Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần giao nhận vận tải quốc tế lacco

1

TÓM LƯỢC
Từ khi Việt Nam gia nhập nền kinh tế thế giới một cách thực sự sâu rộng cùng với
đó là sự xuất hiện của hàng loạt các doanh nghiệp mới, cùng với việc mở rộng sản
xuất, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp hiện tại đã tạo nên một
thị trường cạnh tranh gay gắt. Đi cùng quá trình phát triển của nền kinh tế là sự phát
triển của ngành Logistics nói chung và cơng ty cổ phần giao nhận vận tải quốc tế
Lacco nói riêng. Nhà quản trị doanh nghiệp quyết định phương hướng hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp để doanh nghiệp ngày càng phát triển là việc làm hết sứcss
quan trọng. Muốn vậy, thì câu hỏi đặt lên hàng đầu cho các nhà quản trị là làm sao để
có đuợc những thơng tin hữu ích về mơi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoạt động, nhằm cung cấp kịp thời giúp các nhà quản trị ra quyết định đúng đắn để
đưa doanh nghiệp ngày càng đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh cao nhất.
Giải quyết vấn đề đó chỉ có một cách là thơng qua phân tích, nghiên cứu, đánh giá
mơi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên số liệu của kế tốn tài
chính và các số liệu thu thập được. Chỉ có thơng qua phân tích và đánh giá thì doanh
nghiệp mới khai thác hết những tiềm ẩn, khả năng tiềm tàng chưa được phát hiện. Qua
quá trình phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị đánh giá
đúng đắn về các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
để nắm bắt các xu thế biến động của thị trường và đồng thời có những điều chỉnh kịp
thời để hạn chế những rủi ro nhằm đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên.
Phân tích mơi trường kinh doanh ngày càng trở nên cần thiết và quan trọng hơn
bao giờ hết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Một thị trường
luôn chứa đựng những cạnh tranh khốc liệt và tiềm ẩn chính trong lịng nó nhiều rủi ro
bất trắc. Chính vì lẽ đó tác giả đã quyết định chọn đề tài “Phân tích mơi trường chiến
lược kinh doanh tại công ty cổ phần giao nhận vận tải quốc tế Lacco” làm đề tài
nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình


2

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp này trước tiên em xin gửi đến các quý thầy
cô trường Đại học Thương mại lời cảm ơn chân thành nhất. Đặc biệt, em xin gửi đến
thầy Phùng Mạnh Hùng – người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hồn thành chun
đề khóa luận tốt nghiệp này lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị cán bộ, nhân viên Công ty
cổ phần giao nhận vận tải quốc tế Lacco đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm
hiểu thực tiễn trong suốt q trình thực tập tại cơng ty. Cuối cùng em xin cảm ơn các
anh chị phòng kinh doanh của công ty đã giúp em cung cấp những số liệu thực tế để
em hoàn thành tốt bài khóa luận này.
Em cũng xin bày tỏ lời biết ơn đến ban lãnh đạo của trường Đại học Thương mại
và các thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tạo cho em cơ hội được thực tập tại
doanh nghiệp mà em yêu thích, được áp dụng thực tế những kiến thức mà các thầy cô
đã giảng dạy. Qua công việc thực tập này em học hỏi được nhiều điều hơn và bổ ích
hơn trong việc kinh doanh để giúp ích cho cơng việc sau này của bản thân.
Vì kiến thức bản thân cịn nhiều hạn chế, trong q trình thực tập, hồn thiện bài
khóa luận này em khơng tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến
đóng góp từ thầy cũng như q cơng ty.
Sinh viên
Hồng Thị Viên


3

MỤC LỤC


4

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: mơ hình nghiên cứu phân tích mơi trường chiến lược của doanh nghiệp
Hình 2.1: bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải Quốc tế
Lacco


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

TỪ VIẾT TẮT

TỪ ĐẦY ĐỦ

1

Lacco

Công ty cổ phần giao nhận vận tải quốc tế

2

GS.TS

Lacco
Phó giáo sư, Tiến sỹ

3

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

4

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

5

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

6

PCI

Chỉ số năng lực cạnh tranh

7

VND

Việt Nam Đồng

8

KBT

Khu biệt thự

9

KHCN

Khoa học công nghệ

10

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

11

EU

12

CPTPP

Liên minh Châu Âu
Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên
Thái Bình Dương
Hoạt động đầu tư nước ngồi

13

FDI

14

GTVT

Giao thơng vận tải

15

HKVN

Hàng khơng Việt Nam


6

PHẦN MỎ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệu quả thì việc phân tích mơi trường kinh
doanh của doanh nghiệp là khơng thể thiếu. Mơi trường mà doanh nghiệp đang hoạt
đơng có đặc điểm khách hàng như thế nào, có những đối thủ cạnh tranh nào, những
phong tục tập quán của thị trường đó ra sao, những cơ hội cũng như thử thách mà nền
chính trị ở khu vực thị trường đó đem lại cho doanh nghiệp… Khi doanh nghiệp đã tìm
hiểu đánh giá và hiểu biết đầy đủ về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ
giúp cho doanh nghiệp có định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình
thực tế của mình. Phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh mang lại cho cơng ty có

