Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên nước khoáng quang hanh đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường Đại học Thuỷ lợi - Hà
Nội. Được sự nhiệt tình giảng dạy của các Thầy, các Cơ trong trường nói
chung, trong khoa Kinh tế và quản lý nói riêng đã trang bị cho tôi những kiến
thức về cơ bản về chuyên môn cũng như cuộc sống, tạo cho tôi hành trang
vững chắc trong công tác sau này.
Xuất phát từ sự kính trọng và lịng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành
cảm ơn các thầy cô. Đặc biệt để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, ngoài sự
cố gắng nỗ lực của bản thân, cịn có sự quan tâm giúp đỡ và chỉ bảo tận tình
của thầy giáo hướng dẫn TS. Nguyễn Thế Hòa, trường Đại học Thuỷ lợi. Xin
chân thành cảm ơn các thầy, cơ phịng Quản lý đào tạo sau đại học, Khoa
Kinh tế và Quản lý đã giúp đỡ tơi trong q trình học tập và thực hiện đề tài.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của lãnh đạo, cán
bộ Cơng ty TNHH một thành viên nước khống Quang Hanh đã tạo điều kiện
cho tôi thu thập số liệu và những thông tin cần thiết liên quan. Cảm ơn anh
chị đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã động viên và giúp đỡ tơi hồn thành
Luận văn này.
Trong q trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song
do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót
ngồi mong muốn, vì vậy tơi rất mong được q thầy cơ giáo, các đồng nghiệp
góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 23 tháng 11 năm 2014
Người thực hiện

Vũ Thị Yến


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng những số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận
văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

Tôi cũng cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn
này đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được
chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày 23 tháng 11 năm 2014
Tác giả

Vũ Thị Yến


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP.......................................................1
1.1. Khái niệm, bản chất, vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ........1
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ....................................................................1
1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh ................................................................1
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................................3
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh .........................................................................4
1.2.1. Các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp ..................................................4
1.2.2. Các chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh ..........................................9
1.2.3. Các chiến lược kinh doanh cấp chức năng ......................................................15
1.3. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh ......................................................16
1.3.1. Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp .............................................16
1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi DN ..............................................................17
1.3.3. Phân tích mơi trường bên trong DN ................................................................21
1.3.4. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược ..................................................24
1.4. Một số bài học về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ..........28
1.4.1. Bài học thành công của Viettel .......................................................................28
1.4.2. Bài học của TH True Milk ..............................................................................29
1.5. Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài .......................................30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................30

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC KHỐNG QUANG HANH .........................31
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH một thành viên nước khống Quang Hanh ...............31
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty TNHH một thành viên nước
khống Quang Hanh ..................................................................................................31
2.1.2. Các nhiệm vụ cơ bản của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang
Hanh ..........................................................................................................................35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ... 36


2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty TNHH một thành viên nước
khống Quang Hanh ..................................................................................................38
2.2.1. Phân tích mội trường vĩ mơ.............................................................................38
2.2.2. Phân tích mơi trường tác nghiệp ....................................................................42
2.3.3. Phân tích mơi trường nội bộ của Cơng ty .......................................................46
2.3 Sử dụng ma trận EFE, IFE để đánh giá hoạt động Cơng ty TNHH một thành
viên nước khống Quang Hanh .................................................................................58
2.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE ...................................................................58
2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE .....................................................................61
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................65
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC KHỐNG QUANG HANH .........................66
3.1. Định hướng phát triển, sứ mệnh và mục tiêu của Cơng ty TNHH một thành
viên nước khống Quang Hanh .................................................................................66
3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh đến năm 2020 .......................................66
3.1.2. Sứ mệnh của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ..............66
3.1.3. Các mục tiêu cơ bản của Cơng ty TNHH một thành viên nước khống Quang
Hanh ..........................................................................................................................67
3.1.4. Một số chỉ tiêu cần đạt được đến năm 2020 ..................................................70
3.2. Sử dụng các ma trận SWOT để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

