Bài giảng Tái lập doanh nghiệp - Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ĐỂ CHỦ ĐỘNG PHÁT TRIỂN

BÀI 2

Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:


Học đúng lịch trình của mơn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.



Đọc tài liệu:
1. Nguyễn Ngọc Huyền (2009), Thay đổi và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản
Phụ Nữ, Hà Nội, Chương 3.
2. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2004), Quản trị kinh doanh, Nhà xuất
bản Lao động – Xã hội, Hà Nội, chương 13.
3. Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Quản trị kinh doanh – tập 2, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân, chương 18.



Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc
qua email.



Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.

Nội dung
Bài 2 trong học phần Tái lập doanh nghiệp nghiên cứu năm vấn đề quan trọng là vì sao cần
quản trị sự thay đổi, nhận diện các nhân tố tác động đến thay đổi, phân tích hiện trạng để
chủ động lập kế hoạch thay đổi, lập kế hoạch thay đổi và tổ chức thay đổi theo kế hoạch.
Mục tiêu


Hiểu bản chất của quản trị sự thay đổi, lý do phải quản trị sự thay đổi và các nhân tố tác
động đến thay đổi;



Hiểu rõ về việc phân tích hiện trạng để chủ động lập kế hoạch thay đổi;



Nắm vững cách lập kế hoạch thay đổi và tổ chức thay đổi theo kế hoạch.
Khi thực hành người học cần trả lời được câu hỏi:

14



Lý do tổ chức phải thay đổi là gì?



Các bước thực hiện sự thay đổi.



Khi thực hiện sự thay đổi các tổ chức phải chú ý những gì?

TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206


Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

Tình huống dẫn nhập
Trong mơi trường kinh doanh ngày càng hội nhập sâu rộng của nước nhà, những áp lực cạnh
tranh từ trong và ngoài nước đã buộc nhiều hãng phải xem xét các cách khác nhau để cắt giảm
chi phí và loại trừ lãng phí. Tuy cắt giảm chi phí, họ vẫn phải tìm kiếm những ý tưởng sáng tạo.
Nhiều cơng ty trong đó có cơng ty An Duy đã thực hiện điều này bằng việc giảm các cấp quản trị
và tăng phạm vi kiểm soát. Cấu trúc phẳng hơn này có những lợi thế của giảm chi phí bằng việc
loại trừ một số cơng việc quản trị và tăng ý tưởng bằng việc trao cho các cá nhân nhiều quyền
lực hơn để ra quyết định.

Hãy cho biết áp lực nào khiến công ty An Duy phải tiến hành thay đổi. Họ thay
đổi cái gì? Lợi ích của việc thay đổi? Ai có thể khơng thích sự thay đổi này?

TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206

15


Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

2.1.

Vì sao cần quản trị sự thay đổi?

2.1.1.

Khái niệm về quản trị sự thay đổi

 Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện,
thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những
biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong
môi trường kinh doanh biến động.
 Quản trị sự thay đổi: nhận thức trước thay đổi của môi trường để chủ động thay đổi.
 Quản trị sự thay đổi: mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm tạo sức cạnh
tranh lớn hơn cho doanh nghiệp.
2.1.2.

Sự cần thiết phải quản trị sự thay đổi

 Môi trường kinh doanh ngày càng biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới
hoạt động kinh doanh và cung cách quản trị.
 Quản trị sự thay đổi giúp doanh nghiệp thay đổi chủ động, đúng hướng và đúng
thời điểm cần thiết.
 Các tổ chức thành công đã quản trị sự thay đổi hiệu quả, nếu chống lại sự thay đổi
sẽ đi vào con đường dẫn tới sụp đổ.
2.1.3.

