơng diện của BSC

35

Ví dụ về KPI của một nhân viên tại vị trí
Chuyên viên Marketing
Ví dụ về đánh giá KPI theo tiêu chí SMART

42
50

Tài sản Cơng ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

trong 03 năm 2016 - 2018

62

Nguồn vốn Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý
bay trong 3 năm 2016 - 2018

63

Mức độ hồn thành cơng việc theo nhóm vị trí
72

chức danh

iii


Mức độ hồn thành cơng việc theo bộ phận
16

3.9

17

3.10

73

năm 2018
Kết quả khảo sát về việc sử dụng kết quả đánh

giá thực hiện công việc tại ATTECH

77

Kết quả khảo sát chu kỳ đánh giá mong muốn
18

3.11

của nhân viên đối với tự đánh giá và đánh giá

79

nhân viên dƣới quyền
Tỷ lệ ngƣời lao động tham gia khóa đào tạo nội
19

3.12

20

4.1

21

4.2

bộ về việc đánh giá thực hiện công việc

79

Thẻ điểm cân bằng cấp nhân viên quản lý kỹ
93

thuật
Thẻ điểm cân bằng cấp nhân viên quản lý chất

96

lƣợng
Hồ sơ KPI về thực hiện kiểm tra đột xuất đài

22

4.3

98

23

4.4

Đánh giá chỉ số KPI theo tiêu chí SMART

99

24

4.5

Bảng xếp hạng thực hiện cơng việc

101

trạm

iv


DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

STT

Hình/
Biểu đồ

Nội dung

Trang

Q trình chuyển hóa mục tiêu, tầm nhìn tới đo
1

1.1

lƣờng hiệu quả cơng việc

9

Mơ hình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc

2

1.2

thơng qua các bộ chỉ số KRIs, PIs và KPIs

21

Quan hệ giữa các mục tiêu chủ chốt phƣơng diện
3

1.3

30

4

1.4

Chuỗi giá trị trong quy trình nội bộ

31

5

2.1

Quy trình nghiên cứu

44

6

2.2

Trình tự xây dựng hệ thống KPI

47

khách hàng

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Kỹ thuật
7

3.1

Quản lý bay

59

8

3.2

Phân bố nhân sự

60

9

3.3

Cơ cấu lao động theo giới tính

61

Doanh thu và lợi nhuận của Công ty trong 03
10

3.4

năm 2016-2018

64

11

3.5

Cơ cấu doanh thu ATTECH 2018

65

Nhận thức của ngƣời lao động về tính bất cập
12

3.6

của hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện

75

hành
13

3.7

Đặc điểm bất cập của hệ thống đánh giá hiện tại

76

Tính cơng bằng, minh bạch, công khai của thi
14

3.8

78

đua khen thƣởng

v


Mong muốn thay đổi của ngƣời lao động về hệ
15

3.9

thống đánh giá thực hiện cơng việc

78

Hình thức đào tạo nội bộ về đánh giá thực hiện
16

3.10

công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý

80

bay
Bản đồ chiến lƣợc Công ty TNHH Kỹ thuật
17

4.1

89

Quản lý bay
Bản đồ chiến lƣợc cấp Phòng Kỹ thuật chất

18

4.2

90

lƣợng
Bản đồ chiến lƣợc cấp nhân viên quản lý kỹ

19

4.3

91

thuật
Bản đồ chiến lƣợc cấp nhân viên quản lý chất

20

4.4

92

lƣợng

vi


MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp Việt

Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới là vấn đề đã và đang đƣợc đầu tƣ
một cách nghiêm túc không chỉ ở khối doanh nghiệp tƣ nhân mà còn ở khối
doanh nghiệp nhà nƣớc. Quản trị nguồn nhân lực trong đó có cơng tác đảm

