(Tiểu luận Quản trị học) Phân tích quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Thế Giới Di Động trong thời điểm khủng hoảng kinh tế do dịch Covid-19

BỘ CƠNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHIỆP TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ HỌC
Đề tài: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
THẾ GIỚI DI ĐỘNG TRONG THỜI ĐIỂM
KHỦNG HOẢNG KINH TẾ DO DỊCH
COVID-19 (01/2020 – 04/2020)

Giáo viên hướng dẫn: TRẦN THỊ HUẾ CHI
Lớp học phần: DHQT15G
Nhóm thực hiện: NHĨM 1

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 6 NĂM 2020


Danh sách nhóm và tỉ lệ hồn thành nhiệm vụ của từng thành viên
STT

Họ và tên

Mã số SV

1

Võ Thành Đô

19522311

Tỉ lệ (%)
hoàn
thành
nhiệm vụ
95

2

Nguyễn Minh Hiếu

19530921

95

3

Đoàn Hoài Nhân

19440791

100

4

Nguyễn Thế Năng

19531311

95

5

Nguyễn Thị Kim Oanh

18040301

95

6

Vũ Văn Thái

19517491

95

7

Trần Bùi Anh Thư

19484201

95

8

Nguyễn Thị Ngọc Thư

19482011

100

Ghi chú

Nhóm trưởng


LỜI CẢM ƠN
“Để hồn thành bài tiểu luận này, nhóm 1 chúng em xin g ửi l ời c ảm ơn chân
thành đến:
Giảng viên bộ môn Quản trị học – cô Trần Th ị Hu ế Chi đã giảng d ạy t ận tình,
chi tiết để chúng em có đủ kiến thức và vận dụng vào bài ti ểu lu ận. Và cũng
cảm ơn cơ đã tận tình hướng dẫn chúng em trong quá trình làm ti ểu lu ận
này.
Cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Công nghiệp Thành ph ố H ồ Chí Minh
vì đã tạo điều kiện về cơ sở vật chất với hệ thống thư viện hiện đại, đa
dạng các loại sách, tài liệu thuận lợi cho việc tìm kiếm, nghiên c ứu thơng tin.
Sau cùng, bài tiểu luận được hoàn thành là nhờ s ự n ổ l ực chung c ủa toàn b ộ
thành viên nhóm 1.
Do chưa có nhiều kinh nghiệm làm để tài cũng nh ư nh ững h ạn ch ế v ề ki ến
thức, trong bài tiểu luận chắc chắn sẽ khơng tránh khỏi nh ững thi ếu sót. R ất
mong nhận được sự nhận xét, ý kiến đóng góp, phê bình t ừ phía cơ đ ể bài
tiểu luận được hồn thiện hơn.
Lời cuối cùng, chúng em xin kính chúc cô luôn th ật nhi ều s ức kh ỏe, thành
cơng và hạnh phúc.”
Nhóm 1

MỤC LỤC


I. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sau hơn 30 năm thực hiện công cuộc đổi mới và hội nhập v ới th ế
giới, nền kinh tế nước ta đang trên đà phát tri ển và nhận được sự quan
tâm đặc biệt từ nhà nước, điều này đã mở ra những cơ hội mới đồng
thời cũng tiềm ẩn những thách thức mới đối với các doanh nghiệp Vi ệt
Nam. Một doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển bền vững và thành
cơng địi hỏi phải biết mình muốn gì, đang làm gì, sẽ làm gì, làm nh ư v ậy
thì kết quả sẽ ra sao. Vậy nên phải có những chi ến lược kinh doanh
đúng đắn, thích hợp trong từng thời điểm cụ thể.
Đầu năm 2020, nền kinh tế nước ta nói riêng và cả thế giới nói chung
đều chịu ảnh hưởng nặng nề bởi dịch Covid-19, nhưng theo báo cáo kết
quả kinh doanh quý I/2020 của Thế giới Di Động, doanh thu của doanh
nghiệp này vẫn tăng trưởng so với cùng kỳ năm trước, tuy trong tháng 4
– thời gian cao điểm của dịch, doanh thu có sụt giảm nhưng n ếu tính
chung cả 4 tháng đầu năm thì lợi nhuận sau thu ế của doanh nghi ệp này
giảm 6% so với cùng thời điểm năm trước. Đối với một doanh nghiệp
lớn kinh doanh ở nhiều lĩnh vực chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi dịch thì
đây là con số đã nói lên sự nổ lực rất lớn trong khâu hoạch định chi ến
lược của doanh nghiệp. Vậy doanh nghiệp này đã đưa ra chi ến lược gì
để hạn chế hết mức có thể sự ảnh hưởng của dịch Covid-19? Chiến lược
kinh doanh này của Thế Giới Di Động liệu có phải tối ưu nhất trong th ời
điểm này? Bài tiểu luận của nhóm chúng em được thực hiện với mục
đích phân tích quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế do
dịch Covid-19 (tháng 1/2020 - 4/2020), đồng thời làm rõ t ầm quan
trọng của hoạch định đối với thành công của một doanh nghiệp, nh ững

bài học rút ra từ câu chuyện hoạch định chi ến lược của doanh nghi ệp
này.


