Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel lạng sơn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƠ THƯỢNG TÚ

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VIETTEL LẠNG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2020


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƠ THƯỢNG TÚ

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VIETTEL LẠNG SƠN
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. MAI VIỆT ANH

THÁI NGUYÊN - 2020


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu của riêng tơi. Những số
liệu, thơng tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được sử
dụng để bảo vệ bất cứ một luận văn nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận
văn này đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi
rõ nguồn gốc.
Thái Nguyên, ngày tháng năm 2020
Tác giả luận văn

Ngô Thượng Tú


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn,
giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn
sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong
học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa,
phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đa ̣i ho ̣c Thái
Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong q trình học tập và hồn
thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn
TS. Mai Việt Anh.
Tơi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa

học, các thầy, cô giáo trong Trường Đa ̣i ho ̣c Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại
học Thái Nguyên.
Trong thời gian thực hiện đề tài, tơi cịn được sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại các địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng
nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tơi hồn thành nghiên cứu này.
Tơi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Thái Nguyên, ngày tháng năm 2020
Tác giả luận văn

Ngô Thượng Tú


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ........................................................................... vii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................. vii
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu..............................................................................................2
4. Đóng góp của luận văn ............................................................................................3
5. Kết cấu luận văn ......................................................................................................3
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP .......................................4
1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp...........4
1.1.1. Những khái niệm có liên quan ..........................................................................4
1.1.2. Vai trị của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp ..........8

1.1.3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .........................................9
1.1.4. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp .................13
1.1.5. Các yếu tố tác động đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp ..................................................................................................21
1.1.6. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức ...........................................................................................................................25
1.2. Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp......27
1.2.1. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số đơn vị ..........27
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Viettel Lạng Sơn ....................................................28
Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................30
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................30
2.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................30
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................30


iv
2.2.2. Phương pháp tổng hợp số liệu .........................................................................32
2.2.3. Phương pháp phân tích thơng tin ....................................................................32
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................................33
2.3.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Lạng Sơn
...................................................................................................................................33
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình nhân lực của Cơng ty ................................34
2.3.3. Nhóm chỉ tiêu phản ánh cơng tác đào tạo nhân lực của Cơng ty ....................35
Chương 3 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN.............................................37
3.1. Khái quát chung về Viettel Lạng Sơn ................................................................37
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: .................................................................37
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Viettel Lạng Sơn ...................................................38
3.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Viettel Lạng Sơn.................................................39
3.1.4. Đặc điểm của Viettel Lạng Sơn ......................................................................45

3.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017
– 2019 ........................................................................................................................46
3.1.6. Đặc điểm quy mô và cơ cấu nguồn lao động tại Viettel Lạng Sơn ................48
3.2. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn ..55
3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển ..............................................................55
3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo ................................................................................59
3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo .............................................................................60
3.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo .................62
3.2.5. Lựa chọn chuyên gia đào tạo ..........................................................................67
3.2.6. Chi phí đào tạo ................................................................................................69
3.2.7. Thực trạng hoạt động đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực .....................................................................................................................71
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Viettel Lạng Sơn .......................................................................................................73
3.3.1. Các yếu tố bên ngoài đơn vị ............................................................................73
3.3.2. Các yếu tố bên trong .......................................................................................75


v
3.4. Đánh giá chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng
Sơn ............................................................................................................................78
3.4.1. Các kết quả đạt được .....................................................................................78
3.4.2. Hạn chế còn tồn tại, .........................................................................................80
3.4.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế ..........................................................................82
Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN ...................83
4.1. Quan điểm, định hướng và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Viettel Lạng Sơn đến năm 2025 ................................................................................83
4.1.1. Quan điểm về công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn .......................83
4.1.2. Định hướng về công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn .....................83