bảo chất lƣợng nguồn nhân lực đóng một vai trị chủ đạo, ảnh hƣởng đến sự
thành công hay thất bại của một tổ chức. Khi xây dựng chiến lƣợc dài hạn,
doanh nghiệp ln có các chiến lƣợc liên quan đến phát triển nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực muốn có nền tảng để phát triển thì địi hỏi doanh nghiệp phải
có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc đúng đắn và có khoa học.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tăng cƣờng mối quan hệ
tƣơng tác giữa tổ chức và cá nhân thông qua việc liên tục cung cấp các thơng
tin phản hồi về mức độ hồn thành cơng việc qua từng kỳ đánh giá cơng việc,
có thể là hàng quý hay hàng tháng hoặc thậm chí là hàng tuần. Ngƣời lao
động khi đƣợc đánh giá thành quả lao động này một cách chính xác sẽ giúp
họ chủ động điều chỉnh những điểm yếu, phát huy những điểm mạnh từ đó
nâng cao năng suất lao động. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là thƣớc
đo quan trọng để đánh giá năng lực của nhân viên, giúp cho việc thực hiện
Quy chế trả lƣơng trả thƣởng của tổ chức một cách dễ dàng đồng thời tạo môi
trƣờng làm việc chuyên nghiệp, dễ dàng thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng
cao.
Để đánh giá kết quả thực hiện công việc, công cụ KPI (Key Performance
Indicator - Chỉ số đo lƣờng hiệu suất) mặc dù đã ra đời từ những năm 80 của
thế kỉ XX vẫn đƣợc sử dụng tại nhiều tổ chức trên thế giới. Việt Nam cũng
không ngoại lệ, trong vài năm gần đây, KPI đang đƣợc các tổ chức trong nƣớc
áp dụng một cách rầm rộ. Tuy nhiên KPI lại chƣa đƣợc áp dụng rộng rãi tại

1


các tổ chức thuộc sở hữu nhà nƣớc, đặc biệt là trong các doanh nghiệp cung
cấp các dịch vụ công ích liên quan đến ngành hàng khơng dân dụng. Vì vậy
tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Ứng dụng KPI đánh giá kết quả thực
hiện công việc nhân viên Phịng Kỹ thuật – Chất lƣợng Cơng ty TNHH
kỹ thuật Quản lý bay” làm đề tài luận văn tốt nghiệp, nhằm ứng dụng công

cụ KPI trong công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Phòng Kỹ thuật – Chất
lƣợng, từ đó làm tiền đề để xây dựng bộ KPI ứng dụng trên tồn Cơng ty.
2.

Câu hỏi nghiên cứu
Đánh giá kết quả công việc bằng KPI đang đƣợc Ban lãnh đạo Công ty

quan tâm. Luận văn sẽ giải đáp những câu hỏi nghiên cứu sau:
- Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý Bay đang đánh giá kết quả thực hiện
công việc của các cán bộ công nhân viên bằng cách nào? Cách đánh giá hiện
hành này có ƣu nhƣợc điểm gì, ảnh hƣởng tới sự đánh giá năng lực của nhân
viên nhƣ thế nào?
- Các chỉ tiêu cụ thể cần đƣa vào trong bộ chỉ số KPI nhằm đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên kỹ thuật là gì?
- Những biện pháp nào cần thực hiện để KPI đƣợc xây dựng và triển khai
một cách hiệu quả trong tồn Cơng ty?
3.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất ứng dụng bộ chỉ số KPI phù hợp cho nhân viên Phòng Kỹ thuật
- Chất lƣợng, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả KPI tiến
tới áp dụng KPI cho toàn Công ty trong tƣơng lai.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác đánh giá kết quả công việc. Cụ
thể, tác giả sẽ nghiên cứu các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc hiện
đang triển khai tại một số doanh nghiệp, lý thuyết về thẻ điểm cân bằng BSC,