2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư
Thế Giới Di Động.
- Phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội cũng như thách th ức của doanh
nghiệp này gặp phải trong thời điểm dịch Covid-19.
- Tìm hiểu, phân tích quy trình hoạch định chi ến lược của Th ế Gi ới Di
Động trong 4 tháng đầu năm 2020 nói chung và các chi ến l ược h ạn
chế/khắc phục thiệt hại gây ra bởi dịch Covid-19.
- Bài học rút ra từ chiến lược kinh doanh của Thế Giới Di Động.
3. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập, nghiên cứu, phân tích các văn bản, số li ệu được công b ố của
doanh nghiệp.
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di
Động.
- Thời gian nghiên cứu: 4 tháng đầu năm 2020.
• Đối tượng nghiên cứu:
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty C ổ phần
Đầu tư Thế Giới Di Động trong thời điểm dịch Covid-19 (1/2020 –
4/2020).


II. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.Hoạch định trong quản trị

Hoạch định là chức năng đầu tiên trong 4 chức năng của nhà quản tr ị
gồm hoạch đinh – tổ chức – điều khiển – kiểm tra. Vậy ho ạch đ ịnh là
gì? Tại sao nói hoạch định đóng vai trị quan tr ọng trong thành công c ủa
một doanh nghiệp?
1.1. Khái niệm
Hoạch định (planning) là một quá trình ấn định những mục tiêu, xây
dựng và chọn lựa những phương án tốt nhất để thực hiện có hiệu quả
những mục tiêu đã đặt ra. Ta có thể hiểu rằng, thực hi ện ch ức năng
hoạch định được định nghĩa là ta phải xác định được mục tiêu muốn đạt
được là gì? Khi xác định được mục tiêu rồi xem có bao nhiêu cách đ ể có
thể thực hiện được mục tiêu đã đặt ra và lựa chọn phương án tốt nhất
để thực hiện.
Ví dụ: Mục tiêu quan trọng nhất trong năm 2020 của Công ty C ổ ph ần
Đầu tư Thế Giới Di Động là mở rộng mạng lưới chuỗi cửa hàng bách hóa
khắp miền Nam, Nam Trung Bộ và cao nguyên đ ể dành l ấy th ị ph ần,
tăng trưởng doanh thu bình quân tháng và biên l ợi nhu ận g ộp. Đ ể làm
được điều này, cơng ty cần có bản kế hoạch chính xác, cụ th ể, các phịng
ban phải phối hợp chặt chẽ với nhau để đạt được mục tiêu đó.
1.2. Vai trị
Việc hoạch định đúng đắn là điều tất yếu đối với doanh nghi ệp, nó
giúp phối hợp mọi hoạt động và sử dụng các nguồn lực trong doanh
nghiệp một cách hiệu quả. Từ đó giúp các nhà quản trị có th ể cụ thể hóa
mục tiêu của mình trong từng giai đoạn nhất định, thậm chí giúp các nhà
quản trị nhận diện được các cơ hội kinh doanh cũng như đưa ra những
dự kiến và giải pháp để xử lý những rủi ro trong kinh doanh. Hoạch định
không những vạch ra con đường đi đến mục tiêu của doanh nghi ệp mà


nó cịn làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng khác như chức năng
tổ chức, chức năng điều kiện, đặc biệt là chức năng kiểm tra đ ể cho nhà