một cái nhìn tổng quát hơn, khách quan hơn về mọi mặt và từ những kết quả của q
trình phân tích sẽ giúp cho công ty đưa ra được những chiến lược kinh doanh tốt hơn,
Cơng ty có thể hoạch định được chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện tại
của công ty. Nghiên cứu môi trường chiến lược của doanh nghiệp là một khâu rất quan
trọng đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong môi trường quốc tế. Vì vậy các
doanh nghiệp khơng thể lơ là trong cơng tác phân tích và đánh giá mơi trường kinh
doanh.
Tại cơng ty cổ phần giao nhận vận tải quốc tế Lacco trải qua hơn 12 năm hoạt
động công ty đã đặt được những thành công nhất định, chiếm lĩnh thị phần cao trong
lĩnh vực hoạt động xuất nhập khẩu nhờ có những chiến lược kinh doanh phù hợp với
môi trường kinh doanh trong nước cũng như quốc tế. Tuy nhiên, hoạt động quản trị
chiến lược nhất là hoạt động phân tích mơi trường vẫn cịn một số hạn chế như: chưa
nghiên cứu kỹ lưỡng môi trường kinh doanh khi công ty vận chuyển hàng hóa vào các
quốc gia khác hay là nhập hàng hóa từ các nước khác trên thế giới. Chưa thực sự chủ
động trong việc thực hiện giao nhận vận chuyển hàng hóa khi cịn phụ thuộc vào nhà
cung cấp như hãng Tàu và xe Container…
Qua quá trình thực tập tại công ty cổ phần giao nhận vận tải quốc tế Lacco tác giả
nhận thấy rằng công tác phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp chưa được
chặt chẽ. Tại cơng ty đã có bộ phận dự báo sự tác động của môi trường kinh doanh ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, công tác phân tích này
khơng được theo dõi cũng như phân tích thường xuyên và chưa sử dụng hợp lý và chặt
chẽ các công cụ đánh giá môi trường doanh nghiệp như công cụ đánh giá tổng hợp các


7

yếu tố mơi trường bên ngồi (EFAS) và mơ thức đánh giá tổng hợp các yếu tố môi
trường bên trong (IFAS). Do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài khóa luận tốt nghiệp
của mình là “Phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần giao
nhận vận tải quốc tế Lacco”.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong quá trình làm nghiên cứu về đề tài “Phân tích mơi trường chiến lược kinh
doanh của cơng ty cổ phần giao nhận vận tải quốc tế Lacco” tác giả đã tham khảo các
luận văn, tài liệu tham khảo có liên quan về quốc tế và trong nước.
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Giáo sư Liu Li ( 2008), Báo cáo phân tích mơi trường chiến lược của Vanke Group.
Bài báo cáo phân tích sự ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi đến doanh nghiệp
Vanke Group và phân tích các năng lực nội bộ trong doanh nghiệp, từ đó đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành .
Kim Nguyên Đạt Phu, Kim Tử Thận Trị (2011) trường Đại học Khoa học Chính trị
và Luật Trung Quốc. Bài phân tích môi trường môi trường kinh doanh bàn về các lý
luận những yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, khung đánh giá và các phương pháp nghiên cứu môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp.
Điêu Đức Cương (2018), Luận văn Thạc Sỹ “Nghiên cứu phân tích mơi trường
hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của China Unicom” trường Đại học Bưu
Chính Viễn Thông Bắc Kinh. Luận văn nghiên cứu và đánh giá môi trường vĩ mô và
môi trường ngành của doanh, từ đó đánh giá những bất ổn và biến động khó lường của
thị thường có ảnh hưởng nhiều đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó xây
dựng và thiết lập các chiến lược phát triển kinh doanh cho cơng ty China Unicom.
2.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
2.2.1. Các bài báo đăng tạp chí và hội thảo quốc gia/ quốc tế
Nguyễn Lê Hà Phương (2018), Phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường bên
trong của doanh nghiệp trên trang Tri thức cộng đồng.
Ths. Lê Thị Bích Ngọc (2016), Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi - Mơi
trường vĩ mơ của doanh nghiệp trên trang báo Quantri.vn.
2.2.2. Khóa luận của sinh viên


8

Lê Thị Thanh Thủy (2009), Luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng của các
yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hồn thiện quản trị cơng ty cổ phần xuất
nhập khẩu tạp phẩm” trường Đại học Thương Mại, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan
hướng dẫn.
Nguyễn Trang Nhung (2009), Luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng của các
yếu tố mơi trường kinh doanh đặc thù nhằm hồn thiện quản trị công ty cổ phần may
Bắc Giang” trường Đại học Thương Mại, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn.
Nguyễn Thi Toan (2012) Luận văn tốt nghiệp “Hồn thiện phân tích môi trường
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thương mại và xây dựng JSC Việt Nam”
khoa quản trị doanh nghiệp trường Đại học Thương mại năm Ths.Lưu Thị Thuỳ
Dương hướng dẫn.
Bùi Công Vương, (2012), Bài tiểu luận phân tích mơi trường kinh doanh của tổng
cơng ty du lịch Sài Gòn – TNHH một thành viên.
Như vậy, trên cơ sở kế thừa những thành cơng của các cơng trình nghiên cứu về
phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh, tác giả nghiên cứu đề tài “ phân tích mơi
trường chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Giao nhận Vận tải Quốc tế Lacco”
với mong muốn tiếp tục hoàn thiện những hạn chế mà các đề tài nghiên cứu trước đó
chưa làm được. Nội dung của đề tài “phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh tại
cơng ty cổ phần Giao nhận Vận tải Quốc tế Lacco” không trùng lặp với các cơng trình
nghiên cứu trước đó.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm giúp công
ty cổ phần giao nhận vận tải quốc tế Lacco có thể nhận dạng chính xác và đầy đủ các
yếu tố mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi có ảnh hưởng quan trọng và lâu
dài tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có các hành động cụ thể để củng
cố các yếu tố bên trong và khai thác yếu tố bên ngồi.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Trong q trình thực hiện đề tài, tác giả có 03 nhiệm vụ sau đây:

- Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận đầy đủ về môi trường chiến lược, cấu trúc môi
trường chiến lược, các cơng cụ phân tích mơi trường chiến lược và quy trình phân tích
mơi trường chiến lược.