2

lý thuyết về chỉ số hiệu suất chủ yếu KPI, lý thuyết đánh giá và mơ hình
SMART để đánh giá tính khả thi để áp dụng cơng cụ đánh giá kết quả thực
hiện cơng việc.
- Phân tích thực tiễn cơng tác đánh giá kết quả công việc đang đƣợc triển
khai tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay.
- Đề xuất bộ chỉ số KPI áp dụng cho nhân viên thuộc Phòng Kỹ thuật -–
Chất lƣợng.
- Đề xuất các giải pháp đề ứng dụng đánh giá kết quả công việc bằng
KPI, tiến tới xây dựng KPI cho toàn bộ các vị trí chức danh của Cơng ty.
4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Công tác đánh giá kết quả công việc của ngƣời lao động tại Công ty, cụ
thể là nhân viên Phòng Kỹ thuật - Chất lƣợng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào công tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên
- Phạm vi không gian: Đề tài giới hạn không gian nghiên cứu là Phịng
Kỹ thuật – Chất lƣợng của cơng ty
- Phạm vi thời gian: Đề tài phân tích cơng tác đánh giá kết quả công việc
tại công ty trong 2 năm gần đây.
5.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp thu thập số liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp

của đề tài bằng cách tham gia vào q trình làm việc trong Cơng ty nhằm thu
thập số liệu có liên quan. Tác giả sử dụng phƣơng pháp điều tra khảo sát bằng
bảng hỏi trên tồn bộ cán bộ cơng nhân viên của cơng ty. Ngồi ra, sau khi có
kết quả xử lý dữ liệu khảo sát bằng bảng hỏi trên cũng nhƣ kết quả việc đề

3


xuất chỉ số KPI, tác giả sẽ chọn ra các vấn đề quan trọng để phỏng vấn trực
tiếp các cá nhân có liên quan nhƣ nhân viên thuộc Phịng Kỹ thuật - Chất
lƣợng, Ban lãnh đạo công ty và các cá nhân khác có liên quan.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập
bằng cách tổng hợp các thơng tin có sẵn liên quan đến luận văn, bao gồm các
nguồn dữ liệu bên ngồi và nội bộ cơng ty. Nguồn dữ liệu bên ngồi bao gồm
các văn bản của Nhà nƣớc, các cơng trình nghiên cứu đã đƣợc cơng bố, các
báo cáo thống kê uy tín và các lý thuyết sẵn có của các tác giả hoặc tổ chức có
liên quan đến cơng tác đánh giá thực hiện công việc. Nguồn dữ liệu nội bộ
bao gồm các quy chế, quyết định, quy định, các báo cáo định kỳ hoặc kết luận
giao ban có liên quan đến công tác đánh giá kết quả lao động của Công ty
TNHH Kỹ thuật Quản lý bay.
Phƣơng pháp xử lý số liệu:
- Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp: Kết quả khảo sát bằng bảng hỏi sẽ
đƣợc sàng lọc mức độ hợp lệ và đƣợc thống kê theo chỉ số tuyệt đối và tƣơng
đối dạng phần trăm. Kết quả khảo sát bằng phỏng vấn đƣợc mã hóa và đƣợc
thống kê tƣơng tự nhƣ khảo sát bằng bảng hỏi. Các kết quả từ việc xử lý số
liệu trên sẽ là các dữ liệu đầu vào quan trọng để phối hợp cùng các lý thuyết
đã đƣợc trình bày để đánh giá hiện trạng công tác đánh giá thực hiện cơng
việc và đánh giá tính hiệu quả của việc sử dụng KPI.
- Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp đƣợc phân loại

theo các dạng khác nhau nhƣ: tài liệu cơ sở lý thuyết, tài liệu có tính chiến
lƣợc, các báo cáo định kỳ và các tài liệu tham khảo khác để làm căn cứ phân
tích thực trạng cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc, đề xuất bộ chỉ số KPI.
6.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Lời mở đầu và Kết luận, luận văn đƣợc kết cấu gồm 4

chƣơng nhƣ sau:

4


Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác đánh
giá kết quả công việc.
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn.
Chƣơng 3. Thực trạng công tác đánh giá kết quả công việc tại Công ty TNHH
Kỹ thuật Quản lý bay.
Chƣơng 4. Đề xuất bộ chỉ số KPI cho nhân viên phòng Kỹ thuật - Chất lƣợng
và kiến nghị áp dụng KPI tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay.