quản trị có thể nắm bắt được rằng mình có đi đúng hướng để có th ể
đến được mục tiêu không.
2. Chiến lược kinh doanh
Theo M.Porter, chiến lược là nghệ thuật xây dựng các l ợi th ế cạnh
tranh vững chắc để phịng thủ và tấn cơng. Như vậy có th ể hi ểu, chi ến
lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chi ến l ược
kinh doanh (3 năm, 5 năm, 10 năm quá trình ra quyết định của doanh
nghiệp và việc phân tích mơi trường kinh doanh). Chiến lược kinh doanh
là một sản phẩm kết hợp được những gì mơi trường có những gì mà
doanh nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì v ậy,
thực chất của chiến lược kinh doanh là phương tiện đ ể đạt tới những
mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính
sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, v ề tài chính và gi ải
quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất lượng.
Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu
các nguồn lực, đề xuất thực hiện các quyết định phù hợp v ới xu th ế bi ến
động của môi trường để dành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới
các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh.
3. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là bước đầu tiên trong quy trình quản tr ị
chiến lược gồm 3 bước là hoạch định chiến lược – tri ển khai chi ến l ược
và kiểm soát chiến lược.
3.1. Khái niệm
‘’Hoạch định chiến lược (Strategic planning) là q trình đề ra các
cơng việc cần thực hiện của công ty, tổ ch ức những nghiên cứu đ ể ch i ra
những nhân tố chính của mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong

doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong s ố nh ững
chiến lược thay thế’’.
Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng nhi ệm vụ kinh
doanh, cụ thể là phân tích và nghiên cứu mơi trường kinh doanh đ ể xác
định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những đi ểm m ạnh,
điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược, các chính sách và gi ải
pháp về kinh doanh , để tổ chức đưa ra các chiến l ược, chính sách kinh
doanh vào thực hiện trong thực tế, đề ra quyết định điều ch inh, ki ểm
tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược.
3.2. Vai trị
Như đã nói ở trên, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt và đạt
được mục tiêu của mình thì phải có chiến lược kinh doanh cụ th ể. Để
đạt được điều đó thì cơng tác hoạch định chiến lược phải được quan
tâm hàng đầu. Hoạch định chiến lược tốt đồng nghĩa với việc cơng ty có
được những bước đi cụ thể và đúng đắn. Như các cơng ty có thành tích
cao về tài chính thường lập kế hoạch hệ thống để chuẩn bị cho những
biến động trong tương lai. Như vậy, một trong những lợi ích mà hoạch
định chiến lược mang lại là lợi ích về tài chính. Ngồi ra cịn có nh ững l ợi
ích khác như việc nâng cao lợi nhuận, duy trì tốt các m ối quan h ệ. Đ ặc
biệt, doanh nghiệp sẽ nhận được sự tin cậy từ khách hàng và có ch ỗ
đứng vững chắc trên thị trường.
3.3. Quy trình hoạch định chiến lược
3.3.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Như đã đề cập ở trên, hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng
nhiệm vụ kinh doanh, phân tích và nghiên cứu mơi trường kinh doanh
để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những đi ểm
mạnh, điểm yếu từ bên trong để từ đó đề ra mục tiêu chiến l ược phù
hợp. Sứ mệnh hay nhiệm vụ kinh doanh được xem là bước đầu tiên đ ể
hình thành mục tiêu chiến lược.

Tầm nhìn (Vision) là một tun bố mơ tả nơi mà công ty mong mu ốn
đạt được trong tương lai. Nó là mục tiêu dài hạn của doanh nghi ệp, có


khung thời gian kéo dài từ 5 tới 10 năm hoặc lâu hơn. Một tuyên b ố v ề
tầm nhìn có thể áp dụng cho tồn bộ cơng ty hoặc cho một b ộ ph ận duy
nhất của công ty đó. Cho dù là dành cho tất cả hoặc chi một bộ phận của
cơng ty thì tun bố về tầm nhìn ln trả lời cho câu hỏi: “chúng ta
muốn đi đâu?”. Ba yếu tố tạo nên một tầm nhìn hấp dẫn là: mục đích –
lý do tồn tại của cơng ty, bức tranh tương lai - bức tranh đ ịnh h ướng k ết
quả về nơi bạn sẽ đến và nó sẽ như thế nào khi mục đích c ủa b ạn được
thực hiện và cuối cùng là giá trị - cái hướng dẫn cho hành vi hàng ngày và
ra quyết định, khi chọn các giá trị, điều quan trọng là phải h ỏi những giá
trị nào cần thiết để hỗ trợ cho mục đích của tổ chức?
Sứ mệnh (Mission) là một bản tóm tắt về các giá trị của m ột tổ chức,
sứ mệnh nói về hiện tại. Nó tuyên bố những ai mà bạn phục vụ, những
gì bạn phục vụ và cách bạn làm điều đó mỗi ngày. Khơng gi ống nh ư
tun bố tầm nhìn có thể áp dụng cho công ty hoặc ch i một b ộ ph ận c ủa
công ty, tuyên bố sứ mệnh phản ánh mọi khía cạnh của cơng ty, từ nhân
viên, khách hàng, đối tác, sản phẩm/dịch vụ, công nghệ, chất lượng....
Khi một công ty phát triển, các mục tiêu sẽ thay đ ổi. Do đó, các tun
bố về tầm nhìn và sứ mệnh nên được sửa đổi khi cần thiết để phản ánh
văn hóa mới của doanh nghiệp.