TNHH một thành viên nước khống Quang Hanh ...................................................71
3.2.1. Phân tích các chiến lược nhóm SO .................................................................72
3.2.2. Phân tích các chiến lược ST ............................................................................74
3.3. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh và lộ trình thực hiện cho
Cơng ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ..........................................78
3.3.1. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh ..........................78
3.3.2. Lộ trình thực hiện ............................................................................................84
3.4. Điều kiện để thực hiện chiến lược .....................................................................85
3.4.1. Đối với Hội đồng quản trị, Ban giám đốc ......................................................85


3.4.2. Đối với công tác Marketing ...........................................................................85
3.4.3. Đối với công tác quản lý Tài chính Kế tốn ..................................................86
3.4.4. Đối với cơng tác nhân sự tổ chức, hành chính ...............................................87
3.4.5. Đối với công tác Công nghệ - Thông tin.......................................................87
3.5. Một số kiến nghị.................................................................................................87
3.5.1. Về việc hồn thiện phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi Cơng ty ...87
3.5.2. Về hồn thiện xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược .................89
3.5.3. Về hoàn thiện xây dựng các phương án chiến lược ........................................91
3.5.4. Về hồn thiện kiểm sốt xây dựng chiến lược ................................................93
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................93
KẾT LUẬN ...............................................................................................................95


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1. Bảng phân tích tình hình tài chính của cơng ty năm 2013 .......................47
Bảng 2.2. Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2010 - 2013 .............................53
Sơ đồ 2.1. Quy trình cơng nghệ sản xuất nước khống Quang Hanh có bổ sung ga
CO 2 ............................................................................................................................56
Sơ đồ 2.2: Qui trình kỹ thuật sản xuất nước khống thiên nhiên Quang hanh có bổ

sung ga CO 2 hương vị trái cây ..................................................................................57
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE của Cơng ty..........................60
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của Công ty ...........................64
Bảng 3.1 Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013-2020
như sau ......................................................................................................................70
Bảng 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT ............................71
Bảng 3.3 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược SO ..................................................78
Bảng 3.4 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược ST ...................................................79
Bảng 3.5 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược WO .................................................81
Bảng 3.6 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược WT .................................................83


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sơ đồ phân loại các chiến lược kinh doanh .................................................5
Hình 1.2 Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh ...............................................16
Hình 1.3. Mơ phỏng ma trận SWOT .........................................................................27
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH một thành viên nước khống
Quang Hanh ..............................................................................................................36


DANH MỤC VIẾT TẮT

ATTP

An tồn thực phẩm

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

DN

Doanh nghiệp

ĐTCT

Đối thủ cạnh tranh

DTT

Doanh thu thuần

EFE

(External Factors Evaluation): các yếu tố bên ngoài

IFE

(Internal Factors Environment): các yếu tố bên trong

LNST

Lợi nhuận sau thuế

QSPM
ROA

(Quantitative strategic planning matrix): ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng.
Tỉ suất sinh lời trên tổng tài sản

Là viết tắt của bốn từ ghép vào nhau. Trong đó: O (Opportunities):

SWOT

các cơ hội; S (Strengths): các điểm mạnh; T (Threats): các thách
thức; W (Weaknesses): các điểm yếu;

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UBND

Ủy ban nhân dân


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh tồn cầu hố kinh tế ngày càng mạnh, bất kỳ doanh
nghiệp nào cũng chịu sự ảnh hưởng bởi các biến động của nền kinh tế trong
nước và cả thế giới. Điều này thể hiện ở sự đa dạng, phức tạp và luôn biến
động không ngừng của môi trường kinh doanh. Thêm vào đó, mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp muốn tồn
tại, đứng vững và phát triển trên thương trường cần phải nghiên cứu, dự đốn
trước những biến đổi của mơi trường kinh doanh, từ đó chọn ra hướng đi cho