4.1.3. Mục tiêu của công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn ........................84
4.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn ...85
4.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo ................................................85
4.2.2. Xây dựng chiến lược đào tạo trong dài hạn ....................................................87
4.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác ............................................................88
4.2.4. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và chương trình đào tạo ...........................89
4.2.5. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên...........................................................92
4.2.6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo .......................................................93
4.2.7. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết và chính xác...............95
4.2.8. Một số giải pháp khác .....................................................................................97
4.3. Kiến nghị đối với Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thông Quân đội .....................98
KẾT LUẬN ............................................................................................................100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................101
PHỤ LỤC ...............................................................................................................103


vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Sơ đồ tổ chức đào tạo nguồn nhân lực .....................................................13
Bảng 1.2: Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo ................................................................15
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Viettel Lạng Sơn giai đoạn 20172019 .........................................................................................................46
Bảng 3.2: Nguồn nhân lực tại các Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017- 2019 .............48
Bảng 3.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại Viettel Lạng Sơn .....................49
Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn nhân lực tại các Viettel Lạng Sơn theo độ tuổi .................50
Bảng 3.5: Tình hình sức khỏe của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn ......................51
Bảng 3.6: Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn...................52
Bảng 3.7: Trình độ ngoại ngữ của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn ......................54
Bảng 3.8: Trình độ tin học của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn ...........................55
Bảng 3.9: Bảng kết quả xác định nhu cầu đào tạo của Viettel Lạng Sơn giai đoạn
2017 – 2019 .............................................................................................58

Bảng 3.10. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo......58
Bảng 3.11. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về xác định mục tiêu đào tạo ....60
Bảng 3.12. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về lựa chọn đối tượng đào tạo .62
Bảng 3.13: Nội dung chương trình đào tạo Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 - 2019
.................................................................................................................63
Bảng 3.14. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về nội dung chương trình và
phương pháp đào tạo................................................................................66
Bảng 3.15. Tình hình lựa chọn chuyên gia đào tạo tại Viettel Lạng Sơn giai đoạn
2017-2019 ................................................................................................68
Bảng 3.16. Đánh giá của đối tượng khảo sát về giảng viên thực hiện đào tạo .........69
Bảng 3.17: Kinh phí đào tạo Viettel Lạng Sơn năm 2017 - 2019 ............................70
Bảng 3.18: Kết quả đánh giá thành tích cơng tác sau khi được đào tạo ...................72
Bảng 3.19: Đánh giá chung của học viên về hiệu quả khóa học ..............................73
Bảng 4.1. Mơ hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick .....................................95


vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức Viettel Lạng Sơn .............................................................39
Biểu đồ 3.1. Tổng kinh phí cho cơng tác đào tạo tại Viettel Lạng Sơn giai đoạn
2017 - 2019 ..............................................................................................70


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xã hội ngày càng phát triển, kéo theo đó là sự phát triển của cách mạng công
nghiệp 4.0 đang diễn ra ở nhiều nước. Nó mang đến cho nhân loại một cơ hội để
thay đổi bộ mặt nền kinh tế, giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh,
tăng hiệu quả, hiệu suất cơng việc... Trong tiến trình phát triển và hội nhập quốc tế,