3.3.2. Phân tích mơi trường kinh doanh
3.3.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
* Phân tích mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần
cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản
trị chiến lược thưởng chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô đ ể

nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính tr ị, y ếu tố xã
hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Mỗi y ếu tố của mơi tr ường vĩ
mơ nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc l ập ho ặc trong
mối liên kết với các yếu tố khác.


* Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường ngành)
Mơi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là đối th ủ
cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới ti ềm ẩn và s ản
phẩm thay thế.
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một s ự thật phải ch ấp
nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược
thành cơng thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hi ểu bi ết các
yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và yếu của mình
liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

3.3.2.2. Phân tích mơi trường bên trong
Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghi ệp
nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược đi ểm của doanh nghiệp. Từ đó đ ưa
ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược đi ểm và phát huy ưu đi ểm đ ể
đạt được lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận th ức tốt h ơn v ề
hồn cảnh nội tại nhà phân tích các yếu tố chủ yếu nh ư: ho ạt đ ộng c ủa
bộ phận nhân sự, hoạt động của bộ phận marketing, hoạt động của b ộ
phận tài chính – kế toán và hoạt động sản xuất, tác nghiệp,...

3.3.3. Xác định mục tiêu doanh nghiệp và xây dựng chiến lược
3.3.3.1. Xác định mục tiêu doanh nghiệp
Mục tiêu (Objective) của doanh nghiệp được hiểu là những trạng thái

hay cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời
gian nhất định. Mục tiêu chiến lượt là những cột mốc để thực hiện sứ
mệnh của tổ chức. Mục tiêu có vai trò hết sức quan tr ọng trong vi ệc
hoạch định, nó giúp nhận dạng các ưu tiên, vì nguồn tài nguyên của tổ
chức là hữu hạn nên nó cần được sử dụng một cách hiệu quả. Nh ờ xác
định mục tiêu mà hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong tổ ch ức
được gắn kết với nhau và cùng hướng đến các kết quả quan tr ọng. Bên


cạnh đó, mục tiêu cịn đóng vai trị là tiêu chuẩn cho việc th ực hi ện khi
nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ chức mu ốn đ ạt được.
Và hơn hết, mục tiêu làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và
bên ngoài tổ chức, một mục tiêu tốt, rõ ràng sẽ tạo ra m ột s ức đ ộng viên
mạnh mẽ đối với các thành viên trong tổ chức, tạo ra s ự tin c ậy, thi ện
cảm với các đối tượng hữu quan bên ngoài như nhà đầu tư, khách hàng...
Mục tiêu giúp hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh với những con s ố cụ
thể, có thể đo đếm được kèm theo thời gian hoàn thành. Các m ục tiêu
của một cơng ty bao gồm mục tiêu tài chính (doanh thu, l ợi nhu ận...),
mục tiêu chiến lược (thị phần, sản phẩm
Từ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của một doanh nghiệp, ta có th ể
đốn được ra phần nào chiến lược mà doanh nghiệp sẽ thực hi ện. Xác
định mục tiêu của doanh nghiệp là bước rất quan tr ọng trong ti ến trình
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, nó ảnh hướng tới vi ệc lựa
chọn chiến lược ở bước sau.

3.3.3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Những chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có thể lựa chọn thực
hiện để phù hợp với mục tiêu chiến lược đã đề ra ở bước trên:
•

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Xâm nhập thị trường, phát

triển thị trường, phát triển sản phẩm.
• Chiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập về phía sau, hội nhập
về phía trước, hội nhập hàng ngang.
• Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa d ạng
hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp.

3.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Mục đích của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là vi ệc
thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chi ến l ược thay th ế, l ựa
chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chi ến l ược
và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có th ể giúp
cơng ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà trước đó đã đặt ra.


3.3.5. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức
kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay
khơng? Có nhiều ngun nhân khiến chiến lược không đạt được mục
tiêu đề ra. Do vậy cần thông qua hệ th ống thông tin ph ản h ồi và các
biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện.