5


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về phƣơng pháp đánh giá kết quả
công việc quản trị
Việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc là một q trình quan trọng

trong cơng tác quản trị nhân lực. Ở đâu có sản xuất kinh doanh, ở đó chắc
chắn có đánh giá thực hiện cơng việc, có chăng chỉ tồn tại ở những hình thức
khác nhau. Sau chiến tranh thế giới thứ 2, các nƣớc tƣ bản bắt đầu quá trình
hồi phục kinh tế nhanh chóng, các ngành cơng nghiệp và dịch vụ phát triển
với tốc độ cao, đi kèm theo đó là số lƣợng ngày một nhiều các tập đồn, cơng
ty lớn. Tình trạng cạnh tranh ngày một khốc liệt khiến các tập đồn và cơng ty
đó phải có những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả lao động. Một trong
những biện pháp hữu hiệu có thể kể đến đó chính là tạo động lực cho ngƣời
lao động. Tạo động lực cho ngƣời lao động không phải chỉ là nâng cao lƣơng
thƣởng hay phúc lợi, cải thiện môi trƣờng làm việc. Tạo động lực phải cịn là
đánh giá kết quả cơng việc của ngƣời lao động một cách khách quan, giúp cho
ngƣời lao động cảm thấy có động lực để phấn đấu hồn thành tốt các mục
tiêu, u cầu của cơng việc cũng nhƣ phát triển bản thân.
Để đánh giá hiệu quả kết quả công việc, các nhà quản trị cần phải đo
lƣờng đƣợc kết quả cơng việc. Vì vậy thuật ngữ KPI - Key Performance
Indicator ra đời tại Mỹ vào những năm 80 của thế kỉ XX nhằm để giải quyết
vấn đề trên. KPI là một phƣơng tiện hữu hiệu để đo lƣờng hiệu suất công việc
thông qua thiết lập một hệ thống thƣớc đo, từ đó việc quản trị hoạt động theo
mục tiêu của một tổ chức, một doanh nghiệp diễn ra hiệu quả. Thành quả
nghiên cứu về KPI đã đƣợc tác giả tổng hợp thơng qua các cơng trình nghiên
cứu học thuật và ứng dụng trong và ngoài nƣớc.

6


1.1.1. Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngồi
Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi là nền tảng của mọi tổ chức, doanh
nghiệp. Từ nền tảng trên, doanh nghiệp tiến hành xây dựng và quản trị hệ
thống chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu. Robert S. Kaplan và David P.
Norton thơng qua cơng trình nghiên cứu tại cuốn sách “The Balance Score