việc phát triển những ngành, lĩnh vực chủ chốt của mỗi quốc gia là điều kiện đầu
tiên để đáp ứng yêu cầu hội nhập. Viễn thông là một trong số các ngành đó. Thị
trường dịch vụ viễn thơng ở Việt Nam đang phát triển sôi động nhờ sự chuyển mình
từ độc quyền sang cạnh tranh theo xu thế chung của thời đại. Dịch vụ viễn thông,
ứng dụng di động đang trở thành một sản phẩm thiết yếu của người tiêu dùng.
Viettel Lạng Sơn là một chi nhánh của Tập đồn Viễn thơng Qn đội (nay
là Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội). Từ khi thành lập đến nay đã gặt
hái khơng ít thành cơng cả về số lượng lẫn chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, trong mơi
trường kinh doanh có sự cạnh tranh khốc liệt, địi hỏi cần nâng cao năng lực cạnh
tranh, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đối là một việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng
cao vị thế, giữ vững thị phần.
Qua thực tiễn hoạt động của mình, trong điều kiện kinh tế thị trường và sự
hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới hiện nay, các chi nhánh thuộc Tập
đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội cũng bộc lộ những tồn tại, hạn chế cần
sớm được khắc phục, hoàn thiện để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của mình.
Trong giai đoạn từ 2017 - 2019, quy mô nguồn nhân lực (NNL) của Viettel
Lạng Sơn đã có nhiều sự biến động để phục vụ cho nhu cầu công việc ngày càng
lớn và đáp ứng khả năng cạnh tranh với các nhà mạng viễn thông khác trên địa bàn
và các khu vực lân cận.
Tuy nhiên, công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị về cơ bản vẫn thực hiện theo
lối mòn, nhiều khâu còn chưa đáp ứng được với sự biến động của nền kinh tế thị
trường. Công tác xác định mục tiêu, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra
đánh giá công tác đào tạo nhân lực tại đây chưa mang lại hiệu quả. Từ đó ảnh
hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân lực của Cơng ty. Bên cạnh đó, mục tiêu đào


2
tạo chưa được lên kế hoạch dài hạn, đối tượng cử đi đào tạo chưa được xác định
chính xác, nội dung đào tạo chưa thực sự sát với nội dung công việc, địa điểm đào
tạo thường được tiến hành tại các trung tâm đào tạo chứ không phải tại trụ sở cơng

ty nên cơng tác đào tạo có thể bị ảnh hưởng, kinh phí đào tạo chưa được phân bổ
sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả tốt nhất cho đối tượng được đào tạo và Công
ty. Điều này đã đặt ra yêu cầu cấp thiết trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày
càng sâu và rộng.
Xuất phát từ thực trạng đó, là một cán bộ cơng tác tại Viettel Lạng Sơn, tơi lựa
chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại
Viettel Lạng Sơn” để làm đề tài luận văn thạc sĩ
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, luận văn đề xuất các giải pháp hồn thiện hơn nữa
cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, luận văn hệ thống hoá cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel
Lạng Sơn, trên cơ sở đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn. Từ đó chỉ ra những mặt đạt được, những
mặt hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn.
Thứ ba, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn
3. Đối tượng nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là các nội dung trong công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn.


3

3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Viettel Lạng Sơn.
+ Phạm vi thời gian: Đề tài sử dụng dữ liệu thống kê được thu thập trong
giai đoạn 2017-2019 và dữ liệu sơ cấp được thu thập năm 2020, phương hướng giải
pháp đề xuất đến năm 2025.
+ Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu này tập trung công tác đào tạo nguồn
nhân lực.
4. Đóng góp của luận văn
+ Về mặt lý luận: Nghiên cứu đã tổng hợp, hệ thống hóa những vấn đề lý
luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp viễn thông.
+ Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, nghiên cứu chỉ ra những kết quả đạt
được, những hạn chế cịn tồn tại để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn.
+ Tính ứng dụng: Nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị với các cán bộ
quản lý tại Viettel Lạng Sơn khi xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và
phát triển NNL của đơn vị. Đồng thời, luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho
các sinh viên và cán bộ giảng viên, nhà nghiên cứu và các đối tượng quan tâm,...
đến quản trị kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Viettel Lạng Sơn.
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Viettel Lạng Sơn.

4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.1. Những khái niệm có liên quan
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con
người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển. Tuy nhiên, theo từng
cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới NNL với những góc độ và quan điểm
khác nhau.
Theo giáo trình Kế hoạch nhân lực của Nhà xuất bản Lao động xã hội: NNL
bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, khơng phân biệt người đó đang được
phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là NNL xã hội
(Nguyễn Tiệp, 2006)
Ngân hàng thế giới cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực,
trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con
người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ,
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. (WB, 2000)
Theo tổ chức Lao động quốc tế thì:
- NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng
tham gia lao động.
- NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức
lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó,
NNL bao gồm tồn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là
khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm
các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất
xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể
các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
Theo giáo trình Kinh tế NNL của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: NNL