9

- Hai là, thông qua các phương pháp nghiên cứu làm rõ thực trạng phân tích mơi
trường chiến lược của doanh nghiệp: thực trạng nhận dạng đặc điểm của đơn vị kinh
doanh chiến lược, thực trạng mục tiêu chiến lược, thực trạng phân tích mơi trường bên
ngồi/bên trong và thực trạng sử dụng các cơng cụ phân tích mơi trường.
- Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp khai thác tốt hơn các yếu tố
môi trường bên ngồi và bên trong, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố, điều kiện của môi trường bên trong
và môi trường bên ngồi có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những nội dung, lý thuyết và phương pháp phân tích mơi trường chiến lược kinh
doanh tại cơng ty cổ phần Giao nhận Vận tải Quốc tế Lacco.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về khơng gian: Phân tích mơi trường chiến lược ở cấp công ty tại công ty cổ phần
giao nhận vận tải quốc tế Lacco. Có trụ sở chính tại Tầng 5, tịa nhà cơng ty 29, Ngõ
73, Phường Khương Trung, Quận Thanh Xuân, Hà Nội, Việt Nam. Đối tượng khách
hàng mục tiêu mà tác giả nghiên cứu là các đại lý, doanh nghiệp có nhu cầu xuất và
nhập khẩu các sản phẩm từ các quốc gia trên thế giới.
- Về thời gian: Các thông tin, dữ liệu về công ty như: các số liệu thống kê về doanh
thu, chi phí, lợi nhuận… những hoạt động kinh doanh được thực hiện trong 03 năm
gần nhất từ 2017, 2018, 2019. Các giải pháp phân tích mơi trường kinh doanh có hiệu
lực triển khai đến 2025 và tầm nhìn đến 2025

- Về nội dung: Đề tài tập chung về việc phân tích các yếu tố mơi trường bên trong
và các yếu tố mơi trường bên ngồi để từ đó thiết lập và định hướng chiến lược kinh
doanh tại công ty cổ phần giao nhận vận tải quốc tế Lacco.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài nghiên cứu “Phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần Giao nhận vận tải Quốc tế Lacco” sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu định tính
và định lượng dựa trên 2 nguồn dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Trong đó:


10

- Nguồn thông tin thứ cấp được lấy từ Cổng thông tin điện tử Tổng cục thống kê,
Website công ty cổ phẩn Giao nhận Vận tải Quốc tế Lacco, các tài liệu chính thống
như: sách, báo, luận văn và các bản tin báo cáo tài chính…
- Nguồn thơng tin sơ cấp: dựa trên kết quả điều tra, khảo sát. Đối tượng được
nghiên cứu chủ yếu là các thành viên trong bộ phận dự án chiến lược của công ty.
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
Đối với các dữ liệu thứ cấp, sử dụng phương pháp so sánh đối chiếu số liệu.
Thứ nhất so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giữa kỳ thực hiện với
kỳ kế hoạch, so sánh giữa các năm với nhau.
Thứ hai trên cơ sở so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu tiến hành đánh giá các mặt mạnh,
yếu, hiệu quả và không hiệu quả để tìm ra biện pháp hồn thiện nâng cao hiệu quả
6. kết cấu đề tài
Nhằm hiện thực hóa mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra, ngoài phần mở đầu,
kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài nghiên cứu “Phân tích mơi
trường chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Giao nhận vận tải quốc tế Lacco”
gồm 3 chương chính sau:
Chương 1. Một số lý luận cơ bản về phân tích mơi trường chiến lược kinh
doanh

Chương 2. Phân tích và đánh giá thực trạng về môi trường chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần Giao nhận vận tải quốc tế Lacco.
Chương 3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị để để hồn thiện nâng cao việc
phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Giao nhận vận
tải quốc tế Lacco.


11

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm mơi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh là một tập hợp phức và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều
kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trên thị trường (Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS
Nguyễn Hồng Việt, 2015).
Mơi trường bên ngồi của một doanh nghiệp được xác định bởi một tập hợp các
lực lượng, yếu tố tác động qua lại lẫn nhau. Những lực lượng bên ngồi này bao gồm
tất cả những nhóm đối tượng có liên quan đến doanh nghiệp, những xu thế kinh tế,
những sự kiện không thể lường trước được hay những cuộc khủng hoảng kinh tế chính trị… nhận dạng mơi trường là bước đầu tiên trong nhận dạng và đánh giá những
thời cơ và đe dọa. Trong giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, nhà quản
trị cần phải nhận dạng được những sự kiện và xu thế chung có ảnh hưởng quyết định
và trong dài dài hạn đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố (bên
ngoài và bên trong) vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp
và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát
từ quan niệm này, có thể coi mơi trường kinh doanh là giới hạn
khơng gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

Sự tồn tại và phát triển của bất kì doanh nghiệp nào dù qui mô như
thế nào hoặc kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau đi chăng nữa
bao giờ cũng là q trình vận động khơng ngừng trong một môi
trường kinh doanh đầy biến động.
Với sự tác động của mơi trường kinh doanh sẽ hoặc là tích cực
theo nghĩa tạo cơ hội hoặc tiêu cực với nghĩa ngược lại là tiêu cực
cho kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, đòi hỏi nhà quản trị phải