Card – Translating Strategy into Action” đƣợc NXB Trẻ dịch và xuất bản tại
Việt Nam dƣới tên “Thẻ Điểm cân bằng – Biến chiến lƣợc thành hành động”
chỉ ra rằng lý thuyết thẻ điểm cân bằng BSC giúp nhà quản trị có đƣợc
phƣơng thức cần thiết để lèo lái tổ chức đi đến thành công trong tƣơng lai.
BSC là cơng cụ chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành bộ
thƣớc đo hiệu quả công việc một cách toàn diện nhằm tạo dựng một bộ khung
của hệ thống quản lý và đo lƣờng chiến lƣợc. Thẻ điểm đo lƣờng hiệu quả của
tổ chức thông qua bốn bối cảnh cân bằng chính gồm: (1) tài chính, (2) khách
hàng, (3) quy trình nội bộ và (4) học hỏi phát triển. Tới thời điểm hiện tại,
theo các nghiên cứu mới nhất của các tác giả trên thì có thêm hai bối cảnh
khác bao gồm: (5) sự hài lòng của nhân viên, (6) cộng đồng và môi trƣờng.
Cho đến nay, BSC đã đƣợc nghiên cứu phát triển vƣợt bậc và tích hợp thành
cơng cụ, phƣơng pháp, cơng nghệ quản trị đa năng: hoạch định chiến lƣợc,
triển khai chiến lƣợc, quản trị kết quả thực hiện công việc, quản trị sự thay
đổi; từ đó tạo ra giá trị mang tính bền vững của tổ chức. Theo nghiên cứu của
BSC đang đƣợc ứng dụng rộng rãi và thành công trong nhiều ngành nghề, tại
nhiều tập đồn lớn, tổ chức chính phủ trên tồn thế giới; có thể kể đến nhƣ:
Cơng nghiệp sản xuất xe hơi (Volkswagen, Ford), Tài chính ngân hàng
(Citibank), Điện tử gia dụng (Philips), Công nghệ (Apple), Viễn thông
(Verizon), ... Nếu nhƣ thẻ điểm cân bằng BSC mô tả chiến lƣợc và thƣớc đo
hiệu quả của việc thực hiện chiến lƣợc, thì KPI xây dựng dựa trên BSC sẽ

7


giúp ngƣời quản trị đánh giá hiệu quả công việc, qua đó đánh giá năng lực và
định hƣớng cơng việc phù hợp với từng cá nhân.
Nền tảng của KPI đƣợc tác giả David Parmenter tổng kết tại cuốn sách
“Key Performance Indicators”, đƣợc xuất bản rộng rãi trên khắp thế giới và
đƣợc NXB Tổng hợp TP HCM dịch và xuất bản tại Việt Nam với tên “KPI –

Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất”. David Parmenter đã mô tả khái niệm KPIs,
chỉ ra các yếu tổ ảnh hƣởng tới KPI và cách thức xây dựng KPI nhƣ thế nào
để hiệu quả trong việc đánh giá công việc. KPIs đại diện cho một tập hợp các
thƣớc đo tập trung vào các khía cạnh hiệu suất ảnh hƣởng quan trọng đến
thành công trong hiện tại và tƣơng lai của một tổ chức (Parmenter, 2007). Tác
giả cũng đƣa ra mơ hình gồm 12 bƣớc trong việc phát triển và áp dụng KPIs
gồm:
(1) Cam kết của ban lãnh đạo cấp cao
(2) Thành lập nhóm dự án xây dựng KPI
(3) Thành lập phƣơng pháp và văn hóa trong tổ chức kiểu “Just do it –
Chúng ta có thể làm đƣợc”
(4) Thiết lập một chiến lƣợc phát triển KPI toàn diện
(5) Phổ biến hệ thống KPI tới toàn bộ nhân viên
(6) Xác định các yếu tổ thành cơng trọng yếu trên tồn tổ chức
(7) Lƣu trữ dữ liệu đo lƣờng hiệu suất lao động
(8) Lựa chọn thƣớc đo hiệu suất cấp nhóm
(9) Lựa chọn KPIs chủ chốt cấp tổ chức
(10) Phát triển khung báo cáo ở mọi cấp độ
(11) Tạo điều kiện cho việc sử dụng KPI chủ chốt
(12) Điều chỉnh KPI để duy trì sự tƣơng quan phù hợp
David Parmenter cũng chỉ ra trong nghiên cứu của mình rằng việc đo
lƣờng hiệu quả cơng việc là một hành động vô nghĩa nếu nhƣ không đƣợc kết