doanh nghiệp một cách đúng đắn nhất, hợp lý nhất và khả năng thích nghi cao
nhất Cơng ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên nước Quang Hanh
cũng không nằm ngoài guồng quay chung này.
Để hoạt động kinh doanh của Công ty ngày một hiệu quả hơn, vươn xa
hơn, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng,
khơng thể thiếu trong q trình đạt được mục tiêu này. Vì vậy, em chọn đề
tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH một thành viên
nước khống Quang Hanh đến năm 2020” nhằm góp một phần nhỏ trong
việc giúp doanh nghiệp chủ động phản ứng kịp thời trước những biến đổi của
môi trường xung quanh, tận dụng cơ hội và phát huy được sức mạnh hiện có
của mình để sản xuất kinh doanh phát triển hơn.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở hệ thống những vấn đề cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty
TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh để xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Cơng ty và tìm ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giúp
Công ty đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra trong thời gian tới.


3. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
Để giải quyết các vấn đề của luận văn, đề tài áp dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp điều tra khảo sát;
- Phương pháp thống kê;
- Phương pháp hệ thống hóa;
- Phương pháp phân tích so sánh;
- Phương pháp phân tích tổng hợp;
- Phương pháp đối chiếu với hệ thống văn bản pháp quy;
- Phương pháp chuyên gia.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề
liên quan đến chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm là nước giải khát của
Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại Công ty
TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh hiện tại và xây dựng chiến
lược kinh doanh cho giai đoạn 2013-2020.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Những kết quả nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý
luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, phân tích mơi
trường kinh doanh của Cơng ty TNHH một thành viên nước khống Quang
Hanh là những nghiên cứu có giá trị tham khảo trong học tập, giảng dạy và
nghiên cứu các vấn đề quản lý nhà nước về xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn: Những phân tích đánh giá và giải pháp đề xuất là
những tham khảo hữu ích có giá trị gợi mở trong công tác quản lý và xây dựng
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ở nước ta trong giai đoạn hiện nay.


6. Kết quả dự kiến đạt được
- Hệ thống những vấn đề cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty TNHH một thành viên
nước khống Quang Hanh
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty và tìm ra các giải pháp
thực hiện chiến lược kinh doanh giúp Công ty đạt được các mục tiêu chiến
lược đề ra trong thời gian tới
7. Nội dung của luận văn
Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: phần
mở đầu kết luận kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo,... Phần chính của
luận văn gồm 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty TNHH một
thành viên nước khoáng Quang Hanh.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH một
thành viên nước khoáng Quang Hanh.


1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, bản chất, vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Cách tiếp cận truyền thống
Xuất phát từ nguồn gốc quân sự, chiến lược kinh doanh đã đi vào đời
sống kinh tế trong phạm vi mô cũng như vĩ mô. Cho nên chiến lược kinh doanh
được hiểu như là “khoa học và nghệ thuật của nhà chỉ huy quân sự trong điều
hành việc xây dựng kế hoạch tác chiến những trận đánh có quy mơ lớn”.
Cách tiếp cận hiện đại
Ngày nay, theo cách tiếp cận hiện đại, các nhà kinh tế học cho rằng
“chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong
dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối
ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị
trường và kỳ vọng của các nhà đầu tư”. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh
là nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn. Doanh nghiệp phải
cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực
hiện trên thị trường đó. Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so
với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó. Những nguồn lực nào mà

doanh nghiệp cần phải có để có thể cạnh tranh được. Những nhân tố từ mơi
trường bên trong, bên ngồi ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong
và ngồi doanh nghiệp cần là gì?
1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên 5 mặt:


2

- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của DN:
Chiến lược kinh doanh của DN phải kết hợp tốt với những cơ hội mà
hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của DN, đồng thời
phải có giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của DN. Nếu
xác định không đúng vị thế cạnh tranh thì khơng thể nào đề ra chiến lược
kinh doanh đúng.
- Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN:
Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của DN, là phương thức
sự dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề. Do đó xét theo khía
cạnh này, chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của của DN.
- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan điểm giá trị của DN:
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan điểm giá trị, tinh thần tiến
thủ, ý chí của người lãnh đạo DN, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo
về hoàn cảnh khác quan, điều kiện chủ quan của DN.
- Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý DN:
Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là DN căn cứ vào mục tiêu nhất
định, sắp xếp, hình thành 1 hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh
tranh. Nếu 1 DN chỉ đơn thuần bắt chước DN khác thì khơng thể có được sự
phát triển thực sự. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát
từ tình hình thực tế của DN.

- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của DN:
Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến
lược còn quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng khơng thưc hiện
thì chiến lược đó trở thành vơ nghĩa. Muốn thực hiện chiến lược thì tồn
thể nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế
hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận thành hành động của mọi
người và phải có tính khả thi.


3

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho DN, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh như một kim chỉ nam cho DN
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của mỗi DN. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hướng đi tốt cho DN, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho DN đi đúng hướng.
- Chiến lược kinh doanh giúp DN chủ động hơn
Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp DN tập
trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. Quản
trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong
việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong
và gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả
năng của nó để kiểm sốt vượt khỏi những gì thiên biến.
- Chiến lược kinh doanh giúp liên kết được các cá nhân cùng hướng tới
một mục đích chung
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Một
khi mọi người trong DN hiểu rằng DN đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ

cảm thấy họ là một phần của DN, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của DN.
- Chiến lược kinh doanh giúp DN vượt qua đối thủ cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN.
Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh
hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các DN hoạt động kinh doanh.
Chính q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các DN trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các DN còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một cơng cụ cạnh
tranh có hiệu quả.


4

1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh dựa vào nhiều căn
cứ khác nhau như:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: bao gồm Chiến lược cấp doanh
nghiệp, Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và Chiến lược cấp chức năng;
Căn cứ vào nội dung chiến lược: bao gồm Chiến lược tài chính, Chiến
lược con người, Chiến lược thương mại và Chiến lược Công nghệ Kỹ thuật.
Căn cứ vào bản chất của chiến lược: bao gồm Chiến lược sản phẩm,
Chiến lược thị trường, Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược đầu tư.
(Hình 1.1 – Trang 5)
1.2.1. Các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Chiến lược ở cấp DN liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh
doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển
và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược thâm nhập thị trường

Giai đoạn thâm nhập thị trường gần như là giai đoạn khó khăn nhất của
DN. DN cần phải thay đổi được suy nghĩ của khách hàng sao cho họ biết đến
sản phẩm của mình từ đó dần thay đổi hành vi mua sắm của họ, hướng họ tới
tiêu thụ sản phẩm của DN mình.
Một số chiến lược nhằm mục đích thâm nhập thị trường như: tham gia vào
các hội chợ chuyên ngành để thiết lập các mối quan hệ; tích cực quảng cáo,
khuyến mãi; đến trực tiếp các cửa hàng mà có thể làm đại lý phân phối hàng
hóa cho DN mình để thuyết phục họ nhập hàng của mình, có thể đưa ra cho
họ các ưa đãi như nhập hàng với giá tận gốc, …


5

Hình 1.1 Sơ đồ phân loại các chiến lược kinh doanh

Chiến
lược
tăng
trưởng
Chiến
lược
cấp
DN

Chiến
lược
ổn
định

Chiến lược tăng

trưởng tập trung

Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược kết hợp

Chiến lược tăng
trưởng bằng con
đường hội nhập

Chiến lược sáp nhập
Chiến lược thơn tính
Chiến lược liên doanh

Chiến lược tăng
trưởng bằng đa
dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa ngang
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

Chiến
lược
rút lui
Chiến lược cạnh tranh cơ
bản
CÁC
LOẠI

CHIẾN
LƯỢC

Chiến
lược
cấp
đơn vị
kinh
doanh

Chiến
lược
cấp
chức
năng

Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược cạnh tranh theo
chu kỳ ngành

Chiến lược trong ngành mới phát triển
Chiến lược trong ngành đang phát triển
Chiến lược trong ngành bão hịa
Chiến lược trong ngành suy thối