Chu trình tiến hành thay đổi

Quản trị sự thay đổi khơng có nghĩa là cứ cần là thay đổi, mà là nghiên cứu thấu đáo
trước khi trả lời câu hỏi và ra quyết định thay đổi.
Chu trình tiến hành thay đổi là quá trình liên tục theo chu trình khép kín gồm: Phát

hiện, hoạch định và tổ chức thực hiện sự thay đổi.
 Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi: Xác định hiện trạng, các lực lượng ngăn cản
và thúc đẩy. Ở giai đoạn này, các nhà quản trị cần nhạy cảm đối với thực trạng
đang diễn ra. Sự thay đổi có diễn ra được hay không phần lớn nhờ nhận thức của
nhà quản trị.
 Hoạch định thay đổi: Xác định trạng thái mới, xác định giải pháp. Giai đoạn này
đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu và trả lời thấu đáo câu hỏi trạng thái mới của
hiện trạng sẽ như thế nào và cần giải pháp gì để đạt được điều đó?
 Tổ chức thực hiện sự thay đổi: Tạo ra trạng thái mới, giai đoạn này đòi hỏi nỗ lực
vận động, lôi kéo mọi người cùng tham gia vào tạo ra trạng thái mới.
2.1.4.

Các nguyên tắc thay đổi hiệu quả

 Phá vỡ quy tắc cũ: Thơng thường, người ta thích giữ nguyên hơn, giữ nguyên như
cũ thì nhàn hơn, đỡ phải suy nghĩ hơn, đỡ gặp các thắc mắc… Giữ nguyên đồng
nghĩa với không thay đổi, không cải tiến, không đổi mới,… nhưng điều này lại dẫn
đến cản trở sự phát triển của doanh nghiệp vì muốn phát triển thì phải thay đổi.
 Học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác: Có thể có mơ hình chung cho các
doanh nghiệp có hồn cảnh tương tự nhau. Vì thế, các nhà quản trị sẽ tìm kiếm và
học hỏi được nhiều hơn ở các doanh nghiệp khác.

16

TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206


Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

 Không ép buộc nhân viên phục tùng kế hoạch thay đổi mà tìm cách thu phục

những người chống đối: Theo tính quy luật, mọi người đều lo sợ về những điều
chưa biết – phản ứng chống lại sự thay đổi. Sở dĩ như vậy là vì với mỗi cá nhân,
mọi sự thay đổi đều đe dọa sự cân bằng cuộc sống hiện có và địi hỏi phải có sự điều
chỉnh nhất định về sức lực, tâm lý, tình cảm… Trước mọi sự thay đổi, mỗi cá nhân
đều phải chuyển từ trạng thái hiện tại sang bước quá độ để cuối cùng mới chuyển
sang trạng thái mong muốn. Các nhà quản trị rất cần hiểu quy luật tâm lý này.
 Tìm kiếm những người tiên phong.
 Nắm lấy những cơ hội thành công ngay từ ban đầu.
 Tiếp cận được nguồn thông tin cần thiết.
2.1.5.

Lựa chọn phương pháp tiếp cận sự thay đổi

Các phương pháp tiếp cận sự thay đổi
 Thuyết E: Phương pháp tiếp cận về kinh tế: Tăng tối đa và nhanh chóng giá trị cho
các cổ đông. Thuyết này thường tiến hành thay đổi từ trên xuống.
 Thuyết O: Phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức: Mục tiêu thay đổi của thuyết
O là phát triển một mơi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học
tập và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân.
2.1.6.

Lựa chọn quan điểm thay đổi thích hợp

Khơng có phương pháp tiếp cận nào đảm bảo chắc chắn thành công, vì vậy cần tránh
sử dụng riêng lẻ từng thuyết trên, nên kết hợp những điểm phù hợp của cả hai thuyết
với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.
2.2.

Nhận diện các nhân tố tác động đến thay đổi

2.2.1.

Nhận diện nhu cầu thay đổi

 Có thể rõ rệt thơng qua các dấu hiệu cụ thể, như doanh nghiệp lâm vào tình trạng
khủng hoảng, tình hình kinh doanh bi đát, lỗ vốn, các chỉ tiêu doanh thu liên tục
giảm. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dưới mức trung bình, khơng tăng hoặc
khơng ổn định. Khách hàng khơng hài lịng với sản phẩm hoặc cung cách cung
ứng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhân viên khơng hài lịng với cách thức tổ chức
quản trị, xuất hiện các phản ứng tiêu cực từ phía họ.
 Dấu hiệu nhận diện “kém” rõ ràng.
 Dấu hiệu nhận diện khá mờ nhạt: trường hợp của các doanh nghiệp tiên tiến.
 Doanh nghiệp đang rất tốt: thay đổi để tránh bị đi sau trong cạnh tranh.
2.2.2.

Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi

 Cạnh tranh: Trong bối cảnh cạnh tranh, doanh nghiệp nào cung cấp cho khách
hàng sản phẩm/dịch vụ tốt hơn, tạo cho khách hàng cảm giác dễ chịu hơn, thuận
tiện hơn với giá cả “mềm” hơn, doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng và ngược lại. Điều
này thúc đẩy mọi doanh nghiệp phải ln tìm ra cách thức mới sản xuất sản phẩm
với chất lượng và giá cả phù hợp với khách hàng nhất, phục vụ khách hàng tốt
nhất – các doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới mình, phải thay đổi.
TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206

17


Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

 Những mục tiêu thực hiện cao: Các mục tiêu thực hiện cao địi hỏi tồn bộ doanh
nghiệp và các bộ phận bên trong phải “gồng” mình lên để thực hiện và trong nhiều
trường hợp sự “gồng” mình đó vẫn chưa đủ để thực hiện mục tiêu. Trường hợp
này, mục tiêu trở thành áp lực thay đổi.
 Công nghệ kỹ thuật, thiết bị mới: Công nghệ kỹ thuật nào đòi hỏi các kỹ năng làm
việc cũng như quản trị phù hợp. Thay đổi cơng nghệ dẫn đến địi hỏi thay đổi
nguồn lực đầu vào bao gồm cả nguồn nhân lực và các nguồn vật lực khác như
nguyên nhiên vật liệu, thiết bị máy móc, nhà xưởng, trang thiết bị… Tất cả điều
này đều dẫn đến đòi hỏi phải thay đổi.
 Người lao động có những kỹ năng và kiến thức mới: Khi đã có kiến thức và kỹ
năng làm việc mới, họ sẽ làm việc với quy trình đơn giản hơn, năng suất lao động
cao hơn. Điều này làm xuất hiện những mâu thuẫn mới trong dây chuyền sản xuất
hoặc thực hiện công việc. Đây là nguyên nhân phải thay đổi.
 Ước muốn ảnh hưởng và phần thưởng nhiều hơn: Trong nhiều doanh nghiệp, nếu
thực trạng cứ diễn ra như cũ thì ước muốn của một số người về thu nhập cao hơn
sẽ không thành hiện thực mà chỉ có sự thay đổi mới có thể biến mong muốn của họ
thành hiện thực, vì thế họ sẽ thúc đẩy và tạo ra áp lực thúc đẩy sự thay đổi.
2.2.3.

Các nhân tố cản trở sự thay đổi

 Sự tự mãn: Nhiều người thường tưởng tượng ra “thành tích” để tự mãn, họ tưởng
tượng ra sự “khơng có nhược điểm” để tự mãn. Những người này luôn chống lại
sự thay đổi ở bất cứ góc độ nào vì họ quan niệm mọi sự làm “khác đi” so với
“cách” mà họ đang làm đều là “cái gì đó” có tính làm giảm thể diện của họ và do
đó là điều khơng thể được.
 Chuẩn mực về sản lượng: Chuẩn mực về sản lượng theo kế hoạch định sẵn cũng là
một lực cản đối với sự thay đổi. Tuy nhiên, nền kinh tế ngày nay luôn biến động.
Nếu các nhà hoạch định và điều hành “nhạy cảm” với sự biến động của thị trường
sẽ quan niệm thay đổi kế hoạch cho phù hợp là điều cần thiết.