8


nối với các nhân tố thành công chủ yếu của tổ chức CSFs, các bối cảnh của
thẻ điểm cân bằng BSC và mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Theo tác giả, tiến
trình chuyển hóa từ mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức tới việc đo lƣờng hiệu
quả cơng việc thực hiện nhƣ hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Quá trình chuyển hóa mục tiêu, tầm nhìn tới đo lƣờng hiệu quả
công việc
(Nguồn: Parmenter, 2007, trang 23)
Vận dụng về lý thuyết chỉ số hiệu suất chủ yếu KPI, thế giới đã có nhiều
cơng trình ứng dụng cụ thể tại nhiều lĩnh vực sản xuất cơng nghiệp, cung cấp
dịch vụ có liên quan đến việc xây dựng, đo lƣờng và đánh giá hiệu quả lao
động. Nghiên cứu của tác giả Koichi Murata và Hiroshi Katayama thuộc Đại
học Waseda (Nhật Bản) sử dụng chỉ số KPI và chỉ số hoạt động chủ yếu KAI
(Key Activity Indicator) nhƣ là dữ liệu cơ bản để tính tốn hiệu suất của nhà
9


máy theo các giai đoạn sau: (1) Thiết kế khung đánh giá hiệu suất sản xuất,
(2) Xây dựng hệ thống dữ liệu về KPI/KAI, (3) Đề xuất cơng thức tính tốn
hiệu suất nhà máy thơng qua mơ hình sử dụng kỹ thuật phân tích bao bọc dữ
liệu DEA, (4) Phân loại các nhà máy dựa trên giá trị hiệu suất nhà máy đã
đƣợc thiết lập. Nghiên cứu của tác giả Steffen Loth và Stefanie Michaela
Helm thuộc Trung tâm hàng không vũ trụ Đức đã nghiên cứu các KPI liên
quan đến thời gian dành cho việc quản trị hoạt động sân bay dựa trên hiệu
suất.
Xuất phát từ các ƣu điểm của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc
thông qua các chỉ số KPI, tổ chức ISO đã nghiên cứu và công bố tiêu chuẩn
ISO 22400:2014 về sử dụng các chỉ số KPI trong quản trị hoạt động sản xuất
lĩnh vực hệ thống tự động hóa và tích hợp. BSI đã chuẩn hóa cấu trúc của của
một KPI, các nhân tố cấu thành của một KPI và đƣa ra 34 loại KPI điển hình
của hoạt động sản xuất cơng nghiệp tự động hóa. Cụ thể, tại bảng 1.1 là một
KPI về tỉ lệ chất lƣợng sản phẩm.
Bảng 1.1: Ví dụ về một KPI tỷ lệ chất lƣợng

(Nguồn: Tiêu chuẩn ISO 22400:2014)

10


KPI không phải chỉ là công cụ dùng để đánh giá cơng việc, từ đó để trả
lƣơng cho ngƣời lao động. KPI là công cụ để ngƣời quản trị đánh giá và điều
chỉnh chiến lƣợc hợp lý, là công cụ để ngƣời lao động sử dụng để nâng cao
khả năng làm việc. Để áp dụng thành công KPI tại tổ chức, doanh nghiệp là
không dễ dàng; một số các nghiên cứu chỉ ra rằng cần phải có những tác động
“mềm” khác. Nghiên cứu của Đại học Kinh doanh Harvard thông qua cuốn
sách “Cẩm nang kinh doanh Harvard - Quản lý hiệu suất làm việc của nhân
viên” giới thiệu về cách thức quản lý hiệu suất, từ đó giúp nhà quản trị có
thêm kỹ năng và kinh nghiệm để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Cẩm nang
khơng chỉ giúp cho nhà quản trị mà còn giúp cho nhân viên kiểm tra hiệu suất
làm việc, tìm ra và khắc phục các thiếu sót để tăng hiệu suất, sử dụng các
đánh giá hiệu suất để đánh giá năng lực nguồn nhân lực để có phƣơng hƣớng
đào tạo, phát triển nhân viên. Nghiên cứu của Brian Tracy tại cuốn sách “Để
hiệu quả trong công việc” giới thiệu về nguyên tắc thiết thực giúp cho việc
nâng cao hiệu suất làm việc của cá nhân. Tác giả trình bày những luận điểm
giúp tăng cƣờng hiệu suất làm việc nhƣ: Xác định nhiệm vụ quan trọng nhất
trong từng thời điểm cụ thể sau đó bắt tay vào thực hiện và hồn thành nhiệm
vụ đó một cách nhanh chóng với kết quả tốt nhất; tự xây dựng bức chân dung
tinh thần của bản thân để vƣợt qua sự trì trệ, có bƣớc tiến xa trong sự nghiệp.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc
Trong những thời kì đầu tiên sau khi thống nhất đất nƣớc, trong một nền
kinh tế bao cấp do nhà nƣớc quản lý, việc quản trị thông qua đánh giá thực
hiện công việc bằng hình thức chấm cơng tỏ ra kém hiệu quả và không phản
ánh đúng năng lực cũng nhƣ hiệu quả làm việc của cá nhân trong dây chuyền
sản xuất. Hậu quả của nền kinh tế chậm phát triển, lạc hậu là lạm phát đỉnh