là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã


5
hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất
định. (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008)
Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm
Nguồn nhân lực. Trong đó, khía cạnh khả năng sáng tạo nên được nhìn nhận như
một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là điểm mấu chốt
biểu hiện tiềm năng vô hạn của NNL; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư
phát triển NNL là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực
khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay).
Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả NNL trong giới
hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều
hơn vào vấn đề NNL trong một tổ chức, doanh nghiệp.
NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người
trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. (Bùi Văn Nhơn, 2006)
Tuy nhiên, với việc Luật lao động (2013) chính thức cho phép hoạt động
th ngồi lao động; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là
nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không
thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương. Do đó, trong tình
hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết
phục. (Luật lao động năm 2013)
Theo Lê Thị Mỹ Linh trong nghiên cứu về Quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế thì: NNL của
một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức
khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục
tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp. Đây có thể xem là một
định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện. Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu
điểm nổi trội của NNL so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp.

Xét trên góc độ trong một tổ chức (doanh nghiệp) thì: Nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm trong tổ chức đó có sức khỏe
và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu
của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.


6
1.1.1.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Theo từ điển tiếng Việt, đào tạo được hiểu là “Đào tạo là quá trình tác động
đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm những tri thức, kỹ năng,
kỹ xảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc
sống và khả năng nhận một sự phân cơng lao động nhất đinh góp phần của mình
vào việc phát triển kinh tế xã hội duy trì và phát triển nền văn minh của lồi người.
Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt đào tạo
chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp. Hai loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau với
những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa
học, kỹ thuật – cơng nghệ và văn hóa đất nước. Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo
cấp tốc, đào tạo chính quy và khơng chính quy”.
Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân cho rằng
“Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các
chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ” (Nguyễn Vân Điềm,
Nguyễn Ngọc Quân, 2012)
Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết lẫn
thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp người lao
động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ trong cơng việc của mình.
Ngồi những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ sung những gì họ
cịn thiếu và yếu nhằm hồn chỉnh kiến thức kỹ năng để họ đáp ứng được tốt yêu
cầu của công việc.
Theo tác giả Lê Thanh Hà cho rằng: “Đào tạo là một quy trình có hoạch định
và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc” (Lê Thanh Hà, 2019). Với

cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã
xác định, có phân cơng vai trị và trách nhiệm của những người đã tham gia và có
xác định mục tiêu rõ ràng.
Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo
bổ sung và đào tạo nâng cao.
Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu:
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động, dạy và rèn luyện con người thơng qua


7
việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội của loài người
để gây dựng họ trở thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ chun mơn nghề
nghiệp nhất định, có khả năng đảm nhận một sự phân công lao động xã hội trong
thời kỳ phát triển kinh tế - xã hội.
1.1.1.3. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực” cho rằng: “Phát
triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số
lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng
thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Bùi Thị Thanh, 2005).
Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: "Phát triển nguồn
nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức khỏe và dinh
dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá trình tác động
đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này ln gắn bó, hỗ trợ và phụ
thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả
các nhân tố khác. Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, mơi trường, việc làm và giải
phóng con người là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển
bền vững nguồn nhân lực. Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí
tuệ thông qua giáo dục - đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của
các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động" (Bùi Thị Thanh, 2005).
Theo quan điểm của tác giả Trần Khánh Đức “Phát triển nguồn nhân lực

được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động,
thể lực, đạo đức, tâm hồn... để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu
cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc
và góp phần tơ điểm thêm bức tranh mn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển
nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển
sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển
" (Trần Khánh Đức, 2002).
Trên giác độ vi mơ, có quan điểm cho rằng: Phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp là q trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy
trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực


8
trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu
nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả.
Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực
lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù
hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai.
- Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một q trình mang tính liên tục
và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người.
- Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mơ, cơ
cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, phát triển
nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực) là
nội dung trọng yếu.
- Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện
tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu
tư chiến lược” cho nguồn lực con người của doanh nghiệp.
Như vậy có thể hiểu: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc
học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay

đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và
các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân.
1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển lâu dài không thể thiếu quá trình đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vai trị của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thể hiện qua:
- Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu học tập, nhu cầu khẳng định và phát triển bản thân của
người lao động.
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Trong bối cảnh các tổ chức cạnh tranh khốc liệt về sản phẩm hàng hóa và
nguồn nhân lực trên thị trường lao động thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đúng lúc, đúng thời điểm giúp cho tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh
tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng hướng và kịp thời sẽ giúp tổ chức:


9
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Nâng cao tay nghề đội ngũ cán bộ công nhân viên.
- Tạo đội ngũ nhân lực có trình độ chun mơn cao có tính kế cận trong
tương lai.
- Tạo ra đội ngũ lãnh đạo trẻ trong tương lai.
- Thay đổi thái độ làm việc, tạo ra một làn gió mới trong tổ chức
1.1.3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.3.1. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực. Có thể phân loại
theo sự gắn liền, hay tách rời cơng việc trong đào tạo: hình thức đào tạo trong cơng
việc và hình thức đào tạo ngồi cơng việc; hoặc có thể phân theo các hình thức đào tạo
truyền thống và đào tạo trực tuyến - với việc sử dụng công nghệ trong đào tạo. Cũng có

cách phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia của học viên
như: phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trị chơi mơ phỏng, tình
huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm. Sau đây là một cách
phân loại các phương pháp đào tạo đó là phân loại theo sự gắn liền hay tách rời công
việc trong đào tạo:
* Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề
hơn. Nhóm này gồm các hình thức như:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục
tiêu của cơng việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác tác
nghiệp. Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi,
học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ
của người dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề:


10
Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên
lớp. Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việc cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp.
- Kèm cặp chỉ bảo:
Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân viên
giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt
và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người quản lý giỏi
hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.

- Kèm cặp bởi một cố vấn.
- Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm.
- Ln chuyển cơng việc:
Ln chuyển cơng việc là hình thức chuyển người lao động từ cơng việc này
sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều
lĩnh vực trong tổ chức. Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong q trình
đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương
lai. Có thể ln chuyển cơng việc theo ba cách:
-

Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ học

được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc.
-

Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác.

-

Học viên được bố trí ln chuyển cơng việc trong nội bộ một lĩnh vực

chun mơn.
-

Hình thức ln chuyển cơng việc thường chủ yếu được áp dụng để đào

tạo cán bộ quản lý.
* Đào tạo ngồi cơng việc:
Đào tạo ngồi cơng việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách
khỏi cơng việc thực tế. Các hình thức gồm:

* Mở các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các cơng việc có tính đặc thù và


11
việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng. Các
doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện dành riêng
cho đào tạo. Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có hai phần: Lý thuyết
và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ, kỹ sư phụ trách.
Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư và công
nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này chủ yếu để đào tạo cơng nhân trực tiếp
sản xuất và công nhân kỹ thuật.
* Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy:
Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớp chính
quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệp đài thọ
và phải cam kết sau khi hồn thành khố học phải là việc cho doanh nghiệp trong
một thời gian nhất định. Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý và
các kỹ sư cơng nghệ. Trong hình thức này, người học sẽ được trang bị tương đối
đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên hình thức này địi
hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
* Các bài giảng, hội nghị, thảo luận:
Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở
một cơ sở bên ngồi, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình
đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viện sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới
sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến thức, kinh
nghiệm cần thiết.
* Đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự trợ giúp của máy tính:
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp
nước ngồi áp dụng rộng rãi. Trong hình thức này, các chương trình đào tạo được
cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy. Máy sẽ trả lời các thắc

mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên.
* Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn:
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sử dụng
các phương tiện nghe nhìn như: Đĩa video, casette, film...Hình thức này có ưu điểm
là nó có nhiều hình ảnh minh họa thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể ngừng lại
để giải thích.