 Sự quen thuộc với môi trường hiện tại: Con người có thói quen ít thích thay đổi,
thơng qua cơng việc, mỗi người gắn bó với những cá nhân nhất định và họ muốn
duy trì mối quan hệ gắn bó đó. Khi thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi của tổ chức,
làm xáo trộn cơ cấu tổ chức cũ và vì thế sẽ phá vỡ quan hệ truyền thống.
 Cần phải học những kỹ năng mới: Thứ nhất, người lao động được đào tạo và có
thói quen điều khiển máy móc thiết bị theo một quy chuẩn đã có sẵn mà họ đã
được đào tạo. Điều này vừa làm dễ dàng công việc của họ và vừa tạo ra sức ỳ đối
với mọi sự “làm khác đi” nên tạo ra áp lực cản trở sự thay đổi. Hơn nữa, thay đổi
sẽ dẫn đến đòi hỏi thay đổi về quy trình và kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong nhiều
trường hợp dẫn đến đòi hỏi người trong cuộc phải học tập kỹ năng mới. Việc này
gây ra chi phí cơ hội đối với họ và vì thế tạo ra phản ứng chống lại sự thay đổi.
 Sự mất đi ảnh hưởng và giảm thu nhập.
 Tính ì.
18

TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206


Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

2.3.

Phân tích hiện trạng

2.3.1.

Mục đích

 Phát hiện nhu cầu thay đổi;
 Đánh giá tương quan giữa các lực lượng thúc đẩy và cản trở thay đổi.

2.3.2.

Nhiệm vụ

 Phát hiện và khẳng định nhu cầu thay đổi: nhu cầu phải mang tính thuyết phục;
 So sánh tương quan giữa các lực lượng thúc đẩy và cản trở để trả lời câu hỏi: Đối
tượng nào cần thay đổi? Đã đúng thời điểm thay đổi chưa? Hình thành bước đầu
giải pháp vượt qua cản trở và khuyến khích lực lượng thúc đẩy sự thay đổi.
2.3.3.

Yêu cầu

 Khách quan, toàn diện;
 Đầy đủ chứng cứ;
 Áp dụng các phương pháp thích hợp với từng đối tượng.
2.3.4.

Thời điểm và nơi tiến hành

 Phân tích hiện trạng được tiến hành ở thời điểm xuất hiện các hiện tượng khơng
bình thường, khi có các báo cáo bất thường hoặc khi xuất hiện các dấu hiệu khác
thường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp.
 Phân tích hiện trạng ở nơi chịu tác động của thay đổi.
2.3.5.

Nội dung phân tích

 Phân tích nhu cầu thay đổi: nhằm trả lời câu hỏi về tính cấp bách phải thay đổi. Có
những thay đổi rất cấp bách, có những thay đổi chỉ địi hỏi sửa chữa khơng q
lớn, và có những thay đổi chỉ những người tiên phong mới phát hiện ra.

 Phân tích từng áp lực thúc đẩy và cản trở: Phải lượng hóa từng lực đẩy cũng như
lực cản ở thời điểm phân tích cũng như dự kiến tương lai gần. Sau đó tổng hợp lại,
đánh giá chung về lực đẩy và lực cản.
 Kết luận liệu có cần thay đổi hay không, mức độ thay đổi, cường độ và xu hướng
diễn biến của các lực lượng cản trở và thúc đẩy, từ đó xác định thời điểm tiến hành
thay đổi.
2.4.

Lập kế hoạch thay đổi

2.4.1.

Căn cứ

Hoạch định sự thay đổi dựa trên cơ sở:
 Hiện trạng đối tượng cần thay đổi và nhu cầu thay đổi;
 Kết quả phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi.
2.4.2.