3.4. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược
Nhà quản trị ngoài kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy, phân tích
để đưa ra các phương án chiến lược tối ưu nhất thì nên kết hợp sử dụng
thêm các cơng cụ hỗ trợ để có thể có cái nhìn tồn di ện và khách quan
nhất.
3.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE - External
Factor Evaluation Matrix)

Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngồi (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các y ếu t ố
mơi trường kinh doanh đến doanh nghiệp.
Q trình tiến hành ma trận EFE gồm 5 bước:
•

Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối v ới s ự thành

công của doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa.
• Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (r ất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng tất cả các mức quan tr ọng này
phải bằng 1,0.
• Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách th ức mà các
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó
như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.
• Nhân tầm 1 quan trong của mỗi yếu tố với phân lo ại của nó đ ể
xác định số điểm về tầm quan trọng.
• Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố đ ể xác đ ịnh t ổng s ố
điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.


Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
•

Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt v ới nh ững cơ

•

hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình v ới

những cơ hội và nguy cơ
• Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém v ới nh ững
cơ hội và nguy cơ.


Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Yếu tố bên ngoài
chủ yếu
(1)

Mức quan trọng
(0,0 → 1,0)
(2)

1.
2.
3.
…
TỔNG CỘNG

1.0

Phân loại
(1→4)
(3)

Số điểm quan

trọng
(4) = (2) x (3)


Để thấy rõ hơn về ma trận EFE, chúng ta có thể xem một ví dụ
về ma trận EFE của một cơng ty dưới đây:

Các yếu tố bên ngồi quan trọng

Điểm

Trọn

Xếp

g số

hạng

0.11

3

0.33

0.09

1

0.09

0.24

2

0.48

0.10

1

0.10

0.17

4

0.68

0.03

2

0.06

0.14

3

0.42

0.12

2

0.24

1.00

–

2.40

trọng
số

1. Hiệp định thương mại mới dỡ bỏ lệnh cấm
nhập khẩu thực phẩm được ký kết với một
quốc gia láng giềng.
2. Ký hợp đồng với nhà cung cấp mới.
3. Thị trường thực phẩm chế biến tăng 15%
trong năm tới tại thị trường lớn nhất của công
ty.
4. Thành lập một chi nhánh công ty mới ở
nước láng giềng, nơi thuế suất giảm 3% trong
năm tới.
5. Hợp đồng với khách hàng chính sẽ hết hạn
sau 2 tháng.
6. Đối thủ cạnh tranh mở 3 cửa hàng mới
trong thành phố.

7. Luật mới, yêu cầu giảm 20% lượng đường
trong thực phẩm, có thể được thông qua vào
năm tới.
8. Ảnh hưởng của COVID-19
Tổng điểm


Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,40 cho thấy các chi ến lược
mà công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài ở d ưới mức
trung bình.

3.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE - Internal
Factor Evaluation Matrix)
Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung
cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận IFE chúng ta ph ải tr ải qua năm
bước sau đây:
•

Liệt kê các yếu tố thành cơng then chốt như đã xác định trong qui trình
phân tích nội bộ. Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên

trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
• Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan tr ọng)
tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan tr ọng được ấn định
cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng c ộng t ất c ả các
mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
• Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại di ện cho đi ểm y ếu l ớn nh ất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), đi ểm mạnh
nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi m ức đ ộ quan
trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
• Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó đ ể xác định
•

số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến s ố đ ể xác định tổng đi ểm
quan trọng của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng đi ểm quan tr ọng có th ể

được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là
2,5. Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu v ề n ội b ộ và
cao hơn 2,5 cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ.
Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong của một công ty:


Các yếu tố bên trong quan trọng

Trọng số

Xếp
hạng

Điểm
trọng
số

1. Doanh thu đa dạng (5 sản phẩm

khác nhau kiếm hơn 4 tỷ $ mỗi sản

0.10

4

0.40

0.08

3

0.24

0.07

4

0.28

4. Quản lý nhân viên xuất sắc

0.02

3

0.06

5. Năng lực trong sáp nhập và mua lại

0.06

3

0.18

6. Kênh phân phối rộng

0.11

4

0.44

7. Hệ sinh thái sản phẩm mạnh

0.08

4

0.32

8. Mức nợ cao (3 tỷ $)

0.10

1

0.12

một thị trường

0.13

2

0.16

10. Biên lợi nhuận ròng quá thấp

0.07

2

0.04

11. Cạnh tranh dựa trên giá cả

0.09

2

0.48

0.04

1

0.24

0.05

2

0.10

phẩm)
2. Thương hiệu trị giá 35 tỷ USD
3. Danh mục bằng sáng chế mạnh
(13.000 bằng sáng chế)