12

luôn luôn theo dõi, nghiên cứu môi trường kinh doanh ở mọi cấp độ.
(Theo GS.TS Nguyễn Thành Độ, năm 2012).
1.1.1.2. Khái niệm điểm mạnh và điểm yếu
Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là những hoạt động có kiểm sốt được trong
nội bộ doanh nghiệp (Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hồng
Việt, 2015). Đó là những lĩnh vực trong nội bộ doanh nghiệp được thực hiện tốt (điểm
mạnh) hoặc yếu kém (điểm yếu). Quá trình xác định và đánh giá các ưu khuyết điểm
trong các lĩnh vực chức năng của một doanh nghiệp là hoạt động quản trị chiến lược
cần thiết. Các doanh nghiệp cần nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những thế
mạnh và cải thiện những điểm yếu của mình. Điểm mạnh chính là những lợi thế riêng
có của một doanh nghiệp đây là những đặc điểm nổi trội độc đáo mà doanh nghiệp
đang sở hữu so với đối thủ cạnh tranh, các yếu tố này có thể kể đến như: nguồn lực, tài
sản, con người, Marketing, cơng nghệ… Điểm yếu chính là những vấn đề đang tồn tại
bên trong tổ chức mà chúng cản trở doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1.1.3. Khái niệm cơ hội và thách thức kinh doanh
Cơ hội và thách thức là nằm ngồi tầm kiểm sốt của doanh nghiệp đơn lẻ nên
được gọi là những tác nhân mơi trường bên ngồi. Những tác nhân từ mơi trường bên
ngoài được gọi là cơ hội cho doanh nghiệp như: sự phát triển, nở rộ của thị trường, đối
thủ cạnh tranh yếu, kém phát triển, xu hướng công nghệ thay đổi, xu hướng toàn cầu,

thời tiết thuận lợi, các chính sách của nhà nước… Những yếu tố bên ngồi đang gây
khó khăn cho hoạt động doanh nghiệp đó là các nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối
mặt trong tương lai như: lạm phát, suy thối kinh tế, chính trị bất ổn định, môi trường
nhiều thiên tai, đối thủ vươn lên mạnh mẽ…
1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan
1.1.2.1. Lý thuyết về Quản trị chiến lược
Để đạt được thành công, doanh nghiệp phải đem lại giá trị cho người tiêu dùng –
một giá trị toàn diện cho khách hàng. Giá trị biểu hiện sự nhận thức của khách hàng về
cái nhận được, ở bất cứ giá nào, với những đặc tính nào mà đáp ứng được nhu cầu của
họ. Quản trị chiến lược chính là q trình mà qua đó doanh nghiệp xác định giá trị cần
và cách làm tăng giá trị đó. Đó là cách thức để đảm bảo các doanh nghiệp có thể đáp
ứng với vơ số những nhu cầu bên trong và bên ngoài đặt ra cho họ.


13

Quản trị chiến lược chính là một tập hợp các quyết định và hành động được thể
hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được
thiết kế nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp (F. David, 2008). Từ
định nghĩa này có thể thấy: Hoạch định – Thực thi – Đánh giá là ba hoạt động cơ bản
của quá trình quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập
nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/ thách thức,
điểm mạnh/ điểm yếu bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn
và lựa chọn các chiến lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải
quyết theo một cách thức hợp lý. (Theo M. Porter, 1987). Thực thi chiến lược là việc
thực hiện hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định chiến lược bằng các hành
động cụ thể (Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt,
2015). Đánh giá chiến lược là giai đoạn chiến lược cuối cùng của quá trình quản trị
chiến lược, bao gồm 3 hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến
lược hiện tại, đo lường thành tích, và thực hiện các hoạt động điều chỉnh (Theo

PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, 2015).
1.1.2.2. Các cơng cụ hỗ trợ phân tích mơi trường chiến lược
A. Mục tiêu và nội dung các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố
môi trường bên ngồi (EFAS)
 Mục tiêu của mơ thức EFAS

Mơ thức EFAS cho phép nhận dạng mức độ tác động của các cơ hội và đe doạ chủ
yếu từ môi trường bên ngồi đến doanh nghiệp, từ đó đánh giá khả năng phản ứng của
doanh nghiệp đối với các nhân tố mơi trường bên ngồi của nó. Trên cơ sở tổng số
điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng (phản ứng) của công ty đối với
các nhân tố bên ngoài như thế nào. Số điểm này sẽ được dựng để so sánh công ty với
các đối thủ khác trong cùng ngành kinh doanh.
Bảng 1.1. Cấu trúc mô thức EFAS


14

 Các bước xây dựng mô thức EFAS

Bước 1: xác định và lập danh mục từ 10-20 nhân tố (cơ hội và đe dọa) có vai trị
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ thời gian) của từng nhân tố đến vị
thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức độ thích hợp có thể xác định bằng cách
so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành
công. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này =1.
Bước 3: đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ vào
thách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân
tố này. Như vậy, xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp
loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt của từng ngành.

Bước 4: nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm
quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng
số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến
1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
B. Mục tiêu và nội dung các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố
môi trường bên trong (IFAS)
 Mục tiêu của mô thức IFAS


15

Để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận
kinh doanh chức năng trong cơng ty. Chúng ta có thể dùng mơ thức phân tích mơi
trường ben trong (IFAS). Xây dựng mơ thức này cũng sẽ cung cấp cơ sở để xác định
và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.


16

Bảng 1.2. Cấu trúc mô thức IFAS

 Các bước xây dựng mô thức IFAS

Bước 1. Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại 0.00 (không quan trọng) đến
1.0 (quan trong nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng ấn định cho từng yếu tố cho
thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành cơng của doanh nghiệp.
Khơng kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố có ảnh hưởng
càng lớn đến hoạt động của doang nghiệp thì độ quan trọng của nó càng cao.

Bước 3. Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc
điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ
vào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào đặc điểm
của ngành hàng.
Bước 4. Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định tầm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5. Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng điểm
quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0 (kém)
và 2.5 là giá trị trung bình.