Nội dung

 Xác định mục tiêu thay đổi: Phải xác định chính xác và rõ ràng thay đổi nhằm đạt
được các mục tiêu cụ thể nào? Đây là kim chỉ nam thống nhất mọi hoạt động của
các bộ phận và cá nhân có liên quan.
TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206

19


Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

 Xác định đối tượng thay đổi: Trả lời chính xác câu hỏi thay đổi sẽ diễn ra ở phạm
vi nào? Thay đổi toàn doanh nghiệp hay chỉ thay đổi ở bộ phận cụ thể nào của
doanh nghiệp?
 Xác định người điều hành, người thực hiện và người liên quan đến sự thay đổi:
Việc xác định chính xác các đối tượng này là điều kiện để thay đổi thành cơng.
Khó nhất là xác định người điều hành.
 Xác định thời điểm tiến hành thay đổi: Doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: Bao giờ
thì tiến hành thay đổi?
 Xác định tính cơng khai của sự thay đổi: Phải xác định sẽ thông báo về sự thay đổi
với ai, vào lúc nào, bằng cách nào và tính chất của thơng báo (thơng báo để biết
hay có tính thuyết phục?). Có những thay đổi không nên công bố hoặc không công
bố với một số người nào đó để có thể kiểm soát và hạn chế những phản ứng đối
với sự thay đổi.
 Tiến độ thực hiện sự thay đổi: Điều này có thể căn cứ vào việc trả lời một số câu
hỏi cơ bản sau: Cần bao nhiêu thời gian lập kế hoạch cho sự thay đổi? Sự thay đổi
cần diễn biến nhanh hay chậm thì thuận lợi hơn? Dự trù bao nhiêu thời gian để tiếp
thu cái mới và sửa chữa sai sót (nếu có)? Có bao nhiêu thời gian để thay đổi trong
điều kiện nhu cầu khách hàng, cạnh tranh và những điều kiện mơi trường hiện có?
 Xác định các giải pháp cần thiết: thường gồm 3 nhóm: nhóm các giải pháp khuyến
khích lực lượng thúc đẩy, nhóm các giải pháp vượt qua lực cản đối với sự thay đổi,
và nhóm các giải pháp đảm bảo tiến trình thay đổi đi đến thành công.
2.4.3.

Yêu cầu đối với một kế hoạch thay đổi hiệu quả

 Đơn giản: Nếu biểu đồ hoạt động và các điểm mốc của bạn trông giống như một
lưới điện chằng chịt thì hãy suy nghĩ lại theo hướng đơn giản và ngắn gọn hơn.
 Được hình thành từ những nhân viên ở tất cả các cấp có ảnh hưởng: Với chủ
trương “cùng xác định vấn đề và nêu giải pháp”, cần lôi cuốn được mọi thành viên

từ mọi cấp tham gia xây dựng kế hoạch. Từ đó, họ sẽ nhiệt tình hơn trong việc hỗ
trợ sáng kiến hành động.
 Tính khả thi.
 Xác định được vai trò và trách nhiệm: Kế hoạch thay đổi nên trình bày chi tiết các
vai trị và trách nhiệm rõ ràng cho tất cả mọi người tham gia. Mỗi một kết quả đã
được lập kế hoạch nên là trách nhiệm của một hay nhiều cá nhân.
 Tính linh hoạt: Thơng thường, các chương trình thay đổi hiếm khi đi theo những
con đường hoặc lịch trình đã định. Nếu doanh nghiệp tự trói buộc mình vào những
lịch trình, mục tiêu, sự kiện khắt khe, cuối cùng sẽ nhận ra chính họ đang bị tách ra
khỏi thế giới đầy biến đổi xung quanh.
2.5.

Tổ chức thay đổi theo kế hoạch

2.5.1.

Triển khai kế hoạch thay đổi

 Truyền đạt thông tin về kế hoạch thay đổi: Những nội dung cơ bản của kế hoạch
thay đổi cần được thông tin sớm đến những người liên quan.
20

TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206


Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

 Chi tiết hóa các kế hoạch hành động: Mục tiêu chính của cơng việc này là xác định
và sắp xếp những hành động cụ thể cần phải tiến hành để q trình thay đổi có thể
diễn ra thành cơng.