9. Quá phụ thuộc vào doanh số từ

12. Văn hóa tổ chức cứng nhắc (quan
liêu) cản trở việc giới thiệu nhanh
chóng các sản phẩm mới
13. Cơng khai tiêu cực


Tổng điểm

1.00

–

2.74

Phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho thấy các yếu tố bên trong
quan trọng nhất là ‘Quá phụ thuộc vào doanh s ố từ m ột th ị tr ường‘ (0,13
điểm), ‘Kênh phân phối rộng‘ (0,17 đi ểm), ‘Doanh thu đa dạng‘ (0.10 đi ểm)

và ‘Mức nợ cao‘ (0,12 điểm).
Tổng điểm của công ty là 2.74, điều này cho thấy các chi ến l ược c ủa công ty
khá hiệu quả trong việc phát huy điểm mạnh và khắc phục đi ểm y ếu. Song
vẫn cịn cần tiếp tục cải thiện để có thể tăng khả năng cạnh tranh so v ới
đối thủ.

3.4.3. Ma trận SWOT
SWOT là viết tắt tiếng Anh của 4 từ: Strengths (điểm mạnh),
Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) . Mơ
hình SWOT là cơng cụ giúp mang lại cái nhìn tổng quan để phân tích được
sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chi ến l ược, đánh giá
đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển s ản phẩm và dịch v ụ… Mơ hình
SWOT thường được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng
chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, quảng cáo cho các s ản
phẩm, dịch vụ.
Phân tích SWOT chính là một yếu tố quan trọng giúp tạo ra chi ến
lược sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Về cơ bản thì phân tích
SWOT chính là phân tích các yếu tố như Đi ểm mạnh (Strengths), đi ểm y ếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), Thách thức (Threats) để từ đó bạn có
thể xác định được hướng đi cho doanh nghiệp.
Ma trận SWOT sẽ giúp mang lại cái nhìn sâu sắc nhất về tổ chức,
doanh nghiệp cũng như cụ thể từng dự án. Ma trận SWOT giúp người l ập
kế hoạch hay chủ doanh nghiệp có được cái nhìn tổng quan, tồn di ện
trong việc ra quyết định hoạch định chiến lược và thiết lập kế hoạch. Vậy
nên mơ hình này được áp dụng trong nhiều cơng đoạn như phát tri ển chiến
lược, phát triển thị trường, lập kế hoạch cho công ty, đánh giá hi ệu qu ả


hoạt động, ra quyết định, đánh giá đối thủ cạnh tranh, k ế hoạch phát tri ển
sản phẩm mới chiến lược mở rộng thị trường,…

Bảng ma trận SWOT hãng hàng không Vietjet Air
Strengths – Điểm mạnh

Weaknesses – Điểm yếu

– Tăng trưởng thị phần tăng nhanh
chóng qua từng năm.

– Chưa có được đối tác liên doanh.

– Chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm
thuộc hàng thấp nhất châu Á cũng
như thế giới.
– Thương hiệu Vietjet nổi tiếng bởi
các hoạt động marketing mạnh mẽ
– Hệ thống phân phối phủ sóng
tồn quốc.

– Phải cạnh tranh ở các thị trường
đã có hãng máy bay nổi tiếng, đặc
biệt là tại thị trường Thái Lan.
– Phần lớn lợi nhuận của VietJet
đến từ hoạt động bán và thuê lại,
về dài hạn hãng sẽ phải trả chi phí
cao hơn so với giá thuê trung bình
khi tuổi thọ máy bay tăng lên.

Opportunities – Cơ hội

Threats – Thách thức

– Việt Nam đang nổi lên là 1 điểm
du lịch được ưa thích

– Mơi trường cạnh tranh ngành
hàng khơng ngày càng khốc liệt.

– Hiện hãng đã có các chuyến bay
đều đặn tới Hàn Quốc, Đài Loan,
Malaysia, Thái Lan và Campuchia.
Trung Quốc nơi mà nguồn khách du
lịch lớn nhất và tăng trưởng nhanh
nhất.

– Sau khi tăng trưởng 20% – 30%
trong giai đoạn 2012 – 2016, thị
trường hàng không Việt Nam sẽ
giảm tốc.

– Vị trí địa lý của Việt Nam rất
thuận tiện cho việc vận chuyển
hành khách đi từ Đông Nam Á tới
Đông Bắc Á.
– Việt Nam là nước đang phát triển
nên hãng hàng không giá rẻ được
nhiều người lựa chọn và sẵn sàng
chi trả hơn.

– Tình trạng q tải sân bay gây
khó khăn khi muốn mở thêm nhiều

chặng bay cũng như tần suất bay.


CHƯƠNG 2. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI
ĐỘNG
I.GIỚI THIỆU TỔ CHỨC
1. Thông tin tổ chức
Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Mã giao dịch chứng khoán: MWG
Thế Giới Di Động.