12
1.1.3.2. Các hình thức phát triển nguồn nhân lực
Để phát triển nguồn nhân lực vì mục tiêu lâu dài của đơn vị, nhằm chuẩn bị
nền tảng vững chắc cho tương lai. Ngồi cơng tác đào tạo nguồn nhân lực, cần có
chính sách tốt để có thể phát triển nguồn nhân lực mà đơn vị mình đã tạo ra, như:
* Giáo dục chính thức: Thơng qua các chương trình đào tạo, đơn vị cần
có chính sách nhằm phát triển một bộ phận cốt lõi của đơn vị. Trên cơ sở đó, lựa
chọn hình thức, chương trình, nội dung,…đào tạo giúp phát triển kỹ năng lãnh
đạo, quản lý, điều hành,…của đơn vị. Với mục tiêu: ngày càng giúp doanh
nghiệp phát triển hơn.
* Các kinh nghiệm công việc: Kinh nghiệm trong công việc là cả một quá
trình học tập, tu dưỡng, đúc rút của mỗi người. Qua q trình đó, người lao động sẽ
ngày càng làm việc tốt hơn trong lĩnh vực của mình. Đơn vị cần căn cứ vào khả
năng, kinh nghiệm, mức độ phù hợp đối với từng vị trí của người lao động, để có
thể bố trí người lao động vào những vị trí thích hợp. Giúp họ phát huy được hết sở
trường và tài năng của mình.
Ngồi ra, có thể phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những
kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ
năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới. Những nhu cầu của công việc như thực hiện
các trách nhiệm mới, tạo sự thay đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những cơng
việc liên quan đến nhiều mối quan hệ mà mình khơng có quyền lực, đương đầu với
những khó khăn..., giúp người lao động rút được nhiều kinh nghiệm. Có nhiều cách

khác nhau mà kinh nghiệm cơng việc có thể giúp phát triển người lao động. Nó bao
gồm: mở rộng cơng việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, những
công việc tạm thời
Thông quá việc mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc,
bổ nhiệm, những công việc tạm thời, có thể khai thác hết khả năng của người lao
động, có cơ hội học hỏi và trau dồi kỹ năng, giúp người lao động có được nhìn nhận
tổng thể về các mục tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát
triển hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra
quyết định.


13
* Huấn luyện, hướng dẫn: là người đồng nghiệp hay người quản lý làm việc
cùng với người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các kỹ năng,
đưa ra những hướng dẫn và góp ý (Raymon và ctg, 2008).
Qua phân tích các hình thức đào tạo và các hình thức phát triển ta thấy mong
muốn của doanh nghiệp khi thực hiện việc đào tạo cho người lao động, đó là đảm
bảo họ thực hiện tốt nhất cơng việc được giao trong tổ chức doanh nghiệp đó, từ đó
giúp phát triển doanh nghiệp. Ngược lại một doanh nghiệp muốn ngày càng phát
triển, thì địi hỏi phải có một nguồn nhân lực phát triển tương ứng: về mặt quy mơ,
chất lượng và một sự gắn bó lâu dài.
1.1.4. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Hiện nay, hoạt động đào tạo tại các doanh nghiệp thường được thực hiện bao
gồm các bước sau:
Bảng 1.1: Sơ đồ tổ chức đào tạo nguồn nhân lực
STT

Các bước

1

Xác định nhu cầu đào tạo

2

Xác định mục tiêu đào tạo

3

Lựa chọn đối tượng đào tạo

4

Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo

5

Lựa chọn chuyên gia

6

Dự tính chi phí đào tạo

7

Đánh giá sau đào tạo
(Nguồn: Trần Kim Dung – 2005)

a. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì mong muốn trong tương lai xét
về khía cạnh và thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển là q trình thu thập và phân tích
thơng tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định
đào tạo hiện tại có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển
với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.