17

1.2. Phân định nội dung nghiên cứu phân tích mơi trường chiến lược tại
doanh nghiệp
1.2.1. Mơ hình nghiên cứu đề tài
Nhận dạng các đặc điểm của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Nhận dạng thị trường mục tiêu và mục tiêu chiến lược kinh doanh

Phân tích mơi trường bên ngồi

Phân tích mơi trường bên trong

Hình 1.1: mơ hình nghiên cứu phân tích mơi trường chiến lược của doanh nghiệp
(Nguồn: tác giả)
1.2.2. Nội dung nghiên cứu phân tích mơi trường chiến lược tại doanh nghiệp
1.2.2.1. Nhận dạng đặc điểm của đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh doanh riêng biệt hoặc trên một
tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các

thành phần còn lại của doanh nghiệp. Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một
thị trường xác định. Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm về hoạch định chiến lược và
kết quả lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết mọi nguồn lực tác động đến lợi
nhuận. Có thể phân loại SBU theo các tiêu chí: Các sản phẩm, dịch vụ có sự khác biệt
hóa về cơng nghệ, các sản phẩm, dịch vụ có thể khác biệt hóa về cơng dụng, các sản
phẩm, dịch vụ có thể khác biệt hóa theo vị thế theo giá trị của ngành, theo phân loại
khách hàng, theo phân đoạn thị trường.
1.2.2.2. Nhận dạng thị trường mục tiêu và mục tiêu chiến lược
A. Nhận dạng thị trường mục tiêu


18

Với tình hình kinh tế hiện nay, xác định thị trường mục tiêu trở nên quan trọng hơn
bao giờ hết, chúng ta không thể vận hành một doanh nghiệp hướng tới mọi phân khúc
thị trường. Do đó, các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ cạnh tranh
hiệu quả khi nhắm tới các thị trường ngách. Xác định thị trường mục tiêu không hướng
tới việc loại trừ những ai khơng phù hợp với các tiêu chí mà doanh nghiệp đặt ra, thay
vào đó nó cho phép doanh nghiệp thực hiệu marketing hiệu quả bằng cách tập trung
ngân sách vào việc tiếp cận những phân khúc thị trường dễ dàng mua sản phẩm của
doanh nghiệp hơn các phân khúc thị trường khác. Bằng cách đó doanh nghiệp có thể
tiếp kiệm ngân sách và tiếp cận khách hàng tiềm năng hiệu quả.
Thị trường mục tiêu là những nhóm khách hàng có nhu cầu và ước muốn, đặc điểm
và hành vi tiêu dùng có thể được thỏa mãn bằng hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp
có thể đáp ứng được. Đồng thời, tạo ra ưu thế nhất định so với đối thủ cạnh tranh, đặt
được những mục tiêu chiến lược nhất định. Doanh nghiệp có thể nhận dạng được thị
trường mục tiêu của mình qua các phân khúc thị trường như: địa lý, kinh tế xã hội và
nhân khẩu học, hành vi mua của người tiêu dùng…
B. Nhận dạng mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh được hiểu là: “những trạng thái, những cột mốc, những tiêu

thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm
bảo sự thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp (Theo PGS.TS
Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, 2015). Căn cứ vào thời gian thực
hiện, có thể chia mục tiêu chiến lược thành 2 loại: Mục tiêu dài hạn hay mục tiêu chiến
lược là những mục tiêu có thời gian thực hiện lớn hơn hoặc bằng 3 năm, nó có ý nghĩa
lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp, bởi chúng chỉ ra phương hướng, hỗ trợ
cho việc đánh giá, chỉ ra những ưu tiên cần thiết, cho phép có sự phối hợp và là cơ sở
cho những kế hoạch tốt. Những mục tiêu cần phải ở tầm cao, có thể đo lường được,
nhất quán, hợp lý, rõ ràng. Trong những doanh nghiệp lớn, những mục tiêu dài hạn cần
được lập cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận. Mục tiêu thường niên hay mục
tiêu ngắn hạn là những mục tiêu có thời gian thực hiện nhỏ hơn hoặc bằng 01 năm.
Mục tiêu ngắn hạn là nền tảng để hồn thành các mục tiêu chiến lược.
1.2.2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi
A. Phân tích mơi trường vĩ mơ
 Các lực lượng kinh tế


19

Các nhân tố kinh tế ln có sự ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp tới sự phát triển
của các ngành kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Các
yếu tố kinh tế cơ bản mà doanh nghiệp thường quan tâm đến là: tốc độ tăng trưởng nền
kinh tế, tỷ giá hối đoái, lạm phát,…Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện quy mô và sự
tăng trưởng về quy mô của một nền kinh tế thông qua các chỉ số GDP, GNP, PCI…
Một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ có sức hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư
trong và ngoài nước vào các ngành kinh doanh. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút hoặc
suy thoái cũng sẽ dẫn đến tình trạng khó khăn của các ngành kinh doanh. Lãi suất là
một trong những đòn bẩy quan trọng của nền kinh tế thị trường. Khi lãi suất tăng, cầu
về sản phẩm có khả năng giảm xuống do chi phí tăng lên, doanh nghiệp có xu hướng
thu hẹp quy mơ sản xuất và ngược lại. Tỷ giá hối đối được tính bằng tỷ giá giữa đồng

nội tệ và đồng ngoại tệ. Tỷ giá hối đoán ảnh hưởng trực tiếp đên các doanh nghiệp nói
chung và các doanh nghiệp hoạt động trong ngành xuất nhập khẩu nói riêng.
 Các lực lượng chính trị và pháp luật