Logo của công ty: Với hai màu chủ đạo vàng
đen, làm nổi bật lên hình nhân đang vươn về phía trước gi ống v ới hình
tượng Super Man khẳng định thegioididong ngày càng lớn mạnh, phát triển,
vươn tới những tầm xa, mang những sản phẩm chất lượng đến với mọi
người.
Địa chi: Số 222 Yersin, P.Phú Cường, T.P Thủ Dầu Một, tinh Bình Dươn g
Điện thoại: +84-(08)-3812 5960
Fax: +84-(08)-38125961
Email:
Website:
Lĩnh vực hoạt động chính: là mua bán sửa chữa các thiết bị liên quan đến
điện thoại di động, thiết bị kỹ thuật số và các sản phẩm điện tử, gia dụng
và kĩ thuật.
Vốn điều lệ: 4,540,662,230,000 đồng
KL CP đang niêm yết: 345,562,841 cp
KL CP đang lưu hành: 452,861,986 cp

2 . Lịch sử hình thành
Cơng ty TNHH Thế Giới Di Động (Mobile World Co. Ltd) được thành

lập vào tháng 03/2004 bởi 5 thành viên đồng sáng lập là Trần Lê Quân,
Nguyễn Đức Tài, Đinh Anh Huân, Điêu Chính Hải Triều và Trần Huy Thanh
Tùng.
Lĩnh vực hoạt động chính của cơng ty bao gồm: mua bán sửa chữa các
thiết bị liên quan đến điện thoại di động, thiết bị kỹ thuật s ố và các lĩnh
vực liên quan đến thương mại điện tử. Bằng trải nghi ệm về thị tr ường
điện thoại di động từ đầu những năm 1990, cùng với việc nghiên cứu kỹ
tập quán mua hàng của khách hàng Việt Nam, thegioididong.com đã xây


dựng một phương thức kinh doanh chưa từng có ở Việt Nam trước đây.
Công ty đã xây dựng được một phong cách tư vấn bán hàng đặc bi ệt nh ờ
vào

m ột

đội

ngũ

nhân

viên

chuyên

nghiệp

và

trang

web www.thegioididong.com hỗ trợ như là một cẩm nang về điện thoại di
động và một kênh thương mại điện tử hàng đầu tại Việt Nam.

3. Quá trình phát triển
Tháng 3/2004 ra quyết định thành lập công ty, sau 3 tháng thành l ập,
công ty ra mắt website www.thegioimobi.com và 3 cửa hàng nhỏ tại đường
Hoàng Văn Thụ, Lê Lai, Cách Mạng Tháng 8 (Tp.HCM). Tháng 10/2004, ban
giám đốc công ty quyết định khai trương siêu thị đầu tiên tại 89A, Nguy ễn
Đình Chiểu, Tp.HCM với tên gọi ban đầu là www.thegioididong.com. Tháng
1/2005 siêu thị thứ 2 của www.thegioididong.com ra mắt tại số 330 Cộng
Hòa (TPHCM). Tháng 1/2006, siêu thị thứ 3 được khai trương tại 26 Phan
Đăng Lưu và 2 tháng sau lại thêm 1 cửa hàng n ữa ra đời t ại 182A, Nguy ễn
Thị Minh Khai. Giai đoạn 2007 - 2009 là giai đoạn thegioididong.com mở
rộng ở TPHCM, Đà Nẵng và Hà Nội.
Năm 2007 cũng là năm Công ty TNHH Thế Giới Di Động chuy ển đổi sang
Công ty Cổ phần để mở rộng cơ hội phát tri ển. Từ năm 2010 tới 2011 đánh
dấu bước phát triển vượt bậc với sự ra đời liên tiếp của các siêu th ị
thegioididong.com. Đoàn quân thegioididong.com đã thực hiện cuộc dàn
quân đầy kiêu hãnh, khắp nơi trên cả nước đều có sự hiện diện của màu
vàng đen đặc trưng. Cuối năm 2010, thegioididong.com tăng gấp đôi s ố siêu
thị so với năm 2009, cuối năm 2011, số siêu thị tăng lên gần gấp 3 so v ới
năm 2010. Tính đến nay (tháng 5/2020) thegioididong.com đã có trên 2000
cửa hàng trên tồn quốc.
Một sự kiện có ý nghĩa quan trọng vào cuối năm 2010 là s ự ra m ắt c ủa
một thành viên khác thuộc thegioididong.com, hệ th ống bán l ẻ điện máy
tồn quốc - dienmayxanh.com. Tính đến tháng 5/2020, dienmayxanh.com
đã có 1040 siêu thị tại 63 tinh thành lớn trên cả nước và sẽ ti ếp tục m ở
rộng để phục vụ khách hàng trên cả nước.