Chiến lược cạnh tranh theo
vị thế của DN trong ngành

Chiến lược cho DN thủ lĩnh
Chiến lược cho DN thách thức
Chiến lược cho DN đi sau

Chiến lược cạnh tranh theo
đặc thù của ngành

Chiến lược cho ngành sản xuất
Chiến lược cho ngành công nghệ cao
Chiến lược cho ngành thương mại
Chiến lược cho ngành dịch vụ
Chiến lược cho ngành nông nghiệp

Chiến lược marketing, Chiến lược nhân sự, Chiến lược cơng nghệ, Chiến
lược tài chính, Chiến lược sản xuất, Chiến lược nghiên cứu và phát triển
…


6

- Chiến lược phát triển thị trường
Là các chiến lược đưa ra nhằm tăng được lượng mua của khách hàng
hoặc thậm chí là lơi kéo được cả khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Tuy
nhiên bên cạnh đó DN ln phải nhớ rằng cần phải chăm sóc thật tốt các
khách hàng cũ chứ không phải chỉ quan tâm đến việc đi tìm khách hàng mới.
Một số chiến lược phát triển thị trường như: bổ sung thêm những đặc
tính, cơng dụng của sản phẩm để khách hàng sử dụng sản phẩm đó vào nhiều
việc hơn; quảng cáo rằng nếu lượng sản phẩm được dùng trong một lần nhiều
hơn thì sẽ có tác dụng tốt hơn (điển hình trong các quảng cáo kem đánh răng,

cà phê, …).
- Chiến lược phát triển sản phẩm
Là các chiến lược đưa ra nhằm cải tiến sản phẩm, tung ra các sản phẩm
mới hoặc cơ cấu lại sản phẩm. Một ví dụ điển hình chính là sản phẩm điện
thoại di động Iphone, bắt đầu từ sản phẩm 2G, dần tiến thành 3G, 4G và giờ
đây đã có đến 5G.
b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
- Chiến lược sáp nhập
Sáp nhập DN là việc một hoặc một số DN chuyển toàn bộ tài sản,
quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một DN khác đồng thời
chấm dứt sự tồn tại của DN bị sáp nhập.
Như vậy, sáp nhập diễn ra khi một DN nhập vào một DN khác và chấm
dứt sự tồn tại của mình. Ví dụ, khi doanh nghiệp A nhập vào doanh nghiệp B,
doanh nghiệp A sẽ không tồn tại nữa, cổ phiếu của doanh nghiệp A sẽ được
chuyển đổi sang cổ phiếu của doanh nghiệp B.
- Chiến lược thơn tính
Khái niệm thơn tính theo cách hiểu thơng thường, là tìm cách cưỡng
đoạt của người khác ngồi mong muốn của họ ví dụ như thơn tính một quốc


7

gia, một vùng lãnh thổ. Thơn tính cũng được hiểu nôm na là dùng các biện
pháp khác nhau để chiếm đoạt DN của người khác.
Trường hợp này thường xảy ra khi một doanh nghiệp A gia nhập vào
thị trường mới và muốn thơn tính một doanh nghiệp B ở thị trường đó. Khi đó
A sẽ trả cho bên B một khoản tiền để doanh nghiệp B thuộc về A nhưng nó
khơng phải là mua lại bởi trong trường hợp này chỉ có A là chủ định, nếu B
khơng đồng ý thì bên A có thể đưa ra rất nhiều cạm bẫy để đạt được mục đích
thâu tóm của mình.