 Phân cơng trách nhiệm: Thực hiện chương trình thay đổi là trách nhiệm của lãnh
đạo doanh nghiệp nhưng muốn cho chương trình thay đổi thành cơng cần phải có
sự ủng hộ, đóng góp của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
 Khuyến khích sự thay đổi: Vì trạng thái tương lai thường chứa đựng rủi ro, mạo
hiểm nên nó có thể ảnh hưởng một cách tiêu cực tới năng lực, tinh thần, khả năng
thích ứng của các thành viên. Do đó, để chương trình thay đổi thành cơng, các cấp
quản trị cần lơi kéo, khuyến khích mọi người tham gia vào q trình thay đổi.
 Thay đổi văn hóa: Văn hóa doanh nghiệp tác động qua lại với cơ cấu chính thức để
hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên doanh nghiệp
noi theo. Hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng khi thực hiện một
chương trình thay đổi.
2.5.2.

Củng cố sự thay đổi

 Giám sát tiến trình thay đổi: Trong quá trình thay đổi phải thường xuyên giám sát
và đánh giá chính xác tiến trình thay đổi, đo lường các kết quả đạt được và so sánh
những kết quả này với những mục tiêu đặt ra cho chương trình thay đổi theo thời
gian. Mặt khác, cũng cần đo lường phản ứng của các bên có liên quan đến sự thay
đổi. Việc giám sát thường xuyên sẽ dẫn đến những điều chỉnh, những thay đổi cần
thiết so với kế hoạch đặt ra.
 Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi: Phải luôn thúc đẩy q trình thay đổi đó bằng
cách củng cố điểm tựa cho nó, như cung cấp các nguồn lực cho sự thay đổi, tạo
nên hệ thống ủng hộ cho người khởi xướng, tạo lập khả năng và kỹ xảo mới,
khuyến khích những hành vi mới phù hợp với quá trình thay đổi.
 Xem xét lại các giả định.
 Đánh giá và phân tích: Doanh nghiệp cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc
thời gian quan trọng của cả quá trình.
 Duy trì sự thay đổi: Chương trình thay đổi sẽ đi đến đích nếu các nhà quản trị có tư
tưởng tránh tự mãn, thay đổi liên tục và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên.

2.5.3.

Các giải pháp đảm bảo thay đổi thành cơng

 Áp dụng mơ hình Lewin vào tổ chức: Thuyết này phân tích áp lực được rút ra từ
những quy luật vật lý về sự cân bằng lực: vị trí của một đối tượng và hướng vận
động của nó được xác định bởi các lực tác động lên nó.
 Một số phương pháp vượt qua những cản trở đối với sự thay đổi:
o Thông cảm và ủng hộ;
o Giáo dục và thông tin;
o Sử dụng quyền lực;
o Lơi cuốn sự tham gia và nhiệt tình của mỗi cá nhân;
o Sử dụng ảnh hưởng của nhóm cộng sự.
 Giải pháp động viên, thúc đẩy động cơ hành động.
 Giải pháp phát triển nhân viên.
TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206

21


Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

Tóm lược cuối bài
Trong bài này, sinh viên đã tìm hiểu những nội dung sau:
 Vì sao cần quản trị sự thay đổi?
 Nhận diện các nhân tố tác động đến thay đổi.
 Phân tích hiện trạng để chủ động lập kế hoạch thay đổi.
 Lập kế hoạch thay đổi.
 Tổ chức thay đổi theo kế hoạch.
Đây là những nội dung quan trọng giúp doanh nghiệp quản trị sự thay đổi để có thể chủ động

phát triển.

22

TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206


Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

Câu hỏi ôn tập
1. Bạn hãy chỉ ra các nguyên tắc thay đổi hiệu quả?
2. Bạn hãy cho biết những dấu hiệu chứng tỏ một doanh nghiệp cần thay đổi?
3. Chỉ ra và phân tích các nhân tố tạo áp lực thúc đẩy thay đổi?
4. Chỉ ra và phân tích các nhân tố tạo áp lực cản trở thay đổi?
5. Bạn hiểu việc phân tích hiện trạng cần được thực hiện như thế nào?
6. Trình bày kỹ năng lập kế hoạch thay đổi?
7. Hãy mơ tả quy trình thay đổi theo kế hoạch?

TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206

23