Cuối năm 2015, Thế Giới Di Động cán đích doanh thu 1 tỷ USD, cũng trong
thời gian này Thế Giới Di Động chính thức lấn sân sang kinh doanh bán l ẻ
thực phẩm. Bách Hóa Xanh được đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015, là
chuỗi cửa hàng chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống (thịt cá, rau củ, trái
cây…) và nhu yếu phẩm với hơn 1.000 siêu thị tại các tinh thành Mi ền Nam
và Nam Trung Bộ.
BigPhone là chuỗi bán lẻ thiết bị di động ở thị trường nước ngoài của Thế
Giới Di Động được đưa vào thử nghiệm với siêu thị đầu tiên tại Campuchia
cuối tháng 6/2017. Cuối năm 2019, công ty tri ển khai cửa hàng kinh doanh
điện máy Bigphone Plus đầu tiên tại Campuchia sau 3 năm gia nh ập th ị
trường này. Bigphone và Bigphone Plus hiện có hơn 20 cửa hàng tập trung
tại thủ đô Phnôm Pênh và là đơn vị bán lẻ chuyên thi ết bị di động và s ản
phẩm điện máy chính hãng đầu tiên tại Campuchia.

4. Một số giải thưởng tiêu biểu
Sau hơn 10 năm hoạt động, Thế Giới Di Động ngày nay đã tr ở thành
một trong những công ty dẫn đầu về bán lẻ điện thoại và các mặt hàng
điện tử khác. Trong hơn 10 năm hoạt động của mình, Thế Gi ới Di Đ ộng đã
đạt được những giải thưởng tiêu biểu sau:
•
•
•
•

Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương 2010
Top 5 nhà bán phát triển nhanh nhất Châu Á - Thái Bình Dương 2010
Top 500 Fast VietNam 2010 (Thegioididong.com nằm trong top 4)
Nhà bán lẻ được tín nhiệm nhất 4 năm liên tiếp 2007, 2008, 2009, 2010

•
•
•

(Vietnam Mobile Awards)
Nhà bán lẻ điện thoại di động có đa dạng mặt hàng nhất
Nhà bán lẻ ĐTDĐ chăm sóc và hỗ trợ khách hàng tốt nhất
Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2008 theo nhận
biết của người tiêu dùng do Phòng thương mại và cơng nghiệp Việt Nam

cấp
• Giải thưởng nhà bán lẻ của năm do báo PCWord Việt Nam tổ chức
• Các bằng khen, chứng nhận của các cơ quan chính quyền trao tặng


II. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ GIÁ TRỊ CỐT LÕI
1.Tầm nhìn
Năm 2020 Thế Giới Di Động là tập đồn bán lẻ đa ngành hàng hùng
mạnh nhất, có vị thế số 1 trong lĩnh vực thương mại điện tử.
2. Sứ mệnh
Liên tục cải tiến để mang đến cho Khách hàng những trải nghi ệm thú v ị
và hài lòng nhất dựa trên nền tảng văn hóa đặt Khách Hàng làm tr ọng tâm
và Integrity. Mang đến cuộc sống sung túc cho nhân viên, l ợi nhu ận cao cho
nhà đầu tư dài hạn và đóng góp phúc lợi cho cộng đồng.
‘’Đây là những điều chúng tôi hướng đến. Đây là những điều mà b ạn có
thể tin tưởng vào chúng tơi’’.

3. Giá trị cốt lõi (Core Values)
Giá trị cốt lõi thường được gắn liền với tầm nhìn và sứ mệnh trong

tuyên bố của các cơng ty, tập đồn. Giá trị cốt lõi là tập hợp các quan niệm
và nguyên tắc cơ bản, thiết yếu, mang tính lâu dài của m ột tổ chức. Nh ững
nguyên tắc này hướng dẫn hành vi nội bộ của một tổ chức cùng mối quan
hệ của tổ chức đó với thế giới bên ngồi.
Dưới đây là những giá trị cốt lõi – những đặc điểm phẩm chất quan
trọng được đặt lên vị trí ưu tiên số 1 của Công ty Cổ ph ần Đầu tư Th ế Gi ới
Di Động:







Tận tâm với Khách hàng
Trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ
Integrity – Nói gì làm nấy
Làm đúng cam kết và nhận trách nhiệm
Yêu thương và hỗ trợ đồng đội
Máu lửa trong công việc