Chính trị - luật pháp có ảnh hưởng khá rõ nét tới khả năng phát triển của nền kinh
tế cũng như các doanh nghiệp trong quốc gia đó. Chính trị có thể tạo ra cơ hội hoặc
thách thức cho các doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Có thể xem xét tới các
yếu tố như: Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút các nhà đầu tư
vào trong các ngành kinh tế. Vai trị và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế
đóng vai trị quyết định tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia. Với định
hướng hội nhập kinh tế thế giới và phát triển nền kinh tế hướng ra xuất khẩu, nhiều
quốc gia đã ban hành các chính sách hỗ trợ tạo điều kiện cho nhiều ngành sản xuất
trong nước phát triển và xuất khẩu, mở rộng thương mại quốc tế. Hệ thống luật và hệ
thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của quốc gia. Mức độ hoàn thiện, chặt chẽ của
hành lang pháp lý này có thể tạo nên nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp
trên thị trường. Các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các quan điểm, chủ chương và
các chính sách pháp luật mới của nhà nước và các ảnh hưởng của chính sách này đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình.
 Các lực lượng văn hóa – xã hội

Mơi trường văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố liên quan đến thái độ xã hội và các
giá trị văn hóa của quốc gia. Do đó, trong dài hạn, đây lại là các yếu tố dẫn dắt các
thay đổi của mơi trường chính trị - pháp luật và công nghệ. Dân số ở các nước phát


20

triển ngày một già đi, tỷ lệ sinh sản ở những nước này ngày càng giảm. Điều này tác
động đến hệ thống y tế, chính sách nhà ở cho người cao tuổi và thị trường lao động, sự
biến chuyển của công ty này là mối đe dọa cho một số công ty nhưng cũng là cơ hội

lớn các công ty khác. Tại nhiều quốc gia, các yếu tố nhân khẩu học, dân số và tỷ lệ
phát triển, cơ cấu lứa tuổi đôi khi lại là một trong những tác nhân tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho các quốc gia đó.
 Các lực lượng công nghệ

Trong những thập kỷ qua, sự phát triển về khoa học công nghệ đã làm biến đổi
nhiều xu hướng vận động của nền kinh tế. Nhiều lĩnh vực kinh doanh bị chao đảo,
thậm chí biến mất nhưng cũng đồng thời làm xuất hiện và hoàn thiện hơn một số lĩnh
vực kinh doanh mới. Sự thay đổi về công nghệ sẽ gây ảnh hưởng lớn tới chu kỳ sống
của một sản phẩm hay dịch vụ, kéo theo sự thay đổi trong chu kỳ chiến lược kinh
doanhh của các doanh nghiệp. Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa và cơ hội. Công
nghệ là mối đe dọa khi làm suy yếu công việc kinh doanh hiện tại. Mặt khác, cơng
nghệ cũng có thể đem lại những cơ hội đầy thuyết phục cho các cơng ty thương mại
hóa cơng nghệ theo cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng.
B. Phân tích mơi trường ngành kinh doanh
 Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng là tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm của doanh nghiệp đang kinh
doanh. Bất cứ một doanh nghiệp nào khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất, vì vậy
khách hàng quyết định tới sự sống cịn của một doanh nghiệp. Quyết định của khách
hàng đối với doanh nghiệp thể hiện trên các mặt sau: Khách hàng lựa chọn quyết định
sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ phải bán theo giá nào. Thực tế, doanh nghiệp
chỉ có thể bán với giá mà đại bộ phận người tiêu dùng chấp nhận, tức giá cạnh tranh
trên thị trường. Khách hàng quyết định doanh nghiệp nên bán sản phẩm loại nào, chất
lượng ra sao. Phương thức bán hàng và phương thức phục vụ khách hàng là do khách
hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường, người mua sẽ lựa chọn theo ý thích của
mình và đồng thời giúp doanh nghiệp điều chỉnh phương thức phục vụ. Tính chất
quyết định của khách hàng làm chuyển biến thị trường từ thụ trường người bán sang
thị trường người mua sự ủng hộ, khách hàng đương nhiên được coi như “thượng đế”.
Như vậy, quyền lực tập trung trong tay khách hàng và khách hàng là người tác động

trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.


21
 Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cuộc đối đầu của các đối thủ cạnh tranh đang tham gia thị thị trường mang đặc
tính lệ thuộc lẫn nhau. Đặt ra vấn đề cạnh tranh trong ngành đồng nghĩa với việc
nghiên cứu và đánh giá các nhân tố cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành
đó. Các yếu tố này bao gồm: Số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh cho chúng ta
những thông tin đầu tiên về bản chất cảu cấu trúc cạnh tranh trong ngành. Tăng trưởng
của ngành một thị trường đang tăng trưởng mạnh cho phép số lượng lớn các công ty
thu được lợi nhuận, ngược lại tốc độ tăng trưởng chậm sẽ tạo ra áp lực lớn cho mọi
công ty trong ngành về việc phân chia thị trường và đặc biệt dẫn đến cạnh tranh về giá.
Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh sự đa dạng được thể hiện bởi chiến lược nguồn
gốc công nghệ hoặc lĩnh vực kinh doanh, quy mơ và vị trí… Đặc điểm của sản phẩm
dịch vụ sự thiếu vắng của các yếu tố để khác biệt hóa sản phẩm sẽ khiến cho các đối
thủ cạnh tranh phải tập trung kiểm soát chặt chẽ cấu trúc chi phí và áp lực cạnh tranh
căng thẳng về giá sẽ nảy sinh. Khối lượng chi phí cố định và lưu kho chi phí cố định
cao tạo ra những áp lực lớn đối với tất cả các công ty, buộc phải tăng công suất tối đa
và dẫn đến tình trạng giảm giá ồ ạt khi cơng ty tăng năng suất đến mức dư thừa. Rào
cản rút lui khỏi ngành là các rào cản bắt buộc các công ty ở lại cạnh tranh trong ngành
đang hoạt động mặc dù đầu tư khơng đem lại hiệu quả và có thể thua lỗ, nguồn gốc
của các rào cản rút lui bao gồm: sự chun mơn hóa cao các tài sản cơng ty, chi phí cố
định để rút lui lớn…
 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Đe dọa của nhóm lực lượng này xuất phát từ ảnh hưởng của chúng đến việc tăng
(giảm) giá thành và do nó giảm (tăng) khối lượng hàng hóa, dịch vụ được cung ứng.
Sự chuyên biệt hóa sản phẩm, dịch vụ nhấn mạnh đến khả năng thay thế một sản phẩm