điểm gần 800% vào năm 1986. Đứng trƣớc tình hình đó, đại hội Đảng lần thứ

11


VI năm 1986 đã quyết định đổi mới về kinh tế trong đó có nội dung xóa bỏ
nền kinh tế bao cấp, thực hiện cơ cấu kinh tế nhiều thành phần.
Thực hiện nghị quyết của Đảng, Chính phủ đã tích cực đổi mới thủ tục
hành chính, kêu gọi đầu tƣ, khuyến khích phát triển kinh tế tƣ nhân. Để theo
kịp nền kinh tế tồn cầu hóa, khơng chỉ các trƣờng đại học, trung tâm nghiên
cứu mà các doanh nghiệp tƣ nhân trong nƣớc phải mạnh dạn tiếp thu các học
thuyết kinh tế, nền tảng quản trị hiện đại. Theo chân các doanh nghiệp có vốn
đầu tƣ nƣớc ngồi, KPI nổi lên nhƣ là công cụ để quản trị nguồn nhân lực đặc
biệt hiệu quả mà các doanh nghiệp trong nƣớc cần phải học tập. Nhận thấy
tính ƣu việt của nó, lý thuyết KPI đang đƣợc các tổ chức, doanh nghiệp Việt
Nam nghiên cứu và bƣớc đầu triển khai.
Ngoài những đầu sách nghiên cứu về KPI đƣợc các nhà xuất bản dịch từ
nguồn nƣớc ngoài, các tác giả trong nƣớc cũng đã đề cập đến KPI trong
những nghiên cứu của mình. Hai tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân
Điềm đã đề cập đến lý thuyết về KPI trong cuốn sách “Giáo trình quản trị
nguồn nhân lực”. Tác giả Lê Quân đã phát triển các cách thức xây dựng và tổ
chức áp dụng KPI trong cuốn sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam”. Tác
giả Trần Kim Dung cũng thực hiện nghiên cứu tƣơng tự trong cuốn sách
“Quản trị nguồn nhân lực”. Tuy nhiên, các lý thuyết KPI đƣợc các tác giả đề
cập lại chỉ mang tính mơ hình, chƣa mơ tả chi tiết cách thức xây dựng và áp
dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.
Nhằm mục tiêu (1) Xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn
kỹ thuật, các hệ thống quản lý, mơ hình, cơng cụ cải tiến năng suất và chất
lƣợng; phát triển nguồn lực cần thiết để nâng cao năng suất và chất lƣợng sản
phẩm, hàng hóa; (2) Tạo bƣớc chuyển biến rõ rệt về năng suất và chất lƣợng

của các sản phẩm, hàng hóa chủ lực, khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, ngày

12