- Chiến lược liên doanh
Là trường hợp hai hay nhiều DN liên kết với nhau để tạo thành một DN
mới, để cùng nhau chia sẻ lợi ích. DN liên doanh là hình thức DN thực sự
đem lại nhiều lợi thế cho các nhà đầu tư. Ngoài việc phân chia lợi nhuận theo
tỷ lệ vốn góp, nhà đầu tư cịn có điều kiện tiếp cận với cơng nghệ hiện đại,
phong cách và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến, nhất là khi liên doanh với
một DN nước ngồi.
Tuy nhiên, hình thức DN liên doanh cũng có sự bất lợi là có sự ràng
buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung giữa các bên hồn tồn khác nhau
khơng chỉ về ngơn ngữ mà còn về truyền thống, phong tục, tập quán, phong
cách kinh doanh, do vậy có thể phát sinh những mâu thuẫn khơng dễ gì giải
quyết.
Hiện nay, một trong những chiến lược cũng thuộc nhóm này được sử
dụng khá nhiều đó là chiến lược Sáp nhập và mua lại, là hoạt động giành quyền
kiểm sốt DN, thơng qua việc sở hữu một phần hoặc tồn bộ DN đó.
c. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Là việc đa dạng hóa theo hướng có liên quan, như việc bổ sung các sản
phẩm dịch vụ mới, hoặc mở rộng đối tượng khách hàng có liên quan.


8

Chiến lược này thường được sử dụng trong các trường hợp: khi bổ
sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh doanh
sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; sản phẩm dịch vụ mới
được bán với giá cạnh tranh hơn; sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống
trong doanh thu của DN; khi sản phẩm, dịch vụ hiện tại của DN đang trong
giai đoạn suy thoái.
- Chiến lược đa dạng hóa ngang

Là chiến lược đa dạng hóa theo hướng khơng liên quan, cứ thấy việc gì
có lợi thì làm, ví dụ như là việc bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới mà thấy
các DN khác kinh doanh có nhiều lợi nhuận.
Chiến lược này thường được dử dụng trong các trường hợp: kinh
doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao; các kênh phân phối hiện tại được
sử dụng để cung cấp sản phẩm mới cho các khách hàng hiện tại; khi sản
phẩm dịch vụ mới có mơ hình kinh doanh không theo chu kỳ so với sản
phẩm hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
Là chiến lược kết hợp giữa đa dang hóa đồng tâm và đa dạng hóa
ngang, là việc vừa tận dụng những nguồn lức có sẵn của DN để phát triển các
dịng sản phẩm, dịch vụ hay mở rộng phạm vi khách hàng mới.
1.2.1.2. Chiến lược ổn định
Chiến lược này được sử dụng khi: thị trường của DN là một thị trường
hẹp, nếu phát triển thêm sẽ bất lợi; khi chu kỳ sống của ngành đang ở giai
đoạn chín muồi và DN đang có vị thế cạnh tranh mạnh, không cần phải quảng
cáo, cạnh tranh gay gắt như lúc đầu nữa.
Chiến lược này không sử dụng được cho những DN mới gia nhập thị
trường, sức mạnh cạnh tranh còn yếu.


9

1.2.1.3. Chiến lược rút lui
Chiến lược này được sử dụng khi:
DN rơi vào vùng đèn đỏ, cần phải chuyển hướng kinh doanh ngay khi
có cơ hội hoặc phải bán đi hay giải thể, phá sản.
Thị trường ngày càng đi xuống, tăng trưởng ngày càng kém.
1.2.2. Các chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc

phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được đưa ra bởi việc phân tích các lợi thế
cạnh tranh trong DN.
Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được phân chia như sau:
1.2.2.1. Chiến lược cạnh tranh cơ bản
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược dẫn
đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược trọng tâm hóa),
chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh
tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí
thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, cơng ty hoặc sẽ
bán sản phẩm với giá trung bình của tồn ngành để thu được lợi nhuận cao
hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình
để giành thêm thị phần. Trong trường hợp nếu có cuộc chiến tranh về giá diễn
ra, cơng ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ
cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi khơng có sự xung đột hay mâu
thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì
những cơng ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu


10

lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường
được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Những DN thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi
phí thường có những đặc điểm sau: khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào
thiết bị sản xuất; năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất; có
trình độ cao trong sản xuất; có các kênh phân phối hiệu quả.