bằng một sản phẩm khác càng khó thì quyền lực nhà cung ứng càng lớn. Chi phí
chuyển đổi nhà cung ứng mức chi tiêu này càng cao thì khách hàng càng trung thành
với nhà cung ứng hiện tại và quyền lực tương ứng của nhà cung ứng càng lớn. Khả
năng tích hợp về phía sau (phía trước) với chi phí hợp lý sẽ cho phép các nhà cung
ứng tăng cường quyền lực thương lượng của mình đối với khách hàng và ngược lại.
 Đe dọa từ các gia nhập mới


22

Thông thường các doanh nghiệp cũ chiếm ưu thế hơn các đối thủ mới nhập cuộc vì
có mối quan hệ bạn hàng cũ. Tuy nhiên khi các đối thủ mới nhập cuộc có cơng nghệ
tiên tiến hơn có chính sách khách hàng ưu việt hơn thì doanh nghiệp phải có những
biện pháp mang tính mưu kế như: Dùng phương pháp gián điệp. Liên kết các đối thủ
cạnh tranh để bả.
Đe dọa gia nhập mới đến từ công ty đã và đang có chiến lược gia nhập vào một
ngành kinh doanh mới. Tác động tức thì của gia nhập này là làm giảm thị phần của các
công ty hiện tại trong ngành và do đó tăng cường độ cạnh tranh trong ngành, cịn trong
dài hạn, các cơng ty tiềm năng gia nhập thành cơng có thể đe dọa tới vị thế hiện tại của
các công ty trong ngành. Một công ty có khả năng trở thành mối đe dọa gia nhập mới
khi mà cơng ty tìm thấy trong ngành những lợi ích, đặc biệt trong những trường hợp
sau:
- Ngành dự định gia nhập có thể dễ dàng sát nhập và tập hợp các lĩnh vực kinh
doanh hiện tại của công ty.
- Ngành dự định gia nhập hứa hẹn các triển vọng tăng trưởng và lợi nhuận bền
vững
- Ngành dự định gia nhập khơng có nhiều những rào cản đáng kể.
Đe dọa gia nhập mới phụ thuộc chủ yếu vào các rào cản gia nhập và phản ứng của
các công ty đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Các rào cản gây khó khăn cho các
doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành, các rào cản này có thể là: tính kinh tế theo

quy mơ, tính khác biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí chuyển đổi,
gia nhập các hệ thống phân phối…
 Đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế đến từ ngành khác

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm đáp ứng cùng chức năng như các sản phẩm
của ngành. Tàu hỏa là sự thay thế của máy bay, phim ảnh là sự thay thế cho sân khấu.
Các nhà chiến lược thường tập trung sự chú ý cho các đối thủ trực tiếp mà không để
mắt đến các sản phẩm thay thế này. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế thể hiện qua chất
lượng và giá cả tốt hơn sẽ khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm thay thế từ
đó làm giảm lợi nhuận tiềm năng của một ngành. Cần phải xem xét các sản phẩm thay
thế, phân tích xu hướng thay thế, thay thế thông thường hay thay thế hồn tồn. Phải
phân tích mối quan hệ cung cầu, giá cả của các sản phẩm thay thế. Ví dụ: khi điện tăng


23

giá thì nhiều người sẽ chuyển sang dùng than, ga.. Nếu đe dọa thay thế càng lớn thì
ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn. Do vậy một số câu hỏi cần phải trả lời để
đánh giá tác động của đe dọa này là: Sản phẩm thay thế có khả năng đe dọa đến các
sản phẩm hiện có trong ngành bằng cách cải thiện mối quan hệ giữa giá thành / chất
lượng? Chi phí chuyển đổi của khách hàng khi lựa chọn các sản phẩm thay thế là bao
nhiêu? Các sản phẩm thay thế được một doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính để
đảm bảo việc thương mại hóa rộng rãi hay không? Cuối cùng, khả năng phản ứng của
các doanh nghiệp trong ngành như thế nào đối với mối đe dọa này?
1.2.2.4. Phân tích mơi trường bên trong
A. Phân tích các nguồn lực
 Nguồn nhân lực

- Phân tích nhà quản trị cao cấp
Đây là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trị lãnh đạo trong doanh nghiệp. Doanh

nghiệp thường có 3 cấp quản trị cơ bản: cấp cao, cấp giữa và cấp cơ sở. Mục đích của
việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng
nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác trong ngành, nhất là
các doanh nghiệp hàng đầu nhằm xác định vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp
mình và triển vọng trong tương lai. Đây cũng chính là cơ sở để chuẩn bị các chiến lược
nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp, cũng như
thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh doanh.
Khi phân tích các nhà quản trị các cấp, cần xem xét và đánh giá các khía cạnh cơ bản
sau: Các kỹ năng nhà quản trị các cấp cần có các kỹ năng cơ bản đó là kỹ năng chun
mơn, kỹ năng nhân sự hay còn gọi là kỹ năng làm việc nhóm và kỹ năng tư duy. Đạo
đức nghề nghiệp đạo đức nghề nghiệp được thể hiện qua các nội dung cơ bản bản như:
Động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực thẳng thắn trong giao tiếp, tận
tâm, có trách nhiệm trong mọi cơng việc và dám làm dám chịu trách nhiệm về những
hành vi mà mình đã thực hiện. Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các
chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp: Bên
cạnh việc đánh giá 2 tiêu chuẩn trên, cần phân tích những kết quả mà nhà quản trị các
cấp đạt được trong từng khoảng thời gian, đặc biệt là những thành tích nổi bật được
mọi người cơng nhận trong quá trình làm việc cũng những người khác. Trong quá trình