14
Phân tích nhu cầu đào tạo là một q trình mang tính hệ thống nhằm xác định
và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu
tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt
do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do
vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp
ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào
tạo, không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu.
Các chương trình đào tạo được lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân
với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu
chí ảnh hưởng có tính quyết định.
Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:
+ Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức
của doanh nghiệp:
Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức
tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ
luật lao động…
Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của
doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là q trình xác định các nhu cầu về nhân lực
của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức…

+ Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ
nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với
người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.
Trong trường hợp này, sử dụng bảng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với
người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích cơng việc:
Liệt kê các nhiệm vụ cơng việc chính
Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc.
Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.


15
Điều kiện thực hiện công việc.
Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.
Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thơng qua phương pháp
đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích cơng việc:
Bảng 1.2: Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
Lý do đào tạo

Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo

Kết cục

- Yêu cầu của

- Người lao động cần đào tạo điều gì? Phân tích - Người học cần

Luật pháp

tổ chức

điều gì? Ai cần

- Thiếu các kỹ

- Nảy sinh nhu cầu đào tạo có thứ tự ưu tiên.

đào tạo?

năng cơ bản

- Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng

- Loại hình

- Thực hiện

sự

đào tạo? -

nhiệm vụ tới

- Chiến lược của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục

Tần số

- Cơng nghệ

tiêu gì?

đào tạo?

mới

- Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời - Đào tạo hay thực

- Địi hỏi của gian, chun mơn, trình độ Phân tích con người hiện thơng qua các
khách hàng

Đặc tính cá nhân: kiến thức, kỹ năng và thái độ.

hình thức khác như

- Tiêu chuẩn

- Đầu vào, đầu ra

tuyển lựa, thiết kế lại

thực hiện cao

- Kết cục: ảnh hưởng, năng suất, chất lượng

cơng việc?

hơn

- Phân tích nhiệm vụ

- Cơng việc mới, - Chọn cơng việc để phân tích
sản phẩm mới

- Phát triển danh mục các nhiệm vụ; Khẳng định
danh mục các nhiệm vụ; Nhận dạng kiến thức,
kỹ năng, thái độ cần thiết cho việc thực hiện
thành công mỗi nhiệm vụ.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự )

+ Phân tích tổ chức là việc xác định mục tiêu phát triển của tổ chức phân
tích nhu cầu nhân lực của tổ chức, phân tích hiệu suất của tổ chức. Phân tích định
hướng phát triển của tổ chức.
+ Phân tích nhân viên: Phân tích người lao động trong các bộ phận là q
trình tìm hiểu người lao động thơng qua hồ sơ nhân sự của CBCNV lưu trữ hằng năm,


16
phân tích nhu cầu nhân viên, địi hỏi đánh giá đúng khả năng của cá nhân về kỹ năng
nghề nghiệp của họ.
b. Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực và phát triển
Là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình thực hiện. Yêu
cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
 Phải xuất phát từ nhu cầu
 Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá. Nội dung
của mục tiêu.
 Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo
 Số lượng và cơ cấu học viên
 Thời gian đào tạo
 Kết quả đạt được sau khi đào tạo
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất tốn kém, vì vậy trước khi thực
hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo.
Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần được đào tạo, sau đó xem xét
động cơ học tập của họ có muốn được tham gia khóa đào tạo hay khơng? Tuy
nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người, có thể do trình độ
thấp hoặc tuổi cao nên khơng có khả năng tiếp thu bài học nên khơng nên lựa chọn.
Và cuối cùng là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới
đâu. Nếu thấy có khả thi thì sẽ lựa chọn người lao động đó.
d. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
(*) Xác định chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu
đào tạo và định hướng phát triển đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình
hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào tạo cho
phù hợp.
Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các
môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng mơn, chi phí
cho mỗi mơn, mỗi tiết. Các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình,
tài liệu, trang thiết bị….