Tuy nhiên, bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn
chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng khơng phải là một ngoại lệ.
Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí
sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh
có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của
DN đang dẫn đầu về chi phí. Ngồi ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến
lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi khơng khó khăn để đạt được mức
chi phí cịn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng
tạo thành một nhóm kiểm sốt mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của DN sao cho sản
phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách
hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá
trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép DN đặt ra mức giá cao hơn
bởi vì khách hàng khơng thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.
Các DN thành cơng trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có
các thế mạnh sau: khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học
tốt; nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng
tạo cao; nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của
sản phẩm tới khách hàng một cách thành công; danh tiếng về chất lượng và
khả năng đổi mới của DN.


11

Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng
bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu
người tiêu dùng. Ngồi ra, nhiều cơng ty cịn theo đuổi chiến lược tập trung
có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị
trường của họ.

- Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược trọng tâm hóa hướng tới một mảng thị trường tương đối
hẹp. Ở đó, DN cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa sản phẩm. Một DN sử dụng chiến lược trọng tâm hóa thường giữ
được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này
làm nản lịng các Cơng ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh
tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các DN theo đuổi chiến
lược này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ khơng chiếm được lợi thế khi mặc cả
với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các DN theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa,
khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt
sang khách hàng, vì khách hàng khơng thể tìm được các sản phẩm thay thế.
1.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh theo chu kỳ của ngành
a. Chiến lược cho ngành mới phát triển
Ngành mới phát triển là ngành mới ra đời hoặc mới được tái sinh nhờ
những sáng kiến công nghệ do sự xuát hiện những nhu cầu mới, những thay
đổi kinh tế xã hội khác nhau. Những ngành này hầu hết là những ngành có
những đặc điểm sau: chưa có luật chơi riêng của riêng của ngành; sự không
chắc chắn về công nghệ; không chắc chắn về chiến lược; có chi phí ban đầu
cao nhưng giảm nhanh trong thời gian sau đó; có tầm nhìn ngắn, …
Những DN trong ngành mới phát triển này nếu có thể kinh doanh đạt
kết quả tốt thì sẽ có rất nhiều các DN khác nhảy vào kinh doanh, tấn công DN


12

đó. Nên các DN hoạt động trong ngành này cần đưa ra cho mình các chiến
lược điển hình như sau:
- Các DN nên cùng hợp tác để phát triển ngành thay cho việc cạnh
tranh lẫn nhau, vì khi đó thị trường vẫn còn rất rộng lớn, quan trọng nhất của

giai đoạn này đó là thay đổi được nhận thức của khách hàng.
- Các DN trong ngành cần phải định hình cho rõ ràng cơ cấu của
ngành, xác định xem DN nào là lớn, bé và phân tích rõ điểm mạnh, điểm
yếu của các DN.
- Thay đổi các kênh phân phối, nhà cung cấp để DN được thuận tiện
hơn trong các mặt.
- Quan tâm vào việc dự báo do tầm nhìn trong các ngành này còn
ngắn hạn.
b. Chiến lược cho ngành đang phát triển
Các DN trong ngành đang phát triển nên áp dụng các chiến lược tăng
trưởng đã nêu ra ở trên như: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng
trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa.
c. Chiến lược cho ngành bão hịa
Ngành bão hịa là ngành mà có tốc độ tăng trưởng chậm, các DN cạnh
tranh, giành giật thị phần của nhau. Các DN đang trong ngành này cần thực
hiện theo một số các chiến lược sau:
- Tăng cường chăm sóc khách hàng lâu năm để tăng được lượng mua
của nhóm khách hàng này. Theo như thống kê cho thấy chi phí để tìm kiếm
1 khách hàng mới cao gấp 6 lần so với chi phí giữ chân 1 khách hàng trung
thành.
- Thay đổi phương thức Marketting và bán hàng, thay vì tập trung vào
nghiên cứu và phát triển là việc tập trung vào dịch vụ, chăm sóc khách hàng
cũ tốt hơn.