24

phân tích cần phải tơn trọng các ngun tắc: tính khoa học, tính cụ thể, tính độc lập và
tính khách quan....
- Phân tích người thừa hành (người lao động)
Phân tích người thừa hành căn cứ vào các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề
nghiệp và các kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các
nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch đã đề ra. Phân tích người thừa hành do
nhà quản trị trực tiếp thực hiện, mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề,
trình độ chun mơn để có cơ sở chuẩn bị các chiến lược về nhân sự chun mơn trong

các bộ phận. Trong đó, có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành thích
nghi với cơng việc được phân cơng. Cơng tác phân tích này được thực hiện từ khi
doang nghiệp bắt đầu có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên, người lao động cần đáp
ứng tiêu chí lựa chọn của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng, bố trí sắp xếp các
nhân sự đúng với năng lực của họ và giao mục tiêu nhiệm vụ phù hợp với khả năng
của nhân viên để họ có động lực làm việc, mục tiêu không được quá cao hay quá thấp.
Công tác đào tạo và phát triển người lao động phải được thực hiện và đánh giá thường
xun có như vậy thì doanh nghiệp mới có được một đội ngũ nhân sự chất lượng.
 Nguồn lực tài chính

Năng lực tài chính là khả năng đảm bảo nguồn lực tài chính cho hoạt động của
doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra (Phạm Thị Vân Anh, 2012).
Năng lực tài chính doanh nghiệp dựa trên hai góc độ: Năng lực tài chính tổng thể và
Năng lực tài chính cho sự tăng trưởng nói riêng. Cụ thể như sau: Năng lực tài chính
tổng thể là xem xét tồn bộ năng lực tài chính để thực hiện mục tiêu chung bao trùm là
tối đa hóa lợi ích hay tối đa hóa tài sản của chủ sở hữu của doanh nghiệp. Xem xét trên
góc độ này, năng lực tài chính của doanh nghiệp bao hàm hai bộ phận cấu thành: năng
lực tài chính chủ sở hữu doanh nghiệp và năng lực tài chính từ nợ vay. Năng lực tài
chính cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp bao gồm hai bộ phận cấu thành: năng lực
tài chính nội sinh và năng lực tài chính ngoại sinh. Năng lực tài chính nội sinh cho
tăng trưởng của doanh nghiệp là phần lợi nhuận để lại tái đầu tư. Đây chính là bộ phận
năng lực tài chính chủ sở hữu nội sinh. Năng lực tài chính ngoại sinh cho tăng trưởng
là nguồn lực tài chính mà doanh nghiệp có khả năng huy động từ bên ngồi doanh
nghiệp để đáp ứng nhu cầu vốn cho tăng trưởng. Như vậy có thể nói năng lực tài chính


25

của doanh nghiệp khơng chỉ là nguồn lực tài chính đảm bảo cho hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp mà còn là khả năng khai thác, quản lý và sử dụng các nguồn lực đó

phục vụ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh.
 Cơ sở hạ tầng

Cơ sở hạ tầng được hiểu là toàn bộ những điều kiện vật chất, kỹ thuật, cơ chế hoạt
động máy móc, dây chuyền sản xuất, phương tiện vận chuyển, kho bãi … phục vụ cho
hoạt động sản xuất và đời sống con người. Một cơ sở hạ tầng phù hợp sẽ tạo điều kiện
cho các tổ chức, doanh nghiệp đón nhận các cơng việc mới, đảm bảo việc ra quyết
định theo thời gian thực và kết hợp trơi chảy giữa các nhóm nghiệp vụ, từ đó thúc đẩy
đổi mới, sáng tạo tạo thành năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một cơ sở hạ tầng
phù hợp sẽ tạo điều kiện cho các tổ chức, doanh nghiệp đón nhận và vận hành các
cơng việc mới, đảm bảo việc ra quyết định theo thời gian thực và kết hợp trơi chảy
giữa các nhóm nghiệp vụ, từ đó thúc đẩy đổi mới, sáng tạo. Để tiến bộ và đổi mới
trong kỷ nguyên của Kinh doanh biết nhận thức, các doanh nghiệp cần có sự linh hoạt
sao cho có thể thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi kinh doanh trong thời đại mới.
Việc phát triển cơ sở hạ tầng cơng nghệ thơng tin giàu tính bảo mật sẽ là giải pháp ưu
việt giúp điều chỉnh được những thay đổi khơng thể đốn trước. Điều này có nghĩa rất
quan trọng trong nền kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay. Bởi lẽ, nếu hệ
thống không đáp ứng được khả năng này thì có thể dẫn tới việc khơng chỉ làm mất
doanh số kinh doanh, mà cịn bị tác động tiêu cực đến thương hiệu, hệ quả là mất
khách hàng vào tay các đối thủ khác.
B. Phân tích các năng lực
 Năng lực tổ chức quản lý

Khả năng tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp hiệu quả của các nhà quản trị trong
doanh nghiệp. Thực hiện các chức năng quản trị, quản lý nguồn nhân lực là việc đầu
tiên cần thực hiện. người lao động chính là tài sản đắt giá và mang tính sống cịn đối
với doanh nghiệp. Mỗi tổ chức cần phải quản lý được việc tuyển dụng, lựa chọn, đào
tạo, bổi dưỡng, phát triển và sự khen thưởng. Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho
doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có đầy đủ kỹ năng để thực hiện các hoạt động
tạo ra giá trị có hiệu quả và là một yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Ngoài việc quản lý nguồn nhân lực còn cần phải quản lý về nguồn lực vật chất