13

- Không nên cho ra đời những sản phẩm, ứng dụng mới.
- Gia tăng cạnh tranh quốc tế khi mà thị trường trong nước đã bão hòa.
d. Chiến lược cho ngành suy thối

Ngành suy thối là ngành có sự sụt giảm về doanh số tuyệt đối trong một
thời gian dài, lợi nhuận giảm, giảm các dòng sản phẩm, giảm đầu tư, giảm quảng
cáo… Các DN trong ngành này nên thực hiện cho mình các chiến lược như:
- Ngừng đầu tư, chỉ tập trung vào thị trường ngách.
- Thực hiện chiến lược thu hoạch. Làm sao chỉ để thu được tối đa lợi
nhuận có thể có, tối đa hóa dịng tiền thu về.
- Bán toàn bộ tài sản, giải thể nhanh chóng.
1.2.2.3. Chiến lược cạnh tranh theo vị thế của ngành
a. Chiến lược cho DN thủ lĩnh
DN thủ lĩnh là nhóm những DN đi đầu trong ngành, có thương hiệu
mạnh nhất trên thị trường, thị phần cao nhất, có vốn mạnh nhất… Mục tiêu
của những DN dẫn đầu này là có mục tiêu tăng trưởng cao, tăng thị phần và
bảo vệ được vị trí dẫn đầu của mình. Chiến lược dành cho nhóm DN này
được chia thành 2 nhóm chiến lược chính là chiến lược củng cố, phát triển và
chiến lược phịng thủ nhằm đối phó với nhóm DN theo sau.
- Chiến lược củng cố và phát triển: Bao gồm các chiến lược
Mở rộng quy mô của thị trường bằng cách thu hút thêm khách hàng, cải
tiến sản phẩm để tăng lợi nhuận, doanh thu
Sử dụng các công cụ Marketing để tăng trưởng nhanh, đưa ra các quảng
cáo hay, có ý nghĩa, thể hiện được đẳng cấp của DN.
- Chiến lược phịng thủ: Bao gồm các chiến lược:
Phải ln đổi mới để tránh việc bắt trước của các DN khác. Khi sản
phẩm đi đến giai đoạn bão hịa thì cần phải cải tiến hoặc đưa ra các sản phẩm
mới để các đối thủ cạnh tranh không thể theo kịp.


14

Đối đầu với các DN khác bằng việc cạnh tranh bằng giá và khuyến mãi.
Trong cuộc chiến này chỉ có những DN mạnh mới có thể trụ được lâu, mặc dù

bị thiệt thòi nhưng mặt khác lại đánh bại được nhiều đối thủ cạnh tranh.
Sử dụng chiến lược người đứng đầu, sử dụng những lợi thế của chính
DN mình như: dẫn đầu về cơng nghệ, nhân sự, tài chính, … để tạo nên rào
cản cho các DN theo sau.
b. Chiến lược cho DN thách thức
DN thách thức là nhưng DN yếu hơn so với nhóm DN dẫn đầu nên cần
phải cảnh giác hơn và tìm hiểu thật kỹ về các đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của
nhóm DN này là giành được thị phần và củng cố thêm vị trí. Chiến lược cho
nhóm DN này cũng được chia thành 2 nhóm:
- Các chiến lược tấn cơng
Tấn cơng trực tiếp vào đối thủ đứng đầu thị trường.
Thâu tóm thị phần từ các đối thủ yếu hơn bằng cách: giữ giá thấp hơn,
cải tiến sản phẩm, tăng cường bán hàng và quảng cáo, khuyến mãi.
- Các chiến lược củng cố và phòng thủ
Phòng thủ sự trả đũa của các đối thủ đứng đầu.
Tránh đối đầu bằng cách tập trung vào thị trường ngách, hợp tác với
các DN khác trong ngành.
Sử dụng chế độ báo hai giá: báo giá ra bên ngoài với giá tương tự như
của các DN khác nhưng thực chất bên trong lại bán cho khách hàng với mức
giá rẻ hơn. Phương pháp này vừa thu hút, lấy lòng được khách hàng mà lại
không bị các DN khác biết giá thực của mình.
c. Chiến lược cho DN theo sau
Các DN theo sau là những DN hầu như khơng có tiếng tăm trên thị
trường, khơng có nhiều lợi thế và hầu như khơng có khả năng đe dọa đến các